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| 규격外
ISBN-10 : 1157231322
ISBN-13 : 9791157231324
하드씽 중고
저자 벤 호로위츠 | 역자 안진환 | 출판사 36.5
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2014년 12월 5일 출간
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책 소개

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『하드씽』은 저자가 지난 20여 년간 몸소 체험한 위기와 시련에 관한 생생한 경험담으로 가득하다. 또 창업에서 관리, 조직 확장, 매각, 투자에 이르는 풍부한 경험을 통해 얻은 폭넓은 통찰과 교훈을 담아내며, 수많은 CEO들이 답을 찾지 못하고 갈팡질팡하는 비즈니스 최대의 난제들에 대한 해법을 소개하고 있다.

저자소개

목차

프롤로그

1장 수줍은 꼬마 울보에서 벤처 창업자로

2장 살아남아라, 어떻게든 살아남아라

3장 더는 실패는 없다

4장 CEO의 숙명, 악전고투
악전고투
CEO는 있는 그대로 말해야 한다
직원을 해고하는 올바른 방법
임원을 해고하는 올바른 방법
충직한 친구를 강등해야 한다면
우리 회사를 해치는 달콤한 거짓말들
납 총알
아무도 신경 안 쓴다

5장 사람이 먼저, 제품은 그다음, 수익은 맨 나중이다
일하기 좋은 직장
왜 신생기업은 직원을 교육해야 하는가
친구의 회사에서 직원을 빼돌려 와도 괜찮을까
대기업 임원을 작은 회사로 데려오기 어려운 이유
나도 해 본 적 없는 일의 적임자를 어떻게 찾을 것인가
직원들의 오해에 대처하는 경영자의 자세
경영 부채
인사 관리에도 품질 보증이 필요하다

6장 생명연장의 꿈을 찾아서
사내 정치를 최소화하는 법
올바른 야망
직위와 승진
머리만 똑똑한 골칫덩어리들
나이 든 사람들
일대일 면담
문화를 프로그래밍하라
회사를 키우는 요령
규모 예단 오류

7장 방향 감각을 상실할 때
가장 어려운 CEO 기술
두려움과 용기의 미세한 차이
‘원 타입’과 ‘투 타입’
리더를 따르라
평시의 CEO vs 전시의 CEO
사탕을 땅에 심어 봤자 자랄 리 없다
점수를 매긴다면 이렇게

8장 비즈니스, 무규칙 이종격투기의 세계
책임과 창의성의 패러독스
‘프리키 프라이데이’ 관리법
잭팟, 그 천진난만한 환상
팔 것인가, 말 것인가

9장 끝과 시작

부록 1 세일즈 팀 책임자를 영입할 때 고려할 사항과 던져야 할 질문들
부록 2 CEO 스스로 생각해 봐야 할 경영의 탁월성에 관한 질문

책 속으로

그러나 승리감에 도취되는 것도 잠시, 곧 심각한 위기가 닥쳐왔다. 마이크로소프트가 윈도95에 자사의 브라우저 ‘인터넷 익스플로러’를 끼워 넣어 무료로 제공하겠다고 발표한 것이다. 이는 분명 넷스케이프에 막대한 타격이었다. 수익의 대부분이 브라우저 판매...

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그러나 승리감에 도취되는 것도 잠시, 곧 심각한 위기가 닥쳐왔다. 마이크로소프트가 윈도95에 자사의 브라우저 ‘인터넷 익스플로러’를 끼워 넣어 무료로 제공하겠다고 발표한 것이다. 이는 분명 넷스케이프에 막대한 타격이었다. 수익의 대부분이 브라우저 판매에서 발생하고 있었고, 마이크로소프트가 운영체제 시장의 90퍼센트 이상을 점유하고 있었기 때문이다. 투자자들이 깊은 우려를 표하는 것도 당연했다. 하지만 우리는 “웹서버에서 돈을 벌 수 있으니 걱정하지 마라.”며 일단 그들을 안심시키기로 했다.
두 달 뒤, 우리는 마이크로소프트에서 곧 출시될 웹서버인 IIS의 초기 견본품을 입수했다. 우리는 IIS를 이모저모 뜯어보고는 낙담할 수밖에 없었다. 우리 제품에 있는 기능이란 기능은 전부 탑재하고 있었던 것이다. 게다가 우리 회사의 고급 제품에만 들어가는 보안 기능까지 갖춰져 있었고, 속도도 우리 것보다 5배나 빨랐다.
한마디로 낭패였다. 이제 5개월 뒤면 IIS가 출시되는데, 그 안에 문제를 해결하지 못하면 회사가 결딴날 판국이었다.
- 30~31p, 1장 <수줍은 꼬마 울보에서 벤처 창업자로>에서

하지만 이렇게 엄청난 부정적 여파 속에서도 우리는 굳건히 앞으로 나아갔다. 2001년 3분기에는 꽤나 견실한 실적을 쌓아 올렸다. 그러던 9월 11일, 테러리스트들이 제트 여객기를 4대나 납치하는 사건이 발생했다. 그중 2대는 세계무역센터로 돌진했고, 1대는 미 국방부 청사에 떨어졌다. 이 사건 하나로 전 세계가 순식간에 혼돈에 휩싸였다.
우리도 그 혼돈을 피할 수는 없었다. 그 분기에 우리의 가장 큰 거래는 영국 정부와의 계약이었다. 액수도 해당 분기 총 계약고의 3분의 1에 달했다. 그 계약이 날아가면 분기 목표를 도저히 달성할 수 없는 것이었다. 9/11이 일어난 지 얼마 뒤, 우리에게 우호적인 방향으로 그 거래를 이끌던 담당자가 전화를 걸어 불행한 소식을 알려 왔다. 토니 블레어 수상이 우리와의 거래에 쓸 예산을 전쟁자금으로 전환해 버렸다는 것이었다.
다행히 우리 회사의 세일즈 책임자가 토니 블레어의 비서 중 한 명을 납득시켜 그 돈을 다시 되돌려 놓게 했다. 그 덕에 우리는 계약에 성공하여 가까스로 분기 목표를 달성할 수 있었다. 한마디로 기적이었다.
- 61~62p, 2장 <살아남아라, 어떻게든 살아남아라>에서

전화를 받고 나는 지구가 멈춘 것 같은 충격을 받았다. 애트리액스가 파산해서 우리에게 지불하기로 돼 있던 2,500만 달러 중 한 푼도 지불할 수 없게 됐다는 것이었다. 나는 그 자리에서 얼어붙었다. 그리고 한동안 멍한 상태로 앉아 있다가 뎁의 목소리를 듣고서야 겨우 현실로 돌아왔다. “벤, 벤, 벤! 우리 미팅은 다음으로 미룰까요?” 나는 “그러지.” 하고 대답했다. 그러고는 천천히 걸어서 CFO의 집무실로 갔다. 우리가 입을 피해를 평가해 보기 위해서였다. 상황은 생각보다 훨씬 나빴다.
그 계약은 그저 중요한 계약 정도가 아니었다. 이 계약이 날아가면서 우리 재무계획서에서 순식간에 2,500만 달러가 증발해 버렸으니 말이다. 하지만 자금을 조달하려면 어쩔 수 없이 사실을 밝힐 수밖에 없었다. 결국 우리는 PIPE 설명회를 보류하고 보도 자료를 배포했다.
결과는 처참했다. 주가는 그 즉시 50퍼센트나 하락했고, 시가 총액은 무려 1억 6,000만 달러나 깎여 나갔다. 이제 PIPE를 통해 5,000만 달러를 모금하는 일도 물 건너 간 셈이었다. 게다가 애트리액스와의 계약을 날리면서 우리가 조달해야 할 자금도 5,000만 달러에서 7,500만 달러로 껑충 뛰어 버렸다. 우리로서는 도저히 그 격차를 메울 방법이 없었다. 라우드클라우드는 이제 끝났다. 옥사이드를 배치해야만 했다.
- 67~68p, 2장 <살아남아라, 어떻게든 살아남아라>에서

나는 산타크루스에 있는 값싼 모텔에 방을 40개 빌렸다. 그리고 남아 있던 직원들 80명을 데리고 가서 하룻밤 묵으며 즐겁게 먹고 마셨다. 다음 날, 나는 그들에게 옵스웨어가 우리에게 가져다 줄 기회를 설명했다. 그런 뒤 그날 일정이 끝나갈 무렵, 최대한 솔직한 태도로 말을 꺼냈다.
“지금 우리 앞에 놓인 기회에 대해 제가 어떤 생각을 갖고 있는지 이제 여러분 모두 아셨을 겁니다. 월스트리트에서는 옵스웨어를 별 볼 일 없는 아이디어라고 여기지만, 제 생각은 다릅니다. 여러분이 월스트리트의 생각에 동의한다 해도 이해합니다. 우리는 새로운 도전을 마주하고 있는 새로운 회사입니다. 따라서 오늘 여러분 모두에게 일정량의 주식을 무상으로 지급하겠습니다. 만일 회사를 그만두기로 마음먹은 분이 있다면 오늘부로 그만두길 바랍니다. 제가 여러분을 해고하고 싶지는 않습니다. 필요하다면 일자리 찾는 것을 얼마든지 도와 드리겠습니다. 하지만 어쨌든 우리는 우리의 위치를 제대로 인식해야 합니다. 누가 우리와 함께하는지, 누구를 믿고 의지할 수 있는지 알아야 합니다. 조금씩 출혈이 발생하는 상황을 방관할 수는 없습니다. 여러분은 서로에게 정직해질 필요가 있습니다. 여러분의 입장을 밝혀 주십시오.”
그날 사표를 낸 직원은 2명이었다. 나머지 78명 중에서 다시 2명을 제외한 76명은 우리 회사가 5년 후 휴렛팩커드에 인수될 때까지 죽 함께했다.
- 77~78p, 3장 <더는 실패는 없다>에서

하루는 세일즈 직원 한 명이 거래 성사가 예측되는 고객에 관해 상세히 보고했다. “제가 접촉한 담당 직원에게서 구매 의사를 확인했습니다. 그의 상관인 부사장과 구매부 책임자도 동의했다고 합니다. 담당 직원 말로는 회계 분기 말까지 거래 계약을 완료할 수 있을 거랍니다.”
그러자 마크가 곧바로 대꾸했다. “그 회사 내에서 부사장과 동급인 여타 간부를 만나서 얘기를 나눠 봤나?”
“음……. 아니요.”
“그럼 부사장은?”
“만나지 못했습니다.”
“좋아, 잘 듣게. 자넨 이렇게 해 줘야겠어. 먼저, 눈에 쓰고 있는 낙관적인 장밋빛 색안경부터 벗어 버려. 둘째, 면봉을 구해서 자네 귓속 귀지를 깨끗이 파내게. 마지막으로, 계집애처럼 우물쭈물하지 말고 당장 그 부사장한테 전화를 걸어. 안 그러면 계약은 물 건너가는 거니까.”
마크가 옳았다. 알고 보니 우리는 계약을 성사시키기 힘든 상태였다. 부사장과 동급인 다른 간부가 중간에서 방해하고 있었던 것이다. 결국 우리는 그 간부를 직접 만난 뒤에야 계약을 완료할 수 있었다. 더욱 중요한 것은 이 일을 계기로 마크가 세일즈 팀 전체에 확실한 방향을 제시했다는 사실이다. 즉 엉성하게 적당히 얼버무리는 식으로 일을 처리해서는 절대 안 된다는 것이었다.
- 95~96p, 3장 <더는 실패는 없다>에서

ⓛ 모든 것을 홀로 짊어지지 마라 - 당신에게 실망스러운 일이라면 직원들에게는 더욱 큰 실망을 안겨 줄 것이라 생각하기 쉽다. 사실은 그렇지 않다. 오히려 반대다. 가장 큰 책임을 진 사람보다 손실을 힘겹게 받아들이는 사람은 없다. 그 누구도 당신만큼 아파하지는 않는다. 모든 부담을 나눌 수는 없지만, 가능한 한 많은 부담을 나눠라. 존립에 위협을 가하는 문제일지라도 최대한 많은 사람을 모아 해결책을 강구하라. 옵스웨어를 경영하며 너무 많은 거래처를 잃고 있던 시기에 나는 모든 관계자를 모아 회사 전체에 천명했다. 우리는 계속해서 얻어맞고 있다고, 이런 식으로 피를 흘리다가는 곧 죽게 될 것이라고. 하지만 아무도 눈 하나 깜빡하지 않았다. 그만큼 감정에서 자유로웠던 것이다. 직원들은 곧 팀을 규합했고, 옵스웨어를 살려 낼 제품을 만들어 냈다.

