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CEO 윤종용
236쪽 | A6
ISBN-10 : 8960860093
ISBN-13 : 9788960860094
CEO 윤종용 중고
저자 홍하상 | 출판사 위즈덤하우스
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2007년 1월 22일 출간
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책 소개

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삼성의 디지털 경영을 이끄는 '국보급 CEO 윤종용'의 경영혁신과 리더십!

<비즈니스 위크>지의 '세계 최고경영인 17인'과 <포춘>지의 '영향력이 큰 아시아 기업인 1위'에 당당히 이름을 올린 윤종용 삼성전자 부회장. 평범한 공학도에서 출발하여 한 달 월급 21억 원이라는 믿을 수 없는 수치의 주인공이 된 윤 부회장은 현재 대한민국에서 '가장 닮고 싶은 전문 CEO 1위'로 손꼽힌다. 대체 그의 저력은 어디에서 나오는 것일까?

『창조와 혁신의 리더, CEO 윤종용』은 삼성전자가 계속하여 세계시장을 제패하는 데 밑거름이 되고 있는 윤 부회장의 경영능력을 들여다본다. 1966년 삼성에 입사하고 1969년 삼성전자로 자리를 옮긴 후 지난 37년간 끊임없이 펼쳤던 놀라운 기술혁신과 남다른 경영리더십, 발 빠른 디지털혁명, 특별한 인재관 등을 차분히 소개한다.

그저 평범한 신입사원에서 출발하여 결단력과 추진력, 시대를 읽는 힘, 미래를 향한 철저한 준비, 무한한 도전 정신을 토대로 대한민국에서 가장 성공한 샐러리맨이 된 윤 부회장의 이야기는 사회초년생과 중견직장인 등 누구에게나 신선한 자극을 안겨준다. 또한 그의 경영혁신과 리더십을 통해 21세기 새로운 미래 비전도 생각할 수 있을 것이다.

이 책의 독서 포인트!
삼성전자가 초반기에 국산품 흑백 TV를 완성한 것을 시작으로 냉장고, 손목시계용 IC(직접회로칩), 컬러 TV용 IC 등을 거쳐 세계 D램·메모리·S램 시장을 차례로 정복하고, 마침내 '애니콜 신화'를 이룩해 내는 모습이 생생히 그려지고 있어 세계 일류기업의 성장 과정도 함께 보는 재미가 있습니다.

저자소개

홍하상

서울에서 태어나 중앙대 문예창작과를 졸업하였다. 대학 졸업 이후 26년간 다큐멘터리 및 논픽션 분야에서 활동하였다. 주요 저서로 『이건희, 그의 시선은 10년 후를 향하고 있다』, 『이병철 경영대전』, 『오사카 상인들』, 『개성상인』 등 20여 권이 있으며, 이 책들은 미국, 일본, 중국, 대만, 홍콩, 베트남, 태국, 러시아에서 출간되었다. 지금은 취재를 위하여 1년의 절반은 해외에서 보내고 있으며, 삼성경제연구소의 <세리CEO>에서 ‘상인열전’을 강의하면서 책 쓰는 일에 매진하고 있다.

목차

프롤로그 : 미래는 예측하는 것이 아니라 창조하는 것이다

1부 삼성과의 만남
윤종용과는 눈도 마주치지 마라
불량률과의 지긋지긋한 전쟁 그리고 좌절
이건희 회장의 빛나는 선택, '윤종용 카드'
디지털시대의 서막을 열다
전자, 반도체, 통신의 트리플 파워
책 속에서 찾아낸 반도체 신화
타고난 공학도, 삼성 신경영을 주도하다
또 다른 시련, 그래도 전진
위기의 순간에 빛을 발하는 사나이
올림픽 마케팅으로 위상을 높이다
대한민국 대표 CEO, 윤종용 프로파일 1 - 시대의 흐름을 꿰뚫는 '탁월한 전략가'

2부 경영혁신이 이루어낸 '윤종용 신화'
경영혁신의 전도사 윤종용, 삼성을 개조하다
디지털 패러다임으로 바꾸어야 산다
경영은 혁신의 연속이다
10년 후 미래를 준비하는 '씨앗론'
혁신의 핵심은 속도, 속도를 높여라
혼혈주의 조직문화를 지향하라
정보인프라는 기업의 신경망이다
대한민국 대표 CEO, 윤종용 프로파일 2 - 미래 지향적 꿈을 제시하며 변혁을 주도하는 '진정한 혁신가'

3부 IT 마법사, 디지털혁명을 선도하다
디지털혁명과 파괴력
디지털컨버전스를 주목하라
미래를 예측하기보다 창조하라
디지털은 패션이다
디지털 생존법으로 유비쿼터스를 준비하라
꿈의 '재고 제로화'를 실현하다
대한민국 대표 CEO, 윤종용 프로파일 3 - 초인류에 도전하는 '디지털 건축가'

