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283쪽 | A5
ISBN-10 : 8971848529
ISBN-13 : 9788971848524
투 래빗 중고
저자 인더 시두 | 출판사 모멘텀
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2011년 2월 28일 출간
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31 중고거래 처음 해봤는데 배송도 빠르고 좋네요 5점 만점에 5점 cafe1*** 2020.03.19
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책 소개

상품구성 목록
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두 마리 토끼를 다 잡는 '투 래빗' 전략의 모든 것! 현대 산업사회가 도래한 이래 최고의 의사결정 원칙은 단연 '선택과 집중'이었다. 그런데 왜 모두가 승리하기는커녕 위기조차 피해가지 못하는 걸까? 시스코는 '투 래빗' 전략으로 경제 침체기에도 조직의 안정과 혁신, 현재의 수익성과 미래 성장 엔진이라는 두 마리 토끼를 모두 잡아 글로벌 리딩 기업의 자리를 지켜왔다. 이 책은 시스코의 경험을 비롯해 P&G, 월풀, 할리데이비슨 등의 사례를 들어 '투 래빗' 전략이 왜 오늘날 최선의 전략인지를 알기 쉽게 설명한다.

저자소개

저자 : 인더 시두
저자 인더 시두(Inder Sidhu)는 시스코 해외사업부 전략기획 담당 수석 부사장이며, 최고의 의사결정 기구인 운영위원회의 일원이다. 2006년부터 2010년 까지 중국, 인도, 러시아, 브라질, 멕시코, 중동 등을 관할하는 ‘신흥 시장 협의회’의 공동 리더, 2006년부터 2009년까지는 시스코 전체 수익의 절반을 차지하는 ‘기업 비즈니스 협의회’의 공동 리더를 역임했다. 시스코에 합류하기 전에는 인텔과 노벨을 거쳐 국제적인 경영 컨설팅 기업 맥킨지&컴퍼니에서 일했다. 인도공과대학에서 전자공학을 전공하고 미국 매사추세츠주립대학에서 전자공학과 컴퓨터공학 석사학위를 받았다. 펜실베니아 와튼스쿨 MBA를 졸업했으며, 하버드 경영대학원 최고경영자과정을 수료했다. 하버드 경영대학원, 스탠포드대학, UC 버클리 경영대학원에서 객원 교수를 맡고 있다.

역자 : 김하락
역자 김하락은 영남대학교 사학과를 졸업하고 교편을 잡다가 번역이 좋아 뛰어들었다. 국어문화운동본부에서 주관하는 문장비평가 과정을 수료한 후 현재 영어 및 독어 출판 전문 번역가로 활발히 활동하고 있고, 국어 상담소 상담위원으로도 활동하고 있다. 영어 역서로는 《퓨처캐스트》《나이트》《콘클라베》《수학의 역사(공역)》《시간관리 팁 120》《절대로 바꿀 수 없는 것 다섯 가지》《뉴욕타임스가 전하는 교양 역사/지리 편》등이 있고, 독어 역서로는 《하루 만에 읽는 생명의 역사》《나자렛 예수(공역)》《메트로 2033》《운동화 전쟁》《경제학 클래식 카페》《느림에의 초대》《하루하루가 선물입니다》등이 있다.

목차

프롤로그
이제 한 가지만 잘해서는 살아남을 수 없다

2 Rabbits 전략#1 지속적 혁신과 파괴적 혁신
어제의 성공을 바탕으로 미래를 위한 새로운 규칙을 만들어라

2 Rabbits 전략#2 현재의 수익성과 미래 성장 엔진
현재의 경쟁 우위를 발판으로, 새로운 성장 동력을 찾아라

2 Rabbits 전략#3 최적화와 재발명
실수를 개선하며 도약을 실현해라

2 Rabbits 전략#4 고객의 만족과 협력사의 만족
고객이 왕이라면 협력사는 스승이다

2 Rabbits 전략#5 선진국과 신흥국
파괴적인 아이디어는 국경이 없다

2 Rabbits 전략#6 기술적 우월성과 사용자의 편의성
고객이 좌절하는 그 순간이 바로 새로운 시장임을 기억하라

2 Rabbits 전략#7 슈퍼스타와 이기는 팀
톡톡 튀는 나만의 아이디어와 환상적인 팀워크로 무장하라

2 Rabbits 전략#8 권위적 리더십과 수평적 의사결정
원칙을 존중하되, 대에 다라 재량에 맡겨라

에필로그
하나를 희생하고 다른 하나에만 초점을 맞추는 것은 그냥 나쁜 비즈니스일 뿐이다

감사의 말 / 주석 / 색인

책 속으로

2 Rabbits 전략 #1 지속적 혁신과 파괴적 혁신 “오늘의 성공을 지키는 지속적 혁신과 내일의 성공을 만드는 파괴적 혁신” 기업들은 기존 고객에 대한 헌신, 단기 성과를 요구하는 투자자들, 기존 수익의 흐름이 깨질까 하는 우려 때문에 불투명...

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2 Rabbits 전략 #1 지속적 혁신과 파괴적 혁신
“오늘의 성공을 지키는 지속적 혁신과 내일의 성공을 만드는 파괴적 혁신”
기업들은 기존 고객에 대한 헌신, 단기 성과를 요구하는 투자자들, 기존 수익의 흐름이 깨질까 하는 우려 때문에 불투명한 혁신에 대한 투자를 꺼린다. 하지만 혁신하지 않고는 성장할 수 없다. 지속적 혁신이 과거의 아이디어로부터 현재의 이익을 만들어내는 것이라면, 파괴적 혁신은 미래를 위한 새로운 규칙을 만들어내는 일이다. “우리는 고객에게 무엇을 원하느냐고 묻지 않는다. 우리는 고객의 역할과 고객이 달성하려고 하는 것에 초점을 맞춘다.” 이러한 기준으로 사외 인수든, 사내 개발이든 가장 좋은 아이디어를 택해 상호 보완하는 포트폴리오를 만든다.

2 Rabbits 전략 #2 현재의 수익성과 미래 성장 엔진
“현재의 수익을 보장해주는 기존 고객과 미래의 성장을 보장해주는 새로운 고객”
새로운 비즈니스 모델을 찾다가 발생하는 손실은 중요한 변화를 놓쳐 생기는 손실에 비하면 아무것도 아니다. 시스코는 기존의 기업 고객 위주의 제품군을 바탕으로 개인 고객, 맞춤형 제품, SaaS(서비스로서의 소프트웨어) 등 다양한 비즈니스 모델을 받아들여 양적 성장은 물론 고객과 제품 포트폴리오를 다양화하고 재무 구조까지 튼튼해지는 성과를 얻었다.