② 염병할 체스판에는 언제든 수가 있다 - 기술 업계는 늘 극도로 복잡해지려는 경향이 있다. 원천기술, 경쟁 상황, 시장, 사람까지 모든 것이 하루가 다르게 급변한다. 그런 만큼 위기도 많이 생기지만, 반대로 빠져나올 수도 그만큼 다양하다. 영화 ‘스타트렉’에 나오는 3차원 체스판과도 같은 셈이다. 진정 아무런 수가 없다는 생각이 드는가? 그렇다면 직전 분기수익 200만 달러에 직원 340명, 이듬해 예상 수익 7,500만 달러인 회사를 상장시키는 것은 어떨까? 나는 그런 수를 두었다. 그것도 기술 기업을 공개하기에 최악의 시기로 인식되던 2001년에 말이다. 6주 동안 쓸 현금밖에 안 남은 상황에서 나는 그 수를 두었다. 수는 늘 있기 마련이다.

③ 최대한 오래 버텨라. 운이 따라 줄 수도 있다 - 기술 업계의 내일은 오늘과 완전히 딴판일 수 있다. 내일을 볼 수 있을 정도로 오래 생존하면 오늘 찾지 못한 해법을 내일 발견하게 될 수도 있다.

④ 감정적으로 받아들이지 마라 - 당신이 현재 처한 곤란한 입장은 당신 탓에 생겼을 가능성이 크다. 당신이 사람들을 고용했고, 또 모든 결정을 내렸으니까. 하지만 당신은 이 일을 맡을 때 이미 위험한 일이라는 것을 알고 있었다. 실수를 저지르지 않는 사람은 없다. 모든 CEO가 숱한 실수를 저지른다. 자신을 평가하고 스스로 낙제점을 주며 자책하는 것은 어떤 일에도 도움이 되지 않는다.

⑤ 어른과 아이의 차이는 역경을 극복하는 데 있음을 잊지 마라 - 위대해지고 싶다면 역경을 도전 과제로 받아들여라. 위대해지고 싶지 않다면 애초에 회사를 시작하지 말았어야 했다.
- 113~114p, 4장 ‘악전고투’에서

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출판사 서평

★ 아마존 경제경영 1위! ★ ★ 파이낸셜타임스 올해의 경영서 후보작 ★ 자고 일어나면 기업들이 증발하는 ‘줄도산’의 시대, 이 혼란스러운 난국을 어떻게 헤쳐 나갈 것인가? 올 들어서만 1,000개가 넘는 국내 기업이 도산했다고 한다. 이제...

[출판사서평 더 보기]

★ 아마존 경제경영 1위! ★
★ 파이낸셜타임스 올해의 경영서 후보작 ★

자고 일어나면 기업들이 증발하는 ‘줄도산’의 시대,
이 혼란스러운 난국을 어떻게 헤쳐 나갈 것인가?
올 들어서만 1,000개가 넘는 국내 기업이 도산했다고 한다. 이제 기업의 도산과 파산은 말 그대로 일상적인 일이 되어 버렸다. 그야말로 ‘줄도산’의 시대다. 자고 일어나면 기업들이 증발해 버리는 판국에, 내로라하는 재벌 그룹들조차 내년 사업계획을 세울 엄두도 내지 못하고 있다. 자금과 기술이 턱없이 부족한 소규모 기업과 신생기업(스타트업)들은 상황이 더욱 심각하다. 도산하는 기업의 90퍼센트 이상을 이들이 차지하고 있을 정도다.
이처럼 수많은 기업들이 외부적으로는 경기 불황, 글로벌 경제위기, 환율 변동, 급변하는 업계 환경 등에 발목 잡히고, 내부적으로는 잘못된 결정, 관리 부실, 리더십 부재, 매출 부진 등에 치이며 날이면 날마다 위기의 소용돌이 속에 휘말리고 있다. 대체 뭐가 문제일까? 그들은 왜 성장은커녕 생존조차 버거워하며 허덕이다 맥없이 쓰러지고 마는 것일까?

숨고 싶을 때, 죽고 싶을 때야말로
CEO가 빛을 발하는 순간이다!
누군가는 리더십이 중요하다고 한다. 어떤 사람은 비전이 중요하다고 한다. 또 다른 이들은 기업 문화가 중요하다고 한다. 하지만 진짜 중요한 문제는 따로 있다. 중요한 고객사들을 줄줄이 잃게 생겼다, 매출은 좀처럼 늘지를 않는데 자금은 바닥이 났다, 유능한 직원들이 잇따라 회사를 버리고 떠나간다…….
이렇듯 비즈니스는 진퇴양난의 난제로 빽빽이 들어찬 어두운 숲과도 같다. 그리고 오늘도 수많은 CEO들이 그 어둠속을 헤매며 회사가 무너지느냐 마느냐의 기로에서 머리를 싸매고 있다. 특히 갓 태어난 신생기업은 하루하루가 비상시국이라 할 만큼 힘겹고 불안정하기 마련이다. 이럴 때 CEO들은 으레 어디론가 숨고 싶은 충동과 죽고 싶은 기분을 느낀다. 하지만 이렇게 뾰족한 수가 없어 보이는 난제들을 하나하나 해결해 나가지 않으면 기업의 생존은 결코 보장받을 수 없다.
그리고 바로 그런 순간이야말로 CEO가 빛을 발할 수 있는 순간이라고, 이 책의 저자 벤 호로위츠는 이야기한다. 위대한 CEO들의 비결은 오로지 하나, ‘그만두지 않은 것’뿐이라고.

스타트업의 구루 벤 호로위츠가 말하는
경영 전략의 모든 것!
물론 이런 두렵고 난감하고 골치 아픈 문제에 정답은 없다. 구구단처럼 명쾌하게 해답을 내놓을 수 있는 공식 따위도 없다. 하지만 체스판에는 언제나 수가 있다. 짜증만 나고, 한숨만 푹푹 나오고, ‘엿 같네’라는 말이 절로 나오고, 이거고 저거고 다 집어치우고 싶어지는 상황에서도 정신만 똑바로 차리고 집중을 거듭하면 ‘최선의 한 수’가 보이게 마련이다. 비록 감탄을 자아내는 기가 막힌 묘수는 아닐지라도.

실리콘밸리에서 잔뼈가 굵은 노련한 사업가이자 ‘스타트업의 구루’로 통하는 저자는 이 책 《하드씽》에서 이 같은 ‘최선의 한 수’를 찾아내기 위한 요령과 비법을 귀띔한다. 그 또한 다양한 테크놀로지 기업의 엔지니어, 관리자, CEO로 활약하며 일일이 셀 수도 없을 만큼 숱한 좌절과 어려움을 겪어 왔다. 막강한 경쟁사의 ‘공짜 판매’ 공세에 한창 잘나가던 회사가 폭삭 망할 뻔하고, 회사 주가가 반 토막이 나고, 911 테러의 여파로 회사에서 가장 큰 계약을 날릴 위기에 처하고, 회사의 최대 고객이 졸지에 파산해 버리는 등등.
하지만 그는 그때마다 생의 모든 것을 걸고 해답을 찾기 위해 분투했고, 결국 그 모든 역경을 뛰어넘을 수 있었다. 그리고 6,600만 달러로 시작한 회사를 8년 만에 그 24배 규모인 16억 달러의 가치로 키워 냈다.

이 책은 그런 저자가 지난 20여 년간 몸소 체험한 위기와 시련에 관한 생생한 경험담으로 가득하다. 또 창업에서 관리, 조직 확장, 매각, 투자에 이르는 풍부한 경험을 통해 얻은 폭넓은 통찰과 교훈을 담아내며, 수많은 CEO들이 답을 찾지 못하고 갈팡질팡하는 비즈니스 최대의 난제들에 대한 해법을 소개하고 있다.
여기에 저자 특유의 유머와 직설적인 말투가 재미를 더해주는 이 책은 베테랑 기업가들은 물론, 자신만의 신생기업을 꾸려 가는 모든 이들에게 귀중한 지침이 될 것이다.

