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The Goal(더 골). 1(30주년 기념 개정판 번역본)
| | 153*225*41mm
ISBN-10 : 1157685307
ISBN-13 : 9791157685301
The Goal(더 골). 1(30주년 기념 개정판 번역본) 중고
저자 엘리 골드렛 | 역자 강승덕 | 출판사 동양북스
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2019년 8월 15일 출간
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책 소개

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30여 년 동안 인류의 삶을 바꾼 경영서! 경제경영의 고전 『더 골』의 최신 개정판. 세계를 제패한 기업 아마존 CEO 제프 베저스, 현대 경영학의 창시자 피터 드러커를 비롯하여 국내에서는 서울대 경영대 교수진, 삼성경제연구소(SERI) 등 전 세계적으로 학자와 경영인 모두가 추천 도서로 꼽은 이 책은 30여 년 동안 수많은 기업의 패러다임을 바꾼 역사상 유례를 찾기 힘든 경제경영 베스트셀러이다.

이번 2019년 개정판은 2015년 개정판을 또다시 개정·출간한 것으로 미국에서 30주년 기념 개정판으로 출간한 원본을 기준으로 내용을 수정·보완하였으며 카이스트 정재승 교수의 해제를 추가했다. 살아 있는 대화체, 우리 현실에서 실제 쓰이는 경제 용어와 현대어를 최대한 살려냈고 외래어표기, 교정교열 등을 최신 맞춤법을 기준으로 깔끔하게 정리한 것이 특징이다.

3개월 안에 이익을 내지 못하면 곧 폐쇄되어 거리로 나앉게 될 위기에 처한 베어링턴 공장의 공장장 알렉스 로고, 그리고 그의 직원들이 자신들에게 닥친 위기의 원인을 되짚으며 문제를 하나하나 해결해나가는 과정을 그린 이 책은 이 질문에서부터 출발한다. “자네 공장의 목표가 뭔가?”

엘리 골드렛이 자신을 투영한 캐릭터, 요나 교수는 조언을 구하는 옛 제자 알렉스의 질문에 답 대신 이 같은 질문으로 응수한다. 그는 이 대사를 통해 문제 해결의 첫 단추는 이것저것 엉켜 있는 문제 덩어리들을 하나하나 해결하는 게 아니라 문제의 핵심을 정확하게 정의하는 일임을 보여준다. 이어 엘리 골드렛이 기업 컨설팅을 하면서 사용했던 소크라테스 기법을 그대로 재현한, 답을 주지 않고 정곡을 찌르는 질문을 던짐으로써 자연스럽게 구성원들 스스로가 문제를 해결해나가도록 유도하는 기법을 통해 기업들이 위기의 원인을 되짚으며 문제를 하나하나 해결해나갈 수 있도록 이끌어준다.

저자소개

저자 : 엘리 골드렛
〈포춘〉으로부터 ‘비즈니스 업계의 대가’, 〈비즈니스 위크〉로부터 ‘천재’라는 칭호를 받은 엘리 골드렛. 그는 이스라엘의 물리학자에서 전 세계 주요 기업 및 정부 기관의 컨설턴트 겸 고문으로 변신한 역사상 유례가 드문 사상가이자 교육자, 철학자, 과학자, 작가이자 경영학의 대가이다. 그가 창시한 TOC(제약이론, Theory Of Constraints), OPT(최적 생산 기술, Optimized Production Technology), DBR(드럼-버퍼-로프, Drum-Buffer-Rope), 사고 프로세스(the Thinking Processes), CCPM(애로 사슬 프로젝트 관리, Critical Chain Project Management), 그 밖의 TOC 파생 도구 등등은 세계의 수많은 기업과 경제에 지대한 영향을 미쳤는데 현재는 경영학뿐 아니라 보건, 교육, 카운슬링, 정부, 농업, 자기 계발 등등 각종 분야에서 널리 쓰이고 있다. 엘리 골드렛은 텔아비브 대학에서 이학(理學) 학사 학위를, 바 일란 대학에서 이학 석사 학위 및 철학 박사 학위를 받았으며 경영학과 교육학에 관한 업적 외에도 의료기기에서 점적관개(點滴灌漑, drip irrigation), 온도 센서 등등 수많은 분야에 특허를 보유하고 있는 발명가이자 과학자이다. 저서로는 『더 골1(The Goal)』, 『더 골2(It’s Not Luck)』, 『한계를 넘어서(Critical Chain)』 등 10여 권이 있는데, 1984년에 출간한 대표작 『더 골1』은 35개국에서 1000만 부 이상 판매되었고, 전 세계 주요 경영대학에서는 지금도 필독 도서로 삼고 있다. 2011년 사망할 때까지 여러 분야의 TOC 개발을 위해 노력했던 엘리 골드렛은 다른 무엇보다도 타인의 생각을 유도해준 사상가로 앞으로도 오랫동안 기억될 것이다.

역자 : 강승덕
한양대학교에서 산업공학 석사과정을 마치고 공장관리 기술사 및 ERP컨설턴트 자격을 취득했다. 한국능률협회컨설팅에 근무하면서 삼성 SDI(구 삼성전관)와 현대모비스(구 현대정공)를 비롯한 여러 대기업을 컨설팅했던 그는 TOC를 알게 된 후, 그 매력에 빠져 한국TOC컨설팅(주)을 세웠다. 호주 STG 사와 미국 리얼라이제이션(Realization) 사에서 OPT 솔루션과 TOC에 대한 컨설팅 트레이닝을 직접 받았고 TOC 창시자인 엘리 골드렛을 한국에 최초로 초빙한 바 있다. 10여 년 동안 LG전자, 삼성전기, 한화테크윈(구 삼성테크윈), 셰플러코리아(구 한화그룹), 웅진식품, 코아비스 등등 수많은 국내 기업에 TOC 컨설팅을 진행해 큰 성과를 이끌어냈다. 주요 논문으로 「TOC의 Throughput 회계기법을 이용한 라인별 이익관리 시스템 구축에 관한 연구」가 있다.

역자 : 김일운
연세대학교 경영학과를 졸업하고 미국 애리조나 주립대학에서 MBA 과정을 수료했고, 네브래스카 주립대학에서 경영학 박사 학위를 받았다. 현재 오하이오 주 애크런 대학에서 회계학 및 국제경영학 교수로 재직 중이며, 경영대학에서 국제경영학 프로그램도 맡고 있다. 미국의 세 개 대학에서 강의한 경험이 있으며 한국, 일본, 독일에서 초빙교수로 강의를 하기도 했다. 연구 분야는 원가 회계, 재고 관리, 공장자동화, 제약이론, 국제회계학 등이다. 미국 골드렛연구소에서 컨설팅 요원으로 활동한 바 있다.

역자 : 김효
연세대학교 물리치료학부 재활학과를 졸업한 후 인하대학교 부속병원에서 근무했다. 미국으로 건너가 뉴욕 주에서 물리치료사로 일하고 있다. 저서로 『영어신문에서 캐낸 알짜 독해 맛보기』가 있다.

목차

개정판 해제 주어진 목표가 아닌 스스로 만들어낸 목표의 위력 _정재승
개정판 머리말 ‘늘 하던 방식’을 의심하라!
초판 머리말 의욕 상실에 감염된 일터는 어떻게 열정의 일터로 바뀌었을까?

1막 공장 폐쇄 명령을 받다
“도대체 어디서부터 뭐가 잘못된 걸까?”

2막 소크라테스를 만나다
“자네 공장의 목표가 뭔가?”

3막 새로운 운영 지표를 찾다
“직원들이 쉬지 않고 일하는 회사는 과연 효율적일까?”

4막 하이킹에서 수수께끼를 풀다
“같은 속도로 걷는데 왜 대열은 점점 느려질까?”

5막 병목 자원을 찾아 헤매다
“왜 수요와 공급이 최적화된 회사일수록 파산에 가까워질까?”

6막 안개 숲에서 길을 잃다
“하나의 문제를 해결하면 왜 또 하나의 문제가 생겨날까?”

7막 성공의 첫걸음을 떼다
“지속적인 이익을 내려면 어떻게 해야 하는 걸까?”

8막 상식적인, 그러나 상식을 뛰어넘는 진리
“내 안에 답이 있었는데 왜 그걸 보지 못했을까?”

