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빅프라핏
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| | 154*212*24mm
ISBN-10 : 8965962420
ISBN-13 : 9788965962427
빅프라핏 중고
저자 신현암 | 출판사 흐름출판
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2017년 12월 8일 출간
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1.외형 상세 미선택 낙서 미선택 얼룩 미선택 접힘 미선택 낙장(뜯어짐) 미선택 찢김 미선택 변색 미선택 제본불량 미선택 부록있음 [중고 아닌 신간입니다.]

2.내형 상세 미선택 낙서 미선택 얼룩 미선택 접힘 미선택 낙장(뜯어짐) 미선택 찢김 미선택 변색 [출간 20171208, 판형 152x210, 쪽수 282]

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(신간) 빅프라핏-사회를 변화시키며 수익을 내는 비즈니스 모델 [중고 아닌 신간입니다.]

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책 소개

상품구성 목록
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사회문제에서 돈 버는 기회를 찾아내 시장을 선도하는 승자가 된 혁신기업을 만나다! 『빅프라핏』은 최근 세계적으로 주목받고 있는 혁신 기업을 분석해 이를 비즈니스 모델로 정리한 책이다. 삼성경제연구소 사회공헌실장, 수석연구원을 지낸 신현암 박사와 이방실 《동아비즈니스리뷰》 기자는 오랜 기간 국내외의 다양한 기업 경영 전략과 사례를 연구하며 새로운 트렌드에 주목했다. 돈을 버는 것 외에 그 이상의 일을 하고 있는 기업들이 눈에 띄게 늘어나고 있다는 사실이었다.

두 저자는 새로운 시대가 요구하는 가치관에 부합하는 기업을 빅프라핏(Big Profit) 기업이라고 명명하고, 실리콘밸리, 인도, 중국, 유럽, 아프리카 등 전 세계 시장에서 검증된 기업 40여 곳의 사례를 소개하고 전격 해부한다. 빅프라핏 기업은 한마디로 ‘목적 있는 성과’를 추구하는 기업, 이윤창출과 지속경영을 기본으로 삼되 이윤창출의 궁극적 목적을 사회문제 해결에 두는 기업이다.

책에서는 이들 기업의 비즈니스 모델을 크게 3가지 영역으로 나눠 상세히 설명한다. 첫째, 마이클 포터 교수의 가치사슬(value chain) 분석을 통해 공급망 혁신을 이룬 홀푸드마켓과 올람의 사례를 비롯하여 신시장 개척, 운영 혁신, 순환경제 등 우리 기업이 눈여겨볼 만한 비즈니스 모델을 알아본다. 둘째, 탐스슈즈와 와비파커의 원포원 마케팅, IBM과 룩소티카 등의 전략적 사회공헌 모델 등을 통해 사회공헌, 기업가치, 이익증대의 선순환 구조를 갖추는 법을 알아본다. 셋째, 세계문화유산을 청소는 기업 키처, 원폭 피해자를 돕다가 화장 기술을 개발한 시세이도 등 자신의 업과 연계한 비즈니스 모델을 살펴본다.

저자소개

저자 : 신현암
저자 신현암은 서울대 경영학과를 졸업하고 서울대 대학원에서 석사, 성균관대에서 경영학 박사 학위를 받았다. 삼성경제연구소에서 사회생활을 시작했다. 이후 제일제당 SKG 드림웍스 프로젝트를 담당했고, 한때 CJ엔터테인먼트에서 음반 제작자로 활동하기도 했다. 삼성경제연구소 수석연구원과 사회공헌연구실장으로 경영전략, 마케팅전략, 사회공헌 전략을 연구했다. 지금은 팩토리8(Factory8) 연구소를 운영하고 있다. 저서로는《브랜드가 모든 것을 결정한다(공저)》, 《잉잉? 윈윈!》 외 여러 권이 있다.

저자 : 이방실
저자 이방실은 서울대에서 영어교육을 전공하고 미국 듀크대 푸쿠아(Fuqua) 경영대학원에서 경영학 석사 학위를, 서울대 기술경영경제정책 협동과정에서 공학박사(기술경영) 학위를 받았다. 한국경제신문 기자로 활동했으며, 글로벌 경영 컨설팅 회사 올리버와이만 서울 사무소에서 글로벌화, 경쟁전략 수립 등과 관련한 컨설팅 프로젝트를 수행했다. 동아일보 미래전략연구소 기업가정신센터장을 역임했다. 지금은 제작을 맡아 고급 경영 지식 생산에 힘쓰고 있다. 저서로 《머크 웨이(공저)》가 있고 옮긴 책으로 《탭TAP》이 있다.

목차

서론 흐르지 않는 돈은 썩는다

1부 우리는 사회문제에서 돈 버는 기회를 찾았다
1장. 당신의 업은 무엇입니까
체중계 만드는 회사, 식당을 열다 | 이익은 피, 사회공헌은 심장

2장. 지속가능한 경영의 비밀
한 손에는 통찰, 한 손에는 자선사업 | 삼보요시, 500년을 이어온 오미 상인의 힘 | 머크는 왜 신약을 무상으로 나눠줬을까?
3장. 사회공헌, 기업가치, 이익증대의 선순환 구조
세상에 기여하면 더 큰 이익이 돌아온다 | 예산은 줄이고 만족도는 높인 ‘100원 택시’ | CVS가 담배 판매를 포기한 이유 | 코스트코의 돈 버는 사회공헌 모델
4장. 양에서 질로, 질에서 격으로
IBM vs. 카네기 재단 | 더 큰 부를 얻는 길

2부 어떻게 수익을 내며 사회문제를 해결할 것인가 _ 가치사슬 기반 분석
1장. 산업 생태계를 살리는 동반성장 - 공급망 관리
1. 소비자에게는 신뢰, 공급자에게는 이윤, 기업에게는 브랜드 가치
홀푸드마켓 진짜 공정무역은 이렇게 하는 것 | 올람 공급망 관리의 살아있는 교과서 | 분석 자체 인증제도의 선물

2. 교육이야말로 가장 큰 투자다
유니클로 타쿠미를 아시나요? | 갭 기술교육을 넘어 삶의 질을 개선한다 | 분석 교육은 가장 큰 복지

2장. 관점을 바꾸면 신시장이 열린다 - 연구개발
1. 고급 시장만 있는 것은 아니다
타타 좋은 제품이 반드시 뛰어난 제품일 필요는 없다 | 고드레지 냉장고에 담은 더 나은 삶의 약속
분석 검은 고양이건 흰 고양이건 쥐만 잘 잡으면 된다

2. 개도국의 아픔을 함께하다
그라민다논 현지 생산, 현지 소비 모델 | 아지노모토 일본 기업이 아프리카로 간 이유
분석 기업은 시장 개척 경험, 개도국은 산업발전의 기반

3장. 발상의 전환이 가져온 원가혁신 - 운영
1. 맥도널드를 벤치마킹한 병원들
아라빈드 안과 병원 백내장 수술비가 10달러, 그래도 수익을 낸다 | 라이프스프링 병원 저소득층을 위한 맥도널드식 분만 병원 | 분석 더 많은 이들에게 더 많은 혜택을

2. 쓰레기를 상품으로, 순환경제의 탄생
H&M 패스트패션의 단점을 장점으로 | 포드 토마토로 만든 자동차 | 분석 물은 소가 마시면 우유가 되고 뱀이 마시면 독이 된다

4장. 진정성으로 승부하다 - 판매, 마케팅
1. ‘안심’을 판매합니다
치폴레 진정성을 파는 음식점 | 스프록실 신기술이 없는 혁신기업 | 분석 핵심은 기술이 아니라 진정성이다

2. 팔지 마라, 참여시켜라
아멕스 미국을 감동시킨 자유의 여신상 복원 프로젝트 | 타깃 우리 학교를 위해 타깃에서 물건을 사주세요
이노센트 겨울에 더 잘 팔리는 스무디 | 슈퍼잼 영국이 사랑하는 16세 소년의 잼 이야기 | 분석 대의 마케팅의 성공 조건