▶ 추천의 말

“벤 호로위츠는 실리콘밸리를 넘어 세계 지식경제의 선도자가 되기에 손색없는 인물이다. 훌륭한 회사를 세우고, 키우고, 이끌어 가기를 원하는 이들에게 이 책은 더없이 귀중한 자산이 되어 줄 것이다. 구석구석에 숨은 재미난 유머와 깊은 통찰력은 덤이다.”
- 마크 주커버그, 페이스북 공동창업자 겸 CEO

“솔직담백하고 단도직입적이다. 벤 호로위츠는 이 책에서 거창한 허식을 벗어던지고 산전수전 다 겪은 대가다운 면모를 보여 줌으로써, 간단하고 면밀하며 강렬한 메시지를 전한다.”
- 딕 코스톨로, 트위터 CEO

“기업가 정신과 경영에 대한 불편한 진실을 담고 있지만, 자기만의 순수한 의지로 이뤄 낸 부활과 같은 감동과 영감을 전해 주기도 하는 훌륭한 책이다.”
- 래리 페이지, 구글 공동창업자 겸 CEO

“지금도 수많은 경영서들이 ‘훌륭한 기업은 공식을 따른다’고 말한다. 하지만 벤 호로위츠는 애당초 성공을 보장하는 공식 같은 건 없다는 사실을 아주 잘 알고 있다. 이 책은 신생기업이 자멸의 길을 걷지 않도록 보호해 주는 단 하나의 생존 비법서다.”
- 피터 시엘, 페이팔 공동창업자, 파운더스 펀드 설립자 겸 파트너

▶ 책속으로 추가

건강한 기업 문화는 나쁜 소식을 나누도록 직원들을 장려한다. 사내의 문제들을 공개적으로 자유롭게 논의하면 훨씬 빠르게 해법을 찾을 수 있다. 문제를 숨기는 회사는 그 문제와 관련된 모든 사람들을 좌절시킨다.
그렇다면 건강한 기업 문화를 만들기 위해 CEO는 무엇을 해야 할까. 답은 오로지 하나뿐이다. “해결책을 찾도록 문제를 공개하는 사람들을 처벌하지 않고 포상하는 문화를 형성하라.”
그러자면 먼저 정보의 자유로운 흐름을 방해하는 잘못된 격언들을 경계해야 한다. 그중 대표적인 것이 “문제를 가져오려거든 해결책도 가져오라.”는 구닥다리 경영 규범이다. 그 중대한 문제를 해당 직원이 해결할 수 없다면 어쩔 텐가. 예컨대 한 엔지니어가 제품의 출시를 준비하던 중에 심각한 결함을 발견한다면 어떻게 할 것인가. 그에게 문제를 은폐하라고 지시할 것인가. 경영과 관련된 이런 뻔한 격언들은 직원들에게 추상적인 동기를 고취하는 데는 좋을지 몰라도, 정보의 자유로운 흐름에는 최악의 적이 될 수 있다. 그리고 정보 흐름의 단절은 회사의 건
강에 치명적인 손상을 불러올 수 있다.
- 119p, 4장 ‘CEO는 있는 그대로 말해야 한다’에서

자신이 어떤 인재를 원하는지 깨닫는 가장 효과적인 방법은 스스로 해당 직책을 맡아 보는 것이다. 단지 직함만 달라는 게 아니다. 실제로 일해 보라는 것이다. 나는 비즈니스 세계에 뛰어든 이래 인사 담당 부사장도 해 봤고, CFO며 세일즈 담당 부사장도 해 봤다.
그런데 대다수의 CEO는 그런 직책을 맡기를 꺼린다. 그들은 관련 지식이 부족하다고 걱정한다. 하지만 그게 바로 직접 해 봐야 하는 이유다. 해당 직책을 맡으면서 관련 지식을 습득해야 그 자리의 적임자를 찾는 데 필요한 정보와 지식을 얻을 수 있다. 당신은 일반적인 임원이 아니라 지금 당장 당신 회사에 필요한, 바로 그 일에 적합한 임원을 찾고 있으니 말이다.
해당 분야의 전문가에게서 도움을 얻는 것도 대단히 유용하다. 지인 중에 능력이 뛰어난 세일즈 책임자가 있다면, 일단 그 사람을 만나라. 그리고 뛰어난 세일즈 임원의 자질과 강점이 무엇인지 물어보라. 그 강점들 중 어떤 것이 당신 회사의 니즈와 가장 밀접하게 관련되어 있는지 생각해 보라. 또 가능하다면 면접 자리에 그 전문가를 동참시켜라.
그렇다고 채용 결정권을 그에게 위임하라는 얘기는 아니다. 그 전문가가 아무리 뛰어나더라도 채용 결정에 필요한 지식을 전부 갖고 있지는 않다는 사실을 잊지 말라. 그는 당신의 회사에 대해, 회사가 돌아가는 방식에 대해, 회사가 가장 필요로 하는 것에 대해 잘 알지 못하는 외
부인일 뿐이다.
마지막으로, 임원 후보자에게 당신이 무엇을 기대하고 있는지 마음속에 명확히 그려 둬야 한다. 이 사람이 출근 첫 달에 무엇을 하길 기대하는가? 합류를 결정한 그의 동기가 무엇이기를 바라는가? 그가 공격적으로 팀원을 늘려 조직 규모를 키워 주었으면 하는가, 아니면 1년에 한두 명 충원하는 정도였으면 하는가?
- 194~195p, 5장 <사람이 먼저, 제품은 그다음, 수익은 맨 나중이다> ‘나도 해 본 적 없는 일의 적임자를 어떻게 찾을 것인가’에서

승진 프로세스는 가라데의 승급 방식과 유사하게 만드는 것이 이상적이다. 가라데 도장에서는 다음 단계에 올라가려면, 가령 갈색 띠에서 검은 띠로 올라가려면 검은 띠인 상대와 겨뤄 이겨야 한다. 그렇게 하면 새로 검은 띠를 딴 사람이 기존 검은 띠 중 최약체보다는 실력이 뒤지지 않는다는 사실이 보장된다.
안타깝게도 비즈니스 업계에는 이와 흡사한 경쟁 수단이 없다. 그렇다면 어떻게 실제로 결투를 붙이지 않으면서 직위의 품질을 유지할 수 있을까?
각 단계에서 맡게 되는 책임과 직무를 수행하는 데 필요한 기술을 아주 명쾌하고 또렷하게 정의하면 된다. 단, 그러한 기술을 정의할 때 ‘손익 관리에 능숙해야 한다.’거나 ‘탁월한 관리 기술을 갖춰야 한다.’ 같은 추상적 묘사는 피하라. 각 단계를 구체적이고 세부적으로 규정하는 것이 가장 바람직하다. 특정 인물의 이름까지 언급하면 더욱 좋다. 이를테면 ‘제니 로저스만큼 유능한 슈퍼스타 영입 담당자여야 한다.’처럼 말이다.
- 239~240p, 6장 <생명연장의 꿈을 찾아서> ‘직위와 승진’에서

누군가가 유명 미식축구 코치 존 매든에게 그의 팀에 속한 터렐 오웬스의 자유분방함을 용인할 것인지 물었다. 오웬스는 가장 재능 있는 선수 중 한 명인 동시에 가장 망나니 같은 선수이기도 했다. 매든은 대답했다. “팀원 한 명 한 명 다 기다리느라 버스를 잡고 있으면 출발이 너무 늦어져 시합을 놓치게 됩니다. 그렇게 해서는 안 되겠죠. 버스는 정시에 출발해야 합니다. 하지만 때로 아주 중요한 선수가 늦는 경우라면 그 선수를 기다리기 위해 버스를 붙잡아 두어야 합니다. 오직 그 선수에게만 적용되는 사항이죠.”
미국 프로농구 챔피언십을 가장 많이 따낸 필 잭슨 감독은 언젠가 이런 질문을 받은 적이 있다. 기행을 일삼기로 유명한 슈퍼스타 데니스 로드먼에 관한 질문이었다. “데니스 로드먼은 연습에 빠지는 것이 허용된다고 들었는데, 그렇다면 마이클 조던이나 스코티 피펜 같은 다른 스타플레이어들도 연습에 빠질 수 있다는 의미인가요?” 잭슨은 대답했다. “물론 그건 아닙니다. 이 팀에 데니스 로드먼 같은 사람은 한 명으로 충분합니다. 사실 사회 전체로 볼 때도 데니스 로드먼 같은 사람은 극히 적은 수만 수용할 수 있지요. 그렇지 않으면 우리는 아마 무정부 상태로 전락하고 말 겁니다.”
당신은 위의 사례 중 하나에 해당하지만 회사에는 크게 기여하는 직원을 두고 있을지도 모른다. 그리고 개인적으로 그 직원의 부정적인 속성을 경감하고, 그 직원으로 인해 조직 문화 전반이 오염되지 않도록 막겠다고 결심했을 수도 있다. 다 좋다. 하지만 명심하라. 버스는 오직 그 직원만을 위해 잡아 둬야 한다는 사실 말이다.
- 248~249p, 6장 <생명연장의 꿈을 찾아서> ‘머리만 똑똑한 골칫덩어리들’에서

아마존닷컴의 창립 CEO 제프 베조스는 애당초 고객에게서 가치를 얻어 내는 게 아니라 고객에게 가치를 전달해 수익을 창출하는 회사를 구상했다. 그렇게 하기 위해 가격과 고객 서비스 양면에서 장기적으로 앞서 가길 원했다. 그러나 많은 비용을 소비하면서 그럴 수는 없었다. 수년에 걸쳐 모든 비용을 감사하고 초과 지출한 직원에게 호통을 치며 비용을 절약할 수도 있었겠지만, 제프는 다른 방법을 선택했다. 절약 정신을 기업 문화로 만든 것이다.
그가 택한 방법은 믿기 힘들 만큼 간단한 것이었다. 아마존닷컴의 모든 책상을 홈 디포(Home Depot, 미국에 본사를 둔 건축자재 및 인테리어 용품 소매업체-옮긴이)에서 값싼 문짝을 구매한 뒤 거기에 다리를 붙여 제작하기로 한 것이다.
물론 문으로 만든 책상은 인체 공학적으로도 좋지 않고 1,500억 달러라는 시가 총액과도 어울리지 않는다. 그러나 충격에 휩싸인 신입 사원이 왜 홈 디포의 무작위 부품을 이용해 임시변통으로 만든 것 같은 책상에서 근무해야 하는지 물으면 예외 없이 기를 죽이는 답변을 듣게 된다. “우리는 최고 제품을 최저 가격에 배송하기 위해 비용을 절감할 수 있는 모든 기회를 강구합니다.” 문으로 만든 책상에 앉아 근무하는 게 싫다면 아마존닷컴에 오래 다닐 수 없을 것이다.
- 262~263p, 6장 <생명연장의 꿈을 찾아서> ‘문화를 프로그래밍하라’에서

우리 회사 사람들이 비용 보고 프로세스 같은 이런저런 일들이 잘못되었다고 불평하면 나는 ‘모두 내 잘못’이라고 농담 삼아 말했다. 이 농담이 아이러니한 것은 사실상 농담이 아니기 때문이다. 회사의 모든 문제는 정말로 내 잘못이었다. 회사를 설립한 CEO로서 회사의 모든 고용과 모든 결정은 내 지휘하에서 이루어졌다. 중간에 영입되어 모든 문제를 이전 CEO의 책임으로 돌릴 수 있는 해결사 CEO와 달리, 나에게는 말 그대로 탓할 대상이 아무도 없었다.
만약 누군가가 온갖 잘못된 이유로 승진했다면 그건 내 잘못이었다. 만약 우리가 해당 분기 실적 목표를 달성하지 못했다면 그것도 내 잘못이었다. 훌륭한 엔지니어가 그만두었다면 그것도 내 잘못이었다. 세일즈 팀이 제품 구성에 대해 불합리한 요구를 해도 내 잘못이었다. 제품에 버그가 너무 많아도 내 잘못이었다. CEO라는 자리는 그렇게 구렸다.
모든 일에 책임이 있다는 느낌과 평가에서 받는 22점은 당신의 의식을 짓누르기 시작할 것이다.
- 290~291p, 7장 <방향 감각을 상실할 때> ‘가장 어려운 CEO 기술’에서