2 Rabbits 전략 #3 최적화와 재발명
“실수를 개선해서 기존 시스템을 최적화하고, 재발명을 통해 도약을 실현해라”
시스코는 닷컴 버블이 붕괴되면서 공급체인관리에 실패해 무려 20억 달러의 손실을 입었다. 이때의 위기를 탈출하고자 먼저 팀을 재조정하고 업무를 재배열하여 최적화된 공급체인 모델을 만들었다. 그러나 이 모델이 격변하는 시장 상황에 대처하기 어려운 경직된 모델이라는 것을 알아차리고, 기존의 공급 주도 모델에서 고도의 유연성이 뒷받침되어야 하는 수요 유인 모델로 변형하였다. 이러한 노력을 통해 공급체인관리 및 조직을 평가하는 AMR 리서치의 ‘공급체인 TOP 25 리스트’에 애플, 델, P&G, IBM의 뒤를 이어 5위로 이름을 올렸다.

2 Rabbits 전략 #4 고객의 만족과 협력사의 만족
“고객이 왕이라면 협력사는 스승이다”
고객을 만족시키는 것이 장기적인 성공의 토대임을 모르는 기업은 없다. 그러나 시스코처럼 협력사를 통해 고객과 만나는 기업은 고객만큼이나 협력사도 중요하다. 협력사는 지리적 이점, 시장 접근성, 전문 지식 등 회사가 가지지 못한 자산이 있다. 시스코는 수량보다는 가치 중심으로 협력사 보상 시스템을 만들었다. 단순히 많은 고객에게 제품을 파는 협력사보다는 중요한 고객에 대한 접근성, 고객의 기술적 문제를 해결해줄 수 있는 능력, 특정 시장에 대한 지식, 훈련된 직원 보유 여부 등 가치를 기반으로 협력사들에게 보상을 했고, 협력사들을 지원하는 프로그램도 만들었다. 이렇게 협력사들을 안정시키고 나니 협력사들은 더 나은 서비스를 제공할 수 있게 되었고, 이는 고객 만족도가 높아지는 결과로까지 이어졌다.

2 Rabbits 전략 #5 선진국과 신흥국
“파괴적인 아이디어는 국경이 없다”
인프라가 부족한 신흥국과 선진국은 시장 자체가 다르고 요구하는 바가 다르다. 월풀의 ‘월드워셔’ 세탁기가 단 1밀리미터의 설계 차이로 인도인들의 평상복인 사리를 세탁하니 망가지게 되어 철수했듯이 말이다. 새로운 시장에 다가서기 위해서는 새로운 조직과 접근법이 필요하다. 시스코는 선진국에서는 기업 고객 위주의 제품군으로 공략하고, 신흥국에서는 정부와 연계하여 사회적 통합을 높이고 디지털 인프라를 확충하는 전략을 선택했다. 각기 다른 시장을 다르게 공략한 시스코는 신흥국에서 성공을 거둔 제품을 다시 선진국에서 활용할 수 있는 ‘역(逆) 혁신’까지 꾀할 수 있게 되었다.

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출판사 서평

'선택과 집중’으로는 평생 2등이다! 오늘의 성공과 내일의 혁신을 다 잡아 25년간 승리해온 시스코의 경영 전략, ‘투 래빗’ 현대 산업사회가 도래한 이래, ‘선택과 집중’은 최고의 의사결정 원칙으로 확고하게 자리 잡았다. 그러나 선택...

[출판사서평 더 보기]

'선택과 집중’으로는 평생 2등이다!

오늘의 성공과 내일의 혁신을 다 잡아
25년간 승리해온
시스코의 경영 전략, ‘투 래빗’


현대 산업사회가 도래한 이래, ‘선택과 집중’은 최고의 의사결정 원칙으로 확고하게 자리 잡았다. 그러나 선택과 집중에 몰두했던 기업들을 제치고, 모순적인 두 가지 목표를 동시에 추구하는 ‘투 래빗’ 전략을 통해 승승장구하는 기업들이 속속 등장하고 있다. 삼성전자는 최첨단 반도체를 세계 최초로 계속 개발하면서도, 저렴한 가격으로 범용 반도체를 생산해 기술과 가격, 두 마리 토끼를 모두 잡아 경쟁자들을 제쳤다. 아모레퍼시픽도 세계적인 브랜드보다 더 고가인 설화수와 대중 브랜드인 라네즈를 통해 각기 다른 시장을 동시에 공략했다. 또한 세계 최고의 고급 화장품 시장인 프랑스 등 서유럽과 일본, 미국 시장에 진출하면서도 동시에 중국 시장을 공략하는 전략을 폈다. 전통적인 ‘선택과 집중’이라는 관점에서는 이해하기 어려운 현상들이다.
경영 조직 분야의 전설적 거장으로 꼽히는 미국 스탠퍼드 경영대학원 제임스 마치 교수는 상반된 목표 중 어느 하나에만 집중하다가는 치명적 위험을 피할 수 없다고 경고하며, ‘선택과 집중’은 절대 불변의 진리가 아니므로 오히려 두 가지 모두를 동시에 추구할 수 있는 방법을 찾아야 한다고 제안했다. 하버드 경영대학원의 마이클 터시먼 교수는 마치 교수의 관점을 경영 전략 분야 최고의 ‘핫 이슈’로 발전시켜 복수의 전략적 목적을 동시에 추구하는 기업들을 연구해 논문으로 발표했다. 이처럼 ‘투 래빗’ 전략은 학계와 업계에서 단연 최고의 주목을 받고 있는 주제 중 하나로, 경영 조직 분야의 세계적 학술지인 <조직 과학(Organization Science)>은 2009년 8월 호를 ‘투 래빗’ 전략(Ambidexterity-두 개를 뜻하는 ‘ambi’와 손을 뜻하는 ‘dexterity'로 만들어진 합성어) 특집호로 꾸며 집중 조명했을 정도다.

세계적인 네트워크 장비의 글로벌 리딩 기업인 시스코의 전략기획 담당 수석 부사장 인더 시두는 ‘투 래빗’ 전략으로 경제 침체와 산업 패러다임의 급격한 변화를 넘어 25년간 1등 자리를 지켜온 시스코의 성공 경험을 소개한다. 이 책은 조직의 안정과 혁신, 현재의 수익성과 미래 성장 엔진이라는 두 마리 토끼를 모두 잡은 시스코의 경험을 비롯해 P&G, 월풀, 할리데이비슨 등의 사례를 들어 ‘투 래빗’ 전략이 왜 오늘날 최선의 전략인지를 밝힌다. ‘투 래빗’ 전략은 거친 변화 속에서 오늘의 성공과 내일의 성장을 함께 꿈꾸는 조직, 기회와 안정을 함께 잡아야만 하는 개인 양쪽 모두에게 불확실성의 파도를 헤쳐나갈 수 있는 완벽한 성장 청사진을 선사해줄 것이다.