옮긴이의 말 답은 이미 상식 속에 존재한다

부록-엘리 골드렛 특별 기고문 거인의 어깨 위에서 사고하라

주요 용어 해설

책 속으로

“알렉스, 이건 아무에게나 해주는 이야기가 아닐세. 내 말 잘 듣게. 전 직원이 쉬지 않고 일하는 공장의 효율성은 최악이라네.” 167쪽 “놀라지 말게. 아주 간단해. 균형 잡힌 공장을 만들어가려고 노력할수록 그만큼 파산에 가까워진다는 것이라네...

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“알렉스, 이건 아무에게나 해주는 이야기가 아닐세. 내 말 잘 듣게. 전 직원이 쉬지 않고 일하는 공장의 효율성은 최악이라네.” 167쪽

“놀라지 말게. 아주 간단해. 균형 잡힌 공장을 만들어가려고 노력할수록 그만큼 파산에 가까워진다는 것이라네.”
170쪽

“병목 자원이 두 개나 있다고 해서 돈을 못 버는 건 아니네. 사실은 정반대야. 대부분의 제조 공장에는 병목 자원이 없네. 그들은 어마어마한 초과 생산능력을 갖고 있지. 하지만 그들에게는 병목 자원이 있어야 하네. 그들이 생산하고 있는 모든 부품에 대해 병목 자원이 있어야 한다는 뜻일세.” 274~275쪽

“여러분이 만든 저 괴물 더미를 똑똑히 보세요. 저것들은 저절로 만들어진 게 아닙니다. 여러분 스스로 저렇게 어마어마한 재고를 만든 겁니다. 이런 결과가 나온 건 관리자들의 잘못된 고정관념 때문이기도 합니다. 직원들의 작업 시간을 100퍼센트 활용해야 한다는 시각, 그리고 비용 절감 차원에서 그들을 해고해야 한다는 잘못된 생각 때문입니다.”
367쪽

100퍼센트 풀가동이라는 신화에 얽매여 원자재를 들이부어서, 결국 일시적이지만 또 다른 병목 자원까지 만들어냈다.
369쪽

“우리가 어떤 사실을 상식으로 인정한다는 건 적어도 우리가 직관으로 그것을 알고 있었다는 건데. 그렇다면 왜 우리가 이미 직관으로 알고 있는 사실을 인정하는 데 외부 요소를 필요로 하는 걸까?” 447쪽

“기업의 비전이 불투명하거나, 일에 진척이 없을 때, 최고경영자들이 흔히 쓰는 수법이 조직의 재구성이죠. 아주 기발한 해결책 아닙니까? 재조직을 빙자한 회전목마 놀이!” 476쪽

“사물들이 서로 연결되기 시작하는 거야. 겉보기에는 전혀 연관이 없을 거라고 생각했던 사물들도 언젠가는 연결이 되는 법이지. 평범하고 단순해 보이는 사실 하나가 수많은 결과물의 원인이기도 하고 말이지. 사물의 질서가 혼돈으로부터 나오는 것과 같은 이치야. 신기하지 않아?” 525쪽

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출판사 서평

30년 동안 세상을 바꾼 바로 그 책! 전기의 시대부터 인공 지능의 시대까지 30여 년 동안 인류의 삶을 바꾼 단 하나의 경영서 30주년 기념 개정판 번역본 출간 이후 30년 동안 35개국에서 1000만 부 이상 판매라는 경이적인 기록...

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30년 동안 세상을 바꾼 바로 그 책!

전기의 시대부터 인공 지능의 시대까지
30여 년 동안 인류의 삶을 바꾼 단 하나의 경영서
30주년 기념 개정판 번역본

출간 이후 30년 동안 35개국에서 1000만 부 이상 판매라는 경이적인 기록을 갖고 있는 경제경영의 고전, 『더 골1』의 2019년 최신 개정판이 출간되었다. 세계를 제패한 기업 아마존 CEO 제프 베저스, 현대 경영학의 창시자 피터 드러커를 비롯하여 국내에서는 서울대 경영대 교수진, 삼성경제연구소(SERI) 등 전 세계적으로 학자와 경영인 모두가 추천 도서로 꼽은 이 책은 30여 년 동안 수많은 기업의 패러다임을 바꾼 역사상 유례를 찾기 힘든 경제경영 베스트셀러이다. 이번 2019년 개정판은 2015년 개정판을 또다시 개정?출간한 것으로 미국에서 30주년 기념 개정판으로 출간한 원본을 기준으로 내용을 수정?보완하였으며 카이스트 정재승 교수의 해제가 추가되었다. 살아 있는 대화체, 우리 현실에서 실제 쓰이는 경제 용어와 현대어를 최대한 살려냈고 외래어표기, 교정교열 등을 최신 맞춤법을 기준으로 깔끔하게 정리한 것이 특징이다.

해제를 쓴 정재승 교수는 “역설적이게도, 엘리 골드렛이 그토록 강조했던 상식과도 같은 ‘목표 의식’과 그것을 소설의 언어로 ‘공감’하게 만들었던 접근법은 그가 세상을 떠난 후에 더욱 빛을 발할 것이다. 이제 우리 모두는, 복잡한 수식의 기술서와 함께, 이 책을 다시금 들여다보며 기업의 목표를 정확하게 정의해야 하는 상황에 직면해 있기 때문이다”라고 말하며 지금까지뿐만 아니라 앞으로 펼쳐질 4차 산업혁명의 시대, 인공 지능의 시대에도 여전히 이 책의 가치가 빛을 발할 것이라고 예측했다.

30년 동안 세상을 바꾼 바로 그 책 !

★카이스트 정재승 교수 추천 도서
★아마존 CEO, 제프 베저스가 꼽은 필독서
★현대 경영학의 창시자, 피터 드러커 추천 필독서
★30년 동안 35개국에서 1000만 부 이상 판매
★미국 6000여 개 기업 필독서, MBA 필독서
★서울대 경영대 교수진 추천 도서
★삼성경제연구소(SERI) 추천 도서

17년 동안 번역이 금지됐던 바로 그 책!

3개월 안에 이익을 내지 못하면 곧 폐쇄되어 거리로 나앉게 될 위기에 처한 베어링턴 공장의 공장장 알렉스 로고, 그리고 그의 직원들이 자신들에게 닥친 위기의 원인을 되짚으며 문제를 하나하나 해결해나가는 과정을 그린 『더 골1』은 바로 이 질문에서부터 출발한다.
“자네 공장의 목표가 뭔가?”
엘리 골드렛이 자신을 투영한 캐릭터, 요나 교수는 조언을 구하는 옛 제자 알렉스의 질문에 답 대신 이 같은 질문으로 응수한다. 그는 이 대사를 통해 문제 해결의 첫 단추는 이것저것 엉켜 있는 문제 덩어리들을 하나하나 해결하는 게 아니라 문제의 핵심을 정확하게 정의하는 일이라고 말하고 있는 것이다. 이것은 마치 “지구를 구하는 미션에 한 시간이 주어진다면 나는 그 문제가 무엇인지 정의하는 데 55분을 쓰고 나머지 5분은 해결책을 찾는 데 쓸 것이다”고 말한 아인슈타인의 사고방식과 일치한다. 그만큼 근본적인 원인을 밝히는 것이 중요하다는 뜻이다. 또한 『더 골1』은 30여 년 전에 나온 책이라는 것이 믿어지지 않을 정도로 아직도 논쟁적인 이슈를 정면으로 다루고 있다.

직원들이 하루 종일 쉬지 않고 일하는데 왜 매출은 떨어질까?
운영비를 아끼기 위해 지출을 최소화했는데 왜 매출은 떨어질까?
창고에는 재고가 쌓여 있는데 왜 납품일을 맞추지 못할까?
신기술을 도입하고 최신 기계를 들였는데 왜 생산성은 나아지지 않을까?
인건비를 아끼기 위해 직원을 해고했는데 왜 현금 유동성은 더 나빠질까?