3. 공익과 수익의 공생 모델
힌두스탄 유니레버 제품이 아닌 체험을 홍보하다 | 노보노디스크 죽의 장막을 걷어낸 당뇨병 캠페인 | 분석 닫힌 문도 여는 공익 마케팅

4. 고령화 시대를 기회로 삼은 기업들
세븐일레븐 쇼핑난민을 위한 찾아가는 편의점 | 세콤 건강을 지켜드립니다 | 분석 시니어 시프트 시대의 기회

3부 사회공헌, 기업가치, 이익증대의 선순환 모델
1장. 기부와 비즈니스를 결합하다
1. 우리의 고객은 약자들입니다
뱅퀴스 뱅크 비우량 고객을 우대합니다 | 시멕스 시멘트 회사의 마이크로 파이낸싱 | 분석 기업판 소득주도성장

2. 기부를 소비하다
탐스슈즈 착한 소비의 대명사 | 와비파커 당신의 안경이 아프리카의 눈이 됩니다 | 볼빅 착한 생수를 사주세요
분석 물고기 잡는 법을 가르쳐라

2장. 기업의 경쟁력을 높여주는 전략적 사회공헌
1. 베푸는 자원봉사에서 채우는 자원봉사로
룩소티카 업에 대한 자부심을 키워주는 재능기부 | IBM 자발적인 참여를 끌어내는 법 | 디즈니 비즈니스와 연계한 참여형 자원봉사 전략
2. 맞춤 인재를 길러내는 사회공헌형 취업 교육
코카콜라 빈민촌을 바꾼 자활 프로그램 | P-TECH 저소득층의 희망이 된 기업 주도 이공계학교 | 분석 사다리 놓아주기

4부 4차 산업혁명 시대, 진화하는 사회공헌 모델
1장. 우리의 업과 연계하라
1. 핵심 경쟁력과 연관된 분야를 주목하라
카처 세계문화유산을 청소하는 회사 | 시세이도 화장기술로 원폭 피해자를 돕다 | 로손 주차장을 건강 스테이션으로

2. 혼자 하지 말고 함께 하라
발스파 할 수 있는 것과 없는 것을 구별하다 | P&G NGO의 열정과 전문성을 활용한다 | 분석 멀리 가려면 함께 가라

2장. 쉽고, 재미있고, 투명하게
노숙인 자립의지를 높여주는 스마트 기술들 | 기아와 비만의 해결, 테이플포투 | 정보기술과 사회공헌이 결합한 시각장애인 돕기 | 전기가 필요 없는 조명, 전기를 만드는 축구공 | 의수의족, 만드로의 꿈

결론 목적이 있는 기업으로 거듭나기

책 속으로

우리는 전 세계에서 다양한 벤치마킹 기업 사례들을 발굴해 그중에서 국내 기업들이 참고할 만한 사례 40여 개를 추려냈다. 이 책에 제시된 사례들 모두가 완전히 새로운 혁신 상품을 만들거나 대단한 기술, 천재적인 마케팅 능력을 가지고 있는 건 아니다. ...

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우리는 전 세계에서 다양한 벤치마킹 기업 사례들을 발굴해 그중에서 국내 기업들이 참고할 만한 사례 40여 개를 추려냈다. 이 책에 제시된 사례들 모두가 완전히 새로운 혁신 상품을 만들거나 대단한 기술, 천재적인 마케팅 능력을 가지고 있는 건 아니다. 오히려 신발(탐스슈즈)과 시멘트(시멕스)를 팔고, 식당(타니타)을 운영하며, 청소기(카처)를 만드는, 어떻게 보면 지극히 평범한 회사들이다. 업종만큼 업력도 다양해서 100년이 넘는 기업(타타)이 있는가 하면 스타트업(이노센트)도 있다. 겉으로 봐선 공통점을 찾기 힘들다. 하지만 그 안을 들여다보면 한 가지 관통하는 사실이 있다. 이들 모두 공공의 영역으로 여겨졌던 사회문제에서 새로운 사업 기회를 찾아내 이를 ‘사회공헌, 기업가치, 이익증대’의 선순환 구조로 연결시켜 지속가능한 성장을 구현할 수 있는 비즈니스 모델을 만들어냈다.
- 머리말, 흐르지 않는 돈은 썩는다

고객의 건강관리를 사명으로 생각한 다니타 사장은 타니다 식당을 열면서 ‘회사의 존재 이유’에 대해 고민하기 시작했다.
‘우리 회사는 무엇을 하는 회사인가? 체중계를 만드는 회사다. 사람들은 체중을 왜 재는가? 건강을 측정하기 위해서다. 건강의 적은 무엇인가? 비만이다. 비만을 해결하려면 어떻게 해야 하는가? 체지방을 잡아야 한다. 체지방을 줄이려면 어떻게 해야 하는가? 운동 못지않게 식생활을 관리해야 한다.’ 아마 다니타 사장의 생각 흐름을 정리해보면 이렇게 요약할 수 있지 않을까.
이익을 넘어 업과 회사의 존재 이유를 고민했더니, 새로운 사업 기회가 생겨났고 기업의 이익으로 연결됐다. 사회에 큰 기여를 한 것은 두말하면 입이 아프다.
- 1부 우리는 사회문제에서 돈 버는 기회를 찾았다

포드가 ‘모델T’ 자동차를 본격 생산한 것은 1908년이다. 그런데 잘 알려지지 않은 사실이 하나 있다. 헨리 포드는 자동차 대량생산과 더불어 1914년 직원들의 임금을 대폭 올린다. 어느 분야 업계 평균 연봉이 2340만 원인데 5000만 원 주는 회사가 등장했다. 임금을 두 배로 올렸는데도 포드의 이익은 늘어났다. 어떻게 이익이 늘어났을까?
비결은 이직률에 있다. 그전까지 포드의 이직률은 연 370%였다. 작업 노하우가 쌓일 틈이 없다. 컨베이어 시스템의 속성상 옆자리 동료와 호흡이 잘 맞아야 하는데 그럴 시간조차 없다.
임금을 높임으로써 노동자들의 이직률이 떨어졌을 뿐 아니라 더 열심히 일하게 됐다. 이는 급여상승 이상의 생산성 향상을 가져왔다. 임금인상은 포드가 추구하던 자동차 대중화 전략과도 관계가 있다. 포드 자동차는 1908년부터 1927년까지 무려 1500만 대가 팔렸다. 다 누가 샀겠는가? 임금이 오른 근로자도 구매하지 않았겠는가? 자동차대중화에 포드의 일당 5달러가 큰 기여를 했음은 틀림없다.
- 1부 우리는 사회문제에서 돈 버는 기회를 찾았다

(인도 아라빈드 안과 병원에서는) 2010년을 기준으로 돈을 낼 수 있는 환자는 수술비로 100달러를 낸다. 미국에서는 같은 수술에 3000달러 정도 지불하니, 이 정도 금액만 해도 매우 싼 셈이다. 그렇지만 이 금액마저 부담스러운 환자가 있다. 이 사람은 10달러만 지불한다. 수정체 인공렌즈 금액이다. 100달러를 내건 10달러를 내건 이들은 자기 스스로 병원까지 온 사람들이다. 아라빈드는 버스에 수술 장비를 싣고 이 마을 저 마을을 순회한다. 흔히 캠프라고 불리는 이 활동을 통해, 병원까지 찾아오지 못하는 빈민들은 무료로 수술을 받는다.
그럼에도 불구하고 아라빈드는 ‘수익을 내고 있다.’ 수익의 원천은 생산성이다. 아라빈드에서는 한 명의 의사가 연평균 2000회의 수술을 실시한다. 선진국에선 백내장 수술에 최소 30분은 소요된다. 아라빈드는 10분 만에 끝낸다. 아라빈드의 경이로운 생산성은 철저한 분업체제에서 나온다.
- 2부 어떻게 수익을 내며 사회문제를 해결할 것인가

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출판사 서평

“우리는 사회문제에서 돈 버는 기회를 찾았다” ∨ 포드는 왜 토마토로 자동차를 만들까? 와비파커는 어떻게 레드오션 안경시장에서 성공했을까? … 관점을 바꿔 승자가 된 혁신기업의 경영 전략 ∨ 포드, 와비파커, 탐스슈즈, 스프록실, 노보노디스크 등 ...