인터넷 시대, 구글이 피부라면 시스코는 혈관이다
_시스코는 어떤 회사인가


부침이 많은 실리콘 밸리의 IT 업계에서 시스코는 늘 두드러지는 회사이다. <하버드 비즈니스 리뷰>가 “인터넷으로 할 수 있는 모든 것은 다 시스코 덕분”이라고 극찬한 인터넷 네트워킹 분야의 세계 1위 기업이며, 구글, 애플과 함께 스마트 시대를 선도하는 기업으로 꼽힌다. 2010년 비즈니스 위크 선정 50대 혁신 기업 리스트의 32위를 차지하고 있으며, 미국 주식시장에서 마이크로소프트의 기록(11년)을 깨고 8년 반 만에 시가총액 1,000달러를 돌파하는 최단기 기록을 세웠다. 또한 2001년의 닷컴 버블 붕괴, 2008년 글로벌 경제 위기 등 경제 침체 상황에서 유연한 체질 개선으로 위기를 넘겼을 뿐 아니라, 지난 7년 동안 매출 200%, 이윤 300%, 주당 순이익 400%의 성장을 이루었다. 현금 보유액은 400억 달러에 이르고, 2009년 캐시플로는 100억 달러를 넘는 등 재무 구조도 탄탄하다. 현재 시스코는 네트워킹 기술을 근간으로 지속가능한 친환경 미래 도시를 만드는 사업을 추진하고 있으며, 특히 우리나라에서는 송도 스마트 시티 건설에 2조원을 투자하는 등 세계 곳곳을 무대로 다양한 사업들을 펼치고 있다.

하나에만 집중하는 것은 그냥 나쁜 전략일 뿐이다
_오늘의 성공과 내일의 혁신, 두 마리 토끼를 다 잡는 방법, ‘투 래빗’ 전략


현대 사회의 변화 속도는 점차 빨라지고 있다. 또한 21세기 신자유주의적 세계화로 모든 장벽이 허물어져 기업들은 초경쟁 환경에서 생존을 모색할 수밖에 없게 되었다. 시장에서 지배적 위치를 공고히 다져온 기업도 사회 변화가 빨라짐에 따라 그 지위를 급속히 상실하게 될 확률이 증대한 것이다. 실제로 1950년대에는 말 S&P 500에 속한 기업들이 50년 이상 이 리스트에 머무르리라 예상했지만, 2020년에는 10여 년으로 짧아질 것이라는 예측도 있다. 이런 현실에서, 특히나 그 변화 속도가 더 빠른 IT 업계에서 시스코가 25년간 지속적으로 승리해온 비밀은 무엇일까?
대부분의 기업 활동은 ‘선택과 집중’이라는 전략으로 수렴된다. 그런데 결과적으로 혁신이나 신사업 모델에 집중하느라 가장 핵심적인 비즈니스를 소홀히하거나, 조직력을 강조하느라 조직의 유연성을 해치게 되는 것이다. 그러나 시스코는 모든 결정을 대가를 치르는 희생이 아니라 하나하나 잡아야 할 기회로 보고, 두 목표 사이에서 어정쩡하게 타협하지 않고 상반되는 두 가지 목표를 모두 추구하여 시너지 효과를 극대화한다. 즉 오늘의 이익과 내일의 성장을 함께 노리는 ‘투 래빗’ 전략을 채택하여 수행하고 있는 것이다. 현재 하고 있는 방식을 점진적으로 개선하여 더 나은 결과를 얻어내는 지속적인 혁신과, 내부/외부를 가리지 않고 창의적인 아이디어를 찾아내어 실제 사업으로 발전시키는 파괴적인 혁신을 꾀하고 있는 것이 대표적인 시스코의 방식이다. 창의적인 아이디어를 모으기 위해 내부적으로는 아이존(I-Zone), 외부적으로는 아이프라이즈(I-Prize)라는 프로그램을 만들어 여러 사람들의 참여를 독려하고 있는데, 전세계를 대상으로 참가 신청을 받은 아이프라이즈에서 채택된 아이디어는 아이디어 제안자들에게 상금과 시스코 입사라는 부상이 따랐다. 이 밖에도 시스코는 기술 기업들이 빠지기 쉬운 덫인 최고의 기술을 개발해야한다는 목적에 매몰되지 않고, 자사의 모든 기술이 고객의 편의성과 연결되어야 한다는 것을 가치 명제로 삼아 기술적인 우월성과 고객의 편의성을 함께 고려하여 기술 개발 프로세스를 가동한다.

간단하지만 강력한 행동 원칙, ‘투 래빗’

이 책은 단순히 시스코의 경험만 다룬 것이 아니라, ‘투 래빗’ 전략을 성공적으로 수행해서 승자의 자리를 지켜온 기업과 그렇지 못한 기업들의 사례를 다양하게 들어 독자들로 하여금 ‘투 래빗’ 전략의 효용성과 how-to를 더욱 자세하게 알 수 있도록 했다.
생활용품 회사인 P&G는 시장에서 지배적인 위치를 차지하고 있음에도 파괴적인 혁신을 게을리 하지 않고 고안해낸 세제 응축기술로 전 세계 세제 시장의 판도를 뒤바꾸었으며, 중국의 BYD는 삼성, 노키아, 모토롤라 등 글로벌 휴대전화 업체에 배터리를 공급하는 기존 시장을 지키고 있을 뿐만 아니라, 자사의 전지 기술을 바탕으로 전기 자동차를 개발해내어 새로운 시장에 진출해 워렌 버핏의 투자까지 이끌어냈다. IBM은 내적으로 꾸준히 체질 개선을 해오며 수익성을 높였고, 동시에 M&A를 통해 컨설팅 및 소프트웨어 분야에도 진출해 미래 성장 엔진을 확보했다. 이 결과 IBM은 종합적인 IT 솔루션 기업으로 탈바꿈했을 뿐만 아니라, 경쟁업체인 인텔과 델의 수익이 두 자릿수나 떨어졌던 2008년 경제 침체기에도 꾸준한 수익을 올릴 수 있었다. 렉서스는 미국 내 매장 수를 제한해 타사보다 더 높은 딜러 한 명당의 수익을 보장했으며, 매장 및 고객 관리에 있어 딜러들을 전폭적으로 지원했다. 딜러들은 “죽을 때 렉서스 딜러로 다시 태어나길 바라야지요”라며 높은 만족도를 보이고 있으며, 이는 자연스럽게 높은 수준의 고객 서비스로 이어졌다. 렉서스는 이처럼 협력사와 고객을 동시에 만족시켜 미국 시장에서 고급차 판매 1위 자리를 석권하였다.
이에 반해 폴라로이드는 디지털 사진으로의 시장 흐름을 읽지 못해 2008년에 파산 신청을 했으며, 모토롤라는 휴대폰이 디지털로 전환되던 시기에 미적대다가 노키아에 밀렸고, 다시 스마트폰이 대세가 된 지금도 애플과 블랙베리에 밀리고 있다. 세그웨이 스쿠터는 기술 수준은 뛰어나지만 가격이 높고 안전성이 낮아 소비자와의 연관성을 이끌어내는 데 실패했다.
시스코를 비롯한 여러 세계적인 기업들의 생생한 경험을 따라가면서 독자들은 초경쟁 시대에서 생존할 수 있는 강력한 방법을 깨닫게 될 것이다. 그리고 변화의 흐름을 주도하고, 어려운 시기에도 성공을 거둘 수 있는 필승 전략을 발견하게 될 것이다.