엘리 골드렛은 경영자 입장에서 보면 결코 달가울 리만은 없는 이러한 질문을 던지면서 TOC(제약이론, Theory Of Constraints)라는 이론으로 답을 풀어나간다. 이 이론을 이해하기 위해서는 우선 어떤 조직 안에서 일어나는 두 가지 현상을 짚고 넘어가야 하는데, 의외로 너무나 평범하고 단순하다. 첫 번째는 어떤 집단에 속해서 우리가 하는 일들의 대부분은 다른 여러 사람들과 연결되어 있다는 것이다. 즉 이 책에서 말하는 종속적 사건(Dependent events, 본문 171쪽 참조)이다. 그리고 나머지 한 가지는 아무리 정확한 통계를 바탕으로 계획을 세우고 일을 진행해도 예측할 수 없는 변수는 필연적으로 발생한다는 것이다. 즉 이 책에서 말하는 통계적 변동(Statistical fluctuations, 본문 172쪽 참조)이다. 이 두 가지 현상 때문에 어떤 회사나 조직이건 불균형이 생기게 되고 그 불균형 때문에 상대적으로 일이 몰려 있는 공정 혹은 수치의 오류나 잘못된 업무 평가 방법, 오래된 조직의 관행, 관리자의 판단 착오 등의 병목 자원(Bottleneck resource), 즉 제약 요인(Constraint)이 발생한다는 것이다. 단적인 예를 들어 아무리 시장의 수요에 정확하게 맞춰서 어떤 상품의 생산량을 조절하려고 해도 시장의 수요에는 언제나 통계적 변동이 있으며 그 상품을 만드는 내부의 한 부서에서 어떤 종류의 통계적 변동이 발생했을 때, 다른 부서에까지 영향을 미치는 종속적 사건이 일어나게 마련이라는 것이다. 그래서 수요와 공급을 100퍼센트 최적화하는 것은 위험하며 수요보다 공급하는 속도(즉 생산 속도)를 약간 늦게 조절해야 한다고 주장하는 것이다.

“만일 생산 속도하고 시장 수요가 동등하게 유지된다면 시장 수요가 감수할 경우, 결국 누가 손해를 볼까요? 생산자가 손해를 본다 그겁니다. 그러니 속도를 제어하는 역할도 생산자가 해야 한다는 말이죠.”(본문 258쪽)

실제로 이 TOC 이론을 기업 경영에 도입한 이후 놀라운 성공 사례가 속출하자 6000개가 넘는 미국 기업에서는 『더 골1』을 필독서로 선정했고, 지금까지도 세계 유수의 경영대학 및 MBA에서는 필독서로 삼고 있다. 이 책이 출간 이후 17년 동안이나 일본이나 한국에서는 출간되지 못했던 데는 사연이 있는데, 실제로 이것은 엘리 골드렛의 강력한 의지 때문이었다. 첫 출간 당시인 1980년대에 미국의 기업들은 경기 불황 속에서 고군분투하고 있었던 반면에 일본을 필두로 한 아시아권 나라의 경제는 큰 폭으로 상승세를 기록하는 중이었다. 엘리 골드렛은 일본이나 한국의 기업들이 TOC를 도입하여 성장에 가속도가 붙을 경우, 미국 경제에 큰 위협 요인이 될 것을 우려하여 수차례 판권 의뢰에도 응하지 않으며 무려 17년 동안이나 번역 및 출간을 허락하지 않았다.

추리소설 같은 흡입력으로 경영의 메커니즘을 말하다

『더 골1』이 선사하는 가장 큰 매력은 마치 흥미진진한 추리소설을 보는 것처럼 뒷이야기를 궁금하게 만드는 흡입력이다. 독자들은 계속해서 이어지는 요나 교수의 질문에 생각에 빠지고, 그 답을 유추해내면서 어느새 본인 스스로가 주인공이 되어 해답을 찾으려고 노력하게 된다. 마치 한편의 흥미진진한 추리소설에 빠져들어 범인이 누구인지 유추해내는 과정과 흡사하다. 그리고 이 방식은 실제로 엘리 골드렛이 기업 컨설팅을 하면서 사용했던 ‘소크라테스 기법’을 그대로 재현한 것인데, 답을 주지 않고 정곡을 찌르는 질문을 던짐으로써 자연스럽게 구성원들 스스로가 문제를 해결해나가도록 유도하는 기법이다.

경영서를 뛰어넘는 인생철학서

또 한 가지 이 책의 매력은 경영서라는 한계를 뛰어넘어 인생에 관한 철학을 이야기해준다는 점이다. 이것은 ‘경영의 대가’라 불리지만 물리학자이자 과학자, 철학자이기도 했던 엘리 골드렛의 천재성이 돋보이는 대목이기도 한데, 그가 제창한 TOC의 핵심 논리 중 하나인 종속적 사건은 사실 불교에서 말하는 연기설(緣起說)과 매우 흡사하며 통계적 변동은 아인슈타인의 상대성이론과 일맥상통한다. 또한 병목 자원의 문제를 해결하기 위해 만든 제도적인 장치와 규율이 오히려 또 다른 제약요인을 유발하는 원인이 되는 대목은 ‘세상에 변하지 않는 것은 없고 모든 것은 돌고 돈다’는 동양철학 사상을 떠올리게 한다. 이미 상식이나 직관으로 그 모든 것을 알고 있었으면서도 요나 교수라는 권위에 기대어 문제를 해결하려고 했던 알렉스가 그 사실을 깨닫는 장면에서는 ‘생각하는 인간’을 구현하고자 노력했던 그의 인간주의 철학이 엿보인다. 또한 회사뿐 아니라 가정의 위기까지 동시에 연출함으로써, 회사의 목표와 가정 즉, 개인의 목표가 서로 적대 관계가 아니라 상생 관계에 있다는 것을 드러내면서 진짜 인생의 목표가 무엇인지를 독자들에게 되묻는 여운까지 남겨놓은 것은 그의 사고방식이 얼마나 철학적이고 유연한지를 잘 보여준다.

저성장, 저금리, 불황의 시대
TOC 도입 후 기업에 일어난 놀라운 일들

엘리 골드렛은 2004년 한국 TOC 컨퍼런스에서 “현재의 매출액을 4년 후 순이익과 동일하게 만들 수 있는 것이 바로 TOC다”라고 말하면서 GM의 캐딜락 사업부를 폐쇄 직전의 위기 상황에서 흑자 기업으로 살려낸 사례를 소개한 바 있다. 그밖에도 GE, 포드, 보잉사, 필립스, 미해?공군, P&G, 델타항공, HP, BHP 등 미국의 수많은 기업들은 『더 골1』에 등장하는 핵심 이론인 TOC를 도입한 이후 1년 만에 평균 순이익 73퍼센트 성장을 이뤄냈다. 그렇다면 실제 우리나라 기업의 사례는 어떨까? LG전자, 삼성전기, 한화테크윈(구 삼성테크윈), 셰플러코리아(구 한화그룹), 웅진식품 등 수많은 기업에서 TOC를 도입해 큰 성과를 내고 있다.
그중 LG전자 PCB사업부에서는 도입 후 리드 타임이 34일에서 21일로, 납기 준수율은 51퍼센트에서 81퍼센트로 증가함에 따라 추가 주문이 늘어 매출액이 증가했으며, 그와 더불어 CAPA(생산능력, Capacity)까지 향상되어 연간 11억 원에 이르는 외주비를 절약하게 되었다. 그 결과 오산 공장에서 청주 공장으로까지 TOC를 확장 실시했다. 특히 각 공정 간의 인력 이동에 대해 엄격한 기준을 적용했던 노조 측에서 이 기준을 대폭 완화하고(예를 들어 어떤 공정에서 병목 현상이 일어났을 때, 즉시 다른 공정에 있는 인력들을 문제의 공정으로 투입시키는 식으로) 서로 돕고 화합하는 분위기로 바뀐 것이 가장 큰 성과라고 LG전자 직원들은 입을 모아 증언하고 있다. 반도체 리드프레임(lead frame)을 제조하는 한화테크윈의 경우에도 TOC 적용 4개월 만에 평균 리드 타임이 12일에서 6.6일로, 납기 준수율은 27퍼센트에서 70퍼센트로 늘고 재고는 57퍼센트로 줄어들면서 추가 주문량이 늘어 미국발 금융 위기를 안전하게 넘긴 바 있다. 중소기업의 경우에는 조명 부품 제조사인 새한텅스텐을 들 수 있는데 3개월 만에 4년 적자 기업에서 흑자 기업으로 탈바꿈했으며 지금도 지속적으로 이익을 내고 있다. 자동차 연료펌프를 만드는 코아비스의 사례는 더욱 주목할 만한데, 이 회사는 잔업과 특근, 주말 근무를 없애고도 리드 타임을 31.4일에서 3.3일로 대폭 줄였다. 반면 납기 준수율은 72퍼센트에서 96퍼센트로 늘었으며 그 결과, 폭스바겐에 연간 120만 대 신규 공급 계약을 체결하는 성과를 냈다.