4부 기업의 미래가치는 '인재'에 달렸다
삼성전자의 경쟁력은 어디에서 나오는가?
GBM 도입으로 경쟁력을 높이다
능력만큼 대접하고 일한 만큼 보상한다
확실한 경영진단으로 인재의 이탈을 막아라
미래형 인재는 교육혁신을 통해 만들어진다
이공계가 살아야 나라가 산다
평범한 '모범생'보다 끼 있는 '별종'이 낫다
핵심인재가 회사의 밥줄이다
대한민국 대표 CEO, 윤종용 프로파일 4 - 자기관리에 철저한 '최고의 엔터테인먼트 CEO'

5부 윤종용의 자기혁신과 경영리더십
변화와 혁신은 결국 자기와의 싸움이다
잘 나갈 때일수록 자기혁신이 필요하다
목표를 성공으로 이끄는 자기혁신법
글로벌 리더가 갖춰야 할 경영리더십
대한민국 대표 CEO, 윤종용 프로파일 5 - 대한민국을 뛰어넘어 세계로 향하는 '무한도전의 탐험가'

책 속으로

출판사 서평

삼성과의 만남 : 타고난 공학도 삼성 신경영을 주도하다 윤종용 부회장과 삼성과의 만남에서 시작하여 삼성전자를 이끌며 세계시장을 석권하기까지의 과정을 추적하고 있는 장이다. 서울대 전자공학과를 졸업한 평범한 공학도 윤종용은 1966년 삼성그룹에 입사해...

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삼성과의 만남 : 타고난 공학도 삼성 신경영을 주도하다
윤종용 부회장과 삼성과의 만남에서 시작하여 삼성전자를 이끌며 세계시장을 석권하기까지의 과정을 추적하고 있는 장이다. 서울대 전자공학과를 졸업한 평범한 공학도 윤종용은 1966년 삼성그룹에 입사해 69년 삼성전자로 옮기면서 삼성과의 만남은 시작한다. 치밀하고 꼼꼼한 데다 논리적인 윤종용은 발군의 실력을 발휘하기 시작해 흑백TV, 컬러TV를 거쳐 VCR 생산에 입문, 33세에 이사 선임 등 파격적인 두각을 나타내기 시작한다. 그러나 그에게도 시련은 찾아와 삼성전자를 떠나게 되지만 이건희 회장과 함께 삼성 신경영을 주도하면서 디지털시대의 서막을 여는 주인공으로 우뚝 선다. 위기의 순간에는 더욱 빛을 발해 IMF 외환위기 시기에는 오히려 과감한 사업구조 혁신으로 오늘날의 삼성전자의 디딤돌을 마련한다. 97년 삼성전자 총괄 대표이사에 오르면서 과감한 혁신만이 앞으로의 시대에 살 수 있는 유일한 방법임을 강조하며 현장을 찾아다니면서 혁신, 또 혁신을 외친다. 이런 그의 지칠 줄 모르는 열정과 능력이 오늘날의 삼성전자를 있게 한 것이다.

경영혁신이 이루어낸 ‘윤종용 신화’: 경영은 혁신의 연속이다
IMF 위기를 오히려 혁신의 기회로 삼아 삼성전자를 세계 일류기업으로 도약시킨 윤종용 부회장의 경영방식과 혁신 과정을 상세하게 보여주는 장이다. 경영혁신의 전도사 윤종용 부회장은 가는 곳마다 ‘혁신’을 하기에 힘쓴다. 연구개발, 생산제조, 구매, 유통, 마케팅, 경영관리 등 전 부문에 걸쳐 일하는 방법을 끊임없이 재설계하는 것이 그가 생각하는 효율적인 경영방식이다. 혁신의 초점을 디지털과 IT에 둔 그는 종합적인 경영혁신 3P(Product, Process, Personnel)와 정보인프라 시스템 혁신을 추진하였다. 프로덕트 혁신은 사업구조와 제품을 디지털과 디지털컨버전스, 네트워크화로 전환시키는 데 집중하고 프로세스 혁신은 디지털시대의 경쟁력과 공급망의 속도를 높이기 위해 시스템을 바꾸는 데 심혈을 기울였다. 퍼스널 혁신은 조직과 임직원에, 기업문화의 혁신은 효율 속도, 역량, 자질을 높이는 데 초점을 맞추었다. 이를 위해 전사원 연봉제도, 권한이양과 책임경영을 위한 GBM(Global Business Management)제도를 도입했다. 경영의 신경망이라 할 수 있는 정보인프라의 정확성과 속도를 올리기 위해 SAP를 전자적으로 완성시켜나갔다. 윤종용 부회장의 혁신의 칼날은 어느 곳도 비켜가지 않았고 특히 생산라인에서 재고 제로화를 달성할 수 있었다.

