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도요타 이야기(This is TOYOTA)(양장본 HardCover)
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| 양장
ISBN-10 : 8935212660
ISBN-13 : 9788935212668
도요타 이야기(This is TOYOTA)(양장본 HardCover) [양장] 중고
저자 노지 츠네요시 | 역자 김정환 | 출판사 청림출판
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2019년 3월 15일 출간
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책 소개

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7년간의 밀착 취재, 일ㆍ미를 넘나드는 대장정, 약 70회에 걸친 생산현장 탐사
도요타 현장의 목소리를 최초로 집대성한 역작!
2008년 대량 리콜 사태로 기업 존폐 위기에서 2018년 사상 최대 실적을 올리기까지
지금, 도요타 레볼루션의 모든 것이 공개된다! 2008년, 도요타는 양적 성장에 집중하다 금융위기와 미국에서의 대량 리콜 사태로 기업 존폐 위기까지 내몰렸다. 그로부터 10년 후, 2018년 도요타는 사상 최대의 실적으로 세계 최강 기업이라는 사실을 온 세상에 알렸다. 전 세계적으로 경기 둔화가 뚜렷해지는 가운데 미국과 중국의 자동차 시장이 부진한 상황에서 이룬 눈부신 성과에 사람들은 놀라움을 금치 못했다. 도요타는 어떻게 위기를 극복하고 화려하게 부활했을까?

저자소개

저자 : 노지 츠네요시
논픽션 작가. 1957년에 도쿄에서 태어나 와세다대학 상학부를 졸업하고 출판사 근무 등을 거쳐 현직에 이르렀다. 인물 르포르타주, 비즈니스, 음식, 예술, 해외 문학 등 폭넓은 분야의 책을 집필했다. 저서로는 《기획서는 한 줄》, 《키안티 이야기》, 《서비스의 달인들》, 《비틀즈를 부른 사나이》, 《다카쿠라 겐 인터뷰》 등 다수가 있다. 또한 《TOKYO 올림픽 이야기》로 미즈노 스포츠 라이터상 우수상을 수상했다.

역자 : 김정환
건국대학교 토목공학과를 졸업하고 일본외국어전문학교 일한통번역과를 수료했다. 공대 출신의 번역가로서 공대의 특징인 논리성을 살리면서 번역에 필요한 문과의 감성을 접목하는 것이 목표다. 옮긴 책으로 《초고속 성장의 조건 PDCA》, 《손정의 열정을 현실로 만드는 힘》, 《손정의의 선택》, 《경영에 불가능은 없다》, 《페이스북 CEO 마크 주커버그의 초고속 업무술》 등이 있다.

목차

해제의 글_도요타의 모든 순간엔 혁신이 있다
프롤로그_변화의 시작을 찾아서

제1장 · 도요타의 탄생
제2장 · 전쟁의 한가운데서
제3장 · 폐허 속에서 다시 일어나다
제4장 · 개혁의 시작
제5장 · 도산 직전, 돌파구를 찾아라
제6장 · 현장에서 답을 찾다
제7장 · 간판방식이란 무엇인가
제8장 · 크라운 발매
제9장 · 일곱 가지 낭비를 없애기 위해
제10장 · 코롤라의 해
제11장 · 규제와 파동, 그리고 도요타의 성장
제12장 · 오해와 평가
제13장 · 미국에 진출하다
제14장 · 현지 생산
제15장 · 잃어버린 20년과 도요타의 약진
제16장 · 현장에서 답을 찾다
제17장 · 세계 최고의 자동차가 되기까지
제18장 · 자동차의 미래는 어떻게 될 것인가

에필로그 · 도요타의 정신
후기
취재 협력
참고문헌

책 속으로

생산성 향상을 체감하는 쪽은 개발자들이 아니다. 매일 현장에서 일하는 작업원들이다. 그렇다면 현장 사람들에게 물어보자. 나는 이렇게 결심했다. 오랫동안 현장에서 일해온 사람이 도요타 생산방식을 도입하기 전과 후를 비교했을 때 무엇이 달라졌는지 이야기해...