CEO로 일하다 보면 때려치우고 싶을 때가 한두 번이 아닐 것이다. 나는 CEO들이 스트레스를 풀기 위해 폭음을 하거나 한눈을 팔고, 심지어 그만두는 경우까지 봤다. 그들은 자신이 왜 꼬리를 내리고 그만두어도 괜찮은지 합리화하는 데는 멋지게 성공하지만, 결코 위대한 CEO가 될 수 없는 사람들이다. 위대한 CEO는 고통을 직시한다. 그들은 잠 못 이루는 밤, 갑자기 흐르는 식은땀, 그리고 ‘고문’과도 같은 지독한 고통을 상대한다. 고문은 BEA 시스템의 전설적인 공동 창업자 겸 CEO인 내 친구 알프레드 추앙이 애용하는 표현이다.
성공한 CEO를 만날 때마다 나는 그들에게 어떻게 오늘에 이르렀는지 묻는다. 보통 수준의 CEO들은 자신의 뛰어난 전략적 조치나 직관적인 사업 감각, 또는 여타의 다양한 자기만족적 설명을 늘어놓는다. 하지만 위대한 CEO들은 열이면 열 모두 이렇게 말한다. “그만두지 않았을
뿐입니다.”
- 297p, 7장 <방향 감각을 상실할 때> ‘가장 어려운 CEO 기술’에서

비즈니스 세계에서 평시란 회사가 핵심 시장에서 경쟁사들보다 큰 폭으로 우세한 위치에 있으면서 시장이 커지고 있는 시기를 말한다. 이때 회사는 시장을 확대하고 조직의 강점을 키우는 데 주력할 수 있다.
한편 전시에는 임박한 존립 위기를 모면하는 데 집중해야 한다. 이런 위기를 몰고 오는 원인은 다양하다. 시장의 경쟁, 거시 경제의 극적인 변화, 시장 변화, 공급망 변화 등등. 위대한 전시 CEO 앤디 그로브는 저서 《승자의 법칙》에서 회사를 평시에서 전시로 돌변시킬 수 있는 힘들
에 관해 기막히게 묘사했다.
전형적인 평시 임무의 예로는 인터넷 속도를 높이려고 한 구글의 노력을 들 수 있다. 검색 엔진 시장에서 구글은 지배적인 위치에 있었기 때문에 인터넷 속도를 높이는 일은 무엇이든 그들에게 득이 된다고 판단했다. 인터넷 속도가 빠를수록 사용자들이 더 많은 검색을 할 수 있기 때문이다. 구글은 확실한 시장의 리더로서 검색 엔진 시장의 경쟁자들을 상대하는 것보다 시장을 확대해 나가는 데 더 주력한다.
이와 대조적으로 전형적인 전시 임무로는 앤디 그로브가 1980년대 중반에 인텔을 이끈 사례를 들 수 있다. 인텔은 밀어닥친 일본 반도체 회사들의 위협을 감당할 수 없어 메모리 사업에서 손을 떼야 했다. 그 위협은 너무도 막강해서 인텔을 파산 위기에 내몰 수도 있었다. 결국 인텔은 자사 직원의 80퍼센트가 종사하고 있던 핵심 사업을 포기해야 했다.
- 315~316p, 7장 <방향 감각을 상실할 때> ‘평시의 CEO vs 전시의 CEO’

이미 언급했듯이 CEO에게 용기는 특히 중요하다. CEO가 내리는 모든 결정이 불완전한 정보를 바탕으로 하기 때문이다. 하버드 경영대학원 사후 사례연구에 따르면 CEO는 대개 존재하는 정보의 10퍼센트도 안 되는 양을 갖고도 결정을 내린다고 한다. 그러므로 CEO는 회사를 자신도 올바른 방향인지 알지 못하는 쪽으로 이끄는 도박을 감행할 용기가 있어야 한다. CEO에게 가장 힘든 결정이 그토록 힘든 정확한 이유는 직원, 투자자, 고객 등 그의 가장 중요한 지지기반이 결코 반기지 않을 결정이기 때문이다. 사업을 하면서 내가 내린 최고의 결정은 라우드클라우드 사업을 EDS에 매각하고 옵스웨어로 전환한 것이다. 만약 이 결정을 직원이나 투자자, 고객이 참여하는 표결에 부쳤다면 혼란의 와중에서 물거품이 돼 버렸을 것이다.
CEO에게는 결정에 필요한 정보를 모두 모을 시간적인 여유가 결코 없다. 보통 CEO는 일주일 동안 크든 작든 수백 건의 결정을 내려야 한다. 단 하나의 결정을 내리기 위해 다른 모든 일을 멈추고 포괄적인 데이터를 수집하여 철저히 분석할 수는 없는 것이다. 그렇기 때문에 CEO는 회사의 일상 활동을 통해 지속적으로 그리고 체계적으로 지식을 모아야 한다. 그래야 결정을 내려야 할 순간이 왔을 때 최대한의 정보를 보유하고 있을 수 있다.
거듭 강조하건대 어떤 결정이라도 내릴 준비가 되어 있기 위해서는, 당신이 내릴 어떤 결정에라도 영향을 미칠 수 있는 모든 것에 관한 지식을 체계적으로 확보해야 한다.
- 331p, 7장 <방향 감각을 상실할 때> ‘점수를 매긴다면 이렇게’에서

당신 회사의 소프트웨어 엔지니어가 제품 아키텍처에서 앞으로 더 발전된 제품으로 진화하는 데 심각한 걸림돌이 될 문제점을 발견한다. 엔지니어 판단으로는 그 문제점을 해결하려면 제품 출시 일정이 3개월 늦어지는 차질이 빚어진다. 다른 팀원들이 문제 해결을 위해 3개월이 지연되는 것은 용인할 수 있는 수준이라고 입을 모은다. 그런데 엔지니어가 막상 작업을 시작하자 실제로는 9개월이 지연되었다. 하지만 그가 발견한 것은 고치지 않으면 안 되었을 정말로 중요한 문제였다. 당신이라면 창의성과 용기를 발휘한 그 엔지니어를 포상하겠는가, 아니면 그에게 일정 차질에 대한 책임을 묻겠는가?
- 347p, 8장 <비즈니스, 무규칙 이종격투기의 세계> ‘책임과 창의성의 패러독스’에서

회사가 10배로 성장하는 데 지금 당신 옆에 있는 임원들이 중요한 역할을 했다고 치자. 그런데 그들이 이제 거대 기업이 된 회사의 운영에 필요한 역량을 제대로 키우지 못하고 뒤처진다면, 당신은 그들을 해고할 수 있을까? 답은 ‘당신의 의리는 직원들을 향해야 한다.’는 것이다. 임원진 밑에서 일하는 직원들, 엔지니어링, 마케팅, 세일즈, 재무, 인사 등을 맡은 직원들 말이다. 당신에게는 그들이 최고 수준의 경영진 밑에서 일하도록 해 줄 의무가 있다. 그것이 먼저다.
- 357p, 8장 <비즈니스, 무규칙 이종격투기의 세계> ‘잭팟, 그 천진난만한 환상’에서

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책 속 한 문장

회원리뷰

  •            비즈니스에서...
              

    비즈니스에서 난제란 크고 대담한 목표를 세우는게 아니다 그런 목표가 실패로 돌아갈 때 사람들을 해고 하는 일이다 훌륭한 인재를 영입하는게 아니라 그들이 권리 의식을 키우며 지나친 요구를 늘어놓는 것에 대처하는 일이다 조직도를 만드는 일이 아니라 그렇게 구성된 조직내에서 사람들이 서로 소통하게 만드는 일이다

    문제는 난제를 풀어 내는 공식 같은 건 없다는 점이다

    수줍고 울보였던 꼬마가 벤처창업자로 변신

    우리들은 겉모습만으로 뭔가를 판단하려고 하고 그렇게 판단하고 있다

    겉모습만으로 뭔가를 판단해서는 안된다는 가르침 또한 얻을 수 있었다

    우리는

    겉모습 뒤에 숨은 진실을 알기 위해 진지한 노력을 기울여야 하며 그전에는 아무것도 섣불리 단정해서는 안된다 사람뿐 아니라 사물이나 현상도 마찬가지 몸소 경험하며 얻어 낸 통찰과 지식이 아니라 통념에 따라 마음 편하게 생각해 버리는 것은 위험하기 짝이 없는 일이다  

    경제가 어렵다고 한다

    사실 피부로 느끼고 있다 그래서 올해 상반기에 접을까 하는 마음을 잡고 있다

    살아남아라 , 어떻게든 살아남아라 ,,,

    이 글이 나의 마음을 요동치게 한다

    그래 살아남자 어떻게든 살아남자

    그러기 위해서는 포기하면 안된다는 것을 알게 되고 어떻게 해야할지 고민하게 한다

    악전고투란,,,삶은 악전고투다 ,,,칼 마르크스

    애초에 왜 회사를 세웠는지 의구심이 드는 상황, 사람들이 왜 그만두지 않느냐고 물어오는데 도무지 답을 못찾겠는 상황, 직원들이 당신을 거짓말쟁이라고 생각하는데 당신 또한 그들이 맞을지도 모른다고 생각하는 상황

    악전고투는 자기의심이 자기혐오로 변하는 상황이다

    누군가와 대화를나누면서도 머릿속은 온통 그 생각뿐이라 상대의 말이 귀에 들어오지않는 상황

    고통이 멈추기를 간절히 원하게 되는 상황

    악전고투는 불행이다 기분을 좀 전환해 보려고 휴가를 떠나 봤자 기분만 더 나빠지는 상황

    사람들에게 둘러싸여 있으면서도 외로움을 느끼는 상황이다

    악전고투는 자비가 없다 깨진 약속과 무너진 꿈의 땅이다

    악전고투 자체는 실패가 아니다 하지만 언제나 실패를 유발한다

    문제를 숨겨서 곪게 놔두지 마라

    CEO라면 누구나 과도하게 긍정적인태도를 유지하고픈 심리적 압박감을 느끼게 마련이다 그러한 압박감을 이겨 내고 두려움에 당당히 맞서서 사실을 있는 그대로 전하는게 그들의 책무

    그 이유는 크게 3가지

    1,,,신뢰,,,신뢰가 없으면 의사소통이 단절된다 어떤 인간관계에서든 소통에 필요한 대화의 양은 신뢰의 수준에 반비례한다

    2,,,집단지성,,,위대한 기술 기업을 건설하려면 엄청나게 똑똑한 인재를 다수 고용해야한다

    3,,,조기진단,,,실패한 회사들을 조사해 보면 실제로 회사가 망하기 오래전부터 다수의 직원들이 문제점을 알고 잇었음이 명백하다

    조기 진단된 병은 최대한 빠른 시간 내에 치료하는게 마땅하다

    두려움과 용기의 미세한 차이는 무엇일까

    둘다 느끼는 것은 같다

    겁쟁이는 직면해야 하는 것과 마주 서길 거부한다

    영융은 절제력이 더 강해서 두러움을 물리치고 해야만 하는 일을 한다

    영웅과 겁쟁이는 둘다 같은 감정을 느낀다 사람들은 당신이 어떻게 느끼는냐가 아니라

    당신이 하는 행동을 보고 당신을 판단한다,,,커스 다마토 ,전설적인 복싱 트레이너

    파트너들과 사업가를 만나면 2가지 중요한 자질을 갖췄는지 유심히 살피는데

    탁월함과 용기이다

    가장 중요한 결정들을 내릴때는 지능보다 용기가 훨씬 많이 필요했다고 한다

    올바른 선택을 위해서는 머리와 용기가 필요할 때이다

    너는 다이아몬드 대문에 내 삶이 멋지다고 생각하지

    하지만 내삶은 평화를 찾기 시작한 뒤부터 줄곧 멋있었어

    ~~~나스 ~~~

    스스로를 껴안자

    부록으로 세일즈팀 책임자를 영입할 때 고려할 사항과 던져야 할 질문들

    CEO스스로 생각해 봐야 할 경영의 탁월성에 관한 질문이 잘 나와 있다

  • 경영의 난제를 풀기 위한 | sy**seo | 2015.02.16 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
      <하드씽>의 저자인 '벤 호로위츠'는 직장인, 사업가, CEO를 거쳐 지금은 스타트업(신생기업)에 ...
     