IT 마법사, 디지털혁명을 선도하다 : 디지털컨버전스로 유비쿼터스를 준비하다
시시각각 급변하는 디지털시대에 탁월한 통찰력과 선견지명으로 변화와 혁신을 향해 질주해온 윤종용 부회장의 경영방식은 21세기 미래형 모범답안으로 통한다. “미래를 예측하기보다 창조해야나가야 한다”고 생각하는 윤 부회장은 삼성전자가 미래를 창조하고 선도해갈 것이라고 단언한다. 그가 그려놓은 삼성전자의 설계도는 디지털컨버전스시대에 최적인 조건을 갖추고 있기 때문이다. 반도체와 통신, 디지털미디어, 가전 등을 고루 갖추고 있는 기업은 세계적으로 삼성전자가 유일하다. 『포브스』지는 삼성전자가 반도체 부문의 의존도를 낮추는 대신 휴대전화 단말기와 디지털 미디어, 가전 등으로 이익구조를 분산시키는 사업 다각화 전략이 성공을 거두었다며 칭찬을 아끼지 않았다. 특히 휴대전화의 약진이 두드러져 삼성전자를 전 세계에 알리는 계기가 되었다. SGH-E700은 출시된 지 1년도 안 돼 1천만 대를 넘게 팔았으며 SCH-3500도 6백만 대 이상 팔려나갔다. 무엇이 모토롤라를 제치고 노키아를 넘보게 했을까? 답은 디자인에 있었다. 삼성전자의 휴대전화에는 기술과 기능을 뛰어넘어 인간의 감성을 자극하는 그 무엇이 분명히 존재했던 것이다. 이제 삼성전자의 휴대전화는 멋진 디자인의 대명사로 여겨진다.『비즈니스 위크』지는 삼성전자가 세계에서 가장 세련된 제품을 만들고 있고, 초일류기업이 되기 위한 전략에 디자인을 이용한 아시아 최초의 기업이라고 평하기도 했다.

기업의 미래가치는‘인재’에 달렸다 : 평범한 모범생보다 끼 있는 별종이 낫다
윤종용 부회장은 인재경영에 대한 의지도 남다르다. 삼성전자의 지속적인 성공은 인재 확보에 달려 있다고 생각하는 윤종용식 인재관에 대한 모든 것을 소개한다. 윤 부회장의 인재관은 이건희 회장의 ‘인재육성론’과도 일맥상통한다. 윤종용 부회장은 “아날로그 시대의 인재는 성실하고 말 잘 듣고 부지런한 사람이었지만, 디지털시대의 인재는 창의력과 스피드를 갖추고 있고 영어를 잘하는 사람”이라고 누차 강조한다. 그래서 그는 평범한 모범생보다는 끼 있는 별종이 낫다고 생각하며 멀티플레이어(팔방미인)를 선호한다. 능력만큼 대접하고 일한 만큼 보상한다는 원칙을 철저히 지켜 우수한 인재를 양성하고 확보하는 데 많은 노력을 기울인다. 특히 얼마 전부터 이공계가 살아야 나라가 산다며 이공계 우수 인력에게 병역특혜를 주어야 한다고 주장하고 있다. 지금은 우수한 기술자나 과학자 한 명이 수만 명을 먹여 살릴 수 있는 시대이기 때문이다. 빌 게이츠 같은 인물이 10명만 있으면 우리나라는 더욱 부유해질 수 있다고 강조하면서 교육제도 개선을 무엇보다도 우선 과제로 꼽는다.

윤종용의 자기혁신과 경영리더십 : 변화와 혁신은 자기와의 싸움이다
윤종용 부회장은 자기관리에 철저하다. 변화와 혁신은 결국 자기와의 싸움이라고 강조하는 윤 부회장의 자기혁신법과 글로벌 리더가 갖추어야 할 경영리더십에 대해 이야기하는 장이다. 그는 가장 먼저 리더부터 변해야 자신이 속한 조직도 혁신할 수 있다고 믿는다. 특히 잘나갈 때가 가장 위험하기 때문에 디지털시대에 경영자는 내일 망할 수도 있다는 위기의식을 가져야 한다고 강조한다. ‘혁신의 전도사’로 불리기도 하지만 주변사람들은 그를 ‘카오스 메이커’로 부른다. 평화로운 세상을 뒤집어엎어서 가는 곳마다 혼돈의 전쟁터로 만들기 때문이다. 윤종용 부회장은 아날로그시대에서 디지털시대로 전환하는 시기에 가장 성공적으로 삼성전자를 편입시킨 경영인이다. 누구보다 더 빨리, 그리고 정확히 디지털시대의 생리를 읽은 윤 부회장이 생각하는 디지털시대의 경영인 모습은 위기의식을 잃지 않는 긴장감과 통찰력, 선견지명, 변화를 주도하는 강력한 리더십, 현장 경영력, 강력한 꿈과 비전, 국제감각 등을 갖춘 사람이다.