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책 속 한 문장

회원리뷰

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    https://hong30.tistory.com/181ϻ






     



    디자인도 아주 수준급이다. 다 읽고 나면 우측 상단의 사람들의 네트워크가 무슨 의미인지 알게 된다.




    ■■■ 한줄평


     


    혼돈 속에서 질서를 만드는 위대한 질문, 목표.






    ■■■ 평점


     


    9.8 / 10







    ■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유





    언젠가 누구의 추천으로 구매해놨다.


     


    피터 드러커의 책을 읽다가 자신의 목표를 어떻게 정해야 하는지 궁금해져서 읽게 되었다.








    ■■■저자 소개






    정말 강인하게 보인다. 아주.... 의지력이 강할 것 같다.




    저자 : 엘리 골드렛 Eliyahu M. Goldratt


    출처 : 구글






    <포춘>으로부터 ‘비즈니스 업계의 대가’, <비즈니스 위크>로부터 ‘천재’라는 칭호를 받은 엘리 골드렛.





    그는 이스라엘의 물리학자에서 전 세계 주요 기업 및 정부 기관의 컨설턴트 겸 고문으로 변신한 역사상 유례가 드문 사상가이자 교육자, 철학자, 과학자, 작가이자 경영학의 대가이다. 





    그가 창시한 TOC(제약이론, Theory Of Constraints), OPT(최적 생산 기술, Optimized Production Technology), DBR(드럼-버퍼-로프, Drum-Buffer-Rope), 사고 프로세스(Thinking Process), CCPM(애로 사슬 프로젝트 관리, Critical Chain Project Management), 그 밖의 TOC 파생 도구 등등은 세계의 수많은 기업과 경제에 지대한 영향을 미쳤는데 현재는 경영학뿐 아니라 보건, 교육, 카운슬링, 정부, 농업, 자기 계발 등등 각종 분야에서 널리 쓰이고 있다. 





    엘리 골드렛은 텔아비브 대학에서 이학(理學) 학사 학위를, 바 일란 대학에서 이학 석사 학위 및 철학 박사 학위를 받았으며 경영학과 교육학에 관한 업적 외에도 의료기기에서 점적관개(點滴灌漑, drip irrigation), 온도 센서 등등 수많은 분야에 특허를 보유하고 있는 발명가이자 과학자이다. 





    저서로는 『더 골1(The Goal)』, 『더 골2(It’s Not Luck)』, 『한계를 넘어서(Critical Chain)』 등 10여 권이 있는데, 1984년에 출간한 대표작 『더 골1』은 35개국에서 1000만 부 이상 판매되었고, 전 세계 주요 경영대학에서는 지금도 필독 도서로 삼고 있다. 





    2011년 사망할 때까지 여러 분야의 TOC 개발을 위해 노력했던 엘리 골드렛은 다른 무엇보다도 타인의 생각을 유도해준 사상가로 앞으로도 오랫동안 기억될 것이다.










    ■■■ 저자에 대한 생각


     




    일단, 책의 표지에서 피터 드러커가 강력하게 추천했다는 그것만 보더라도 저자가 대단한 인물이라는 것은 알았다.


     




    나중에서야 알게된 일이지만, 저자는 책에서 요나 교수와 알렉스를 통해 자신의 다양한 면모를 표현한 것으로 보인다.


     


    물리학자이자 철학자로서 철두철미한 면모는 요나 교수로 환생했고, 답을 구하려는 배우는 사람의 모습은 알렉스의 모습으로 환생했다.







    책의 후반부에 언급된 것에 의하면, 골드렛은 물리학자로서의 접근법을 경영에 적용하여 큰 성공을 거두고, 그 비법을 밝히지 않으려고 했다.


     


    그러나 비법으로 감춰진 것으로는 실질적이고 근본적인 변화를 유지할 수 없었다.


     






    드러커의 말처럼, 혁신은 평범한 사람들로 추진될 수밖에 없고, 혁신은 참가자 전원의 충분한 이해를 요구한다.


     




    충분히 이해되지 못한 혁신적인 방법인 DBR(drum buffer rope)는 정착되는가 싶으면 항상 무산되었고 재교육에는 몇 달의 시간이 걸렸다.


     


    결국 저자 엘리 골드렛은 비법을 오픈하기에 이르렀는데 그 방식이 특별했다.





    바로, 소설 형식이다.





    골드렛은 책에서 여러번 다른 캐릭터들의 입을 빌려 언급한 것처럼, 답을 주지 않고 스스로 답을 찾도록 유도하기 위해, 도구로서 소설 형식을 채택한 것이다.


     


    만약 논문 형식으로 책을 썼다면 결국 여타 경영서적처럼 경영자들의 흥미를 끌기엔 역부족이었을 것이고, 현장감 또한 떨어졌을 것이다.


     




    만약 골드렛이 시간이 흘러 세부사항이 바뀌어도 여전히 살아있는 질문으로 남기 위해 소설의 형식을 선택했다면, 정말 탁월한 선택이라고 말하지 않을 수 없겠다.













    목표가 무엇인지 모르면서 생산성을 높이는 것은 무의미한 일이다.




    ■■■■■■ 본문 1





    알렉스 : 로봇 도입 후, 단위당 원가비용을 절감했습니다. 그에 비례해서 생산성도 높아졌고요.


     


    요나 교수 : 그렇다면 생산성의 정의를 내릴 수 있겠나?


     


    막연한 생각만이 머릿속을 맴돌 뿐, 명확한 정의는 떠오르지 않았다.


     


    알렉스 : 제 생각에는…… 뭔가 일을 완수한다는 것과 같은 의미가 아닐까 싶은데요?


     


    요나 교수 : 바로 그걸세. 그럼, 어떤 면에서 완수한다는 말인가?


     


    알렉스 : 물론, 목표 면에서 봤을 때의 완수죠.


     


    요나 교수 : 그렇지. 생산성이란 바로 기업의 목표 면에서 무언가를 완수하는 것이지. 


     


    요나 교수 : 알렉스. 내가 자네한테 말하고 싶은 건 이걸세. 자네가 자네 공장의 목표를 정확히 파악하지 못하는 한 생산성이라는 말은 아무런 의미도 없다는 거야.


     


    요나 교수 : 자네 공장의 목표가 뭔가?


     


    알렉스 : 최대한 효율적으로 제품을 생산하는 겁니다.


     


    요나 교수 : 틀렸네. 그런 게 목표가 될 수는 없어. 아직도 진짜 목표를 모르겠나?


     


    요나 교수 : 알렉스, 기업의 목표가 무엇인지 확실하게 모르면, 자넨 생산성이 어떤 의미인지 이해할 수도 없어. 그건 단지 숫자놀이나 말장난에 불과한 거야.






    ■■■홍트리버 생각


     


    저자 엘리 골드렛의 입장에서





    어떤 기업이든 목표는 하나뿐이다.


    바로 돈을 버는 것.


    나머지는 수단에 불과하다.





    물론, 레이 달리오의 경우 돈을 많이 버는 것과 의미 있는 관계를 동시에 추구했다.


     


    피터 드러커의 경우는 기업의 제 1 목표가 돈을 버는 것이라는 것에는 동의했지만 동시에 사회적 기관으로서의 책임과 사회를 구원할 수 있는 주체로서 도전, 성장, 의미, 책임, 즐거움의 기회를 근로자들에게 제공할 것을 강조했다.







    누구의 관점을 선택하든, 개인의 관점을 선택하든 ‘돈을 버는 것’은 기업의 생존 조건이다.(최소한 영리기업의)





    이 문장은 무시무시한 가정을 가능하게 한다.





    목표 달성을 위해서라면, 즉, 돈을 벌기 위해서라면, 비효율을 강제해야 할 수도 있다.






    우리의 통념과는 사뭇 다르다.