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생산성 향상을 체감하는 쪽은 개발자들이 아니다. 매일 현장에서 일하는 작업원들이다. 그렇다면 현장 사람들에게 물어보자. 나는 이렇게 결심했다. 오랫동안 현장에서 일해온 사람이 도요타 생산방식을 도입하기 전과 후를 비교했을 때 무엇이 달라졌는지 이야기해준다면 금상첨화이다. 그러면 도요타 생산방식의 의의를 알 수 있다._p. 24 <프롤로그_변화의 시작을 찾아서>

헨리 포드와 도요다 기이치로, 오노 다이이치의 발상에 차이를 만들어낸 것은 현장 경험의 유무였다. 포드는 어디까지나 경영자였다. 그러나 기이치로와 오노는 줄곧 현장에 있었다. 현장의 실정, 현장의 지혜를 바탕으로 도요타 생산방식을 궁리한 것이다. _pp. 167~168 <제4장 개혁의 시작>

일본 노동자들이 일하는 방식에는 낭비가 많다. 일본인은 근면하다는 말이 있지만, 효율적으로 일하고 있지는 못하다. 오노는 그런 일본인의 국민성에 도전했다. 도요타 생산방식을 현장에 뿌리내리게 하기 위해 그가 에너지를 쏟아부은 부분은 시스템 설명이 아니라 일하는 의식의 개혁이었다. 그는 “자네가 지금 하고 있는 일을 의심하게”라고 말하며 다녔다. “일본인이 일하는 방식에는 비효율적인 부분이 많다”라고도 공언했다. 그래서 겉치레를 좋아하는 언론 쪽 사람들에게 많은 공격을 받았다._p. 270 <제7장 간판 방식이란 무엇인가>

도요타 생산방식을 정착시키는 일이란 바로 이런 것이다. 안목 있는 전문가가 사람이 하기 힘들 것 같은 부분을 찾아내 그 자리에서 하나하나 해결한다. ‘가이젠의 방법과 본질’ 같은 매뉴얼을 만들어 배포하면 그만인 일이 아니다. 현장의 가이젠은 오노와 스즈무라가 조, 이케부치에게 전수했듯 사람이 사람에게 직접 가르쳐야 한다. 그런 다음 체계화를 궁리한다. 이렇게 해서 현장의 작은 기술이 회사 전체에 축적되고 계통화돼 교육된다. 도요타 생산방식의 전승이란 현장에서 시작돼 해결된 사례를 회사 전체에 전파해가는 것이다. _pp. 316 <제9장 일곱 가지 낭비를 없애기 위해>

도요타의 역사는 위기의 연속이었다. 자동차를 개발하기 위한 창업자의 고충, 전시의 통제경제에 대한 대처, 도산 위기, 노동쟁의 등 벼랑 끝 상황이 계속됐다. 그러나 그때마다 위기 이전보다 강한 근육을 키워서 성장했다. 배기가스, 유류파동 이후에도 역시 도요타는 성장했다. 위기가 도요타의 현장을 단련시켰다고도 할 수 있다. 좀 더 말하면 도요타를 성장시키고 싶다면 도요타를 찬미하기보다 큰 위기를 주는 편이 낫다.pp. 382 <제11장 규제와 파동, 그리고 도요타의 성장>

그때까지 해외와 일본 전문가 중에는 “도요타 생산방식은 일본 특유의 문화가 반영된 방식이기 때문에 쉽게 흉내 낼 수 없다”라는 의견을 내놓는 사람도 있었다. 그러나 도요타는 미국뿐 아니라 유럽, 아시아, 러시아, 아프리카 같은 곳에도 공장을 세우고, 도요타 생산방식을 이식하고 있다. 포드가 도입한 대량생산방식이 글로벌 스탠더드인 것과 마찬가지로, 도요타 생산방식도 누구나 활용 가능한 방식이다.pp. 450 <제14장 현지 생산>