[출판사서평 더 보기]

“우리는 사회문제에서 돈 버는 기회를 찾았다”
∨ 포드는 왜 토마토로 자동차를 만들까? 와비파커는 어떻게 레드오션 안경시장에서 성공했을까? … 관점을 바꿔 승자가 된 혁신기업의 경영 전략
∨ 포드, 와비파커, 탐스슈즈, 스프록실, 노보노디스크 등 … 실리콘밸리, 중국, 인도, 유럽 등 전 세계 시장에서 검증된 비즈니스 모델
∨ “한 사람이 가진 상상력의 두께는 레퍼런스의 두께를 넘을 수 없다. 그런 관점에서 이 책은 착한 일을 하고 돈까지 번 새콤달콤한 레퍼런스로 가득하다” … 강신장(모네상스 대표), 이혜영(아쇼카한국 대표), 전성률(서강대학교 경영전문대학원 교수) 등 강력 추천!

“우리는 사회문제에서 돈 버는 기회를 찾았다”
포드에서 탐스슈즈까지 관점을 바꿔 승자가 된 혁신기업의 성공 전략


타니타, 머크, 포드, 와바파커, 탐스슈즈, CVS, IBM, 홀푸드마켓, 올람, 유니클로, 갭, 타타, 고드레지, 그라민다논, 아지노모토, 아라빈드 안과 병원, 라이프스프링 병원, H&M, 포드, 치폴레, 스프록실, 아멕스, 타깃, 이노센트, 슈퍼잼, 힌두스탄 유니레버, 노보노디스크, 세븐일레븐, 세콤, 뱅퀴스 뱅크, 시멕스, 볼빅, 룩소티카, 디즈니, 코카콜라, 카처, 시세이도, 로손, 발스파, P&G

위의 기업들의 공통점은 무엇일까?
이들은 신발(탐스슈즈)과 시멘트(시멕스)를 팔고, 식당(타니타)을 운영하며, 청소기(카처)를 만들면, 인터넷으로 안경(와비파커)을 판매하는 지극히 평범한 회사들이다. 업종만큼 업력도 다양해서 100년이 넘는 기업(타타)이 있는가 하면 스타트업(이노센트)도 있다. 겉으로 봐선 공통점을 찾기 힘들다.
하지만 그 안을 들여다보면 한 가지 관통하는 사실이 있다.
이들은 공공의 영역으로 여겨졌던 ‘사회문제에서 돈 버는 기회를 찾아내 시장을 선도’하는 기업이다.
삼성경제연구소 사회공헌실장, 수석연구원을 지낸 신현암 박사와 이방실 <동아비즈니스리뷰> 기자는 최근 세계적으로 주목받고 있는 혁신 기업을 분석해 이를 비즈니스 모델로 정리한 《빅프라핏》을 출간했다. 저자들은 미래를 지배할 기업은 ‘수익을 내면서 사회문제를 해결하는 성장 전략’을 갖춘 곳이 될 것이며, ‘목적의식’과 ‘사명’에 붙들린 기업이 생존한다고 말한다.
1955년 <포춘>은 기업순위(500대 기업)를 발표하기 시작했다. 당시 선정 기준은 외형(매출액)으로, GM이 맨 위에 이름을 올렸다. 40여 년이 지난 1997년 <포춘>은 가장 존경받는 기업(World's Most Admired Companies) 순위를 발표하기 시작했다. 외형이 전부가 아니라는 사회적 인식을 반영한 것이다. 2015년부터는 뛰어난 재무 성과와 함께 세상을 변화시킨 기업을 선정해 ‘세상을 바꾼 기업(Change the World)’의 순위를 발표하고 있다. 지난 반세기 동안 일어난 기업 순위 책정 기준의 변화는 위대한 기업에 대한 평가가 양에서 질로, 질에서 격으로 진화하고 있다는 걸 뜻한다.
즉, 이윤 극대화를 지향했던 양태에서 소비자들의 마음을 움직이는 것으로, 여기서 더 나아가 사회에 긍정적인 변화를 불러일으키는 기업으로 이상적 기업관이 변하고 있다.
저자들은 이 책에서 새로운 시대가 요구하는 가치관에 부합하는 기업을 빅프라핏(Big Profit) 기업이라고 명명했다. 빅프라핏 기업은 한마디로 ‘목적 있는 성과’를 추구하는 기업이다. 이윤창출과 지속경영을 기본으로 삼되 이윤창출의 궁극적 목적을 사회문제 해결에 두는 기업이다.《빅프라핏》에는 실리콘밸리, 인도, 중국, 유럽, 아프리카 등 전 세계 시장에서 검증된 빅프라핏 기업 40여 곳의 사례를 소개하고 전격 해부한다.

실리콘밸리, 인도, 중국, 유럽, 아프리카 등 전 세계 시장에서 검증된 비즈니스 모델

오랜 기간 경제연구소와 경제지에서 국내외의 다양한 기업 경영 전략과 사례를 연구해 온 저자들은 새로운 트렌드에 주목했다. 돈을 버는 것 외에 그 이상의 일을 하고 있는 기업들이 눈에 띄게 늘어나고 있다는 사실이었다.
재미있는 것은 이들은 구글처럼 시장을 선도할 기술을 가진 것도 아니며 애플처럼 놀라운 마케팅 능력을 가진 기업들도 아니었다. 흔히 혁신이라고 하면 신기술이나 마케팅 능력을 떠올리는 상식과는 거리가 먼 기업들이다. 대신 이들은 비즈니스에 대한 고정관념에 얽매이지 않고 정부나 사회단체가 해결해야 된다고 믿었던 사회문제에서 수익모델을 찾아냈다. 《빅프라핏》은 이들 기업의 비즈니스 모델을 크게 3가지 영역으로 나눠 상세히 설명한다.
첫째, 마이클 포터 교수의 가치사슬(value chain) 분석을 통해 공급망 혁신을 이룬 홀푸드마켓과 올람의 사례를 비롯하여 신시장 개척(타타, 고드레지, 아지노모토 등), 운영 혁신(아라빈드 안과 병원, 라이프스프링 병원), 순환경제(H&M, 포드) 등 우리 기업이 눈여겨볼 만한 비즈니스 모델을 알아본다. 이노센트, 치폴레, 아멕스, 노보노디스크, 스포릭실 등을 통해서는 진정성 마케팅의 다양한 사례를 만날 수 있다.
둘째, 탐스슈즈와 와비파커의 원포원 마케팅, IBM과 룩소티카 등의 전략적 사회공헌 모델 등을 통해 사회공헌, 기업가치, 이익증대의 선순환 구조를 갖추는 법을 알아본다.
셋째, 세계문화유산을 청소는 기업 키처, 원폭 피해자를 돕다가 화장 기술을 개발한 시세이도 등 자신의 업과 연계한 비즈니스 모델을 살펴본다.

[관점을 바꿔 승자가 된 혁신기업 비즈니스 모델]
《빅프라핏》에는 40여 곳의 혁신기업의 비즈니스 모델을 구체적으로 소개한다.