윤종용

경상북도 영천에서 태어나 서울대 전자공학과를 졸업한 뒤, 미국 매사추세츠공과대학대학원 ‘Sloan School Seinior Executive’ 과정을 수료하였다.
1966년에 삼성그룹에 입사하여 69년 삼성전자로 자리를 옮긴 뒤 37년간이나 몸담아왔다. 삼성전자공업 도쿄 지점장, TV사업본부장을 거쳐 85년 삼성전자 종합연구소장을 지냈다. 90년 삼성전자 가전부문 대표이사, 92년 삼성전기 대표이사 사장, 94년 삼성전관 대표이사 사장, 95년 삼성그룹 일본 본사 대표이사 사장, 97년 삼성전자 총괄 대표이사 사장을 역임했다. 2000년 삼성전자 대표이사 부회장에 오른 뒤 ‘삼성전자호’를 지금까지 총지휘하고 있다.
평범한 공학도에서 출발해 대한민국에서 가장 성공한 샐러리맨으로 평가받는 그는 대기업 총수를 뛰어넘는 브랜드 가치를 보유하여 ‘가장 닮고 싶은 전문 CEO 1위’로 손꼽힌다. 엔지니어 출신 CEO답게 전문 기술과 지식을 바탕으로 삼성의 반도체 신화와 신경영을 주도했으며, 시대의 흐름을 꿰뚫는 탁월한 통찰력과 경영혁신으로 삼성전자를 세계적인 기업으로 키워냈다. 삼성전자가 D램 반도체, 액정표시장치(LCD), 휴대전화, 생활가전 등에서 세계시장 제패가 가능했던 데는 그의 경영능력이 큰 힘이 되었다.
『비즈니스 위크』 지가 ‘세계 최고경영인 17인’에 선정한 데 이어, 『배런』 지는 ‘전 세계에서 가장 존경받는 최고경영자 30인’에, 『포춘』 지는 ‘영향력이 큰 아시아 기업인 1위’에 선정하였다.

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책 속 한 문장

  • 홍승형 님 2013.09.11

    빠른 의사결정 프로세스로 혁신하려면 정보의 공유뿐만 아니라 조직의 형태, 권한 이양, 그리고 여기에 덧붙여서 조직, 조직원간의 신뢰 형성을 위해 노력해야 할 것이다.

회원리뷰

  • 2007 신화 읽기 | ph**iplee | 2009.06.28 | 5점 만점에 4점 | 추천:5
      몇 해 전, 일본에서 학위를 마치고 들어온 연구원에게서 들었는데요....
     

    몇 해 전, 일본에서 학위를 마치고 들어온 연구원에게서 들었는데요.

    일본사람들과 이야기를 나누다보면 한국을 인정하는 분위기가 느껴진다는 것이었습니다.

    칭찬도 험담도 드러내놓고 하지 않는 일본사람들의 특성에 비춰볼 때

    처음 일본에 가서 느꼈던 한국을 한 수 접어보는 듯하던 것과 비교해보면

    천양지차라 해도 좋을 만큼 인식이 바뀌어 있다는 것이었습니다.

    그럴 때면 은근한 자긍심까지 느껴지더라는 말 뒤에

    학교에서 보여준 자기 성적이나 인간성 때문에 그렇게 된 것이 아니라

    '삼성(Samsung)'이라는 브랜드 파워 때문에 그렇게 된 것 같아 보이더라는 말을 보탰습니다.

     

    오늘날 삼성이 보여주는 질주는 눈부시다 할 만합니다.

    십여 년 전만 해도 나라 안에 '삼성'을 모르는 사람이 없었습니다.

    그러나 지금은 '삼성'을 제대로 알고 있는 내국인이 그리 많지 않습니다.

    세계가 '삼성'을 보는 눈은 달라져도 한참 달라져 있는데

    우리의 인식은 '한국제일'에서 크게 달라지지 않아서도 그렇습니다.

     

    CEO 윤종용,

    『비즈니스 위크』는 그를 '세계 최고경영인 17인'으로 선정했고

    『포춘』은 '영향력이 큰 아시아 기업인 1위'의 자리에 그의 이름을 올렸습니다.

     

    '전자'라는 낱말의 쓰임조차 드물었던 1962년에 전자공학과를 선택했던 그는

    1966년 '삼성호'에 몸을 실은 이후 그룹의 전자산업시대를 열어나갔는데

    흑백TV, 칼라TV, VCR산업은 대한민국 전자산업의 이력이기도 합니다.

     

    1987, 초대 회장 이병철에 이어 이건희 회장의 시대가 열렸을 때

    가장 먼저 부름을 받은 이가 바로 윤종용이었습니다.