    엘리 골드렛은, 모든 부분이 100% 효율을 달성하면, 당연히 전체도 100% 효율을 달성하리라 생각하는 가정이 틀렸다는 것을 알려준다.





    특히


    생산적 / 비생산적


    효율적 / 비효율적


     


    이런 개념을 저자는 목표의 관점에서 판단한다.


     


    그 개념이 확장되어, 부분적인 비효율을 수용 가능한 것으로 판단하게 만든다.


     


    이것이 이 책의 특별한 점이다.






    ■■■일의 관점


     




    곰곰이 생각해보니, 내가 평소 하던 생각과 통한다.


     


    물론 나의 생각은 정리되지 않은 것이었다.






    그것은 내가 혼자 너무 빠르게 나가다 보면, 연관된 다른 부분에 크게 문제가 생긴다는 통찰이다.





    항상 듣는 말은 최선을 다하라는 말이다.


     


    그러나 최선은 거의 항상 100% 가동하라는 명령이 된다.







    나 혼자만 빠르게 나가면 다른 부분의 과부하가 심각한 문제가 될 것인데, 그럼에도 불구하고 100% 가동해야 하는가?






    내가 100% 가동하면 어떻게 되는가?


     


    당연히 다른 부분도 그만큼 추가적인 대응을 해야만 한다.


     


    반드시 재고가 쌓이고 운영비가 증가한다.






    현재 그 정도 여유가 된다면, 즉 유휴 생산량이 충분하다면 문제는 없다.







    하지만 병목 자원이 이미 100% 가동하고 있다면, 비 병목 자원의 최선 = 100% 가동은 전체 시스템의 심각한 장애물이 되어버리고 만다.


     




    결국 비 병목 자원에게 100% 가동하라고 강요하는 것은, 전체 성과를 떨어뜨리라고 하는 말과 같다.


     






    결국 전체적인 생산성 = 목표 달성 능력을 기준으로 세부적인 것들을 제한하거나 확장해야 한다.











    전체 최적화를 기준으로 판단해야 한다.






    시장의 수요보다 더 높은 생산능력을 가지면서, 시장의 수요에 맞는 속도로 생산해야 한다







    팔리지 않을 수 있는 재고 수준을 조정하는 것은, 기업이 해야만 하는 일이다.

     






    ■■■■■■ 본문 2







    ●알렉스 : 


     


    지금까지 저희가 깨달은 건 개별 부문에만 집착해서도 안 되고, 개별 부문만을 손질해서도 안 된다는 점입니다. 


     


    요컨데 전체 시스템의 최적화에 기반을 두고 노력해야 한다는 결론을 얻었습니다.


     


    기계 몇 대는 다른 것보다 더 많은 생산능력을 가지고 있지만, 작업 공정의 맨 마지막 단계에 있는 기계가 처음에 있는 기계보다 생산능력이 훨씬 높아야 이것이 가능해진다고 생각하는데, 제 생각이 맞습니까?


     




    ●요나 교수 :


     


    그렇죠.


     


    그런데 스테이시 씨가 이미 알고 계신 것 같은데요.


     


    생산능력을 시장 수요에 맞춰서는 안 됩니다.


     


    그 대신 시장 수요와 공장의 제품 생산 속도 간에 균형을 맞춰야 해요.


     


    이 원칙은 병목 자원과 비 병목 자원의 관계를 표현하는 아홉 가지 규칙 중 첫 번째 규칙이기도 합니다.


     


    반복하지만, 생산능력이 아니라 생산 속도와 균형을 맞춰야 한다는 점을 잊지 마십시오.




    그런데 그 보다 더 최적의 조건은 생산 속도가 시장 수요보다 약간 느린 겁니다.


     




    ● 스테이시 :


     


    그건 이렇게 설명할 수 있을 것 같아요.


     


    만약 생산 속도하고 시장 수요가 동등하게 유지된다면 시장 수요가 감소할 경우, 결국 누가 손해를 볼까요?


     


    생산자가 손해를 본다 그겁니다.


     


    그러니 속도를 제어하는 역할도 생산자가 해야 한다는 말이죠.










    ■■■홍트리버 생각





    저자 엘리 골드렛이 조명한 이 부분 역시 놀랍다.





    생산은 수요에 맞춰서는 안 된다.


    충분한 여유 생산량을 보유하고, 수요보다 약간 늦은 속도로 생산해야 한다.






    그래야 불필요한 손실을 예방할 수 있고, 수요가 늘어도 빠르게 대응해 추가로 현금을 창출할 수 있다.







    이 말은 개인에게도 적용할 수 있을 것 같다.






     


    조직에서의 개인은 현재 필요성(수요) 보다 더 높은 능력을 보유해야 한다.


     


    더 높은 능력을 가지고 전체의 목표 달성 관점을 보았을 때 적정한 속도로 업무를 진행해야 한다.


     


    현재 필요성(수요)이 증가하면 그에 맞게 속도를 높여야 한다.


     




    하지만 수요에 속도를 맞추지 않고,  개인이 높은 능력을 보유하고 있는데 100% 가동한다면 그와 연관된 무수한 부분에 과부하게 걸리게 되어 결국 전체 성과는 떨어지게 된다.


     




    물론, 이 부분은 개인과 다른 부분의 연관성이 높을수록 맞을 확률이 높고, 개별적이고 독립적일수록 맞지 않는 말이 될 것이다.










    ■■■일의 관점


     


    부분적 비효율의 수용을 통한 전체적 성과 향상을 현실에 적용한다면 어떨까.







    일단 조직 전체 부분 중에서 제약 요인을 선별한다.


     


    선별된 제약요인을 100% 가동하고 약간의 여유가 있는 수준을 파악한다.


     


    병목 자원의 최적 가동 수준을 달성하기 위한 비 병목 자원들의 가동 수준을 파악한다.


     


    비병목 자원들과 사람들은 위에서 제시된 가동 수준을 준수한다면, 기업에 과부하를 주지 않는 선에서 자기 계발이나 전문성 향상, 자유로운 시간을 보낼 수 있도록 한다.


     


    물론, 극대화된 자유에 맞도록 정비 소흘이나 업무 태만으로 피해를 유발한 사람에게는 가차 없이 책임을 묻는다.






    솔직히 너무 급진적이기는 하다.


     


    하지만 하지 못할 것은 무엇인가?






    목표가 무엇인가?




    돈을 버는 것 아닌가?


     




    그럼 돈을 버는데 방해는 되지 않고, 도움이 되는 일을 하지 못할 이유가 무엇인가?







    3M에서는 업무 시간 중 10~20% 정도를 본인이 하고 싶은 업무 관련된 일을 할 수 있다고 한다.


     


    대기업이라서 그렇다고 말할 수도 있다.


     




    하지만,  기업의 규모에 상관없이구조적인 부분, 문화적인 부분, 인간의 잠재력을 끌어내는 부분에서 대기업을 이기지 못하면 탁월한 결과는 불가능할 것이다.











    병목 자원에서 1시간은 전체의 1시간이고, 비병목 자원의 1시간은 의미가 없다.






    ■■■■■■ 본문 3







    비 병목 자원의 1회 작업량을 반으로 줄이는 겁니다.







    우리가 1회 작업량을 반으로 줄인다면 당연히 현장에 필요한 원자재의 양이 절반으로 줄어들겠죠.


     






    그런데 왜 그렇게 해야 하는지 이해가 안 가요.


     






    이유아 어쨌든 그렇게 하면 결과적으로 원자재에 대한 투자비가 절반으로 줄어들 겁니다.


     


    부품 공급업자들이 협조만 해준다면 몇 가지 이득도 생길 것 같고요.


     


    우선 모든 재고를 확실히 절반으로 줄일 수 있고, 또 재고를 줄임으로써 잠겨 있는 돈을 절약할 수 있으니 현금 유동성에 도움이 되겠죠.







    우리는 원자재 생산량을 1회 최적 생산량(EBQ Economical Batch Quantity) 수치에 따라 결정해왔다.


     


    요나 교수는 이에 대해 전화로 자세히 설명하기는 어렵지만, 이 1회 최적 생산량은 잘못된 가정에 근거를 두고 계산했기 때문에 결함이 있다고 지적했다.


     


    우리가 1회 작업량을 절반으로 줄이면 1회분의 원료를 처리하는 시간도 절반으로 준다. 이것은 대기 시간과 유휴 시간을 절반으로 줄인다는 것을 뜻한다.