고령화 문제로 쇼핑객이 줄어 편의점 매출이 줄어들자 ‘세븐일레븐’은 어떻게 했을까?
→ 찾아가는 편의점을 만들었다.
월마트의 공세에 시달리던 타깃은 어떻게 고객의 마음을 사로잡았을까?
→ 고객이 구입한 금액의 1%를 고객이 지정한 초등학교에 기부했다.
시세이도는 어떻게 뛰어난 커버력을 가진 화장품을 개발했을까?
→ 원폭 피해로 고통받는 화상 흉터 환자들을 돕다가 흉터를 가리는 기술을 개발한다.
와비파커는 어떻게 레드오션 안경시장에서 성공할 수 있어나?
→ 안경 하나를 팔면, 그만큼의 금액을 제3세계 국가의 안경보급에 기부하는 원포원 마케팅을 통해 고객의 마음을 사로잡았다.

[책 속으로 추가]
2013년 12월 마윈 알리바바 회장이 한국을 방문했다. 일정 중에는 서울대 학생을 대상으로 한 특강도 포함돼 있었다. 그의 강의 중에서 특히 기업의 사회적 역할에 대한 이야기가 인상적이었다. “지난날에는 큰 회사를 만드는 데 모두가 혈안이 돼 있었지만 지금은 좋은 회사를 만들고 싶어합니다. 좋은 회사란 곧 사회문제를 해결하는 회사입니다.”
마윈은 “중국 사람들은 일자리를 정부만 만들 수 있다고 생각합니다. 저는 우리(알리바바)의 일이라고 봅니다”라고 설명했다. 아울러 “상하이와 베이징 등지에 사는 부유한 사람들 주머니에서 돈은 빼내는 일은 쉽습니다. 가난한 사람들이 돈을 벌어 쓰게 하는 방법을 고민해야합니다”라고 덧붙였다. 우리도 가난한 사람이 빈곤층에서 벗어날 수 있도록 도우면서 기업도 수익을 낼 수 있는 새로운 비즈니스 모델에 대해 진지하게 고민할 필요가 있다.
- 3부 사회공헌, 기업가치, 이익증대의 선순환 모델

어떤 조직에나 변화와 혁신을 거부하는 ‘나이 먹은 수컷 원숭이’ 세력이 있기 마련이다. 하지만 변화를 선도하는 ‘어린 암컷 원숭이’ 역시 분명 존재한다. 100번째 원숭이라는 임계점에 도달했을 때 고지마 야생 원숭이 집단 전체가 바뀌었다. 고구마를 씻어 먹는 혁신적 행위는 ‘세척’에서 ‘조미’라는 목적으로 진화돼 세대를 넘어 내려오고 있다. 그 시작은 단 한 마리의 어린 암컷 원숭이, 이모였다. 이익에만 집중할 것인가, 사회적 가치까지도 추구할 것인가는 여전히 갈등의 대상이다. 나이 먹은 수컷 원숭이는 여전히 ‘사회적 가치를 추구하면 이익은 줄지 않을까’ 걱정한다. 하지만 어린 암컷 원숭이는 이미 등장했고 알게 모르게 그 숫자는 증가하고 있다. 앞서 설명한 사례들이 그 증거다. 이제 여러분이 암컷 원숭이로 변신할 때다. 100번째 원숭이가 등장해서 모든 기업이 사회적 가치를 추구하는 모습을 상상해보자. 그 상상만으로도 입가에 미소가 지어지지 않는가?
- 결론 목적이 있는 기업으로 거듭나기

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책 속 한 문장

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  • 빅 프라핏 - 사회공헌 | lj**202 | 2018.06.05 | 5점 만점에 5점 | 추천:0

    책 제목이 <빅프라핏>이다. 이렇게 하니 언뜻 개념이 다가오지 않는다. 영어로 보면 큰 이익이다. 이 책은 경영서적이다. 큰 이익이라면 어딘지 떠오르는 이미지는 기업이 돈을 벌기 위해 노력하는 걸 의미한다. 그것도 아주 큰 돈을 벌기위해 치열하게 전투를 벌이는 것도 떠오른다. 여기서 말하는 큰 이득을 얻기 위해 하는 활동은 좀 다르다. 이득을 얻기 위해 기존과 다른 역할을 기업이 해야 한다는 걸 보여준다. 


    사실 나 자신이 경영을 하고 있지 않다. 회사를 운영하고 있지 않아 경영 책은 그다지 필요하지 않다. 그럼에도 상당히 많은 경영 책을 읽었다. 경제 책에 비해서는 좀 적더라도 말이다. 기업에 대한 이야기는 흥미롭지만 다소 나랑은 상관없는 걸로도 읽힌다. 내가 회사를 경영하면 도움이 될련지 모르겠지만 지금은 아니기 때문이다. 경영 책을 읽게 된 것은 투자와 연관이 있었다. 주식 투자를 할 때는 해당 기업에 대해 알아야 했다.


    어떤 기업이 있는지 기업은 어떻게 움직이고 조직되어 있는 지 등 여부를 알고 싶어 책을 읽었다. 덕분에 많은 걸 알게 되었고 경영에 대해서도 배우긴 했다. 가끔 생각지도 못한 걸로 기업을 일으켜 성공한 사례를 보며 대단하다는 생각도 했다. 내가 직접 할 생각을 해 본적은 없다. 그 부분은 지금까지 그랬고 나중에도 큰 차이는 없을 듯하다. 혹시나 좀 더 시간이 지나 이런 책을 읽으며 아이디어가 떠 올라 할 수도 있겠지만 말이다.


    그런 일은 거의 없겠지만 시작할 때가 늦는건 없다고 본다. 더 나이를 먹어도 가능하다고 판단이 들면 할 생각은 언제나 있다. 내가 아이디어도 없고 자본도 없기에 그저 관망한다. 정말로 하고 싶다는 분야 등이 있으면 할 수도 있다. 이럴 때 가장 문제는 기업은 이익을 추구하는 집단이지만 갈수록 그것만 노려서는 힘들다. 사회 조직원들과 협력하고 조화를 이뤄야 회사가 살아남을 가능성이 크다. 사회구성원들이 좋게 봐야만 지속적인 성장과 유지가 가능하다.


    이런 부분에 있어 과거와 달라진 점이 있다. 사회에 우리 회사가 이렇게 좋은 일을 한다고 알리는 것이다. 예전에는 이런 부분을 사회 기부나 봉사로 알렸다. 포장도 하며 마케팅으로 활용도 했다. 실제로 기업의 목적과는 그다지 맞지 않지만 기업 입장에서 울며 겨자 먹기로 한 부분도 분명히 있다. 기업의 존립 목적은 그 부분은 아니니 말이다. 이제 시간이 지나 기업은 사회 공헌에 좀 더 포커스를 맞추고 사람들이 바라보는 걸로 변했다.

    사회 공헌이라고 하면 어딘지 기업의 본래 의도와 목적과 상관없어 보인다. 이 책인 <빅프라핏>을 읽어보면 결코 그렇지 않다. 오히려 사회공헌하는 기업이 더 사랑받을 뿐만 아니라 이익도 더 커졌다. 사회 공헌과 봉사는 다르다. 우리는 기업들에게 불우이웃을 도우라고 요구한다. 이건 잘 못 되었다. 기업은 남들의 시선이 두려워 한다. 더구나 그런 기부나 봉사는 오래 가지도 못한다. 정말로 필요한 것은 사회공헌으로 사회뿐만 아니라 기업도 이익이 늘어나는 것이 최고다.


    책에는 이와 관련된 다양한 사례가 제시되어있다. 그런 측면에서 이 책은 사실 나같은 개인이 읽기보다는 기업 임직원들이 읽는 것이 훨씬 좋다. 다양한 회사들의 사회공헌 사례를 읽으며 해당 기업에 접목하는 것도 좋은 방법이니 말이다. 단순히 남 이목때문이 아니다. 오히려 적극적으로 사회공헌을 회사의 이익과 결부할 때 더 큰 이득을 얻을 수 있다. 그만큼 어렵고 힘들다. 그저 돈을 벌기 위한 노력이 아닌 것이라.