    빛나는 선택이라 불러도 좋을 역사적인 이때에 

    그는 잠시 삼성을 떠나 있었습니다.

     

    디지털시대의 서막이 올랐습니다.

    이전까지는 질 좋은 제품을 싸게 만드는 것이 관건이었지만

    이후로는 무엇을 만들어 어떻게 팔 것인가를 고민해야 하는 시대가 된 것입니다.

    세상은 이미 빠른 속도로 변하고 있었고

    2의 창업을 선언한 삼성은

    전자, 반도체 통신을 통합하고 시대를 앞지를 준비를 끝내두었습니다.

    디지털 컨버전스,

    새로운 시대의 흐름에서 삼성만큼 예비된 곳은 없어 보였습니다.

     

    기술의 흐름을 읽어낼 안목이 그 어느 때보다 중요한 시대라고

    입을 가진 사람이면 한 마디씩 합니다.

    정적이고 관리를 잘하는 경영인을 선택하는 경우가 줄어드는 대신

    기술의 흐름을 읽어낼 줄 아는 안목을 가진 이를 귀히 여기는 시대가 되었다고 그는 말합니다.

    삼성전자의 간판급 CEO 대부분이 '테크노 CEO'라는 것이 그 증거라면서요.

     

    진정한 혁신가로 불리는 윤종용을 상징하는 것(별명)으로는 이런 것들이 있습니다.

    - 웬만한 대기업 총수의 브랜드 가치를 지닌 인물

    - 월급 5억 원 이상으로 대한민국에서 가장 성공한 샐러리맨

    - 국내 최장수 사장

    - 디지털 건축가

    - IT 마법사

    - 최고의 엔터테인먼트 CEO

    - 걸어다니는 백과사전

     

    한 걸음 물러앉아 큰 그림을 그릴 줄 아는 상사를 만난 것이 그의 복이라면

    그런 상사의 눈에 들게 예지와 열성으로 업을 쌓은 것은 그의 공이 아닐 수 없습니다.

    윤종용의 어록 중에는 골라 읽을 만한 것들이 많습니다.  

    - 불완전한 의사결정이 지연된 의사결정보다 오히려 낫다.

    - 미래는 전망하는 것이 아니라 창조하는 것이다.

    - 미래는 시계(視界) 제로의 세계이다.

    - 디지털은 패션이다.

    - 능력만큼 대접하고 일한 만큼 보상해야 한다.

    - 이공계가 살아야 나라가 산다.

    - 평범한 모범생보다 끼 있는 별종이 낫다

    - 가장 잘나갈 때가 가장 위험하다.

     

    이 책은 삼성전자의 어제와 오늘, 그리고 내일을 말하고 있습니다.

    삼성전자의 어제와 오늘을 만들어내고 내일을 예비하는 사람들에 대해 말하고 있습니다.

    삼성전자라는 실체가 가진 힘의 크기를 느낄 수 있게 하고

    프로답게 일하는 것이 어떤 것인가, 를 다시 한번 생각해보게도 하고

    또 사람들이 가진 인식의 올드 버전 몇 가지를 수정하는 계기를 제공하기도 합니다.

    허물을 따져묻기로 한다면 그것도 작은 일은 아니겠지만  

    '미래는 전망하는 것이 아니라 창조하는 것'이라는 그의 말이 오래오래 새롭습니다.

     

    "인류가 무엇을 원하며 어디로 가고자 하는지,

    나는 그것을 알고 싶고,

    또한 함께 가고자 한다."

    윤종용, 그는 앞으로도 한참 더 꿈꾸기를 계속할 모양입니다.    

     

  • CEO 윤종용 | bo**gkee | 2009.05.19 | 5점 만점에 3점 | 추천:0
      이 책은 삼성전자 전임 CEO 윤종용의 경영혁신에 대한 책이다. 그가 추진한 주요한 경영혁신들을 소개한다. 그런...
     

    이 책은 삼성전자 전임 CEO 윤종용의 경영혁신에 대한 책이다. 그가 추진한 주요한 경영혁신들을 소개한다. 그런데, 읽다보면 윤종용의 경영혁신을 이건희 회장의 경영판단과 뗄 수가 있을까라는 의문이 든다. 그래서 책 제목은 “이건희와 윤종용”이 더 적절할 듯 하다. 삼성전자를 이해하는 데 도움을 주었다.


    인간 윤종용


     윤종용. 그는 대단한 사람이다. “비즈니스 위크”가 선정한 ‘세계 최고경영인 17인’(2003년), “포춘”의 ‘영향력이 큰 아시아 기업인 1위’에 선정되기도 했다. 그가 받는 연간 수입액은 정확한 액수는 공개되지 않았지만, 200억원 대로 추정된다(156쪽).