<책속으로 추가>
2 Rabbits 전략 #6 기술적 우월성과 사용자의 편의성
“최첨단 기술만으로 고객을 만족시킬 수 없다”
기술적 우수성과 사용자의 편의성, 어떤 제품이 이 두 가지를 다 가지지 못한다면 성공하기는 매우 어렵다. 사용자의 편의성과 연관성을 높이기 위해서는 자신의 기술에 대한 확신이 있어야 했다. 인터넷 붐이 일던 90년대 말 시스코는 자사의 기술을 기반으로 제품 개발, 업무 프로세스, 그리고 사내 문화를 모두 바꿈으로써 시스코의 기술이 기업을 어떻게 바꿀 수 있는지를 고객들에게 생생히 보여주어 급속한 성장을 이룰 수 있었다.

2 Rabbits 전략 #7 슈퍼스타와 이기는 팀
“특출한 아이디어도 환상적인 팀워크가 있어야 빛난다”
시스코의 직원은 개인적인 역량과 팀워크 모두 뛰어나야 한다. 협업은 팀의 책임을 저당 잡히는 핑계도 아니고 팀의 성과를 자신의 공적으로 돌릴 기회도 아니다. 시스코는 무엇보다 현 상태를 어떻게 극복하는가, 기존 비즈니스를 어떻게 파괴하는가에 따라 파격적인 인센티브를 지급한다. 또한 자신이 속한 조직의 경계를 뛰어넘어 공동의 목표를 위해 일하느냐는 인사 평가의 중요한 척도이다.

2 Rabbits 전략 #8 권위적 리더십과 수평적 의사결정
“원칙을 존중하되, 때에 따라 재량에 맡겨라”
시스코는 권위적인 리더십을 유지하면서 수평적인 의사결정을 위해 협의회와 이사회라는 조직을 마련했다. 의사결정에 더 많은 인원이 참여하도록 하기 위해서이다. 협의회는 회의 테이블에서 중요한 비즈니스 결정을 할 만한 책임자들이 모여 장기 방향 등에 대한 신속한 의사결정을 한다. 이사회는 중국 시장, 스포츠 산업 등 업무를 중심으로 실무자 그룹이 비즈니스를 만들고 목표가 달성되면 즉시 기존의 부서에 업무를 이양한다. 전사적으로 같은 비전과 목표를 추구함으로서 기존의 권위적 리더십과 수평적인 의사결정 구조가 충돌하지 않고 시너지 효과를 낸다.

이 책에 쏟아진 찬사

MBA에서 맨 처음 배우는 것 중 하나는 선택이 얼마나 어려운가에 대한 것이다. 하지만 늘 그렇지는 않다. 이 책은 때로는 의사결정에서 ‘and’가 ‘or’보다 낫다고 당신을 설득한다. _테리 리히(TESCO CEO)

시스코는 위대한 혁신적 파괴자이다. 우리가 인터넷으로 할 수 있는 모든 것은 다 시스코 덕분이다. 그리고 앞으로도 그럴 것이다. _클레이튼 크리스텐슨, <하버드 비즈니스 리뷰>

“인더 시두는 둘 중 하나를 골라야 한다는 경영의 오래된 지혜에 도전한 시스코의 경험, 그 성공과 실패를 놀라운 이야기로 만들어냈다.” _존 헤이글(딜로이트 이사회 공동의장)

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책 속 한 문장

회원리뷰

  • 투 래빗.. | kh**e9 | 2013.09.01 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    사실 누구나 두 마리 토끼를 잡고 싶은 마음이 있을 것 같아요.하지만 그렇게 욕심을 낼수록 한 마리도 잡지 못하는 경우를 종종...
    사실 누구나 두 마리 토끼를 잡고 싶은 마음이 있을 것 같아요.
    하지만 그렇게 욕심을 낼수록 한 마리도 잡지 못하는 경우를 종종 보게 되는 것 같아요.
    그렇기에 누구나 한 마리에 최선을 다해서 잡으려고 노력하는 경우가 많은 것 같아요.
    하지만 이 책에서는 누구나 당연하다고 생각하는 것에 대한 또 다른 시각을 보여주는 것 같아요.
    두 마리의 토끼를 다 잡고 싶은데 어쩔 수 없어 하나를 선택하는 것이 결코 최선의 선택이 아니라는 것.
    오히려 두 개를 다 잡으려다고 놓치는 경우나, 한 마리에 치중하다고 만약 그것을 잡지 못하는 경우가 두 가지 경우 모두 위험요소가 있다는 것을 말이죠.
    정말이지 두 마리 토끼를 다 잡을 수 있다면 얼마나 좋을까요?
    그 방법이 있다면 어떻게 하겠어요?
    얼핏 너무 욕심이 많은 것 아닐까 하는 생각도 들고, 저러다가 만약 하나도 못 잡으면 어떻하지 하는 걱정이 드는 것은 아마 다른 사람들도 마찬가지 일 것 같아요.
    하지만 이런 걱정을 뒤로 하고 두 마리 토끼를 다 잡은 사례가 있다고 하네요.
    이른바 투 래빗 전략을 성공적으로 이끌어낸 기업들의 이야기를 통해서 어떻게 보면 할 수 없을 것 같은 일을 기적을 만들어낸 그들의 노력과 전략을 살펴보자구요.
    지속적 혁신과 파괴적 현신, 권위적 리더십과 수평적 의사결정이라는 두 마리의 토끼를 잡는 8가지 전략이 나오는데요.
    사실 그렇다고 해도 정말이지 두 마리를 토끼를 잡기 위해서는 열심히 노력하지 않으면 안될 것 같아요.
    최선의 전략과 최선의 노력.
    앞으로 어쩌면 투 래빗 전략은 욕심많은 사람들이 하는 것이 아니라 서로 다른 전략을 통해서 시너지 효과를 얻을 수 있고, 그만큼 기업의 생존과 발전에 큰 영향을 미칠 것 같다는 생각도 들어요.
  • (인더 시두 지음 | 김하락 옮김 | 모멘텀 펴냄)   ---------------...
    (인더 시두 지음 | 김하락 옮김 | 모멘텀 펴냄)
     