    가장 유명한 사례 중 하나가 '탐스슈즈'다. 이 회사는 신발을 판다. 신발 하나를 살 때마다 빈민촌같은 어려운 사람에게 신발을 보낸다. 번 돈으로 기부를 했다면 그저 그런 회사로 남았겠지만 고객 스스로 하나를 살 때마다 남을 돕는다는 긍정적인 선순환이 일어난다. 이왕이면 내가 한 행동이 사회공헌까지 가능한 회사의 제품을 구입하는 것은 당연하다. 이런 선순환이 일어나며 해당 회사는 더 많은 매출이 늘어나고 이로 인해 이득은 더 커진다.


    빈민촌에 거주하는 사람들은 소비를 하고 싶어도 할 수 없다. 이들에게 기부를 해도 그때만이다. 조금 지나면 갖고 있는 돈을 다 쓰고 원래대로 돌아간다. 이들이 소비할 수 있게 만들어 소비시장을 창출한다. 그러기 위해서 소비할 수 있게 직장을 다니게 해줘야 한다. 해당 기업은 관련된 교육을 해 준다. 교육 이수자는 해당기업이 판매하는 제품을 유통할 수 있게 제공한다. 이들은 돈을 벌어 가족들이 함께 먹고 살 수 있는 돈도 벌고 해당 기업은 새로운 시장을 창출하며 이득도 얻는다.


    갈수록 이런 기업이 늘어나며 고객들도 이런 기업을 선호한다. 이왕이면 사회공헌 하는 회사 상품을 선택하려 한다. 과거와 달리 마케팅을 굳이 대 놓고 할 필요도 없다. 고객이자 소비자가 먼저 알린다. 해당 기업은 덕분에 기업가치가 올라가고 이미지가 개선되며 이득은 이전보다 훨씬 더 늘어난다. 이와 관련된 다양한 회사 사례를 보여준다. 혹시나 읽다보면 몇몇 기업의 사례를 스스로 접목할 수 있지 않을까. 그런 측면에서 읽는 것은 도움이 된다.


    까칠한 핑크팬더의 한 마디 : 그래도 난 경영은 안 하고 있는데

    친절한 핑크팬더의 한 마디 : 누구나 자기  삶을 경영한다.


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    최고의 조직은 어떻게 혼란을 기회로 바꿀까 - 여백,이단아,계획된 우연


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    당신은 전략가입니까? - 잘 하는 것에 집중



  • 한때 ‘천민 자본주의’라는 수식어로 한국 사회를 묘사할 때가 있었다. 이윤을 얻기 위해서라면 저임금 노동 착취에서부터 환경 ...
    한때 천민 자본주의라는 수식어로 한국 사회를 묘사할 때가 있었다. 이윤을 얻기 위해서라면 저임금 노동 착취에서부터 환경 파괴, 법규 위반, 탈세, 정경 유착, 다양한 유형의 편법과 불공정 행위들을 서슴지 않았던 국내 재벌들과 자본가들의 추태를 꼬집고자 하는 의도다. 그나마 사업을 잘해서 고용을 많이 하고, 임금을 많이 주는 것으로 경제 성장과 사회 발전에 나름 기여했다는 것이 면죄부로 내세울 수 있는 것이었다. 그런 만큼 한국 사회에서 기업이 사회에 좋은 일을 하면서 동시에 이윤을 내고, 나아가 사회 문제를 해결하면서 기업의 성장 가능성을 높인다는 주장은 어불성설이거나 아니면 너무 이상적인 전략이라 현실성 없는 논의로 치부되기 십상일 것이다. 현실의 냉혹한 경쟁 환경을 고려하면, 살아남는 것 조차 힘겨워 보이기 때문이다

    빅 프라핏 Big Profit사회를 변화시키며 수익을 내는 비즈니스 모델이라는 부제가 말해 주듯이, 주요 글로벌 기업들의 사회공헌과 비즈니스가 상호 공진화하는 사례들을 보여주는 책이다. 이를 통해 기업 성장의 게임의 룰이 바뀌어 가고 있고, 사회의 문제들을 해결하면서 동시에 수익을 내는 일이 더 이상 불가능한 이상이 아니라 오히려, 기업의 장기 지속가능성을 담보하는 핵심 전략이 될 수 있다고 주장한다. 이윤 없이는 기업이 생존할 수 없지만, 보다 높은 차원의 존재의 목적을 지향하지 않고는 멀리 갈 수 없다. “이윤은 피, 사회공헌은 심장이다. 결론적으로 말해 사회에 기여함으로써 장기적인 안정성 확보와 새로운 사업기회를 발굴할 수 있게 된다는 것이다


    실제 사례가 적지는 않다. 일본의 체중계 제조 기업인 타니타는 애초의 사원용 식당을, 시민들의 비만 예방과 건강한 식습관 함양을 목적으로 하는 건강 식당으로 바꿔 식당 사업에 성공한 이후 단순 체중계 제조 회사에서 국민의 건강을 책임지는 회사로 거듭났다. 미국의 의류 회사 갭(GAP)은 자시의 의류를 생산하는 저개발국 저임금 여성 노동자들의 역량 개발을 위한 교육을 제공함으로써 자사의 생산관리 수준도 높이고 저개발국 여성에게 자기 계발의 기회를 제공했다. 미국의 편의점 CVS는 시민들의 금연을 돕기 위해 매장에서 담배 판매를 중단했고, 한 발 더 나아가 편의점 내 간이 진료소인 미닛 클리닉서비스를 신설해 병원에 가지 않아도 되는 경증의 진료를 편의점이나 마트 내에서 볼 수 있게 하는 신 시장을 개척했다. 멕시코의 시멘트 회사 시멕스는 가난한 지역 주민들에게 미소금융을 제공하면서 주택환경 개선 활동과 자사의 시멘트 매출을 연계했다. 인도의 대기업인 고드레지와 타타는 각각 일반적인 냉장고를 구매할 여력이 없는 농촌지역의 저소득층을 위한 간이 냉장고와 저가의 정수기를 개발하여 빈곤층의 생활 환경을 개선하고, 식수 문제를 해결하는데 기여했다. 나이지리아의 위조약 감식 서비스를 제공하는 스프록실(Sproxil)은 제약업체의 진품 여부를 알려주는 코드를 부착하는 간단한 서비스를 통해 아프리카 위조약 유통 문제를 해결했다. 이 밖에 도 총 40여개에 달하는 기업의 사회 문제 해결과 연계되는 새로운 사업모델이 소개되어 있다. 확실히 하버드대학의 마이클 포터 교수가 말한 바와 같이, 기업은 정부가 가지고 있지 못한 자원과 혁신 역량을 가지고 있다.


    하지만, 빅 프라핏 Big Profit』에서 한 가지 아쉬운 점은 기업의 사례별로 사회공헌(Philanthropy), 사회책임경영(Corporate Social Responsibility), 공유가치창출(Creating Shared Value) 개념이 명확히 구분되지 않고 뭉뚱그려 사회에 기여하는 사업으로 설명되고 있다는 점이다. 이를 테면, 사례로 제시된 다국적 제약회사 머크(Merk)의 아프리카 주민들에 대한 실명 예방약 무상 보급은 생명을 존중한다는 제약회사의 사명에 걸맞은 전형적인 사회공헌(philanthropy) 활동이지만, 이와 동시에 머크가 일반적으로 제약회사에 요구되는 원칙적인 CSR(직원 노동권 보장, 공정하고 투명한 임상실험, 구입가능한 가격 책정 등)에서도 모범적인 활동을 보이고 있는지는 알기가 어렵다. 그래서 정말 머크가 사회와 인류를 진정으로 생각하는 이상적인 기업인지 선뜻 판단하기가 쉽지 않다.