    인물중심의 책들이 원래 그런 것이겠지만, 그에게는 주목할 만한 대목이 있다. 그는 이공계를 전공하고도 최고 CEO가 되었다. 62년 서울대 공대에 입학하고, 전자공학을 전공하고, 68년 초 삼성물산에 입사한다. 그리고 나서 성공한 엔지니어이기도 했다. 73년 흑백 TV를 만들어 내고, 컬러 TV도 만들어 내었다. 79년 VCR을 만들었다. 70,80년대 우리 역사와 함께 그가 호흡하며 함께 걸어왔던 모습이 뜨오른다.


    그런데, 그에게는 또 다른 흥미로운 면도 있었다. 그는 인문과 예술에 관심이 많다. 책을 많이 읽는다. “걸어다는 백과사전”이라는 소리를 듣고 있다. “국부론”, “동방견문록”, “북학의”를 읽을 정도로 인문, 역사에도 조예가 깊다. 그림도 잘 그리는 모양이다. 서점을 다니면서 서점의 책재고관리 시스템에 주목하고, 이를 삼성전자에 적용시킨다. 재고 제로화를 달성하는 VMI(공급자 재고 관리시스템)을 고안한다. 중견화가모임인 ‘신작회’의 회원이다. 고호 그림에도 정통하다.


    경영혁신


    삼성전자의 경쟁력 원천은 뭘까? 이건희 회장은 (1) 우수한 CEO, (2) 부품 디지털 가전, 통신을 골고루 갖추 기업, (3) 임직원들의 자발적 애사심과 자율적 사고라고 말한다(149쪽). 그가 말하는 우수한 CEO가 윤종용일 것이다. 윤종용은 (1)위기의식과 경영혁신의 추진, (2) 과감한 R&D 투자를 통한 핵심 원천기술 보유, (3) 우수한 인재의 확보와 양성이 성공의 원인이라고 말한다.(149쪽)


    96년 윤종용은 이건희의 선택으로 삼성전자의 CEO가 된다. 96년 12월 이건희는 특단의 인사를 단행하는데, 이것은 일본에서 좌천(?)중이던 윤종용을 불러들여서 삼성전자 총 지휘권을 맡긴 것이다. 2008년 5월 그가 이건희와 함께 물러나기전까지 삼성전자에서 윤종용 시대가 전개되게 된다.

     이후 윤종용은 구조조정을 시작한다. 대량생산 라인을 축소하여 수원사업장의 TV, 냉장고 가전부문의 구조혁신으로 19,000명에서 9,800명으로 줄어든다. 98년 7월에는 삼성전자 핵심 중역 태스크포스팀을 구성하고 단2주 만에 구조조정 계획을 작성한다. 이후 6개월 안에 국내에서 30%, 해외에서40% 감축한다. 이후 종합적 경영혁신 3P(Product, Process, Personnel)와 정보인프라 시스템 혁신을 시작한다. (1) 프로덕트 혁신은 사업구조와 제품을 디지털과 디지털 컨버전스,네트워크화로 전환, (2) 프로세스 혁신은 공급망 속도, 정보화,(3) 퍼스널 혁신 기업문화, 핵심역량, 자질높이기, (4) 정보인프라 정확성, 속도 향상, 전 세계 영업망과 조직망을 통합한 ERP(전사적 자원관리, Enterprise Resource Planning) 체제 구축하기.


    그 결과 96년 국내 종업원 59,000명, 매출 16조원에서 2003년 61,000명에서 매출 43조원으로 성장하고  연구개발인력수는 96년 12,000명에서 2003년 21,000명으로 증가한다. 그리고 Six시그마운동을 본격적으로 추진한다. "Digital-ε Company"는 그가 내세웠던 구호였던 것 같다.


    GBM, 연봉제, 인재확보


    윤종용은 많은 일을 했지만, 삼성전자의 CEO가 되어 몇 가지 중요한 일을 했다.


    먼저, 1999년 GBM(Global Business Management)을 고안했다. (삼성전자 조직구조에 대해 아는 것이 없어 이대목은 잘 감이 오지 않는다. 삼성전자의 조직체계는 5개의 총괄 밑에 각각 몇 개씩 사업부가 있다. 이 사업부를 책임지는 사람이 GBM장이다.) GBM은 거의 독립법인과 비슷하게 신제품기획, 구매, 생산, 판매, 재무, 인사, 해외 판매, 광고, 홍보 등을 전적으로 독자적으로 집행하는 체제이다. GBM장 16명은 별도기업의 사장이나 똑 같다. 이후 GBM간의 경영실적을 올리기 위해 경쟁이 촉발되었다.