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    이 책에 대한 지극히 주관적인 평가(참고만 하세요)

    1. 시스코가 어떻게 2000년 버블 붕괴의 위기에서 탈출할 수 있었는지 궁금한 분들에게 추천합니다[별 네 개 반(★★★★☆)].
    2. '채찍효과'에 대해 읽으면서 재고관리가 왜 그토록 중요한 이슈로 부각되는지 궁금하셨던 분들에게 추천합니다[별 네 개(★★★★)].
    3. 지속적 혁신과 파괴적 혁신을 동시에 추구하는 시스코의 전략에 대해 흥미를 가진 분들에게도 도움 됩니다[별 세 개(★★★)].
    4. 특정 회사에 대한 '찬사'가 반복되는 것에 대해 본능적 거부감을 지닌 분들에게는 추천하지 않습니다[별 두 개(★★)].

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    안녕하세요~
      
    오늘 제가 소개할 책은 인더 시두의 책, "투 래빗"입니다.  이 책의 제목부터 시사하듯, 이 책은 두 가지의 생존 필수 불가결한 요소(지속적 혁신과 파괴적 혁신)를 어떻게 동시 추진하느냐에 대해 다루고 있습니다.  지속적인 혁신이 없으면 그 기업은 자신의 경쟁 우위를 지킬 수 없을 것이며, 파괴적 혁신이 없으면 새로운 시장진입자 및 기술지형의 변화에 저항할 수 없을 것입니다.  가장 대표적인 예가 오프라인 서점이겠죠.  아마존이라는 거대한 시장 파괴자의 진입에 맞서 스스로 혁신을 추구한 오프라인 서점들은 살아 남았겠지만, 자본의 부족 혹은 혁신(및 단합)의 부족을 겪은 오프라인 서점들은 서서히 쇠퇴할 수 밖에 없을테니까요.  
     
    그렇지만 제가 이 책에서 주목한 것은 '파괴적 혁신'을 위해 시스코가 선택한 전략들이 아니었습니다.  간단하게 이 부분을 소개하자면, 시스코는 지속적인 혁신은 자체 해결한 대신, 파괴적 혁신은 외부의 기업을 인수하는 방식으로 해결했습니다.  상당히 흥미로운 전략이지만, 이코노미스트인 저에게는 그렇게 중요한 사안이 아니었지요. 
     
    저는 이 책을 '채찍효과에 대한 해설서'로 읽었습니다.  여기서 채찍효과란 손 잡이를 1~2센티만 움직여도 채찍의 끝은 2~3미터 이상 움직이듯, 공급사슬(Supply Chain)의 끝으로 갈수록 급격한 재고의 변동을 경험하는 현상을 지칭합니다.  이를 발견한 사람은 세계적인 생활용품업체 P&G의 물류담당 임원이었죠.  사슬효과에 대한 설명을 장영재 박사님의 책 "경영학 콘서트"에서 인용해보겠습니다.
     
    세계적인 생활용품 제조업체인 ‘P&G’의 아기 기저귀 물류 담당 임원은 수요 변동을 분석하다 흥미로운 사실을 발견했다.  아기 기저귀라는 상품의 특성상 소비자 수요는 늘 일정한데 소매점 및 도매점 주문 수요는 들쑥날쑥했던 것이다.  그리고 이러한 주문 변동폭은 ‘최종 소비자-소매점-도매점-제조업체-원자재 공급업체’로 이어지는 공급사슬망(Supply Chain)에서 최종 소비자로부터 멀어질수록 더 증가하였다.  공급사슬망에서 이러한 수요 변동폭이 확대되는 현상을 공급사슬망의 ‘채찍 효과’라 한다.  채찍을 휘두를 때 손잡이 부분을 작게 흔들어도 이 파동이 끝 쪽으로 갈수록 더 커지는 현상과 유사하기 때문에 붙여진 이름이다.
     
    채짹효과가 기업에 미친 영향을 가장 잘 보여준 예가 바로 2000년 정보통신 버블 당시의 시스코였습니다.  시스코는 당시 정보통신 붐 속에서 기업들의 설비투자, 특히 통신관련 설비투자가 크게 확대되는 상황에서 큰 호황을 누렸습니다.  그러나 시스코는 빠른 수요에 따라갈 생각 밖에 없었기 때문에 되도록 많은 부품 제공업체를 거느리고 있었고, 또 그 관리도 효율적이지 않았습니다.  그 결과 붐이 절정에 도달했을 때 시스코의 리드타임은 무려 3개월에 이르렀습니다. 
     
    여기서 "리드타임(Lead Time)"이란 제품 하나를 생산하는 데에서 시작에서 출고까지 걸리는 시간을 의미합니다.  리드타임이 3개월이라는 이야기는 시스코가 얼마나 방만한 생산관리를 하고 있었으며, 또 당시 경제상황이 얼마나 '붐'이었는지를 짐작하게 합니다.  결국 시스코의 제품을 하루라도 빨리 받고 싶은 기업들은 두 배 혹은 세 배로 주문을 해왔으며, 이는 시스코의 공급문제를 더욱 악화시키는 결과를 가져왔습니다. 
     
    문제는 2000년 발생했습니다.  버블이 붕괴되며 수요가 급격히 감소했던 것이죠.  특히 당시 시스코는 선적 지연을 피하기 위해 주문 기업들이 두 배 혹은 세 배 이상 주문을 부풀리고 있다는 것을 생각하지 못했었기에 큰 타격을 받을 수 밖에 없었습니다.  즉 버블에 들떠 당시 시스코의 경영진은 호황 뒤에 불황이 따르기 마련이라는 것을 잊어버렸던 것입니다.  시스코의 경영진은 새삼스럽게 '재고'의 중요성에 주목하게 됩니다.  리드타임이 제품의 라이프 사이클만큼 중요한 과제로 떠올랐던 것이죠.  재고관리를 위해 먼저 부품 재고를 합리화하는 한편, 1,300개가 넘던 부품 공급업체를 4년 만에 300개 미만으로 줄였습니다.
     