    전통적인 기업의 사회 공헌은 사업 분야와 상관없이 사회적으로 좋은 일에 기부하는 것이 대표적이고, 이는 엄밀히 말해 기업의 사업 외적 선택의 영역이라 할 수 있다. 하지만, 사회책임경영(CSR)은 기업이 본연의 사업 활동을 하는 과정에서 야기되는 부정적 효과들에 대해서 기업 스스로가 책임을 지는 일로서, 자사가 직접 발생시킨 부정적 피해들뿐만 아니라, 자사의 사업 관련 거래 기업들이 발생시킨 부정적 효과들에 대한 간접적 책임까지 포함한다. 법적 규제 외의 영역에 대한 책임은 자발적 영역이지만, 사실상 IS0260000 같은 국제 규정에서도 CSR의 범위와 영역을 정의하고 있는 만큼 준강제성이 있는 주제이다. , 인권과 노동, 환경과 공정거래, 소비자 문제와 지역사회 개발, 기업 지배구조 등 모든 기업이 이해관계자와의 관계에서 발생하는 법적, 제도적 책임을 충분히 이행하면서 사업하는 것이 원래 원칙인 것이다. 이러한 CSR 에 대한 원칙적 준수 없이, 새로운 사업 기회로 사회 문제를 활용하겠다는 접근(CSV)을 강조하는 것은, 오히려 사회에 대한 기업의 진정성을 의심케 하고, 역으로 사회 구성원의 삶을 기업 돈벌이 악용한다는 비난의 빌미를 제공할 수 있다. 빅 프라핏』의 저자가 바라는 대로, 사회공헌, 기업가치, 이익증대의 선순환 사이클을 많은 기업들이 실현할 수 있기 위해서는 기업의 사회에 대한 원칙적 책임과 의무에 대한 강조가 밑바탕이 되어야 할 것 같다.


  • [서평] 빅프라핏 | sk**llu | 2018.01.09 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    €기업을 지속적으로 성장시키고 이윤이라는 이익을 내기 위해서는 장기적 관점에서 진정성 있는 가치를 찾아내야 한다고 저...

    기업을 지속적으로 성장시키고 이윤이라는 이익을 내기 위해서는 장기적 관점에서 진정성 있는 가치를 찾아내야 한다고 저자는 말하고 있다. 비즈니스 기회 창출과 사회 공헌을 동시에 추구하며 공유 가치를 창출하려면 기업에게 필요한 것이 있다.
    첫번째는 '진정성'이라는 단어, 두번째는 진정성에 근거한 '창의성'이다. 큰 기업뿐만이 아니라 작은 기업들에게도 필수 요소라 생각된다. 기업은 끊임없이 사회에 공헌할 수 있는 비즈니스 모델이 무엇인지 고민해야 한다. 바로 진정성이라는 가치위에서 말이다.

    ϻ빅프라핏을 읽으면서 가장 눈에 띄는 단어가 바로 '공유가치창출'이라는 단어이다.
    하버드 비즈니스스쿨의 마이클 포터 교수가 2011년 주창한 CSV(공유 가치 창출)는 기업이 반드시 가져가야할 가치이자 목표가 있어야 한다는 것이다. 기업은 이윤을 넘어서 무언가를 추구해야 한다. 이윤창출과 기업의 탐욕은 다르다. 기업은 이윤을 넘어 보다 큰 가치 추구를 통해 사회에 기여해야 한다고 말했다.
     
     경영사상가 톰피터스는 초우량 기업의 조건에서 기업 경영에 대한 하나의 황금률이자 초우량 기업에 대한 연구를 통해 알아낸 진리는 가치에 근거한 실천이라고 지적하였다. 즉 돈버는 것에만 관심을 기울지지 않고 그 외의 것들을 만들어 나갈줄 안다는 것이다.  만약 이윤만을 추구한다면 그건 장사꾼일 것이다. 기업가와 장사꾼의 차이는 바로 이윤 외에 어떤 가치를 추구하고 사회에 공헌하고 있는지에 따라 결정된다고 할 수 있다.
     
    짐콜린스는 성공하는 기업들의 8가지 습관에서 비전 기업은 비교 기업과 달리 이윤 추구를 넘어서는 확고한 핵심 이념을 가지고 있다는 사실을 발견했다. 경제적 이익이나 근시안적 기대치와 절대 타협하지 않고 시간을 넘어 계승되는 영속적 신념을 갖고 있느냐가 비전 기업과 비교 기업을 가르는 큰 차이라는 통찰이다.
     
    이 책은 크게 네부분으로 나누어 설명하고 있다.
     
    1부는 사회문제에서 돈버는 기회를 찾았다는 기업의 사례들이다.
    사회 문제에서 돈 버는 기회를 찾았던 기업들, 그들은 그들의 업에 대한 본질을 정확하게 파악하여 체질을 변화하였다.
    일본의 오미 상인은 고개과 사회, 그리고 회사가 모두 만족하는 거래 '삼보요시'를 추구하여 지속 경영을 가능케 했다.
    코스트코는 더 많은 마진을 남기지 않는다. 싼 가격에 물건을 구매하여 동일한 품질의 제품에 대한 싼 가격의 혜택을 소비자에게 돌려주었다.
     
    2부는 어떻게 수익을 내며 사회문제를 해결하였는가에 대한 기업의 사례들이다.
    농작물의 판매를 위해 플랫폼 기업이 되어 규모의 경제를 통해 수익을 내고 사회에 가치를 부여한 올람과 같은 기업의 사례,
    가장 좋은 제품이 가장 뛰어난 제품일 필요가 없다는 B+같은 제품을 만들어낸 타타의 사례,
    전기가 잘 들어오지 않는 지역을 위한 고드레지의 냉장고 사례,
    그리고 맥도널드를 벤치마킹하여 대규모 수술을 빠른 시간안에 해결한 아라빈드 안과 병원,
    치폴레와 같이 진정성을 파는 음식점, 추운 겨울에 노인을 위한 음료 스무디인 이노센트와 천연 재료를 활용한 슈퍼잼 등의 사례
    이들은 모두 가치사슬에 기반하여 이익을 내면서 사회에 공헌한 기업들이다. 
     
    3부는 사회공헌, 기업가치, 이익증대의 선순환 모델에 대한 사례들이다.
    비우량 고객을 대상으로 더 잘 관리하고 우대하여 금융 산업을 이끈 뱅퀴스 뱅크의 사례,
    착한 소비의 대명사이자 코즈마케팅의 유명 사례인 탐스슈즈,
    다양한 안경을 고객에게 맞춤으로 보내주는 와비파커 등은 기부를 소비하는 대표적인 기업들이다.
     
    4부는 산업혁명 시대, 진화하고 있는 사회공헌 모델들을 보여준다.
    로손은 주차장을 제공하여 주민에게 건강검진을 받을 수 있게 했으며, P&G는 NGO의 열정과 전문성으로 분말 1봉지로 10L의 물을 정화시킬 수 있는 혁신적인 '퓨어'를 만들었다. 의족과 의수를 싼 가격에 만들기 위해 노력한 '만드로'라는 3D 프린터 의수 제작 회사들도 있다.
     
    이처럼 빅프라핏에 나오는 기업들에게는 공통점이 있다.  
    바로 단순히 이윤과 기업의 이익만을 쫓지 않는다는 것이다. 이 기업들에게는 목적이 있다. 사회에 무언가 가치를 제공하고 있는 것이 이들의 공통점이다. 이러한 빅프라핏은 바로 CSV에 기반하는 가치에서 자연스럽게 생겨나는 산물이라고 정의하고 있다고 느낀다. 


    이 책에 나오는 기업들은 모두 공유가치창출을 위해 비즈니스 모델을 혁신하고 사회에 공헌한 기업들이다.

    이들 모두가 진정성 위에 있었으면 하는 바람이다. 그리고 진정성 있는 기업들은 지금보다 더 많은 것을 혁신하기 위해 고민하고 알려야 할 것이다. 그래야 다른 기업의 경쟁력에 뒤쳐지지 않을 수 있다. 한 순간에 경쟁기업의 또 다른 혁신에 밀려 기억에 남는 공유가치창출 이야기의 단편으로만 남겨질 수도 있기 때문이다.