도요타 생산방식의 목적은 일시적인 업무 개선이 아니다. ‘긴장한 라인’을 구축함으로써 생산성 향상을 끊임없이, 지속적으로 추구한다. 만약 사무 업무에 도요타 생산방식을 적용하려는 사람이 있다면 최초의 결과에 만족해서는 안 된다. 매일 자신이 일하는 방식을 점검하고 어제보다 오늘, 오늘보다 내일을 생각해야 한다. 가이젠을 계속해나가는 것은 평범한 사람에게 결코 간단한 일이 아니다.pp. 509 <제16장 현장에서 답을 찾다>

자동차란 무엇이냐고 물어보면 누구나 탈것이라고 대답할 것이다. 철, 고무, 유리로 이루어진 제품이라고 대답할 것이 틀림없다. 그러나 자동차는 단순한 탈것이 아니다. 그 증거로, 다른 탈것과는 전혀 다른 뭔가가 있다.
로켓, 비행기, 철도, 버스……. 이런 것들은 전부 타인이 정해놓은 경로를 따라 이동한다. 우리는 그것을 타는 것이 아니라 그것에 실려서 가는 것에 불과하다. 그러나 자동차는 자신이 좋아하는 곳으로 갈 수 있다. 길이 있으면 어디라도 갈 수 있다. 자유가 있다. 엄청난 자유가. _p. 547 <에필로그_도요타의 정신>

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출판사 서평

“4차 산업혁명 시대, 왜 여전히 도요타인가” 왜 도요타는 강한가? 도요타 자동차의 생산 현장을 지원하는 ‘저스트 인 타임’, ‘간판방식’, ‘가이젠’. 도요타의 생산방식의 탁월함을 이야기하는 데서 이 단어들을 분리할 수 없다. 하지만 이런 ‘방법론...

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“4차 산업혁명 시대, 왜 여전히 도요타인가”
왜 도요타는 강한가? 도요타 자동차의 생산 현장을 지원하는 ‘저스트 인 타임’, ‘간판방식’, ‘가이젠’. 도요타의 생산방식의 탁월함을 이야기하는 데서 이 단어들을 분리할 수 없다. 하지만 이런 ‘방법론’에만 눈을 빼앗겨서는 그 강함의 ‘본질’을 오인하게 된다. 사실 시대나 경쟁 환경이 어떠하든, 또한 생산현장과 그 작업원이 어느 나라에 속해 있든 도요타의 힘은 흔들리지 않았다. ‘저스트 인 타임’이나 ‘가이젠’이 세계에서 통용되고 있는 것은 ‘스스로 생각하고 움직이는’ 인간을 도요타가 키우고 있기 때문이다. 스스로 과제를 찾아내고, 생각하고, 그것을 극복하고, 오늘을 부정하고 더 나은 품질의 상품을 목표로 꾸준히 진화하고 있는 ‘현장’. 이런 사람들이 도요타 힘의 근간을 이루고 있다. 그리고 진화하는 현장을 길러내는 힘이야말로 도요타가 굴곡 많은 오랜 역사 속에서 뽑아낸 최강의 시스템이다.
7년간 도요타를 집중 연구하고 일본과 미국의 생산현장을 70회 넘게 탐사하며 도요타 현장의 목소리를 최초로 집대성한 노지 츠네요시는 《THIS IS TOYOTA 도요타 이야기》를 통해 “지금까지 세계에 진출한 메이드 인 저팬 제품은 많지만, 세계가 인정한 생산방식은 ‘도요타 생산방식’뿐”이라고 말하며, 도요타의 가장 큰 수출품은 자동차가 아니라 자동차를 만드는 ‘사람’, 그리고 ‘현장’이라고 주장한다. 저자는 도요타의 탄생부터 제2차 세계대전의 패전국으로서 승용차를 만들기까지의 험난한 과정을 한 편의 대하드라마를 연출하듯 그려냈다. 다년간의 탐사와 일본과 미국의 도요타 생산현장을 오가며 수많은 사람들을 취재하면서 그려낸 도요타의 혁신 과정에서 독자들은 그 동안 미처 몰랐던 도요타의 진정한 힘을 느낄 수 있을 것이다.