     


    부품들이 공장에서 소비하는 시간을 절반으로 줄이면…






     


    총 생산 시간이 단축됩니다. 그렇게 되면 생산된 물건이 유통되는 속도도 빨라질 수 있습니다. 시너지 효과죠.


     


    주문을 신속하게 처리할 수 있으니 소비자에게 인도되는 시간도 빨라질 겁니다.


     


    그뿐이 아니죠. 리드 타임(lead time)이 짧아지면 고객들의 주문에 좀 더 빨리 대처할 수 있겠죠.


     


    주문에 더 신속히 대처할 수 있다면, 우리는 시장에서 경쟁력을 갖게 된다는 거죠.


     


    우리가 고객의 주문을 빨리 처리할 수 있게 되면, 좀 더 많은 고객이 우리에게 몰려온다는 거죠.


     


    그러면 당연히 매출도 오릅니다.







    하지만, 작업 준비, 교체 시간에 대해서는 어떻게 생각하십니까?







    비 병목 자원에서 절약한 시간은 신기루에 불과하다는 겁니다.


     


    병목 자원에서 원자재를 가공할 준비가 될 때까지 원자재 투입을 보류하기 때문에 비병목 자원은 쉬게 됩니다.


     


    따라서 비병목 자원에서 작업 준비, 교체 시간이 늘어나도 전체 공정에는 별다른 영향을 끼치지 않습니다.


     


    비병목 자원에서 작업 준비, 교체 시간을 줄인다고 해서 생산성이 향상되는 것이 아닙니다.











    ■■■홍트리버 생각





    각 요소별 생산량이 다르기 때문에 각 요소 전체의 최대 가동(일반적 의미의 효율성)의 합은 전체의 최적 생산성이 될 수 없다.




     


    전체 생산성의 최적화는 비생산적 요소를 수용할 수밖에 없도록 만든다.


     


    요컨대, 전체적 성과를 최대로 보기 위해서는 일부 요소를 가동하지 않는 기간이 필수적으로 포함되어야 한다.


     


    생산적, 비생산적, 효율적, 비효율적이라는 용어들은 최대 가동이 최대 생산성이라는 가정을 은연중에 만들어낸다.


     


    따라서 생산적이고 효율적인 것은 돈 버는데 도움이 되는 것이어야만 하고, 최대 가동이 오히려 돈을 버는데 해가 될 수 도 있다는 것을 인식해야 한다.








    책을 읽다 보면 뛰어난 기업들 중 몇몇은 일반적인 단어를 자신들이 합의한 구체적이고 다른 뜻으로 정한다.


     


    또 새로운 단어를 만드는 경우도 많다.


     




    단어는 생각에 영향을 주기 때문에, 기본 가정이 틀렸거나 시간이 지나 효용성이 없어진 경우 서로의 소통과 성과 향상에 방해가 될 수 있기 때문이다.


     


    드러커에 의하면 기업의 목표, 성과 측정 방법, 각 직무별 회사에 기여해야 하는 것 등은 구체적으로 정의할수록 달성 가능성이 높아진다.




    따라서 필요에 따라 단어의 정의나 새로운 단어를 만들고 이를 일상화해야 한다.







    ■■■일의 관점


     


    업무의 관점에서 보면 이는 모든 것을 다 할 수도, 다 해서도 안된다는 뜻이 된다.







    기업이든 개인이든 목표 달성을 위해서는 가능한 자신의 영역과 우선순위, 기여, 목표를 한정해야 한다.


     


    주의를 끄는 긴급한 일들과 반드시 해야 하는 일들, 새로운 기회는 항상 할 수 있는 일의 숫자보다 많다.


     


    따라서 명확한 영역 한정, 우선순위, 목표를 정하지 않는다면 바람에 표류하는 종이배처럼 상황에 주도권을 내어주게 된다.


     


    그 결과 가장 많은 일을 하면서도 아무것도 달성할 수 없게 된다.







    이 문제는 조직의 토대가 상부에 위치한다는 말과 어우러져 조직의 한 기관에 각별한 책임을 지운다.


     




    기업은 구체적인 외부의 필요성에 기여하는 것이 목적일 수밖에 없다.


     


    목표 달성을 위해 외부의 필요성을 파악하고 정의하고, 목표 달성을 위해 적절한 구조를 만들고, 각 부분에 적절한 지식을 가진 사람을 적용하고 이로써 기업의 최종 성과를 책임지는 사람이 바로 최고경영자이다.


     


    결국 기업의 생존, 개인의 행복, 사회적 욕구의 해소 등 총체적인 사회의 존립이 다수의 최고경영자에 의지한다는 뜻이 된다.









    근로자는, 특히 지식근로자는 자신의 목표 달성을 위해 명확한 목표가 필요하다.


     


    그 목표는 구체적으로 정의된 상사의 목표 중 일부를 책임지는 형식이어야만 한다.


     


    그 상사는 최고 경영자로부터 목표를 분배받은 것이다.


     


    따라서 최고 경영자가 기업의 목표 달성을 위해서는 1) 외부의 필요성과 그것을 만족시키는 기업가적 방법을 구체적으로 정의하고 2) 객관적으로 측정하고 3) 지속적으로 갱신하고 4) 목표 달성에 적합한 구조를 만들고 5) 기업에 부여된 경제적, 도덕적, 사회적 책임을 완수해야만 한다.






    이것은 현대의 거의 모든 근로자는 실질적인 기여와 성취, 사회적 지위, 책임 등 모든 것을 얻기 위해서는 자신의 노력만으로는 불가능하다는 것을 의미한다.


     




    다시 개인차원으로 돌아오면, 업무에서 진정한 기여와 성취, 도전, 책임, 성장, 즐거움을 느끼고 싶다면 기업의 최고경영자가 어떤 사람이며, 어떤 평가기준을 가지고 사람을 평가하며, 무엇을 가장 중요하게 생각하는지 면밀히 파악하는 것보다 중요한 것은 없다.









    ■■■삶의 적용점





    1. 이것은 아마 개인의 관점에서도 적용 가능할 것이다.


      1) 나에게 있어 병목 자원과 비 병목 자원은 무엇인가?


            목표 설정, 문제 정의, 해결책 찾기, 계획 수립, 실행 및 피드백 중.


      2) 나는 비 병목 자원을 100% 가동한 나머지 불필요한 과부하를 만들고 있지 않는가?


      3) 나의 병목 자원에게 지워진 짐을 버리거나 외부로 덜어주고, 병목 자원의 능력을 향상하는 방법은 무엇인가?


      4) 나는 한 번에 너무 양을 진행해 무리를 하고 있는 것은 아닌가?


     


    2. 일단 피터 드러커의 나머지 책들을 전체적으로 다 읽은 후 다시 한번 읽는 과정에서 통합된 무엇인가를 만들어야겠다.










    ■■■아쉬운 점





    아주 조금 아쉬운 점은, 저자는 아마 전체 내용을 음미하라고 최소한의 시각적 요소만을 사용한 것 같긴 하지만, 마지막에는 최종 요약으로 된 도표와 그래프 등이 있으면 더 좋았을 것 같다. 









    ■■■마무리





    우리 거의 대부분은 무의식적으로 최대 가동이 최대 생산성이 아니라는 것을 알고 있었다.


     


    그래서 균형과 적절함을 강조해왔지만, 현실에서 그 주장은 너무 천진난만하거나 세상 물정 모르는 천진난만함으로 치부되어 왔다.


     


    하지만 저자 엘리 골드렛은 전체 생산성의 관점에서 일부 자원은 반드시 계속 가동되어서는 안 된다는 것을 확실하고 직관적으로 증명하였다.


     


    만약 본문의 책의 내용을 충분히 적용하고 있다면, 해당 부분의 병목 자원이 어디이든 계속되는 개선 프로세스에 올라와 있을 것이다.


     


    이 책은 아주 좋은 자극이 되었다.


     


    특히 개인에게 적용할 것을 생각해보면 그것도 가능할 것이다.


     


    어떤 공장이나 기업을 운영하는 사람과 자신의 발전 프로세스를 점검하고 싶은 사람에게 강력하게 추천한다.


     


    더불어 책이 현실적이고 이해하기 좋은 문체로 쓰인 것과 표지 디자인, 내용 전개 등도 높은 점수를 줄 수 있다.