    그리고 GBM의 도입과 함께 능력만큼 대접하고, 일한 만큼 보상하는 신상필벌 시스템을 확립한다. 1999년 연봉제를 도입했다. 기본급이 60%, 능력급이 40%로 철저한 차별주의를 추구하는데, 평가등급에 따라서 최대 2.5배 차이가 나게 된다. 2002년 반도체와 무선사업부 소속 엔지니어 6명에게 1억5,000만원의 기술개발장려금을 지급했다. 연봉제의 단점도 있었다. 지나친 개인주의에서 회사 분위기가 흐려졌다고 저자는 적고 있다. 그래서 팀이나 회사의 집단적 경영성과를 높이도록 동기를 유발시키는 PS(이익배분)제도를 도입한다. PS는 1년동안 경영실적을 평가해서, 초과이익분의 20%를 임직원들에게 나눠준다. PI는 사업부와 사업부가 속한 총괄의 평가등급을 반영하며, 6월, 12월에 실시한다.


    인재의 확보에도 그는 특히 심혈을 기울였다. 삼성전자의 IRO(International Recruit Officer) 조직이 있다. 세계 곳곳의 인재를 발굴하는 것이 미션이다. 삼성전자가 확보한 리스트에는 7만명이 있다. 핵심인재 S급은 파격적인 대우를 받는다. 윤종용이 한 달에 한 번씩 만나 식사를 하고 면담을 한다. 핵심인재를 관리하는 사람을 “멘토(Mento)"라고 부른다. 대단한 열정이다.


    다른 생각들


    이 책은 은연중에 삼성전자의 이미지를 형성시켜 준다. 뇌물수수 등 비리가 적발되면 지위고하를 막론하고 떠나야 한다고 한다(161쪽) 삼성전자에는 동창회가 없으며 출신학교를 묻는 것은 금기사항이다(183쪽). 이런 이야기만 듣고 있으면 삼성전자는 좋고, 문제없는 것 같이 보인다.

     그래서 이책은 성공사례를 적어놓고, 사실 그 이면의 이야기를 들려주지는 않는 한계를 갖고 있다. 그러다 보니 GBM의 취약점에 대한 분석은 없다. 2009년 1월 삼성의 조직개편은 뭘 이야기하는 것일까? GBM제도의 진화인가? 새로운 방향전환인가. 궁금해진다. 그리고  이건희 회장이 삼성전자의 전략설정에 반영되었을 법한데 그런 언급도 없다.


    몇 가지 군데군데 다른 생각을 나게 하는 대목이 있다. 너무 간단히 극화 시키는 대목이 많다. 일본을 꺽는 데 힘을 보태겠다며 IBM의 진대제 박사가 오고, 스탠퍼드 대학의 황창규 박사가 삼성전자에 왔다는 표현은 너무 진부하다. 이공계가 살아야 나라가 산다(173쪽) 너무 주장이 과도하다는 느낌을 받는다. 이공계 2000명에게 해마다 병역문제혜택을 주자고 하며, ‘고시제’를 비판한다. 디지털시대에는 창의성과 속도가 생명인데, 평준화 교육이 이를 죽이고 있다고 저자는 적고 있는데, 과연 그런지?

     

    그리고, ‘자기가 그만두어 회사가 잘된다면 기꺼이 떠나겠다며 사표를 건네던 동료들을 윤종용은 지금도 잊지 못한다’(75쪽)고 하는데, 정말 잊지 않고 있는지.



    (2009.5.19)

  • 미래는 창조하는 것이다 | by**go96 | 2008.09.11 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    9월 10일 부산시청 12층에서 윤종용 부회장이 강연하는 내용에 참석했었습니다. 주제는 '무한경쟁 시대의 기업성장 요건'으로 2시부터 3시 30분까지 진행되었습니다. 12층 대회의실이 꽉 찼더군요 ^^.  세계적인 경영혁신을 이룬 분의 강연을 들으면서 내가 속한 조직에 응용할 것이 없나 고민한 시간이었습니다.   강연자의 허락없이 올렸다면 정말 죄송하지만 많은 사람이 배울 것이 있다면 좋지 않을까 조심스럽게 올려봅니다.   이하 강연 내용을 죽 적어보면,     삼성전자의 경영혁신에 대한 설명으로 전체적으로 강연을 진행함....

    9월 10일 부산시청 12층에서 윤종용 부회장이 강연하는 내용에 참석했었습니다.

    주제는 '무한경쟁 시대의 기업성장 요건'으로 2시부터 3시 30분까지 진행되었습니다.

    12층 대회의실이 꽉 찼더군요 ^^.  세계적인 경영혁신을 이룬 분의 강연을 들으면서 내가 속한 조직에 응용할 것이 없나 고민한 시간이었습니다.

     

    강연자의 허락없이 올렸다면 정말 죄송하지만

    많은 사람이 배울 것이 있다면 좋지 않을까 조심스럽게 올려봅니다.