“스스로 생각하고 진화하는 사람, 그리고 현장이 만들어낸 신화”
패전국의 황무지에서 4차 산업혁명을 이끄는 최첨단 모빌리티를 만들어내기까지, 도요타 사사(社史)에 등장하는 수많은 경영진들은 위기를 경험하고, 이를 극복하기 위해 고민한 끝에 다음과 같은 것들을 배울 수 있었다.

‘처음부터 답을 줘서는 안 된다. 생각하게 만들어라. 생각하는 작업자를 만들어라’ (도요다 에이지)
‘잘못된 것은 작업자가 아니다. 일하는 방법을 가르쳐주지 않은 관리자이다.’(오노 다이이치)
‘도요타 생산방식이라고 하는 것은 생각하는 인간을 만드는 시스템이다.’ (미국 켄터키 공장 간부)

전 세계에서 가장 혁신적인 기업으로 꼽히는 도요타의 성장을 이룬 근간에는 바로 ‘스스로 생각하는 사람과, 이들의 협업을 통한 진화하는 현장’이라는 특유의 기업 문화가 있었다. 이 책은 전 세계적인 생산방식이 된 ‘도요타 생산방식’을 만든 핵심 인물들의 이야기와 이들의 고민을 생생하게 묘사하고 있다. 도요타 생산방식을 살펴보면 직종을 가리지 않고 활용할 수 있음을 깨닫게 된다. 실제로 도요타는 다양한 분야에서 이를 활용해 혁신을 이루고 있다. 도요타는 판매에도, 영업에도 이 생산방식을 적용해 최대의 효율을 올리고 있다. 그리고 이것이 바로 도요타 혁신의 기반이 되었다.
이 생산방식을 만들어온 도요타의 역대 간부들 및 사장들이 젊은 시절부터 겪어온 고난과 극복의 역사를 읽다 보면 자연스럽게 도요타 생산방식의 본질을 깨닫게 되고, 지금 우리 회사가, 그리고 자신이 어떤 상황에 놓여 있는지를 파악할 수 있게 될 것이다. 더 나아가 도요타의 방식을 우리 조직과 나에게 어떻게 적용해야 하는지를 고민하면서 마음가짐을 새롭게 할 수 있을 것이다.