     


    강력하게 추천한다.


     






    by 홍트리버








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    강력한 경영의 도구.

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    30년 동안 사라진 대기업이 새로 생겨난 대기업보다 더 많은듯 합니다. 최근의 급박한 외교 상황으로 인해 기업들의 경영은 더욱 힘들어 지겠지요. [THE GOAL : 당신의 목표는 무엇인가?]는 1984년 출간 이후 30년 동안 경영에 대한 해답으로 꾸준히 인기를 얻었다고 되어있어요. 실질적인 경영문제를 해결하는 검증된 방법들로 기대되었습니다. </p> <p>
    이 책은 이론을 나열하는 것이 아니라 소설처럼 구성되어 있어요. 주인공인 알렉스는 공장장으로 직장을 잃을 위기에 직면하고 있습니다. 본사에서는 6개월마다 한 번씩 공장 내 고질적인 문제를 해결하기 위한 새 프로그램을 보냈지만 상황은 악화 일로에 있어요. 알렉스는 우연히 대학시절 물리학과 교수님인 요나 교수님을 만나 기업의 목표가 무엇이냐는 질문을 받습니다. 그는 모든 기업의 목표가 현금 창출률을 높이는 것, 즉 돈을 버는 거라는 사실을 깨닫습니다. </p> <p>
    알렉스는 생산성을 높이기 위해 로봇을 투입했지만 과잉생산으로 재고가 늘어났습니다. 비용 상승으로 이어졌지만 로봇이 생산한 단위당 부품 원가는 떨어졌죠. 기계의 감가상각비는 운영비에 속하고 기계의 투자비는 재고에 속합니다. 회계분류에 따라 계산이 달라져요. p.147 </p> <p style="TEXT-ALIGN: center"> </p> <p>
    알렉스는 통계학을 이용해 복잡한 계산으로 답을 찾습니다. 로봇과 연결된 인간부서의 생산속도를 로봇의 생산속도에 일정하게 맞추지 못하면 로봇의 생산성도 떨어지게 됩니다. p.250 </p> <p style="TEXT-ALIGN: center"> </p> <p>
    하나의 부품을 만드는 데 열 가지이상의 작업이 서로 종속적으로 연결된 종속적 사건과 각각의 작업 속에 그 자체의 통계적 변동이 일어나는 경우, 현장의 작업을 통제하는 건 복잡하고 어렵습니다. 공장 안에는 병목 자원과 비병목 자원이 있습니다. 병목 자원은 생산능력이 수요와 같거나 적은 자원, 비병목 자원은 생산능력이 수요보다 큰 자원입니다. </p> <blockquote>


    완제품의 생산능력은 병목 자원의 생산능력과 일치한다. 따라서 병목 자원에서 한 시간 낭비했다면 공장 전체 시스템에서 한 시간 허비한 것과 같다. p.287

    </blockquote> <p style="TEXT-ALIGN: center"> </p> <p>
    병목 자원화하는 현상을 해결해도 새로운 병목 자원이 나타날 수 있고 그에 대한 대비와 해결을 위한 복잡한 계산이 필요합니다. 병목 자원이 잘 운영되게 하려면 비병목 자원의 관리도 중요하고요. 생산능력 제약 자원(CCR)을 개선하면 예비 병목 자원이 병목 자원화하는 현상을 막을 수 있습니다.P.465 </p> <p style="TEXT-ALIGN: center"> </p> <p>
    알렉스의 멘토가 되어준 요나 교수는 물리학자이지만 철학적인 질문으로 방법을 찾아내는 길을 알려줍니다. 알렉스가 폐쇄 위기의 공장을 구하고 자신도 성공하는 길을 통해 경영의 기본인 생산에서부터 수익을 높이는 내용입니다. </p> <blockquote>


      *예스24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다. 

    </blockquote>
  • The Goal(더 골). 1 | jj**ghya | 2019.08.18 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    아마존 CEO 제프 베저스, 카이스트 정재승 교수님의 추천도서인 이 책은 첫 출간된지 30년이 지났지만 여전히 유용하고 앞으로...
    아마존 CEO 제프 베저스, 카이스트 정재승 교수님의 추천도서인 이 책은 첫 출간된지 30년이 지났지만 여전히 유용하고 앞으로도 유용할 어느시대에나 통하는 비지니스 경영지침서이다.
    전 세계의 여러 제조업체를 타깃으로 쓰여진 책이었지만 제조업 뿐 아닌 현 시대를 무엇이 이끌던간에 언제 어디서나 부딪힐 수 있는 문제들의 실마리를 찾기위해 제약요인들을 제거함으로써 보다 정확한 목표의식에 도달하고 이로 인해 스스로를 성장시켜 이끌어내는, 경영의 본질을 되새기게 만드는 책이다. 그리고 자칫 어렵고 지루할 수 있는 경영서와는 달리 마치 소설을 읽는 듯한 느낌으로 폐쇄 위기에 몰린 공장이 어떻게 성공했는지의 과정을 그린 이야기를 통해 풀어낸다. 그래서 경영자가 아니더라도 자신이 어디에 속해있건 혹은 심지어 학생이나 주부들 또한 이 책을 통해 사고력과 판단력, 그리고 어떠한 문제해결능력을 배울 수 있고, 쉽게 이해할 수 있으며, 이 책의 두께와 상관없이 빠져들어 읽게 될 것이다.

    총 8막으로 되어 있는 이 책은 의문문으로 시작해 각 장마다 읽는 이로 하여금 스스로 생각할 수 있도록 한다. 이 책을 시작하며 저자 엘리 골드렛이 '생각하는 인간'을 만들려면 명령형인 '!'부호보다 의문형인 '?' 부호가 좋다고 하며 이 의문형식 교육을 담았기에 이 책을 다 읽고나면 스스로 능동적인 사고를 하는 사람으로 성장한 자신을 발견할 수 있을 것이다.
    제약이론(TOC)를 기반으로 쓰여진 이 책은 주인공이 직장문제 뿐 아니라 가정문제까지 해결해나는 과정, 그리고 그 과정에서 요나교수가 주는 조언의 방식을 통해 생산 제조 비지니스 운영방식 뿐 아니라 삶의 방식 그 자체를 배울 수도 있을 것이다. 무엇보다 나는 가정이 있는 주부로서 가정의 문제를 해결해나가는 방식에 있어서 보다 공감을 얻고 스스로도 깊이 생각해볼 수 있었던 것 같다. 또한 아이의 교육방식에 있어서도 이 책을 통해 얻게 된 바가 크다. 이해가 쉽고 매우 흥미롭게 읽어지는 책이지만 이 책이 주는 메세지는 깊고도 무게감이 있다.
      


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  •     30주년 기념 개정판 번역본으로 나온 <더 골 1&...

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    30주년 기념 개정판 번역본으로 나온 <더 골 1>은 전 세계 주요 경영 대학에서 지금도 필독도서로 읽히고 있다. 1984년 출간 후 17년간 번역이 금지되었을 정도로 영향력이 높은 책이다. 경기 불황의 여파로 적자를 내는 사업부를 정리하고 직원들을 정리해고하는 방법으로 살 길을 모색하지만 확실한 해결책은 아니다. 적자 기업이 TOC를 도입한 이후 흑자 기업으로 전환된 실제 사례들이 보면서 "30년 동안 세상을 바꾼 바로 그 책!"이라는 문구에 신뢰가 느껴졌다. 이 책을 읽으면서 회사생활을 했을 때와 비슷한 분위기가 느껴졌다. 점점 매출이 떨어지고 새로운 돌파구를 마련하는 기업에서 직원들을 쪼이는 느낌이 확 느껴졌다.


    590페이지에 달하는 매우 두꺼운 책임에도 불구하고 보통 경영 도서와 달리 소설 형식으로 쓰여 있어서 술술 잘도 읽힌다. 마치 유니코 사의 공장장 알렉스 로고가 된 것처럼 각자의 입장을 충분히 이해할 수 있게 되었다. 유니코 사는 훌륭한 직원과 값비싼 로봇 설비도 갖추고 있지만 재고는 늘 쌓여있고 출고가 밀려있어 생산성이 매우 떨어져 있는 상태다. 급기야 빌 피치 본부장이 고객 주문번호 41427을 당장 오늘 안에 출고시키라고 압력을 가하는 사태가 발생하고 말았다. 다른 공정을 모두 중단시키고 우선적으로 처리하도록 강요한 것이다. 어떻게든 야근까지 하며 출고시켰지만 이제 그에게는 3개월 밖에 시한이 남지 않았다. 알렉스 로고는 어떻게 유니코 사의 생산성을 끌어올릴 수 있을 것인가.