    대중의 눈을 잠시 속여 그럴듯하게 보인다고 '공유가치창출'이 이루어지는 것은 아니다. 역사가 이들을 평가할 것이라는 생각이 든다. 목표와 가치를 잘 만들고 다듬어야 하는 기업의 대표 또는 창업을 기획하고 있는 예비창업자라면 반드시 고민해봐야 할 가치라고 생각한다. 

  • 빅프라핏 | xn**is | 2018.01.08 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    2011년 하버드대학교 경영대학의 마이클포터교수가 사회공헌활동(CSR)를 확장한 공유가치창출(CSV)를 주장해서 많은 반향을 ...

    2011년 하버드대학교 경영대학의 마이클포터교수가 사회공헌활동(CSR)를 확장한 공유가치창출(CSV)를 주장해서 많은 반향을 일으킨 바있습니다. <빅프라핏>은 부제로 "사회를 변화시키며 수익을 내는 비즈니스 모델"을 내걸었듯이, <빅프라핏>에서는 기업에게 꼭 필요한 요소를 이익은 '피', 사회공헌은 '심장'이라는 의미심장한 주제로, 비즈니스모델을 소개합니다.

    저자 신현암은 삼성경제연구소출신으로, 사회공헌연구실장을 하였고, 현재는 팩토리8연구소를 운영한다고 합니다. 그리고 공저자 이방실은 한국경제신문기사출신으로, 동아비즈니스리뷰 제작을 맡고 있습니다.

    기업은 이윤을 추구하는 것이 사명이고 생명입니다. 그러나, 기업의 이윤추구가 사회문제를 하면서 얻는 수익이라면 그보다 더 좋은 것은 없을 겁니다. 그 원류를 찾아서 중세말의 르네상스의 중심이었던 메디치가문까지 언급을 합니다. 메디치가문은 은행업을 했으며, 그 수익의 일부를 예술함양에 아낌없이 지원을 합니다. 요즘으로 말하면 사회공헌사업입니다. 일본의 심보요시라는 상인군도 언급합니다. 그들은 고객, 회사, 사회의 3자의 이익을 추구한다는 겁니다. 사회도 거래의 이익을 나눠야 한다는 겁니다. 기업의 수익은 생명이지만 그것만 쫓아서는 안된다는 겁니다. 사회와 직원에 더욱 신경을 쓰는 사업형태를 지녀야 한다는 겁니다. 이러한 경영을 저자들은 '양'경영에서 '질'경영으로 '격'경영으로 표현을 합니다.

    <빅프라핏>에서는 비즈니스모델을 포터의 가치사실기반으로 분석을 하여서, 공급망, 연구개발, 운영,판매 마케팅으로 나눠서 여러가지 예를 소개합니다. 공급망관리에서는 홀프드마켓의 '홀트레이드개런티'의 방법이 볼만합니다. 이 방법은 홀푸드마켓에서 생산자까지 관리하는 방식입니다. 컴퓨터에서 인텔인사이드라는 CPU회사 마크를 붙이는 것과 유사한 보증기법입니다. 청바지회사로 알려진 갭은 'PACE프로그램'을 통해서 여성 생산직원들을 교육시켜서 질을 높이는 관리기법을 설명합니다. 운영방식에서는 인도의 아라빈스 안과병원에서의 백내장 수술의 분업화와 집중화로 사회에 기여하면서 수익을 내는 방식도 유익합니다. 정부측면에서는 EU에서 기업이 신제품을 내서 기존의 제품을 진부화시키는 경영을 막는 순환경제전략도 좋은 예입니다.

    사회공헌으로 수익을 낸다고 기업들 입장에서는 막막할 겁니다. 탐츠슈즈처럼 신발을 구매하면 빈민의 아이에게 신문을 기부한다는 ONE FOR ONE 비즈니스는 남의 이야기같기만 할테지만, 우리가 현재 가격표를 붙이고, 상점에 들어가서 아이쇼핑만 하고 나오는 것도, 1852년 봉마르셰라는 상점이 프랑스에서 나오기 전에는 그 곳에서는 상상도 못한 방식이라고 합니다. 상점에 들어가면 가격도 모르고 무조건 사야 했다는 겁니다. 이러한 인식이 우리는 많이 잡혀 있다는 겁니다. 알리바바 회장 미윈은 한국에 와서 좋은 회사는 사회적 문제도 해결해야 한다고 했습니다. <빅프라핏>에 소개된 비지니스의 예를 통해서 공유가치를 창출할 방법을 충분히 음미할 수가 있습니다.

    저자들은 우리가 오해를 하는 사회봉사와 사회공헌활동의 혼동을 설명합니다. 사회봉사는 직원들이 양로원이나 고아원을 방문하는 경우를 말하고, 사회공헌활동은 회사차원에서 행사는 활동을 이야기합니다. 이러한 비영리의 사회공헌활동뿐아니라 사회공헌을 하면서 영리적 제품으로 출시하여 수익화도 함께 할수있으면 저자들이 말하는 빅프라핏을 이루는 겁니다.

    이케아의 경우는 자신들의 핵심적 역량인 조립가구를 만드는 능력을 이용해서 난민들이 편하게 그리고 튼튼하게 사용할 수있는 조립식 텐트(보호소)를 만드는 것을 소개합니다. 일본의 시세이도는 자신의 역량인 화장품기술을 이용해서 원폭피해자들의 피부를 가려줄 화장품을 개발하여 보급하는 것도 좋은 예라고 합니다. 자신의 핵심역량으로 사회에 어떤 기여를 할 수있을 지 곰곰히 생각해 봐야 합니다.

    이제 사회는 달라졌습니다. 기업의 목적은 수익만이 아닙니다. 사회적 공헌도 같이 고려한 기업이 지속가능하다는 걸 보여줍니다.

  • 빅프라핏 | mn**tn | 2017.12.31 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    "빅 프라핏"이라고 하니 아, 이익을 크게 내는 기업인가 보다, 어떻게 하면 그렇게 이익을 많이 낼 수 있을까, 이런 생각부터...
    "빅 프라핏"이라고 하니 아, 이익을 크게 내는 기업인가 보다, 어떻게 하면 그렇게 이익을 많이 낼 수 있을까, 이런 생각부터 하신 이들도 많을 듯합니다. 실제 제 주변 지인들도 그런 반응이었으니 말입니다. 하지만 서울대를 나오고 화려한 커리어를 지닌 저자 두 분께서 정의하는 "빅프라핏"은 그런 게 아닙니다. 마이클 포터의 "가치 사슬" 개념에 기반하여, 이 사회와 대중이 요구하는 의미 있는 사업(이윤 추구 개념을 넘어선 각종 프로젝트)에 참여함으로써, 지속적이고 건강하며 누구로부터도 지지 받는 "아름다운 이익, 그레이트 프라핏"을 뜻합니다.

    근시안적으로 당장 눈에 밟히는 더러운 이익 추구에 몰두하면 그 획득 과정이 오래갈 수도 없을 뿐 아니라 행여 법적 제재와 사회적 지탄의 대상이 되기라도 한다면 쓸어모은 이익의 몇 배를 환수, 추징당할 수도 있습니다. 이런 가시적, 현실적 불이익을 떠나, 아무리 뛰어난 개인도 어디까지나 체제와 사회 구조가 허용하는 범위 안에서 이익도 올리고 영리도 추구하며 자아실현도 이루는 겁니다. 그렇다면 만인의 박수와 환호, 나아가 "사랑"을 받으며 돈을 벌어도 버는 게 무엇보다 본인(개인이든 기업이든)의 마음도 뿌듯하지 않겠습니까? 수조 원의 돈을 꿍쳐두고 행여 여론으로부터 주목받거나 공권력의 응징이 덮쳐 올까 전전긍긍하며 잠을 못 이룬다면 그 많은 돈이 다 무슨 소용이겠습니까.