    그 뿐이 아닙니다.  생산관리 전문가 멘데스 팀을 영입해, 공급주도 모형에서 수요유인 모형으로 시스코의 시스템을 전면 수정하기에 이릅니다.  여기서 공급주도 모형(Supply-Push Medel)이란 생산계획에 근거해서 판매하는 것으로 버블 이전 시스코가 채택하고 있었던 시스템을 의미합니다.  반대로 수요유인 모형(Demand-Pull Model)은 판매 계획이 선행하고 이에 따라 생산이 이뤄지는 것입니다.  즉 멘데스는 수요예측이 아니라 기대가 아니라 고객의 실제 주문을 바탕으로 제품을 생산한다고 선언한 것입니다. 
     
    물론 이 전략은 혁신을 주도하는 데에는 어려움이 있을 수 있지만, 대신 버블 붕괴 이후 발생했던 전방위적인 위기를 다시 겪지 않을 수 있다는 점을 중시했던 것이죠.  제조업체가 팔릴지 안팔릴지 모르는 제품을 창고에 쌓아두지 않아도 되기 때문에 수요 유인 모형은 공급 추진 모형보다 효율이 크고 위험이 적습니다.  더 나아가 시스코는 생산사슬 부문 뿐만 아니라, 판매망도 대거 손을 보게 됩니다.  앞에서 이야기한 것처럼 과잉 주문을 주도했던 것이 이 판매망이었기 때문이었습니다.
     
    버블 붕괴 이후 시스코의 판매사들은 큰 위기에 처해 있었습니다.  왜냐하면 물건을 앞다퉈 빨리 받기 위해 과잉 주문(2~3배 규모)을 일상적으로 수행했기에 엄청난 (유통) 재고를 보유했던 것이죠.  고객들이 이런 상황을 파악하자 파국이 찾아 왔습니다.  고객들은 주문을 늦출수록 더 가격이 떨어질 것을 알아차렸기에 주문을 더욱 줄였던 것이죠.  결국 엄청난 재고를 보유한 채 도산하게 된 시스코의 판매사들은 가격 할인으로 대응할 수 밖에 없었습니다.  특히 이 과정에서 대형 판매사들은 자신들이 가지고 있는 우위를 이용해 중소 판매사들을 파산시킬 기회로 활용하는 일까지 벌어졌습니다.
     
    대형 판매사가 가지고 있는 우위는 다름 아닌 '대량주문에 대한 할인' 관행이었습니다.  대량 구매고객(여기서는 시스코 제품의 판매사를 의미함)에게 할인으로 보답하는 것은 소매 및 유통 만큼이나 오래된 업계의 관행이었죠.  그러나 이 관행을 이용해 대형 판매사가 덤핑을 자행해 수 많은 중소형 판매사를 파산시키는 과정을 지켜보는 것은 더욱 못견딜 일이었습니다.  이에 시스코는 많은 어려움에도 불구하고 대량 판매에 대한 할인 관행을 중단하기에 이릅니다.  물론 대형 판매사들이 저항했지만, 시스코는 기술적 우위를 지니고 있는 제품을 '파괴적 혁신' 덕분에 보유하고 있었기에 이런 대형 판매사의 저항을 물리 칠 수 있었지요.  이 덕분에 시스코는 과잉 주문의 관행마저 해결할 수 있었습니다.
     
    이 결과 시스코는 2008년 발생한 경제위기를 '기회'로 활용할 수 있었습니다.  즉 위기의 징후가 보이자 마자 즉각적으로 생산 및 판매망에 대한 관리를 강화하는 한편, 이를 통해 확보한 현금을 이용해 값싸게 거래되는 '파괴적 혁신'의 가능성을 보유한 기업들을 인수하기에 이릅니다.  2009년 한 해 동안 시스코가 인수한 기업이 4개에 이르렀다니, 이런 재고 및 판매망 관리의 효과를 짐작할 수 있습니다.  창업을 고민하는 분, 그리고 재고관리가 왜 필요한지에 대해 궁금했던 분.  더 나아가 자본주의 사회에서 왜 버블과 불황이 연이어 찾아오는지 의문을 가지셨던 분들에게 이 책은 많은 도움을 줄 것 같습니다.
     
    그림설명: 지난 3년 간의 시스코 주가 주봉(Weekly Candle Chart).
     
     
    ps.  시스코의 생존 방식, 더 나아가 경쟁우위를 찾아가는 과정은 결국 또 다른 악순환을 낳을지도 모르겠습니다.  1,300개의 제조회사 중 300개 미만만 거래선으로 살아남았다면 나머지 1,000개의 회사는 어떻게 되었을까요?  또 시스코가 판매망을 이렇게 관리하는 것은 가능하지만, 일반적인 기업이 이게 가능할까요?  이런 여러 의문에 답하는 책 "호황의 경제학 불황의 경제학"을 함께 읽으시면 더 도움이 되지 않을까 생각해 봅니다.  즐거운 독서, 행복한 투자되시길~
     