    <하드씽>의 저자인 '벤 호로위츠'는 직장인, 사업가, CEO를 거쳐 지금은 스타트업(신생기업)에 투자를 하는 벤처 캐피털 리스트로 활동을 하고 있다. 그를 '실리콘 밸리의 큰 손'이라고 지칭하기도 하는데, 그에게 있어서 이런 과정에서 얻은 경험들은 그 어떤 CEO들이 거친 과정과는 비교할 수 없을 정도로 악전고투를 거듭하는 순간들의 연속에서 얻은 것들이다.

    " 비즈니스에서 '난제'란 크고 대담한 목표를 세우는 게 아니다. 그런 목표가 실패로 돌아갈 때 사람들을 해고하는 일이다. 훌륭한 인재를 영입하는 게 아니라, 그들이 권리 의식을 키우며 지나친 요구를 늘어놓은 것에 대처하는 일이다. 조직도를 만드는 일이 아니라, 그렇게 구성된 조직 내에서 사람들이 서로 소통하게 만드는 일이다. 큰 꿈을 갖는 게 아니라, 그 꿈이 악몽이 되었을 때 식은 땀을 흘리며 잠에서 깨어나 허둥대며 해답을 찾는 일이다. " (p. 4)

    CEO라 하면 권위의식을 먼저 떠올리게 되느데, 그는 힙합과 랩 음악에서 얻은 영감까지도 공유하고자 한다.

    이 책을 읽다 보면 우리 사회에서 보게 되는 CEO와는 너무도 다른 면을 접할 수 있는데, 그 중에서 가장 인상적이었던 내용은 이 책의 5장의 주제이기도 한 "사람이 먼저, 제품은 그 다음, 수익은 맨 나중이다" 라는 문장과 그에 관한 이야기이다.

    요즘 사회문제로 대두되는 갑질은 어디에서 온 것일까? '사람이 먼저..' 라는 생각을 가진다면 결코 일어날 수 없는 문제점이 아닐까 하는 생각을 하니 씁쓸한 마음이 들었다.

    '벤 호로위츠'는 테크놀로지 업계의 사업가가 되기 까지 겪었던 자신의 체험을 바탕으로 그가 얻은 교훈의 배경이 된 뒷 이야기를 흥미롭게 풀어나간다.

    그는 울보였던 어린시절의 이야기로 부터 시작하여 성장기, 그리고 넷스 케이프에 입사하는 과정, 마이크로 소프트의 웹부라우저 무료 배포로 인하여 위기에 처했던 상황, 그리고 스위트스팟으로 성공을 거두지만 매각을 해야 했던 상황, 창업 CEO가 되어 기업을 공개하고 첫 번째 순이익을 발표하던 순간 등에 관한 이야기를 통해서 CEO들이 가져야 할 능력과 태도 등에 관한 이야기를 담아 낸다.

    특히 CEO들은 겉으로는 순탄해 보일지라도 작고 큰 어려움 속에서 그 해결책을 찾지 못하고 힘겨워 하는 경우가 있는데 비즈니스 최대의 난제들에 접하게 되었을 때에 어떤 하여야 할 것인지에 대한 해법을 소개해 준다.

    창업 CEO인 저자가 말하는 CEO라면,

    긍정적인 태도를 유지하고, 두려움에 당당히 맞서서, 사실을 있는 그대로 전해야 한다는 점을 강조한다.

    또한 건강한 기업문화를 만들기 위해서 CEO는 "해결책을 찾도록 문제를 공개하는 사람들을 처벌하지 않고 포상하는 문화를 형성하라" (p.119)고 말한다.

    특히 관심있게 읽을 수 있는 내용 중에는,

    직원을 올바른 방식으로 해고하는 방법, 임원을 해고하는 올바른 방법, 충직한 친구를 강등해야 한다면 어떻게 해야 할까? 등에 관한 실질적으로 CEO들이 행해야 하는 올바른 방법들에 관한 것들이다.

    그는 닷컴이 붕괴할 때에 나스닥으로 부터 상장 폐지를 받았던 때 처럼 위기에 봉착했을 때에도 회사가 살아 남을 수 있었던 것에 대한 체험을 말한다.

    "직원들이 즐거운 마음으로 일할 수 있는 일터라면, 그 회사는 오래 생존하며 성공의 정점에 오를 가능성이 높아진다. " (p. 161)

    일하기 좋은 직장이란,

    " 좋은 조직에서는 사람들이 자기 일에 온전히 집중하고, 또 맡은 일을 잘 완수해 내면 회사 차원에서나 개인적으로나 좋은 결과를 얻을 거라는 확신을 가집니다. 그런 조직에 몸담고 있으면 한마디로 일할 맛이 나지요. 일을 통해 능력을 한껏 발휘함으로써 회사와 자기 자신을 더 나은 방향으로 성장시킬 수 있다는 믿음, 그런 믿음을 직원 모두가 갖고 매일 아침 출근합니다. 이런 조직의 구성원들은 일을 통해 동기를 부여 받고 뿌듯한 성취감도 느낍니다." (p.p. 164~165)

    정말로 이런 마음으로 업무를 수행할 수 있는 직장이라면 얼마나 좋을까 하는 생각을 많이 할 것이다. 바로 이런 좋은 직장을 만들어 줄 수 있는 CEO가 되기를 원한다면 이 책은 분명 많은 도움을 줄 수 있을 것이다.

    이 책은 반드시 CEO가 아니더라도 인생을 살아가면서 느낄 수 있었던 우여곡절의 순간들에서 해법을 찾고자 하였던 독자들에게도 좋은 지침서가 될 수 있다.

    " 살아 남아라, 어떻게든 살아 남아라"

    " 더는 실패는 없다"

    " 방향 감각을 상실할 때"

    이런 주제 속에서 우리들이 삶의 지침으로 삼을 수 있는 많은 이야기를 찾아낼 수 있기 때문이다.

     

  •       이 사람, 벤 호로위츠는 실리콘밸리에서 인지도가 높은 벤처 투자자다. 뭐, 투자...

     


     

    하드씽.jpg

     

    이 사람, 벤 호로위츠는 실리콘밸리에서 인지도가 높은 벤처 투자자다. 뭐, 투자자라면 돈, 자금이 있어야 한다. 그렇다고 물려받은 재산이 많거나, 복권으로 대박을 터트린 건 아니다. 한때 쪽박 찰 뻔한 적은 있다.

     

    저자가 자신의 경험을 살려 책을 쓸 정도면 그만큼 독특한 이력이 있지 않겠나 싶다. 과연 그랬다. 그는 1999년 클라우드 컴퓨팅이 유망하다는 것을 알아채고 라우드클라우드를 설립했다. 기왕에 클라우드를 구축하려면 크고 시끄러워야(loud) 마땅하다는 생각에서 회사명을 ‘라우드클라우드(Loudcloud)'로 지었다. 물론 업계에서 ‘큰소리’치는 기업이 되겠다는 남다른 포부도 없잖아 있었을 것이다.

     

    2002년 옵스웨어라는 소프트웨어 업체로 전환한 뒤 5년간 혼신을 다해 회사를 쭉쭉 성장시켰다. 그야말로 악천고투! 그는 2007년 휴렛팩커드에게 16억 5천만 달러에 회사를 팔아치웠다. 시장이 불안하기도 했고, 성장 동력이 딸렸다고 판단해서다. (핫 그러고 보니 유튜브도 구글에 16억 5천만 달러에 팔렸다.)

     

    그는 8년간 라우드클라우드와 옵스웨스를 운영하면서 겪은 온갖 고초를 유연한 필체로 상세히 기술한다. 호로위츠에 따르면 우리가 겪고 있는 골치 아픈 (경영상의 유사한) 문제들을 해결하는 데 작은 힌트 정도는 줄 수 있지 않나 해서다. 번역도 수려해서 읽는 맛도 좋다.

     

    사실 고백하자면 이 책 펼쳐들 때 편견에 사로잡혔다. 뭐 그렇고 그런 얘기 아니면 자화자찬 이런 식이라 식상할 줄 알았다. 참나, 뻑 가게는 아니어도 쫑 나게 재미있었다.

     

    호로위츠는 이 책을 읽는 독자들이 하나라도 생생한 교훈을 얻을 수 있도록 최선을 다하고 있다. 자신이 회사를 창업하고 어떤 어려움에 처했는지, 어떤 판단을 잘하고 잘못했는지 그리고 자신만의 통찰력을 어떻게 살려나갔는지 다채로운 이야기들을 들려준다. 참 성실하다.

     

    이는 교과서에서는 결코 볼 수 없는 실전 노하우들이지 싶다. 유사한 책을 보면 대개 이론적인 수준에서 그칠 뿐 자신만의 영업 비밀(?)은 잘 알려주지 않더라 이거지.

     

    나는 이 책을 통해 두 가지 교훈을 배웠다.

    첫째는 사람이 우선이라는 것. 그에게는 난관에 처했을 때 미처 생각지도 못한 조언을 들려준 멘토 빌 캠벨이 있었다. 항상 뜻을 함께 하면서 든든한 후원자가 되어 준 동업자 마크 안드레센. 옵스웨어를 HP에 판 거금을 밑천으로 설립한 벤처 캐피탈도 두 사람의 성에서 딴 ‘안드레센 호로위츠’다.

     

    둘째는 남다른 통찰력이 중요하다는 것. 그는 라우드클라우드를 EDS에 팔 때나 옵스웨어를 매각할 때 자신이 가장 큰 이익을 거둘 수 있는 포인트를 찾았다. 배짱도 두둑하고 결단력도 있다.

     

    단연 돋보였던 것은 벤처 캐피탈을 설립할 때 기존 업계 현황을 분석해서 자신만의 입지를 구축할 수 있는 틈새를 찾았던 점이다. 당시 800개가 넘는 벤처 캐피탈 회사 중 불과 6개 회사만이 투자자들에게 커다란 수익을 안겨주고 있었다. 하드씽 경쟁에서 어떻게 해야 살아남을까? 