위기, 또 위기! 도요타를 키운 것은 절대 안주하지 않는 위기의식
THIS IS TOYOTA!
도요타의 역사는 위기의 연속이었다. 도요타자동차는 탄생부터 모기업으로부터 아무런 지원을받지 못했고 외려 비웃음만 샀다. 게다가 일본 내 자동차의 대중화가 시작되기 전에 제2차 세계대전이 발발하고, 패전국으로서 수많은 제약 속에서 자신의 힘으로만 자동차 생산을 늘려가야 했다. 또한 노동쟁의가 발발해 생산 현장의 사람들과 극단적인 대립을 이루었다. 이 모든 것을 극복해내자 이번에는 미국 수출과 배기가스 규제, 4차 중동전쟁과 유류 파동으로 전세계 자동차 산업이 위기를 맞이하게 되었다. 이 위기 속에서도 도요타 생산방식이 소기의 성과를 거두자 수많은 사람들에게 오해와 질책을 받기도 했다. 일본의 ‘잃어버린 20년’ 위기를 극복하고 난 이후에는 9?11테러와 2008년 경제위기를 맞았고, 급기야 브레이크 파열로 미국에서 대규모 리콜 사태를 겪게 된다. 이런 상황에서 또 동일본대지진과 홍수로 생산현장이 침수되는 지경에 이르렀다. 그러나 그때마다 도요타는 위기 이전보다 강해졌다. 위기가 도요타의 현장을 단련시킨 것이다.
이 모든 위기를 이겨낸 데는 바로 도요타 생산방식이 있었다. 도요타 생산방식은 의식의 개혁이자, 기존의 업무방식을 고치는 것이다. 모든 조직 내 사람들이 자신의 업무 방식에서 발생하는 낭비를 다른 사람에게 지적받음으로써 생산성을 올려나가는 것이다. 유니클로로 유명한 패스트리테일링의 창업자 야나이 다다시(柳井正)는 도요타 생산방식에 대해 “도요타 생산방식을 이해하는 것은 도요타의 본질을 이해하는 것”이라고 말하며, 이 책에 극찬을 보냈다.
이 책은 ‘도요타 생산방식’의 실체와 그것을 완성해나가는 사람들의 이야기 속에서 도요타의 정신을 통해 4차 산업혁명 시대, 우리나라의 자동차 산업이 나아가야 할 방향을 그려보게 해줄 것이다. ‘스스로 생각하고 진화하는 현장’, 그 안에는 ‘목화씨에서 하늘을 달리는 자동차까지’ 꿈꾸는 모든 것을 현실로 만든 도요타 혁신의 본질이 담겨 있다. 도요타가 여전히 승승장구하는 이유가 궁금하다면, 자동차의 미래상이 어떻게 펼쳐질지 가늠조차 힘든 지금의 상황에서도 도요타의 생산방식이 통할지 궁금하다면, 그리고 무엇보다 도요타의 미래가 궁금하다면 반드시 읽어야 할 책이다. 자동차 산업의 매출이 급감하는 가운데, 7년간의 취재 끝에 사상 최대의 실적을 올린 도요타 레볼루션의 본질을 끌어낸 이 책에 제조업의 미래가 있다.

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책 속 한 문장

회원리뷰

  • ϻ 도요타, 2000년대 초중반만 해도 도요타는 자동차 시장의 신화로 등극하고 있었다. 그리고 미국에서 도...

    ϻ 도요타, 2000년대 초중반만 해도 도요타는 자동차 시장의 신화로 등극하고 있었다. 그리고 미국에서 도요타의 캠리는 국민차로 불릴 정도로 성능의 안정감, 리세일밸류 보장 등 혁신의 아이콘으로 등극하였다. 그리고 한참 MBA과정을 밟고 있을 때 Case Study 사례로 언급되는 기업이 도요타와 ZARA가 있었던 것으로 기억하고 있다. 


     그러한 기억을 되내이면서 도요타 이야기라는 이 책을 다시 접하게 되었다. 최근 국내기업 관련된 성공 사례와 그들의 기업정신을 많이 읽게 되었다. 자의반 타의반에 의해 읽게된 서적들이 꽤 되는데 최근에는 제작년 50주년을 맞이한 포스코 관련 혁신의 용광로 등 국내 기업의 기업가 정신에 대해 배워볼 수 있는 기회가 있었는데, 도요타를 통해 그들의 역사와 그들의 혁신 기법 그리고 향후 미래를 어떠한 관점에서 시장을 바라보고 있는가?라는 부분을 접하고 싶어서 읽게 되었다. 


     책의 구성은 총 18장으로 되어 있는데, 도요타의 탄생과 개혁의 시작 그리고 현장 경영을 통한 기업 성장, 그들만의 DNA를 통해 지속 가능 경영을 이루어낸 성과, 세계 최고의 자동차 회사가 되었지만 대규모 리콜 사태를 겪으면서 위태로워 지고, 향후 미래에 대한 견해까지 총 18개의 큰 역사책을 보고 있는 느낌을 받았다. 흔히 우리가 기존에 접했던 도요타는 그들의 혁신 사례와 성공 경영 관련된 이야기들로 구성된 서적을 많이 접하였을 것이다. 반면 이 책은 온전히 그들의 태생부터 현재 모습의 위치까지의 역사를 시간 순서에 따라 매년 기업경영의 시작과 마감을 통해 이루어진 그들의 치열한 기업 경영 실황을 간접적으로나마 접할 수 있는 기회를 제공하는 책이다. 