     
    목 차
     
    1. 프롤로그
    이제 한 가지만 잘해서는 살아남을 수 없다

    2 Rabbits 전략#1 지속적 혁신과 파괴적 혁신
    어제의 성공을 바탕으로 미래를 위한 새로운 규칙을 만들어라

    2 Rabbits 전략#2 현재의 수익성과 미래 성장 엔진
    현재의 경쟁 우위를 발판으로, 새로운 성장 동력을 찾아라

    2 Rabbits 전략#3 최적화와 재발명
    실수를 개선하며 도약을 실현해라

    2 Rabbits 전략#4 고객의 만족과 협력사의 만족
    고객이 왕이라면 협력사는 스승이다

    2 Rabbits 전략#5 선진국과 신흥국
    파괴적인 아이디어는 국경이 없다

    2 Rabbits 전략#6 기술적 우월성과 사용자의 편의성
    고객이 좌절하는 그 순간이 바로 새로운 시장임을 기억하라

    2 Rabbits 전략#7 슈퍼스타와 이기는 팀
    톡톡 튀는 나만의 아이디어와 환상적인 팀워크로 무장하라

    2 Rabbits 전략#8 권위적 리더십과 수평적 의사결정
    원칙을 존중하되, 대에 다라 재량에 맡겨라

    에필로그
    하나를 희생하고 다른 하나에만 초점을 맞추는 것은 그냥 나쁜 비즈니스일 뿐이다

    감사의 말 / 주석 / 색인
    
  • 투 래빗 | ys**5636 | 2011.05.01 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    개인이든 기업의 CEO이든 매사 추구하고 목표하는 일에 무작정 매달리다 보면 늘  그 자리이고 발전은 커녕 조직에서 ...
    개인이든 기업의 CEO이든 매사 추구하고 목표하는 일에 무작정 매달리다 보면 늘  그 자리이고 발전은 커녕 조직에서 도태되기 십상일 것이다.예리한 통찰력과 기민한 추진력으로 경영을 이끌어 간다면 과정도 좋지만 결과는 더욱 빛을 발휘하게 되고 예상치 않았던 높은 결과치에 기쁨과 환희를 맛볼 것이다.또한 정밀함을 추구하는 컴퓨터 업계에선 네트워크를 어떻게 설정하고 소비자 계층을 무엇으로 설정하여 어프로치할 것인지가 참으로 중요하리라 생각한다.한 기업을 이끄는 수장부터 중견,말단에 이르기까지 혁신적인 발상과 추진력이 겸비되지 않으면 사업과 회사의 명운은 그리 밝지 않을 것이다.

     미국 시장에서 MS의 기록을 깨고 최단기 시가총액 1,000억 달러를 돌파하고 구글,애플과 함께 스마트 시대를 선도하고 있는 컴퓨터 네트워크 기업인 시스코의 두 마리 토끼는 바로 ’선택’과 ’집중’에서 비롯되었고 그들이 성공의 신화를 보여주고 있는 것이다.성공하는 기업은 뭔가 비밀이 있고 내적 동인이 숨겨져 있음을 간파하게 되는데 시스코는 샌프란시스코의 금문교의 탑과 케이블의 형내에서 영감을 받아 시스코라는 로고를 만들었다고 한다.그들은 성장과 이윤을 추구하면서 혁신과 조직의 안정을 동시에 추구했는데 인터넷에 들어가는 동영상 및 음성,데이터 커뮤니케이션에 필요한 대역폭을 관리하면서 고객이 원하는 것은 단지 강력한 라우터와 고성능 스위치에 그치지 않는다는 사실을 깨달았고 맞춤형 비지니스 모델을 찾던중 시스코는 시간과 비용보다는 SA를 인수하는 선택으로 돌아섰으며 고객 지상주의를 원칙으로 고객에게 집중했던 것이다.

     시스코코리아가 있다는 사실을 이번에 알게 되었는데 기관용과 개인용을 통틀어 인터넷과 그 밖의 네트워크를 구동하는 인프라의 대부부늘 공급하며 이메일을 보내거나 웹페이지를 방문하거나 기업의 보안 네트워크에 접속할 때,또는 전화를 걸 때도 시스코 장비나 소프트웨어를 이용하고 있을 가능성이 높다는 것을 알게 되었는데 확인을 하지 않아 확실치는 않다.나아가 시스코는 고객에게 일정 기간을 두고 비전과 전략,실행을 치밀하게 이행하고 있는데 어디로 향해 가는가,어떻게 ㅓ기에 도달할 것인가,무엇을 할 것인가인데 이는 운영위원회는 비전을 협의회는 전략을 워크 그룹은 실행을 하는등 일사분란하게 역할 분담을 하고 있는 것으로 보여 진다.

     회사가 잘 되고 사업이 원하는 대로 굴러 가려면 조직은 늘 성과 메트릭스,인센티브 구조,자원 배분을 개인과 팀에 적합하게 맞추는 데서 시작이 되고 주도는 소수가 하지만 모두가 혜택을 보는 조직 문화는 개인과 팀 간의 균형을 결정하는 데 중요한 역할을 한다는 것을 새삼 알게 되었으며 현장에서 이를 실천으로 옮기면 사내 분위기는 고조될 것이고 일신되어 개인의 책임과 팀과의 협업 ’둘 다’잡아 갈 수가 있으리라.시스코가 일약 스마트 시대를 선도할 수 있었던 것에는 개인과 조직,네트워크의 시대에서 고객에게 전달하려는 치밀한 프로세스가 내재되어 있어 이를 일정 기간에 실천적이고 살아있는 기업으로 고객에게 다가가고 있음을 피부로 느끼게 되었다.





  • 최근에 보면 선택과 집중이라는 키워드로 성공에 대해서 이야기를 하는 책들이 많은데, 이 책은 선택과 집중으로는 평생 2등밖에는...
    최근에 보면 선택과 집중이라는 키워드로 성공에 대해서 이야기를 하는 책들이 많은데, 이 책은 선택과 집중으로는 평생 2등밖에는 못하며, 오늘의 성공뿐만이 아니라, 내일의 혁신까지 다 잡아 25년동안 큰 성공을 거두어온 시스코를 통해서 새로운 경영전략을 소개하는 책입니다.

    뭐 선택과 집중이라고 난 한놈만 패! 라는 식으로 무식하게 도전하는 방식이 아니라, 하지 말아야 할것을 포기하고, 해야할것에만 집중을 하는 방식인데, Doing Both라는 원제를 봤을때 약간은 출판사의 마케팅전략도 포함된듯 합니다...^^

    이 책에서 말하는 두마리 토끼를 잡으라는 이야기는 상반되어 보이는 양쪽측면을 동시에 잡을수 있는 전략을 말하는 것으로써, 일례로 다리를 짓는데 안정과 아름다움의 두가지 측면에서 어느 하나를 포기하지 말고 양쪽을 모두 취하기 위해서 우리가 어떠한 방식으로 접근하고, 생각하고, 행동할지를 보여주는 내용의 책입니다.

    두개의 상반되어 보이는 목표를 함께할수 없다라는 식의 접근방식이 아닌 상호보완적인 목표로 생각하며 접근을 하는 방식을 이야기하는데, 기업경영에 있어서 현재의 매출이 잘나가는 상품은 상품대로 팔리도록 하고, 미래를 위해 새로운 제품을 만드는것을 모순으로 보지 않고, 지속적인 혁신과 파괴적인 혁신을 함께 해나가면서 기존의 성장동력은 끌고가되, 새로운 변화에 뒤쳐지지 않도록 하는 방식등 기존에 쉽게 생각하지 못했던 참신한 방법이 잘 소개되어 있습니다.

    이외에도 다양한 기업들의 성공과 실패 사례를 통해서 진정으로 성공하는 기업을 성장과 이윤, 혁신과 안정등을 함께 갈수 있는 측면으로 바라보고 나아가는 회사라는것을 잘 보여줍니다.