     

    이하 강연 내용을 죽 적어보면,

     

     

    삼성전자의 경영혁신에 대한 설명으로 전체적으로 강연을 진행함.

     

    93년 삼성은 신경영을 선포(마누라 빼고 다 바꿔라)했지만 뿌리 내리지 못했음.

    왜냐하면 국내 제일 이라는 자만심이 조직 내부에 팽배했었음.

     

    97년 모든 것을 30% 줄여야 한다고 선포했지만 역시 조직에 먹혀 들지 않았음.

    현장에 있는 과장, 부장, 중역들이 왜 바뀌어야 하는지,

    무얼해야 하는지 이해하지 못했음.

     

    그러나, 97 IMF 위기를 계기로 구조조정 시작

    98 7월의 경우 월적자 규모가 1,700억 수준에 달하였음.

     

    98 7월 핵심 중역을 중심으로 사내 TFT를 구성하여

    2주 만에 6가지 개혁과제 도출.  6개월 이내 완료할 비장한 각오로 개혁 착수

    1)     인력 구조조정(30%) : 98 8월 명퇴신청 시작

    2)     불요불급 경비 제거 : 회의비 등 삭감 또는 제거

    3)     재고 채권의 빠른 감축

    4)     무수익 자산 매각 : 골프 회원권 매각 등

    5)     선택과 집중에 의해 가능성 없는 제품 철수

    6)     CASH FLOW 경영

    98 7월부터 2년간 강력한 구조조정을 통해 부채비율 200%에서 85%로 축소

     

     

    [ 혁신의 성공요인 ]

    -         혁신은 위에서부터 변해야 하다

    -         나부터 변해야 한다

    -         쉬운 것부터 변해야 한다.  작은 성공을 큰 성공으로 이어지게 해야 한다

    -         타성, 고정관념, 형식주의, 이기주의, 권위주의는 무조건 척결해야 한다

     

    [ 혁신의 장애물 ]

    -         변하지 않는 자기자신

    -         위기의식 부재

    -         타성, 고정관념, 형식주의, 이기주의, 권위주의

    -         기득권층 : 혁신은 좋지만, 내가 희생되기는 싫음.  조직이 혁신되어야 하는 것은 당연하지만, 내가 그 대상이 되는 것은 인정하지 못함.

    -         신뢰의 상실 : 리더와 조직에 대한 신뢰, 특히 리더에 대한 신뢰는 가장 중요함.

     

     

    18만명의 조직원으로 이루어진 삼성그룹 윤종용 회장이

    하루 동안 결재하는 건수는 얼마 될까 방청객에게 질문을 함.

    윤종용 회장은 2건도 되지 않는다고 얘기함.

     

    보고서를 책상 위에 올려 놓으면 직접 담당자에게 물어 보거나 구두 보고 형식

    à 책임은 내가 지고, 일은 당신이 해라

    à 간섭을 계속하면 실수가 증가한다. 

    왜냐하면 위에서 챙기기 때문에 책임감이 줄어들기 때문이다. 

    따라서 간섭을 줄이면 책임감이 증가한다.

     

     

    디지털 시대에는 모든 사업자가 동일한 출발선상에 위치하기 때문에

    노력하면 가능하다.

    à 삼성이 소니를 앞설 수 있었던 이유.  아날로그 모니터에 강점을 가졌던 소니를 LCD 모니터를 통해 앞설 수 있었음.

     

    세계적인 명품은 거의 대부분이 차별화된 중소기업이 만든다

    à 부산에 중소기업이 많은 것을 염두에 두고 한 발언일 듯.

     

    오늘 강연한 내용에 대해 보완하기 위해 서점에 들러

    '창조와 혁신의 리더 CEO 윤종용'을 구입해 읽어봤다.

    강연의 대부분이 책 속에 있었다.

    책을 읽으면서 아쉬웠던 점은 하나의 영웅 만들기가 아닌가 하는 의구심이 들었다.

    사람이 완벽하지 않은 이상 장점만 가진 것이 아니기 때문이다.

    성공뒤에는 실패가 있기 마련이다.

    98년 삼성에서 퇴출된 젊은이와 가장도 있고, 다른 경우들도 있을 것이다.

    어찌보면 이러한 책들이 갖는 한계 일지도 모른다.

    그 한계란 것은 주인공 위주로 책이 나오기 때문에

    자칫 영웅주의로 만들지 않나 하는 것이다.

    윤종용 부회장이 세계가 인정한 경영혁신가임에는 틀림없지만

    우리와 같은 품성을 가진 인간이기 때문이다.

    다행이 9월 10일 강연회에서는 윤종용 부회장이 책 속에선 찾아볼 수 없었던

    서너가지를 얘기해 주셔서 책을 볼때 주의해서 볼 수 있었다.

     

    이런류의 '저자와의 대화'가 부산에서도 많이 이루어줬으면 좋겠다.

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