     상당히 재미있는 경험을 했고, 시간가는 줄 모르고 읽을 정도로 흥미있게 읽었던 책이다. 개인적으로는 이책과 더불어 예전에 발간되었던 "빈카운터스"란 책도 같이 추천하고 싶다. 자동차 회사는 단지 숫자 경영 그리고 무한한 원가 절감을 통해 이루어지는 것이 아니라, 자동차를 진심으로 좋아하는 사람들이 불굴의 정신을 가지고 혁신과 혁신을 거쳐 멋진 완성품을 만들어 내는 현장의 엔지니어와 생산직 직원들에 의해 이루어진거라 말하고 싶다. 


     이 책의 마지막 부분에 언급되어 문구가 기억에 남았다.  이 문구로 리뷰를 마칠까 한다.


    "사람들에게 도움이 되는 것을 만들고 싶다.ϻ"


    "자동차를 탄 사람에게 이동할 자유를 주고 있는 것이다. 자동차 제조는 정말 꿈같은 일이 아닌가?"

  •   정해진 일을 매일 하다보면 어느덧 그렇게 해오던 대로 일을 하고 그것을 당연하게 생각하고 있는 ...

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    정해진 일을 매일 하다보면 어느덧 그렇게 해오던 대로 일을 하고 그것을 당연하게 생각하고 있는 자신의 모습을 발견할때가 있다.  이미 익숙해졌고 바꾸면 이래 저래 할것이 많아지고 귀찮은 일들이 늘어난다. 일을 반복적으로 하면서, 그리고 매일 매일 생각을 하면서 개선사항이나 낭비가 없도록 하는 조직은 많은 것 같지는 않다. 생각을 하면서 일을 하자고 하면 아마도 정확하게 지시를 내려달라고 할 가능성도 높다 그리고 아이디어를 내달라고 하면 일거리가 늘어났다고 생각을 하는 사람도 많을 것 같다. 생각한다는 것은 머리 복잡한 것이고, 주도적으로 뭔가를 생각해내서 뭔가를 하다가 실수라도 하면 책임도 져야한다고 생각에 이르기라도 한다면 더더욱 현상유지에 안주할 것 같다. 따라서, 제일 중요한 것은 직원들이 스스로 생각을 하면서 일을 할 수 있도록 독려를 하는 것이고, 우선 경영자들부터 생각이 바뀌어야 겠다는 생각이 든다.  주워진 시간 시키는 대로 일을 하고 주는 월급받아가면 그만이지라고 생각을 할 수 도 있겠다.  이미 익숙해진 위계가 있는 그냥 시키는대로 정확하게 로봇처럼하는 것이 이미 몸과 마음이 흠뻑 젖어 있기때문에 이것을 바꾸기도 매우 어렵다.  제일 좋은 것은 별생각없이 일을 하다가 그냥 윗 사람에게 허락을 받아서 하는 일은 더더욱 문제가 많다. 이미 허락을 다 받은 것이니 더이상 이것이 설사 잘못되도 큰 걱정을 할 필요도 없다.  뺀질거리며 게으름 피우면서도 어떤 번뜩이는 아이디어라도 내놓을 양이면, 그딴거 하느라 한눈 팔지말고 시킨일이나 제대로 하라는 핀잔을 들을 수 도 있겠다.  반대로 전문적으로 장인정신을 가지고 자기만의 노하우를 가지고 일을 하는 사람에게 만일 낭비적인 작업요소가 있으니 조언이라도 할라치면 쓸데없는 참견이나 한다고 왕따당하기 십상이다...이런 일들은 일을 하는 우리들의 일반적인 모습이기도 하다.