    돈을 멋지게 버는 것과, 그 번 돈을 멋들어지게 쓰는 건 다른 재주라고도 하지만(예전 인촌 김성수 선생의 부친이 한 말이죠), 번 돈을 뜻 있게 쓰는 게 다른 채널로 돈을 벌어들이는 인접 단계, 전초 과정이기도 하다면, 사회 참여나 봉사는 그저 선행의 차원이 아니라 이미 비즈니스 프로세스요 "돈 버는 머리"이기도 합니다. 저자 두 분은 실제로 국내 유수의 대기업들이 이런 식으로 "의미 있게 돈을 쓰고 돈을 버는" 예를 취재, 체험도 했을 뿐 아니라, 이른바 "메디치식 참여와 후원"이 (그리 널리 홍보도 안 된 채) 이미 한국 사회에서 광범위하게 집행되어 가치 사슬의 확고한 한 구조를 이루고 있다는 팩트에 주목했습니다. 큰 규모와 명성, 재력을 지닌 대기업뿐 아니라, 중소기업, 나아가 개개인도 얼마든지 이 새로운 비즈니스 채널에 몸을 담고, 새로운 이익 창출의 한 통로나 모델로 삼을 수 있을 듯합니다. 백 마디 말보다 구체적인 여러 실제 사례를 통해 이 진리를 확인할 수 있습니다.

    CSR은 그저 도덕군자의 훈계가 아닙니다. 저자는 피터 드러커의 유명한 어느 말(그의 말은 유명하지 않은 게 드뭅니다만)을 인용하며 시어스(백화점)의 회생 사례를 소개합니다.

    "converting social problems into business opportunities"

    잘못 곡해하면 약삭 빠르게 기회주의자가 되라는 소리로도 들리지만 대중과 사회가 그리 눈먼 호구들은 아니라서, 이 사람이 남의 불행을 얍삽하게 이용하려 드는지 아닌지는 바로 눈치를 챕니다. 아프리카의 빈곤 문제를 해결해 준다며 현지에 침투한 중국 자본이 어느새 검은 속내를 들키고 냉랭한 반응만 얻는 것만 봐도 알 수 있죠.

    과거 경영난에 처했던 시어스에 취임한 로젠버그 회장은 농촌 인구를 새로운 구매층으로 끌어들이려는 전략을 짰습니다(이제는 시어스의 사례가, 우편 카탈로그 발송을 통한 주문 유도 전략으로 널리 더 알려졌죠). 하지만 농민들이 어디 돈이 있어야 백화점 물건을 살 것 아니겠습니까? 농민의 소득 증대가 곧 백화점 수요 증진의 지름길이라고 판단한 그는 곧바로 농촌의 젊은 지도자 양성 코스, 4H 운동 발주 등을 통해 농촌의 자립, 자조 분위기 형성에 주력했습니다. 훨씬 뒤 이뤄진 한국의 새마을 운동도 이로부터 큰 영향과 참고 대상을 찾았음은 말할 필요도 없겠습니다.

    일본은 특색 있는 이념과 경영 마인드를 지닌 상인층이 전국시대나 에도 막부 시절부터 이미 큰 세력을 형성하고 정치에도 영향을 끼쳤습니다. 그 중 오오미(近江) 상인들을 보면, 이른바 삼보(三方. 삼방)의 요시(良し)라고 해서, 세 부면의 당사자가 모두 만족하는 게 진정한 비즈니스의 길임을 일찍부터 강조했다고 합니다. 우리도 잘 아는 이토추 상사 역시 이 오오미 상인들의 후신이라고 하니, 지속 가능한 이윤 창출과 사회적 소통의 중요성이 얼마나 큰지 잘 확인할 수 있습니다.

    요즘도 신약 개발과 그를 통한 막대한 이윤 창출 간의 관계 설정은 여전히 해결이 어려운 과제입니다. 이윤을 보장해 주지 않으면 누가 실패의 막대한 위험을 무릅쓰고 투자를 하겠으며, 그 어려운 과제를 해결해 낸들 합당한 보상이 안 따르면 우수한 인재가 이에 헌신, 투신할 동기가 안 생깁니다. 이뿐 아니라 사회에 엄청난 기여, 후생을 베푼 이에게는 그에 맞는 대가를 지불하는 게 정의이기도 합니다. 유명해지고 적당히 칭찬 받았으면 됐네, 그걸로 만족혀." 이건 도둑놈 심뽀죠. 오무라 사토시 교수는 특히 아프리카 특정 지역에 만연한 회선사상충의 퇴치에 결정적으로 기여했습니다. 십 년 간 인체에 머무르다 성충이 된 후 인체의 각막에까지 도달해 마침내 실명을 유발하는 무서운 녀석이죠. 업계에서는 이를 두고 "기적의 3대 신약"이라고까지 부른다는데, 정작 이 약을 가장 필요로 하는 이들은 돈이 없어 구매, 투약할 수가 없었습니다.

    이 기적의 신약 이버멕틴을 두고, 경영자이자 오너인 조지 머크 주니어는 "약은 그를 필요로 하는 이들에게 가야 한다"며 대승적으로 아프리카의 환자들에게 무료 보급하는 대결단을 내렸습니다. 머크 컴퍼니는 이 결정을 통해 세계적으로 칭송을 받고 으뜸가는 메이저 의약사로 위상을 다졌지만, 솔직히 이런 인도적인 조치를 단행한 이에게 고작 그런 식으로 "사회적 보상"이 이뤄졌다고 정리하고 말기에는 너무 죄송한 마음이 드는군요. 이익의 주판알을 튕기지 않고, "do the right thing"의 통큰 결단을 내린 분 아니겠습니까. 우리는 일상에서 저런 분의 천만 분의 일도 안 되는 작은 이익을 가지고도 얼마나 좀스럽게 굴곤 합니까. 그러나 당장의 이윤 획득에 연연하지 않는 선한 심성의 증명으로, 이 회사와 CEO는 다른 기업이 백 년 이백 년을 노력해도 얻지 못할 존경과 평판을 얻어낸 겁니다. 혹시 머크 컴퍼니의 이름을 아직도 모르는 이들이 있다면, 그 위대한 인도주의와 과감한 참여 봉사 정신을 주위에 널리 전파하고 홍보해 주는 게 어떨까요.

    스튜어트 브리트 교수의 명언은 우리에게 많은 생각을 하게 만듭니다. "광고 없이 영업 활동을 하는 건 칠흑같이 어두운 암흑에서 연인을 향해 윙크하는 것이나 같다." 많은 중소기업은 사회 참여와 csr 구현을 원하면서도, 그 방법을 몰라 결국 지레 중도 포기하고 합니다. 저자들의 제언은, "일단 시도해 보라. 그 역시 봉사에 그치는 게 아니라 사업의 일환이라고 생각한다면, 영리 추구에 쏟는 열정과 집중력으로 올바른 채널이 눈에 들어올 것이다."입니다. 끝까지 목표를 향해 전력하지 않는 건 "해도 그만 안 해도 그만인 봉사" 이상으로 판단하지 않기 때문입니다. 봉사가 아니라 일이라고 여기면 그 정도에 그치겠습니까? "빅 프라핏 사업 모델"은 그래서 기존 영업과 시너지 효과도 낳고, 이 시대의 위너 기업이 어떤 채널까지도 다양히 열어 놓거나 참여하는지 정확한 안목까지도 넓혀 준다고 하겠습니다.

    기업뿐 아니라 소비자 대중은 우리는 어떻습니까? 기업의 횡포나 이기적 행태에 대해 지탄과 원망만 할 뿐, 정작 그들이 잘하는 일에 대해서 칭찬과 관심을 베푸나요? 이기적이고 속 좁은 소비자만 잔뜩 깔린 사회에 대해서는 어느 기업도 통 크게 기여하지 않으려 들 겁니다. 잘하는 선행, 착한 회사에 대해서 우리 대중들도 눈을 밝게 열고 열린 마음으로 포용하려 들어야 모두가 상생하는 훈훈하고 밝은 사회가 될 겁니다.
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