    경영자는 물론 회사원, 자영업자들도 모두 읽고 참고할만한 내용이 많다. 딱딱한 경영 전문서가 아니라 알렉스 로고를 중심으로 짜인 소설로 풀어내서 두고두고 읽을만하다. 모든 일은 각자의 상황에서 자리를 지키기 위해 어떻게 움직이고 있는지를 이해할 수 있었다. 모든 회사들은 하나 이상씩 문제를 안고 있다. 특히 회사 매출이 떨어지고 정리해고를 시켜야 하는 상황까지 올 정도로 경영이 악화될수록 해결책을 찾기 위해 동분서주하지만 내부 시점에서 바라볼 때 잘 찾기 어려운 경우가 많다. 그래서 대학 시절 은사인 요나 교수에게 절실히 매달린 것이다. 어려운 고비를 넘기기 위해 사활을 걸어야 하는 입장인 것이다. 일자리가 달려 있으니 예민할 수밖에 없는데 슬기롭게 문제에 대한 해법을 찾아나가는 알렉스 로고를 보며 TOC 경영 기법의 해법을 얻게 될 것이라 확신한다.


  • THE GOAL | lo**sju | 2019.08.16 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    THE GOAL30주년 기념 개정판 번역본당신의 목표는 무엇인가?30년&...

    THE GOAL

    30주년 기념 개정판 번역본


    당신의 목표는 무엇인가?


    30년 동안 세상을 바꾼 바로 그 책! 
    아마존 CEO 제프 베저스, 피터 드러커 추천도서 
    30년 동안 35개국에서 1000만부 이상 판매되었고, 기업필독서 추천도서. 경제 경영 베스트셀러이다. 
    2015년 개정판으로 나와 30주년 기념을 맞이해  또 다시 개정판이 출간 되었다.

     
    이 책은 과학과 교육에 관한 이야기이다. 
    우리가 알고 있는 일반적으로 생각하는 과학은 아니라 산업조직에서 보는 자연현상들? 조직에서 일어나는 일들에 관한 이야기이다.
    작가가 이 책에서 말하고 싶은 것은 새로운 과학을 구축하거나 기존 과학을 확장하는 데 반드시 비범한 지능이 필요한 건 아니라는 사실이다. 
    모순에 직면했을 때 '늘 하던 방식' 때문이라는 이유 하나로 달아나지 않겠다는 용기만 있으면 된다.
    이 책에 담긴 메시지를 소코라테스의 방식으로 전달해주려고 하고 있다. 

    책에서 나오는 인물 요나 교수는 해결책을 알고 있으면서도 알렉스에게 느낌표 대신 물음표를 던져줌으로써 그를 자극하여 스스로 추론하게끔 했다. 마치 소크라테스처럼 말이다.
    바로 이런 방법으로 독자에게 알렉스 보다 훨씬 먼저 답을 추론해 낼 수 있을거라 말한다.
    책은 스스로 생각하는 과정을 겪을 수 있도록 유도하고 있다. 

    책 첫부분에는 이런글이 나온다.

    배운다는 것의 최대 장애물은 답을 가르쳐주는 것이 아닐까?
    그것은 스스로 답을 찾아낼 기회를 영원히 박탈해버리기 때문이다.
    스스로 생각해서 답을 찾아내야 진정한 배움을 얻을 수 있다고,
    나는 믿는다.
    '생각하는 인간' 을 만들려면
    명령형인 '!' 부호보다
    의문형인 '?' 부호가 훨씬 더 좋다.
    ㅡ 엘리 골드렛


    틀린문제를 다시 풀었을때 그 답이 더 잘 기억나는거 처럼 스스로 답을 알아간다는 건 더 많은것을 배우고 다시 실수하지 않는 깨달음까지 주는거 같다. 

    이 책을 소설 형태로 쓴 데에는 몇 가지 이유가 있다. 
    첫째는 제시하는 원리를 더 쉽게 받아들이기를 바래서이고
    둘째는 제시한 원리를 이해함으로 얻을 수 있는 효과를 극대화시키기 위해서
    마지막으로 우리 내부에 잠재된 과학적 능력을 극적으로 드러내 보이기 위해서
    가장 중요한 것은 우리가 본 것과 유추한 것, 그리고 실제로 일이 되어가는 방식 사이에 모순이 있을 수 있다는 걸 받아들이는 용기라고 한다.


    책으로 들어가면 
    장소는 공장 정문 주차장에서 시작된다. 
    알렉스는 자기의 차와 벤츠의 빌 피치 본부장의 차와 자신의 처지에 대해 비교하며 공장으로 들어간다.
    41427 주문번호 하나로 6개월 밖에 안된 부실한 공장의 공장장이 된 알렉스는 본부장에게 경고를 받는다. 3개월 안에 변화가 일어나지 않으면 공장 폐쇄를 제안할꺼라고...

    ...

    소설 형태의 글을 시작으로 계속 읽어나가게 되는 책이다. 책은 생각보다 두껍다. 경제용어의 나열로 머리가 아플줄 알았는데 대화식의 소설 형식이 주는 글이라 편하게 읽기 좋은 듯 하다.

    엘리 골드렛이 소설을 쓰기로 한 이유가 있다.
    엘리 골드렛은 소프트웨어의 알고리즘을 공개하기로 하고 소설을 쓰기로 했다. 
    공장에서 일어난 일을 소설로 써 누가 관심이나 갖겠냐고 말렸지만 더 골은 대성공한다. 36개국에 번역되어 전 세계적으로 1000만 부 이상 필린 역사상 유례를 찾기 힘든 베스트셀러가 되었다고 한다. 
    이 베스트셀러를 지금 읽고 있다. 


    나는 아무도 가르친 적이 없다.
    오직 그들이 생각하도록 만들었을 뿐이다.
    ㅡ 소코라테스


    시카고 공항에서 요나 교수를 만나면서 효율적으로 공장을 운영하고 있다는 착각에서 기업의 목표가 무엇인지 다시 생각하게 된다.
    최대한 효율적으로 제품을 생산하는 것을 목표로 생각하고 있었는데 요나 교수는 그런게 목표가 될 수 없다고 알렉스에게 답을 찾으라는 의도로 질문을 계속 던져 주고 있다. 

    당신의 목표는 무엇인가?


    이물음의 답을 찾아 알렉스는 자기안의 모험이 시작된다. 스스로 되찾는것. 스스로 되찾게 하는거. 나의 목표는 무엇일까? 내가 생각하고 있는것이 내가 찾는 정확한 답은 아닐꺼란 생각이 든다.


    도중에 포기하지 마라! 망설이지도 마라!
    최후의 성공을 거둘 때까지 밀고 나가라!
    ㅡ 데일 카네기


    '지금 당장은 이 방법을 택하는 게 무리인 것처럼 보여도,나를 좀 믿어줘. 날카로운 부메랑 속이 진정한 해답이 있을 테니까.'


    영원한 것은 존재하지 않는다.
    영원한 적도 영원한 동지도 없다.
    운명의 여신은 그 변화를 즐기려 하며,
    인간은 시련을 통해 여신의 힘을 분명히 알 수 있다.
    ㅡ 마키아벨리


    알렉스는 복잡하게 얽히고설킨 실타래 같은 공장의 문제점들을 하나하나 풀어나가게 된다.
    어떤 문제도 우리의 상식 속에 답이 이미 존재하고 있다는 것을 다시 한 번 일깨워주고 있다.


    실천하지 않고 언제나 생각만 하는 사람은
    삶을 비관적으로 만든다. 생각하지 않고 무조건 행동하는 사람은 '자기 함정'에 빠진다.
    ㅡ 벨타사르 그라시안


    #책#THEGOAL#더골#동양북스#베스트셀러#개정판번역본#엘리골드렛#제프콕스#기업필독서#산업조직#소코라테스#목표#경영서#경제경영#경제#책추천#책서평


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