     

    그는 벤처 캐피탈을 설립하면서 다음과 같이 기존 업체들과 차별성을 두었다. 첫째는 기술전문가 창업자가 회사를 훌륭하게 운영할 수 있도록 돕는 것이다. 사실 휴렛팩커드, 인텔, 아마존, 애플, 구글, 페이스북 등이 모두 창업가가 CEO를 겸했다.

    다른 하나는 사업적 인맥을 창업가와 연결시켜 주고 관리하는 것이다. 벤처 창업자는 프로그래밍이나 기술에 대해서는 전문적 식견이 높지만, 개발실에 틀어박혀 지내다 보니 인맥은 고사하고 의사소통 스킬도 약하기 마련이다.

     

    호로위츠의 판단은 적중했다! ‘안드레센 호로위츠’는 창업 4년 만에 세계에서 손꼽히는 벤처 캐피탈 회사가 되었다. 나 같아도 호로위츠를 찾아가고 싶겠다.

     

    이외에도 인재를 알아보고 영입하는 방법, 직원을 성장시키는 노하우 같은 알짜도 참고할만하다. 호로위츠라는 사람, 제법 한다. MBA 과정에서 교재로 활용해도 좋겠다!

  •   비즈니스에서 '난제'란 크고 대담한 목표를 세우는 게 아니다. 그런 목표가 실패로 돌아갈 때 사람들을 해고하는...
     

    비즈니스에서 '난제'란 크고 대담한 목표를 세우는 게 아니다. 그런 목표가 실패로 돌아갈 때 사람들을 해고하는 일이다. 훌륭한 인재를 영입하는 게 아니라, 그들이 권리 의식을 키우며 지나친 요구를 늘어놓는 것에 대처하는 일이다. 조직도를 만드는 일이 아니라, 그렇게 구성된 조직 내에서 사람들이 서로 소통하게 만드는 일이다. 큰 꿈을 갖자는 게 아니라, 그 꿈이 악몽이 되었을 때 식은 땀을 흘릴며 잠에서 깨어나 허둥대며 답을 찾는 일이다. - '프롤로그' 중에서

     

     

    스타트업의 구루 벤 호로위츠로부터 경험담을 듣다

     

    이 책의 저자 벤 호로위츠실리콘밸리의 큰손, 수백만의 열혈 팬을 거느린 파워블로거, 테크놀로지 업계에서 잔뼈가 굵은 노련한 사업가로 통한다. 그는 <월스트리트저널>, <뉴욕타임스>, <포춘>, <이코노미스트>, <블룸버그비즈니스위크> 등에 수시로 소개되며 실리콘밸리에 막강한 영향력을 끼치는 벤처 투자자이다.

     

    그는 탄탄한 스토리가 있는 회사라면 사업 계획을 듣기도 전에 투자를 결심하는 것으로도 유명한데, 지금까지 페이스북, 트위터, 핀터레스트 등 150개 이상의 쟁쟁한 신생기업에 투자해 왔다. 격동의 실리콘밸리에 몸담으며 다양한 테크놀로지 기업의 엔지니어, 관리자 등으로 일해 온 그는 1999년 라우드클라우드를 설립하고, 2002년 이를 옵스웨어라는 소프트웨어 업체로 전환한 뒤 2007년 휴렛팩커드에 16억 달러에 매각했다. 그리고 2009년 테크놀로지 업계의 슈퍼스타 마크 안드레센과 함께 벤처 캐피털 회사 안드레센 호로위츠를 설립했다.

     

    실리콘밸리에서 성공한 노련한 사업가이자 '스타트업의 구루'로 통하는 그는 이 책에서 지난 20여 년간 자신이 몸소 체험한 위기와 시련에 관한 생생한 경험담을 전한다. 여러 테크놀로지 기업의 엔지니어, 관리자, CEO 등으로 활약하며 무수히 많은 좌절과 어려움을 겪었음을 밝히고 있다.

     

    경쟁사의 '공짜 판매' 공세 때문에 한창 잘나가던 회사가 도산 위기에 처해 회사 주가가 반 토막이 나고, 911 테러의 여파로 회사에서 가장 큰 계약을 날릴 위기에 처하고, 회사의 최대 고객이 졸지에 파산해 버리는 등의 역경을 거치면서 6600만달러로 시작한 회사를 8년 만에 16억달러의 가치로 성장시켰다. 저자의 생생한 경험담을 통해 우리는 경영의 난제難題에 대한 힌트를 얻을 수 있을 것이다.

     

     

     

     

    저자는 대학 재학 시절 실리콘그래픽스의 엔지니어로 일했던 경력이 인연이 되어 대학원에서 컴퓨터 공학을 전공한 후 이 회사에 정식으로 입사했다. 그런데, 이 회사에 근무하던 딸의 얘기를 듣고 그녀의 아버지가 집요하게 스카우트 설득을 하는 통에 결국 신생기업 넷랩스로 이직을 했다.

     

    당시 넷랩스의 경영진은 벤처 캐피털리스트가 영입한 '전문 경영 팀'이었다. 그들은 제품이나 기술에 대해선 거의 문외한이었다. 더구나 어디로 튈지 모르는 럭비공같은 경영자들이라 회사 운영 방향을 수시로 바꾸면서 혼란만 가중시켰다. 저자는 이때 설립자가 회사를 운영한다는 것이 얼마나 중요한지 처음으로 깨달았다. 또 자폐증을 앓는 딸을 보살펴야 하는 부담 때문에 회사 근무에 집중할 수 없었다.

     

    로터스 디벨로프먼트로 직장을 옮겨 그의 가정은 안정화되어 갔다. 어느 날, 회사 동료가 인터넷 웹브라우저를 보여주었다. 이 제품에 감탄한 그는 인터넷이 바로 미래의 세상임을 직감하고 신문기사에 소개된 넷스케이프에 입사지원을 했다. 이 회사는 실리콘글래픽스의 전 창업자 짐 클라크와 웹브러우저 개발자 마크 안드레센이 공동으로 설립한 회사였다.

     

    마크 안드레센을 만나다

     

    넷스케이프에 근무하는 친구를 통해 면접 주선을 요청했다. 최고기술책임자CTO인 마크 안드레센과 면접 일정이 잡혔다. 22살의 청년 마크는 그에게 이력, 경력, 근무 습관 등에 대해선 일절 아무것도 묻지 않았다. 대신 이메일과 협업 소프트웨어의 역사, 미래의 전망 등에 대해서 현란한 질문을 쏟아냈다. 이에 그는 속으로 쾌재를 불렀다.

     

    스스로 전문가라고 나름 자부하고 있었는데, 마크의 해박한 지식에 그는 입을 딱 벌리고 말았다. 과학 기술의 역사는 물론이고 기술에 대한 통찰력 또한 매우 탁월했기 때문이다. 보람 있는 면접이었다. 결국 그는 일주일 후 넷스케이프에 일자리를 얻었다. 얼마나 감격했는지 온몸에 전율이 전해왔다.

     

    넷스케이프의 제품은 기업용으로 일반 웹서버와 보안 웹서버가 있었는데, 그는 이 제품 라인을 책임지게 되었다. 당시 그가 합류함으로써 엔지니어는 둘로 늘어났다. 이후 1995년 8월 기업공개로 상장될 무렵 웹서버 팀의 엔지니어는 9명으로 늘어났다. 공모가 주당 14달러인 회사의 주가는 상장 첫날 75달러까지 치솟다가 마감은 58달러였다. 당일 회사의 시장가치는 무려 30억 달러를 상회했다. <뉴욕타임스>는 이를 '세상을 뒤흔든 사건'이라고 대서특필했다.

     

    마이크로소프트는 창업한 지 10여 년 만에 기업공개를 할 수 있었다. 하지만 넷스케이프는 사업을 시작한 지 불과 16개월밖에 안 되는 회사였다. 넷스케이프의 상장을 전후로 사람들은 '신경제'와 '후경제'로 구분하기 시작했다. 그리고 신경제가 승리의 나팔을 불며 시장을 장악해 나갔다.     

     

    그러나 승리감에 도취되는 것도 잠시, 곧 심각한 위기가 닥쳐왔다. 마이크로소프트가 윈도95에 자사의 브라우저 '인터넷 익스플로러'를 끼워 넣어 무료로 제공하겠다고 발표한 것이다. 이는 분명 넷스케이프에 막대한 타격이었다. 수익의 대부분이 브라우저 판매에서 발생하고 있었고, 마이크로소프트가 운영체제 시장의 90퍼센트 이상을 점유하고 있었기 때문이다. 투자자들이 깊은 우려를 표하는 것도 당연했다. 하지만 우리는 "웹서버에서 돈을 벌 수 있으니 걱정하지 마라"며 일단 그들을 안심시키기로 했다.


    두 달 뒤, 우리는 마이크로소프트에서 곧 출시될 웹서버인 IIS의 초기 견본품을 입수했다. 우리는 IIS를 이모저모 뜯어보고는 낙담할 수밖에 없었다. 우리 제품에 있는 기능이란 기능은 전부 탑재하고 있었던 것이다. 게다가 우리 회사의 고급 제품에만 들어가는 보안 기능까지 갖춰져 있었고, 속도도 우리 것보다 5배나 빨랐다.


    한마디로 낭패였다. 이제 5개월 뒤면 IIS가 출시되는데, 그 안에 문제를 해결하지 못하면 회사가 결딴날 판국이었다. '구경제'에서는 하나의 제품이 시장에 나타나서 사라지기까지 통상 18개월이 걸렸다. 5개월은 그에 비하면 굉장히 짧았고, 심지어 '신경제'에서조차 예외적으로 짧은 시간이었다.

     

    이후 스위트스팟의 대성공에도 불구하고 넷스케이프는 결국 더 버티지 못하고 1998년 아메리카온라인에 매각되고 말았다. 마이크로소프트의 승리로 끝났다. 이 사태로 마이크로소프트도 피해가 컸다. 개발자들이 윈도 기반 인터페이스에서 벗어나 인터넷으로 갈아 탄 것이다. 마크는 CTO가 되고, 저자는 전자 상거래 플랫폼을 운영하는 일이 배정되었다.

     

     

    라우드클라우드를 설립하다

     

    아메리카온라인의 전자상거래 플랫폼으로 AOL 협력 회사와 연결을 시도하면 번번이 협력 회사의 사이트가 다운돼 버렸다. 협력사의 웹사이트가 트래픽 과부하를 감당하지 못하서 발생하는 일이었다. 이런 문제를 말끔히 해결해 줄 회사를 만들어야 한다는 아이디어가 생겼다. 이는 결국 '클라우드'라는 개념에 도달했다.

     

    이인식, 렘브란트 벤처 파트너스 대표 

     

    1999년, 티모시 호웨스 박사, 이인식, 마크와 저자 등 4명의 기술자들은 라우드클라우드를 설립했다. 벤치마크 캐피탈이 1,500만 달러를, 마크가 600만 달러를 투자해서 출범했다. 이사회의 회장직은 마크가, 호웨스 박사가 CTO, 저자는 CEO를 맡기로 결정했다. 여기서 한국인 이인식에 대해 잠간 알아보자.   