    그래서, 뭔가 큰 변화를 추구하기 위해서는 변화에 대한 전지적인 생각을 가진 사람과 그 큰그림을 이해하여 되게끔 추진 사람 그리고 그것을 일상적으로 현장에서 관찰하는 사람 등등이 필요하고, 강력한 리더십은 물론이고 그만큼 그 일을 즐기면서 사명감을 가지고 일을 하는 사람이 필요하다.  뭔가 자율적으로 생각을 하면서 알아서 아이디어를 내고 잘 하겠습니다~~ 하는 조직은 거의 없는 것 같다.  그야말로 파워풀하게 실행하는 조직, 인내심을 가지고 끝까지 움직이는 조직이 필요하다. '도요타 이야기'(노지 츠네요시 지음/김정환 옮김)을 읽게 되었다.  이미 우리가 잘아는 간판시스템 또는 저스트 인 타임 시스템으로 알려져있는 도요타의 유명한 생산시스템이 만들어져가는 역사를 2차세계대전 종전 전부터 시작하여 지금에 이르는 동안에 간판시스템이란 무엇이고, 어떤 오해가 있었고, 누구의 아이디어이고, 누가 이어서 지속적으로 추진을 하였고, 처음 자동차를 만들기 전에는 직물을 생산했다는 몰랐던 사실도 적혀있고, 패전 후 일본의 경제상황에서 자동차를 만들겠다고 고군분투하는 이야기, 노동조합과의 갈등으로 사장이 물러나는 이야기, 어려울˖ 한국전쟁이 나서 위기를 모면한 이야기, 잘 나가다 제도의 변화때문에 위기를 겪는 이야기 등등 파란만장하다.  그 이야기속에는 인물들이 많이 등장을 한다.  주로 간판시스템을 어떻게 구축을 해왔는지, 누가 어떻게 했고, 모질대로 모진 사람의 이야기도 나온다. 바로 오노 다이이치라는 사람이고, 간판시스템을 도요다 공장에 이식한 사람이다. 그냥 무서울대로 무서운 사람이고 간판에 대한 깊이나 남다르고 평생 그일만 했다고 해도 과언이 아니다.  간판시스템의 아이디어는 도요다 기이키로며, 창업자 도요다 사키치의 아들이다. 간판시스템은 어느 날 갑자기 된 것은 아니고, 수십년에 걸쳐서 이루어진 결과다.  1948년 후방공정이 전방공정으로 부품을 가지러 가는 일부터, 엔진 조립라인에 안돈을 채용하고, 표준작업, 간판방식을 도입하면서 1960년에 와서야 모든 공장에 도요타 생산방식을 도입을 추진하게 된다. 놀라운 것은 간판시스템하면 제조공정과 관련된 것 같지만, 사실은 그 이상으로 적용을 하고 있다.  제조는 몰론이고, 물류, 판매의 모든 과정은 물론이고, 도요타뿐만 아니라 관계사, 협력사에게도 간판시스템을 도입할 수 있도록 도와준다.  급기야는 전혀 다른 분야에도 원하면 교육을 해주고 있는 것 같다.  간판시스템은 어떤 물리적인 노력도 분명히 있지만 이것은 하나의 정신이다.  그래서, 무슨 강사자격증을 땄다고 해서 할 수 있는 것은 아니라고 한다.  그 강사의 간판시스템을 전파할 수 있는 자질, 인격등에 대한 말이 나온다.
  • 노지 츠네요시 저의 『도요타 이야기』 를 읽고 요즘은 시야에서 보기 힘들지만 예전에는 많이 목격되었던 ...

    노지 츠네요시 저의 도요타 이야기를 읽고

    요즘은 시야에서 보기 힘들지만 예전에는 많이 목격되었던 일본산 자동차의 세계적 메이커였던 '도요타' 이름을 오래 만에 대하였다.

    경제 분야에 관심이 없어서인지 모르겠지만 어쨌든 반가웠다.

    우리와는 역사적으로 불편한 관계에 있는 나라이기는 하지만 경제면에 있어서는 기업들의 경영이나 철학, 각종 전략 등에 있어서 한때 많이 배우기도 하려고 했던 대상이었기 때문이다. 지금은 많은 변화가 이루어져 우리의 위치도 당당하게 세계의 반열에 들어선지 오래 되었다. 하지만 아직도 우리가 생각하는 것 이상으로 일본과 일본기업들의 존재감은 대단하다.