    보통 일반적인 경영학 도서를 보면, 지속적인 변화가 회사를 살아남게 한다거나, 새로운 기업의 성공이 어떻게 이루어졌고, 망한 회사는 어째서 망했는지를 이야기하는것이 대부분인데, 이 책에서는 시오노 나나미의 로마인 이야기처럼 로마의 건국이나 몰락보다는 작은 도시국가가 어떻게해서 그렇게 오랬동안 국가를 이끌어가고, 번영을 했는지를 설명하는것처럼 많은 기업들의 오랜 기간 동안의 성취가 어느 한쪽으로의 선택이 아닌, 조화속에서 더욱 성장하고 커나갈수 있다는것을 잘 보여주며, 다양한 사례를 통해서 회사에 적용해 볼만한 괜찮은 방법들을 잘 소개하는듯 합니다.

    비단 회사에 적용되는 이야기가 아니라, 개인으로서도 일로서도 성공하고 싶고, 가정적으로도 행복하고 싶은 모순되어보이는듯한 생각속에서, 우리가 어떠한 마음 가짐과 행동으로 두마리의 토끼를 잡을수 있을지를 생각해 보는 계기로 만들어 본다면 어떨까 싶습니다.
  •       서평   저자는 시스코 해외사업부 전략기획 담당...
     
     
     
    서평
     
    저자는 시스코 해외사업부 전략기획 담당 수석 부사장이며 최고 의사결정 기구인 운영위원회의 일원입니다. 인도와 미국에서 전자공학, 컴퓨터공학을 전공하고 MBA도 전공한 인물입니다. 우리 나라 옛말에 '한 우물만 파라'는 말도 있지요. 그러나 시스코의 25년간의 성공을 발판으로 저자는 한 가지에만 집중하면 안된다고 이야기합니다. '하나에만 집중하는 것은 그냥 나쁜 전략일 뿐이다. 선택받지 못한 그 한 가지가 미래를 망친다!' 는 뒷표지의 큼직한 붉은 글씨는 이 책이 절로 궁금해지게 하네요.
     
    흔히 성공한 기업가들이나 사람들이 글을 쓸 때 너무 그 부분만을 강조하다보니 자신들만의 업적에서 벗어나지 못하고 도취된듯 우리만 잘했다는 자아도취와 자기 주장이 보이곤 하는데 이 저자는 참 글을 차근히 잘 써냅니다. 비단 시스코 뿐만 아니라 세계적으로도 유명한 기업들을 예를 들어 설명합니다.
     
    샌프란시스코의 다리, P&G가 이룩한 단순한 판매량 상승이 아닌 빨래의 방식 자체를 바꿔온 신기술 등의 설명을 통해 시스코 역시 이러한 '지속적 혁신과 파괴적 혁신을 동시에 추구하는 것을 중요한 과제로 삶고 어떻게 해왔는지를 정리하고 있습니다. 또한 반대의 예를 통해 누구나 알법한 대기업들의 실패들을 함께 기술해서 이해하기 쉽게 적고 있습니다. 기본적으로 워낙 문장이 깔끔해서 이해가 쉬운 것도 이 책을 읽으면서 쉽게 여길 수 있는 좋은 요인 같습니다.
     
    이 책을 읽으면서 아이디어도 중요하고 고객이나 협력사의 중요성도 이야기하고 있지만 가장 중요한 것은 회사를 이루고 있는 한 개인을 보았다는 면이 아닐까 싶습니다. 고객을 '판매를 위한 누군가'로 접근하는 것이 아닌 고객 한 사람으로, 직원도 '수익을 창출해내야만 하는 누군가'가 아니라 한 사람으로 대접을 해줬기 때문에 이 회사 자체가 좀 더 능동적이면서 유연한 사고를 가질 수 있지 않나 싶습니다.
     
    고객이 원하는 길로 가는 것이 아니라, 최고 운영진들이 원하는 길로 가는 것이 아니라 좀 더 나은 방향으로 변화되기를 바라는 회사. 생각한 틀에 사원들을 넣으려는 것이 아니라 사원들의 무한한 가능성이 회사 뿐 아니라 세계를 바꿀 수 있다고 믿는 그 마인드가 중요 요소로 작용한 것 같습니다.
     
    그래서 단순히 시스코가 성공했기 때문에 멋있는 기업이 아니라 그 성공을 만들어가는 과정이 더욱 아름다운 곳이기에 더 좋은 이미지로 남을 것 같습니다.
     
     
     
     
    책 정보
     
    Doing Both : How CISCO captires today's profit and drives tomorrow's growth by Sidhu Inder (2010)
    두 마리 토끼를 잡아라! - 투 래빗
    오늘의 성공과 내일의 혁신을 다 잡아 25년간 승리해온 시스코의 경영 전략 
    지은이 인더 시두
    펴낸곳 (주)도서출판 푸른숲
    첫판 1쇄 펴낸날 2011년 2월 28일
    옮긴이 김하락
     
     
       p. 45
       그러나 한 가지 조건이 있습니다. 제가 실패하더라도 그냥 눈감아줘야 합니다. 저라고 성공만 하라는 법은 없으니까요."
       "실패해도 괜찮네." 지앤칼로가 답했다. "너무 잦거나, 잘못된 이유에서 비롯한 실패만 아니라면 말일세."
       ...
       p. 53~4
       이들은 실패를 허용하는 문화를 만들어서 신뢰를 쌓았다. 즉각적인 수익이 나지 않는 신생 회사의 특성에 맞춘 성과 측정 지표와 인센티브 제도를 만들어 참여를 독려하고 안일함을 경계했다.
     
       p. 174
       이는 많은 이들이 다닌 익숙한 길을 포기하는 것이 아니라, 동시에 사람이 적게 다니는 길로도 나아가기를 바라는 것이다.
     
       p. 246
       "우리는 전통적인 리더십의 역할을 유지하되, 조직을 횡단하며 수평적으로 결정할 수 잇는 사람들로 구성된 팀으로 보완한다. 그 결과 업무에 상당한 가속이 붙게 된다."
     
       p. 260
       파괴적 혁신 덕분에 시스코는 빠르게 성장하는 시장을 창출 할 수 있었고, 지속적 혁신은 마진이 높은 비지니스를 추구하는데 힘이 돼주었다. 그리고 이 둘이 합쳐져서 성장과 수익을 모두 잡을 수 있게 되었다.
      
       p. 260
       그렇다면 왜 더 많은 사람들이 둘 다 해내려 하지 않는 걸까?
       현 상황에 전념하는 것이 그 이유일 때가 많다.
      
     
     

     

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