     

    현재 렘브란트 벤처 파트너스 대표로 실리콘밸리 내 가장 성공적인 한국계 벤처캐피털리스트로 꼽히는 이인식은 현재 UC버클리대에서 스타트업 육성에도 힘쓰고 있다. 1997년 키바 소프트웨어를 넷스케이프에 1,800억원에, 2007년 옵스웨어를 HP에 1조8000억원에 매각해 크게 주목받았던 인물이다.

     

    회사는 신속하게 클라우드 인프라를 구축하고 빠른 속도로 고객들과 계약을 체결해 나갔다. 설립 7개월이 채 되기도 전에 계약고가 1천만 달러 정도였다. 경쟁사보다 더 빨리 움직일 필요가 있었기에 최고의 인재 영입에 나서 실리콘밸리에서 똑똑하다는 사람들을 매달 30명씩 채용했다. 공격적인 인재사냥으로 출범 6개월 만에 직원 200명을 거느리게 되었다. 500만 달러를 들여 회사 사무실도 1,400제곱미터의 창고 건물로 이전했다.

     

    다음 분기 2,700만 달러의 새로운 계약을 체결함으로써 역사상 가장 거대한 사업체로 성장하는 기분이 들었다. 불행하게도 여기까지였다. 갑자기 '닷컴 붕괴' 현상이 시작되었다. 2000년 3월 10일 5,048.62를 기록했던 나스닥 지수가 1,200선 아래까지 하락하는 대폭락이 이어졌다.

     

    회사의 보유 자금도 거의 바닥을 드러내면서 투자자들은 공포에 휩싸이기 시작했다. 투자자로부터 추가적인 자금조달이 어려워지자 회사는 기업공개를 준비했다. 문제는 회계 방식이었다. 회사는 통상 2년짜리 계약을 맺고 이를 월 매출로 인정했지만 당시로선 매우 특이했다. 빠른 속도로 계약고를 늘리고 있었기에 예상 수익은 새로운 계약액에 비해 매우 뒤쳐졌다. 미국 증권거래위원회 등록서류에 다음해 년간 예상 수익이 7,500만 달러로 명시됐다. 그런데, 직전 6개월간의 수익은 1억 9천 4백만 달러였다. 이런 계산법에 의하면 회사는 기록적인 손실로 보였던 것이다.

     

    언론이 떠들기 시작했다. 애널리스트의 말을 인용하며 '주차장에서 지폐로 모닥불이나 피우고 놀았기 때문에 직원 1인당 100만 달러의 손실을 입었다''지옥의 기업공개' 등 소름 끼치는 비난을 늘어놓았다. 회사는 주당 10달러에 자금을 공모하기로 했지만 과연 이 가격으로 성공할 수 있을지 미지수였다. 그럼에도 600명으로 늘어난 직원들은 이를 모른 채 환상에 사로잡혀 있었다.

     

    공개를 앞두고 진행된 로드쇼도 참담햇다. 연일 주식 시장은 추락을 거듭했고, 모든 비난의 화살은 테크놀로지 기업들에게로 향했다. 결국 공모가는 6달러 선으로 낮춰지게 됐다. 1억 6,250만 달러가 조성됐지만 축하도, 파티도 없었다. 기업공개 후에도 어려움의 연속이었다. 예상 수익 가이던스를 7,500만 달러에서 5,500만 달러로 대폭 낮추는 통에 묵사발이 되어 가고 있었다. 이는 인원 감축의 필요성을 의미하는 메세지였고, 골드만 삭스와 모건 스탠리는 관심종목에서 아예 빼버리고 말았다. 주가는 6달러에서 2달러로 곤두박질쳤다.

     

    하지만 이렇게 엄청난 부정적 여파 속에서도 우리는 굳건히 앞으로 나아갔다. 2001년 3분기에는 꽤나 견실한 실적을 쌓아 올렸다. 그러던 9월 11일, 테러리스트들이 제트 여객기를 4대나 납치하는 사건이 발생했다. 그중 2대는 세계무역센터로 돌진했고, 1대는 미 국방부 청사에 떨어졌다. 이 사건 하나로 전 세계가 순식간에 혼돈에 휩싸였다.


    그 분기에 회사의 가장 큰 거래는 영국 정부와의 계약이었다. 규모가 해당 분기 총 계약고의 3분의 1에 달했다. 911사태가 발생한 지 얼마 뒤, 우호적인 방향으로 진행되던 거래의 담당자로부터 불행한 소식이 들려 왔다. 토니 블레어 수상이 이 계약에 쓸 예산을 전쟁자금으로 전환해 버렸다는 것이다. 다행히 회사의 세일즈 책임자가 토니 블레어의 비서 중 한 명을 설득시켜 계약에 성공함으로써 가까스로 분기 목표를 달성했다. 한마디로 기적이었다.

     

    업계의 최대 경쟁업체 엑서더스가 파산을 신청했고, 최대 고객이었던 애트리액스의 파산으로 2,500만 달러의 매출채권 회수가 불가능해지면서 덩달아 추가 자금 조달도 어려워지자 결국  옵스웨어를 분리한 후 라우드클라우드의 매각에 나섰다. EDS와 극적으로 합의, 회장인 마크는 계약 체결을 위해 뉴욕으로 가고, 저자는 남아 이를 직원들에게 보고하는 자리를 가졌다. 이제 직원들은 EDS로 옮길지, 옵스웨어에서 남을지, 아니면 타회사로 갈지를 선택해야 했다. 직원들에 대한 이런 진지한 태도가 나중에 회사 재건의 토대가 되었다.

     

     

    옵스웨어 HP에 넘기다

     

    라우드클라우드를 EDS에 매각한 후 회사는 한층 정돈되었지만 주주들은 그렇게 여기지 않았다. 주가는 어느새 0.35달러까지 하락했다. 현 상황에 대한 인식이나 미래에 대한 확신을 위해서는 직원들과의 충분한 교류가 필요해 보였다. 일반적으로 회사들은 이때 회사 외부에서 MT를 갖는다.

     

    저자는 산타크루스에 있는 값싼 모텔에 40개의 방을 빌렸다. 그리고 잔류한 직원 80명을 데리고 가서 하룻밤 묵으며 즐겁게 먹고 마셨다. 다음 날, 그는 그들에게 옵스웨어가 우리에게 가져다 줄 기회를 설명했다. 그런 뒤 그날 일정이 끝나갈 무렵, 최대한 솔직한 태도로 말을 꺼냈다. 이날 사표를 낸 직원은 2명이었다. 나머지 78명 중에서 다시 2명을 제외한 76명은 우리 회사가 5년 후 휴렛팩커드에 인수될 때까지 죽 함께했다.

     

    "지금 우리 앞에 놓인 기회에 대해 제가 어떤 생각을 갖고 있는지 이제 여러분 모두 아셨을 겁니다. 월스트리트에서는 옵스웨어를 별 볼 일 없는 아이디어라고 여기지만, 제 생각은 다릅니다. 여러분이 월스트리트의 생각에 동의한다 해도 이해합니다. 우리는 새로운 도전을 마주하고 있는 새로운 회사입니다. 따라서 오늘 여러분 모두에게 일정량의 주식을 무상으로 지급하겠습니다. 만일 회사를 그만두기로 마음먹은 분이 있다면 오늘부로 그만두길 바랍니다. 제가 여러분을 해고하고 싶지는 않습니다. 필요하다면 일자리 찾는 것을 얼마든지 도와 드리겠습니다. 하지만 어쨌든 우리는 우리의 위치를 제대로 인식해야 합니다. 누가 우리와 함께하는지, 누구를 믿고 의지할 수 있는지 알아야 합니다. 조금씩 출혈이 발생하는 상황을 방관할 수는 없습니다. 여러분은 서로에게 정직해질 필요가 있습니다. 여러분의 입장을 밝혀 주십시오"

     

    소프트웨어 업체 옵스웨어의 제품 라인이 확정되자 회사의 성장에도 가속도가 붙어 매출 규모가 1억 5천만 불에 달하는 회사로 성장했다. 주가도 0.35달러에서 6~7 달러로 올랐다. 시장에서 회사매각설이 돌며 주가가 9.50달러까지 솟자 회사 인수에 관심을 보이는 기업이 많아졌다. 결국 휴렛팩커드HP가 주당 14.25달러, 인수대금 16억 5천만 달러로 인수하게 됐다. 이렇게 저자는 회사 설립에서 기업공개, 매각에 이르기까지 모든 과정을 경험하게 된 것이다. 이 모든 것을 반복하고 싶진 않았다. 그래서 소중하게 배운 경험을 토대로 새로운 종류의 벤처 캐피탈 설립을 결심했다.

     

     

    악전고투, CEO의 숙명이다

     

    삶은 악전고투다

    - 칼 마르크스

     

    스티브 잡스마크 주커버그 같은 위대한 기업가 역시 악전고투를 겪었고, 이를 벗어나고자 고군분투했다. 누구든 이겨 내리란 보장은 없다. 어쩌면 이겨 내지 못할지도 모른다. 말그대로 어렵기 때문에 악전고투다. 이를 통해 우리는 위대함을 발현하는 기회로 만들 수도 있다. 다음은 저자만의 악전고투 해법이다.

     

    1. 모든 것을 홀로 짊어지지 마라 ~ 그 누구도 당신만큼 아파하지는 않는다. 모든 부담을 나눌 수는 없지만, 가능한 한 많은 부담을 나눠라. 존립에 위협을 가하는 문제일지라도 최대한 많은 사람을 모아 해결책을 강구하라. 옵스웨어를 경영하며 너무 많은 거래처를 잃고 있던 시기에 직원들은 곧 팀을 규합했고, 옵스웨어를 살려 낼 제품을 만들어 냈다.

    2. 염병할 체스판에는 언제든 수가 있다 ~ 기술 업계는 늘 극도로 복잡해지려는 경향이 있어서 마치 영화 <스타트렉>에 나오는 3차원 체스판과도 같은 셈이다. 직전 분기수익 200만 달러에 직원 340명, 이듬해 예상 수익 7,500만 달러인 회사를 상장시키는 것은 어떨까? 그는 그런 수를 두었다. 그것도 기술 기업을 공개하기에 최악의 시기로 인식되던 2001년에 말이다. 6주 동안 쓸 현금밖에 안 남은 상황에서 그는 그 수를 두었다. 수는 늘 있기 마련이다.

    3. 최대한 오래 버텨라. 운이 따라 줄 수도 있다 ~ 기술 업계의 내일은 오늘과 완전히 딴판일 수 있다. 내일을 볼 수 있을 정도로 오래 생존하면 오늘 찾지 못한 해법을 내일 발견하게 될 수도 있다.

    4. 감정적으로 받아들이지 마라 ~ 현재 처한 곤란한 입장은 본인 탓에 생겼을 가능성이 크다. 실수를 저지르지 않는 사람은 없다. 모든 CEO가 숱한 실수를 저지른다. 본인에게 스스로 낙제점을 주며 자책하는 것은 어떤 일에도 도움이 되지 않는다.