    세계적인 평가를 봐도 그렇고, 기업 관리나 경영을 공부한 사람들은 이점 인정한다.

    도요타 자동차 이야기를 보면 많은 것을 얻을 수가 있다.

    질곡의 시대를 거친다.

    모기업의 지원 없이 출발하였고, 게다가 일본 내 자동차의 대중화가 시작되기 전에 제2차 세계대전이 발발하고, 패전국으로서 수많은 제약 속에서 자신의 힘으로만 자동차 생산을 늘려가야 했다.

    또한 노동쟁의가 발발해 생산 현장의 사람들과 극단적인 대립을 이루었다.

    이 모든 것을 극복해내자 이번에는 미국 수출과 배기가스 규제, 4차 중동전쟁과 유류 파동으로 전 세계 자동차 산업이 위기를 맞이하게 되었다.

    이 위기 속에서도 도요타 생산방식이 소기의 성과를 거두자 수많은 사람들에게 오해와 질책을 받기도 했다.

    일본의 '잃어버린 20' 위기를 극복하고 난 이후에는 9.11테러와 2008년 경제위기를 맞았고, 급기야 브레이크 파열로 미국에서 대규모 리콜 사태를 겪게 된다.

    이런 상황에서 또 동일본대지진과 홍수로 생산현장이 침수되는 지경에 이르렀다.

    그러나 그때마다 도요타는 위기 이전보다 강해졌다.

    위기가 도요타의 현장을 단련시킨 것이다.

    이 모든 위기를 이겨낸 데는 바로 도요타 생산방식이 있었다.

    도요타 생산방식은 의식의 개혁이자, 기존의 업무방식을 고치는 것이다.

    그렇다면 왜 도요타는 강한가?

    도요타 자동차의 생산 현장을 지원하는 '저스트 인 타임', '간판방식', '가이젠'이다.

    도요타의 생산방식의 탁월함을 이야기하는 데서 이 단어들을 분리할 수 없다.

    하지만 이런 '방법론'에만 눈을 빼앗겨서는 그 강함의 '본질'을 오인하게 된다.

    사실 시대나 경쟁 환경이 어떠하든, 또한 생산현장과 그 작업원이 어느 나라에 속해 있든 도요타의 힘은 흔들리지 않았다.

     '저스트 인 타임'이나 '가이젠'이 세계에서 통용되고 있는 것은 '스스로 생각하고 움직이는' 인간을 도요타가 키우고 있기 때문이다.

    스스로 과제를 찾아내고, 생각하고, 그것을 극복하고, 오늘을 부정하고 더 나은 품질의 상품을 목표로 꾸준히 진화하고 있는 '현장'이 있다.

    이런 사람들이 도요타 힘의 근간을 이루고 있다.

    그리고 진화하는 현장을 길러내는 힘이야말로 도요타가 굴곡 많은 오랜 역사 속에서 뽑아낸 최강의 시스템이다.

     "지금까지 세계에 진출한 메이드 인 저팬 제품은 많지만, 세계가 인정한 생산방식은 '도요타 생산방식'"이라고 말하며, 도요타의 가장 큰 수출품은 자동차가 아니라 자동차를 만드는 '사람', 그리고 '현장'이라고 주장한다.

    저자는 도요타의 탄생부터 제2차 세계대전의 패전국으로서 승용차를 만들기까지의 험난한 과정을 한 편의 대하드라마를 연출하듯 그려내고 있다.

     '도요타 생산방식'의 실체와 그것을 완성해나가는 사람들의 이야기 속에서 도요타의 정신을 통해 4차 산업혁명 시대를 대비하는 현명한 자세와 대책, 방향 등을 얻어 우리 자동차 산업은 물론이고 기업을 하는 사람들의 미래 산업에 대한 대비책으로 적극 참고 삼았으면 하는 바람을 가져본다. 

     

     

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