    5. 어른과 아이의 차이는 역경을 극복하는 데 있음을 잊지 마라 ~ 위대해지고 싶다면 역경을 도전 과제로 받아들여라. 위대해지고 싶지 않다면 애초에 회사를 시작하지 말았어야 했다.

     

    건강한 기업 문화는 나쁜 소식을 나누도록 직원들을 장려한다. 사내의 문제들을 공개적으로 자유롭게 논의하면 훨씬 빠르게 해법을 찾을 수 있다. 문제를 숨기는 회사는 그 문제와 관련된 모든 사람들을 좌절시킨다. 그렇다면 건강한 기업 문화를 만들기 위해 CEO는 무엇을 해야 할까. 답은 오로지 하나뿐이다. "해결책을 찾도록 문제를 공개하는 사람들을 처벌하지 않고 포상하는 문화를 형성하라"

     

    "기업 문화를 프로그래밍하라"

     

    아마존닷컴의 창립 CEO 제프 베조스는 애당초 고객에게서 가치를 얻어 내는 게 아니라 고객에게 가치를 전달해 수익을 창출하는 회사를 구상했다. 그렇게 하기 위해 가격과 고객 서비스 양면에서 장기적으로 앞서 가길 원했다. 그러나 많은 비용을 소비하면서 그럴 수는 없었다.

     

    수년에 걸쳐 모든 비용을 감사하고 초과 지출한 직원에게 호통을 치며 비용을 절약할 수도 있었겠지만, 제프는 다른 방법을 선택했다. 절약 정신을 기업 문화로 만든 것이다. 그가 택한 방법은 믿기 힘들 만큼 간단한 것이었다. 회사의 모든 책상을 홈 디포에서 값싼 문짝을 구매한 뒤 거기에 다리를 붙여 제작하기로 한 것이다.


    문으로 만든 책상은 시가총액이 1,500억 달러인 아마존과 어울리지 않는다. 신입 사원이 왜 홈 디포의 무작위 부품을 이용해 임시변통으로 만든 것 같은 책상에서 근무해야 하는지 물으면 예외 없이 기를 죽이는 답변을 듣게 된다. "우리는 최고 제품을 최저 가격에 배송하기 위해 비용을 절감할 수 있는 모든 기회를 강구합니다" 이것이 바로 기업 문화다.

     

     

    가장 어려운 CEO 기술 

     

    CEO로 일하다 보면 때려치우고 싶을 때가 한두 번이 아닐 것이다. CEO들이 스트레스를 풀기 위해 폭음을 하거나 한눈을 팔고, 심지어 그만두는 경우까지 본다. 아무리 그들이 자기합리화에 성공할지라도 결코 위대한 CEO가 될 수 없는 사람들이다. 위대한 CEO는 고통을 직시한다. 잠 못 이루는 밤, 갑자기 흐르는 식은땀, 그리고 지독한 고통을 상대한다.

     

    "그만두지 않았을 뿐입니다"

     

    성공한 CEO를 만날 때마다 저자는 그들에게 어떻게 오늘에 이르렀는지 물었다. 보통 수준의 CEO들은 자신의 뛰어난 전략적 조치나 직관적인 사업 감각, 또는 여타의 다양한 자기만족적 설명을 늘어놓는다. 하지만 위대한 CEO들은 열이면 열 모두 이렇게 말한다.

     

     

    비즈니스 세계에서 평시란 회사가 핵심 시장에서 경쟁사들보다 큰 폭으로 우세한 위치에 있으면서 시장이 커지고 있는 시기를 말한다. 이때 회사는 시장을 확대하고 조직의 강점을 키우는 데 주력할 수 있다. 한편 전시에는 임박한 존립 위기를 모면하는 데 집중해야 한다. 이런 위기를 몰고 오는 원인은 다양하다. 시장의 경쟁, 거시 경제의 극적인 변화, 시장 변화, 공급망 변화 등이다.

     

    앤디 그로브는 <승자의 법칙>에서 회사를 평시에서 전시로 돌변시킬 수 있는 힘들에 관해 기막히게 묘사했다. 평시 임무의 예로는 인터넷 속도를 높이려고 한 구글의 노력을 들 수 있다. 검색 엔진 시장에서 구글은 지배적인 위치에 있었기 때문에 인터넷 속도를 높이는 일은 무엇이든 그들에게 득이 된다고 판단했다. 인터넷 속도가 빠를수록 사용자들이 더 많은 검색을 할 수 있기 때문이다. 구글은 확실한 시장의 리더로서 검색 엔진 시장의 경쟁자들을 상대하는 것보다 시장을 확대해 나가는 데 더 주력한다.


    이와 대조적으로 전시 임무로는 앤디 그로브가 1980년대 중반에 인텔을 이끈 사례를 들 수 있다. 인텔은 밀어닥친 일본 반도체 회사들의 위협을 감당할 수 없어 메모리 사업에서 손을 떼야 했다. 그 위협은 너무도 막강해서 인텔을 파산 위기에 내몰 수도 있었다. 결국 인텔은 자사 직원의 80퍼센트가 종사하고 있던 핵심 사업을 포기해야 했다.

     

    또 CEO에게 용기는 특히 중요하다. 하버드 경영대학원 사례연구에 따르면 CEO는 대개 존재하는 정보의 10퍼센트도 안 되는 양을 갖고도 결정을 내린다고 한다. 그러므로 CEO는 회사를 자신도 올바른 방향인지 알지 못하는 쪽으로 이끄는 도박을 감행할 용기가 있어야 한다.

     

    사업을 하면서 저자가 내린 최고의 결정은 라우드클라우드 사업을 EDS에 매각하고 옵스웨어로 전환한 것이다. 만약 이 결정을 직원이나 투자자, 고객이 참여하는 표결에 부쳤다면 혼란의 와중에서 물거품이 돼 버렸을 것이다. 사공이 많으면 배가 산 위로 올라가는 법이기 때문이다.


    CEO에게는 결정에 필요한 정보를 모두 모을 시간적인 여유가 결코 없다. 그렇기 때문에 CEO는 회사의 일상 활동을 통해 지속적으로 그리고 체계적으로 지식을 모아야 한다. 그래야 결정을 내려야 할 순간이 왔을 때 최대한의 정보를 보유하고 있을 수 있다. 어떤 결정이라도 내릴 준비가 되어 있기 위해서는, 결정에 영향을 미칠 수 있는 모든 것에 관한 지식을 체계적으로 확보해야 한다.

     

     

    비즈니스는 이종격투기의 세계다

     

    회사의 소프트웨어 엔지니어가 향후 더 발전된 제품으로 진화하는 데 심각한 걸림돌이 될 문제점을 발견했다. 그의 판단으로는 이를 해결하려면 제품 출시 일정이 3개월 늦어지는 차질을 빚게된다. 다른 팀원들이 문제 해결을 위해 3개월이 지연되는 것은 용인할 수 있는 수준이라고 입을 모은다.

     

    그런데 그가 막상 작업을 시작하자 실제로는 9개월이 지연되었다. 하지만 그가 발견한 것은 고치지 않으면 안 되었을 정말로 중요한 문제였다. 창의성과 용기를 발휘한 그를 포상하겠는가, 아니면 일정 차질에 대한 책임을 묻겠는가? 이것이 바로 '책임과 창의성의 패러독스'문제이다.

     

    회사가 10배로 성장하는 데 임원들이 중요한 역할을 했다고 치자. 그런데 그들이 이제 거대 기업이 된 회사의 운영에 필요한 역량을 제대로 키우지 못하고 뒤처진다면, 그들을 해고할 수 있을까? 이에 대한 저자의 답은 '당신의 의리는 직원들을 향해야 한다'는 것이다. 임원진 밑에서 일하는 직원들, 엔지니어링, 마케팅, 세일즈, 재무, 인사 등을 맡은 직원들 말이다. CEO에게는 그들이 최고 수준의 경영진 밑에서 일하도록 해 줄 의무가 있다. 그것이 먼저다.

     

     

    힘든 문제는 언제나 힘든 법이다


  • 하드씽 | ne**orea21 | 2015.01.25 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    우리는 삶을 살아가며 다양한 문제들을 만나게 된다. 그것이 어려운 문제이든지 또는 쉬운 문제이든지 간에 우리는 고민하고 부...
    우리는 삶을 살아가며 다양한 문제들을 만나게 된다. 그것이 어려운 문제이든지 또는 쉬운 문제이든지

    간에 우리는 고민하고 부딪혀 아파하며 문제에 대해 해결책을 강구하고 실천을 통해 문제를 해결하는

    나름의 방식들을 택하고 있을 것이다.

    그러나 모든 사람이 문제와 맞닥트리면 해결하려고 하지않고 문제를 외면하거나 숨기려는 사람들도

    있음을 알게되곤 내 일은 아니지만 그들의 문제해결 방식에 조금의 염려를 갖기도 한다.


    경영현장에서 맞닥트리는 다양한 어려움들과 문제들을 경영자들은 우리가 처한 상황에서 어떻게

    행동해야 하는지를 연명하게 알려주기도 하며 경영에서 어떤 실수와 어려움이 닥쳐 그 상황을 어떻게

    벗어날 수 있었는지를 사례들을 들어 설명하고 있다.

    저자의 이야기중 가장 마음에 와닿는 말은 '살아 남아라 어떻게든 살아남아라'이다.

    현실이 뒤죽박죽이고 뭐가 뭔지 모를 상황의 연속이라도 오로지 끝까지 살아남아야 한다는 존버정신을

    저자는 요구하고 있음이 나로서는 하드씽을 읽으며 가장 깊게 감명받은 부분이다.

    그렇다. 어떤 상황이건 어떤 모습이건 중요치 않다. 죽으면 끝이다.

    그러므로 살아있다면 어떻게든 다시 일어설 수 있는 기회를 만들 수 있고 결국 일어설 수 있게 된다는

    의미가 아니겠는가 싶다.


    기업의 경영에서 가장 중요한것은 무엇인가 하고 묻는다면 혹자는 다양한 것을 말하라리 생각된다.

    어느 누구는 제품이 될 수도 있고, 어느 누구는 사람이라고 할 수도 있을테고, 어느 누구는 기업가

    정신이라고도 하겠지만 나는 위의 말처럼 정직하게 살아남는것이 가장 중요하다고 생각한다.

    기업 경영과 마찬가지로 우리의 인생도 마찬가지가 아닐까 싶다.

    기업경영에서 가장 중요한 모토가 있다면 기업은 분명 그 모토를 끝까지 지키며 그것을 목표로 매진

    할 것이 분명하다. 그 목적지를 알고 돌진하는 기업은 궤도 이탈을 하지 않는다.

    우리의 인생도 그러한 개인의 목표가 있다면 궤도 이탈은 막을 수 있다.

    삶을 이끌어 줄 사람들이 항상 나와 함께 한다면 자신의 목표가 무엇이든 올바르고 정직하게 달려갈 수

    있는 힘을 얻을 수 있을 것이며 이러한 책들을 읽는것이 조건적인 만족을 갖지 못한 이들에겐 차선의

    힘이 될것임을 확신해 본다.

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