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조직변화와 리더십
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221쪽 | A5
ISBN-10 : 8950920956
ISBN-13 : 9788950920951
조직변화와 리더십 [양장] 중고
저자 에릭 에이브러햄슨,존 코더,김위찬,르네 마모안,폴 스트레벨 | 역자 정아은 | 출판사 21세기북스
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2009년 11월 6일 출간
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13 잘 받았습니다. 감사합니다. 5점 만점에 5점 castel*** 2019.11.29
12 감사합니다. 즐거운 날 되세요. 5점 만점에 5점 gg*** 2019.07.18
11 보내주신 상품 잘 받았습니다. 잘 보겠습니다. 5점 만점에 5점 ajh2*** 2019.05.28

이 책의 시리즈

책 소개

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변화에 따르는 고통을 최소화하는 방법은 무엇인가?

이 책은「하버드 비즈니스 클래식」시리즈 중 하나로, 선택과 집중을 통한 핵심역량 강화에 대해 이야기하고 있다.「하버드 비즈니스 클래식」은 하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는 'Harvard Business Review'의 고급 경영정보만을 엄선한 정통 비즈니스 총서로, 시대별로 발간되는 'Harvard Business Review'를 주제별로 묶은 것이다.

'Harvard Business Review'는 혁신적인 경영 아이디어를 다루면서도 풍부한 시사점을 갖춘 경영의 주제들을 다룬다. 시대를 관통하는 촌철살인의 문제의식과 독창적인 아이디어를 담고 있다. 이번에 출간된「하버드 비즈니스 클래식」은 전략과 실행, 리더십과 조직관리, 마케팅, 글로벌 비즈니스 등 4개 분야로 구성되어 있다.

'조직변화와 리더십'편에서는 총 12명의 저자가 조직의 근본적 변화를 촉발하는 경영관리의 원칙에 대해 이야기한다. 개별 협정으로 관점의 차이 좁히는 법, 우유부단한 문화 혁신법, 조직 내 퍼져 있는 무력감을 깨부수고 조직의 근본적인 변화를 가져다주는 티핑 포인트 창출 방법, DICE 구조와 변화관리법 등 효과적인 경영관리의 원칙을 꼼꼼하게 전해준다. [양장본]

저자소개

저자 : 에릭 에이브러햄슨
컬럼비아 경영대학원 교수

저자 : 존 코더
하버드 경영대학 석좌교수

저자 : 김위찬
인시아드 경영대학원 석좌교수

저자 : 르네 마모안
인시아드 경영대학원 교수

저자 : 폴 스트레벨
국제경영개발원(IMD) 교수

역자 : 정아은
세종대학교에서 영어영문학을 전공했다. 졸업 후 탈레스 인터내셔널, 진로 발렌타인스, 패러다임 HR컴퍼니 등 외국계 회사에서 통번역 및 헤드헌팅 일을 하다가 문득 글쓰기에 대한 갈증을 느끼고 번역의 길에 들어섰다. 현재 ‘바른번역’ 소속 번역가로 활동 중이다. 옮긴 책으로는 『로버트 크라우서의 어메이징 하우스』 『당나귀의 지혜』 『5 STAR SERVICE』등이 있다.

저자 : 램 차란
전 하버드 경영대학원 교수

저자 : 데이비드 가빈
하버드 경영대학원 교수

저자 : 마이클 로베르토
하버드 경영대학원 교수

저자 : 로버트 퀸
미시간 대학 로스 경영대학원 교수

저자 : 해럴드 서킨
보스턴 컨설팅 그룹 시카고 지사 수석 부사장

저자 : 페리 키난
보스턴 컨설팅 그룹 뉴질랜드 오클랜드 지사 부사장

저자 : 앨런 잭슨
보스턴 컨설팅 그룹 호주 시드니 지사 수석 부사장

목차

발간사
저자 소개

1. 변화 프로그램이 실패하는 이유-존 코터

성공과 실패가 가져다준 교훈
실수 1:위기감 조성 실패
실수 2:강력한 주도 그룹 부재
실수 3:비전 부족
실수 4:비전 전달 실패
실수 5:장애 요인 제거 작업 실패
실수 6:체계적인 중간 목표 상실
실수 7:승리에 대한 성급한 선언
실수 8:변화의 사내 문화 제도화 실패

2. 티핑 포인트 리더십-김위찬, 르네 마보안

조직 쇄신을 가져다주는 티핑 포인트 리더십
인식적 장애 극복하기
재원 부족 극복하기
사기 저하 극복하기
정치적 장애 극복하기

3. 개별 협정으로 관점의 차이 좁히기-폴 스트레벨

직원들은 왜 변화에 저항할까
개별 협정은 변화를 이루어내는 밑거름
변화를 가로막는 기존 협정
개별 협정 재설정 작업
문화적 배경에 따른 다양한 양상

4. 우유부단한 문화 혁신하기-램 차단

우유부단한 결정들에 뒤따르는 현상
모든 것은 대화에서 시작된다
대화 내용 실행에 옮기기
일을 완결 짓는 습관과 평가

5. 설득 캠페인을 벌여라-데이비드 가빈, 마이클 로베르토

변화에 적합한 리더임을 몸소 보여라
강력한 메시지를 만들어라
다양한 변화의 틀을 만들어라
분위기를 조성하고 유지하라
조직의 가치를 강화하라
궁극적인 도구는 설득이다

6. 리더십의 근원적 상태를 확인하라-로버트 퀸

단순한 능력과 탁월한 리더쉽
네 가지 측면의 변화
근원적 상태에 들어서기 위한 준비작업
변화를 이끌어내는 네 가지 질문
리더십의 근원적 상태 적용하기
다른 사람들의 성과 유도하기

7. 고통 없이 변화하기-에릭 에이브러햄슨

변화의 속도를 조절하라
급속한 변화에 뒤따르는 저항
역동적인 안정성을 창출하려면
변화를 이뤄낸 기업들의 네 가지 경영 지침

8. DICE 구조와 변화관리-해럴드 서킨, 페리 키난, 앨런 잭슨

변화관리의 '딱딱한' 요소를 주목하라
변화 결과를 예측하는 네 가지 핵심 요소
변화관리의 성공가능성을 높여주는 객관적인 틀 만들기
현실과 타협하지 않으려면

출처

책 속으로

내가 지켜보았던 기업들 중 50% 이상이 이 첫 단계에서 실패했다. 그 기업들이 실패한 이유는 무엇이었을까? 경영진들은 때때로 사람들을 익숙하고 편안한 환경에서 빠져나가게 하는 일이 얼마나 어려운지를 간과한다. 또한 과거에 위기 상황이 발생했을 때 자...

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내가 지켜보았던 기업들 중 50% 이상이 이 첫 단계에서 실패했다. 그 기업들이 실패한 이유는 무엇이었을까? 경영진들은 때때로 사람들을 익숙하고 편안한 환경에서 빠져나가게 하는 일이 얼마나 어려운지를 간과한다. 또한 과거에 위기 상황이 발생했을 때 자신이 얼마나 성공적으로 대처했는지를 과장해서 생각하거나 참을성을 잃기도 한다. “준비 작업은 그 정도로 됐어. 이제 본격적인 단계에 들어가자고.” - p. 22

브래튼 혹은 브래튼 같은 리더가 없었다면 조직은 티핑 포인트에 이르지 못했을 것이다. 물론 모든 리더들이 윌리엄 브래튼과 같을 수는 없겠지만 그중에는 성공의 방식을 터득하기만 하면 윌리엄 브래튼이 했던 것처럼 할 수 있는 잠재력을 가진 리더들이 많이 있을 것이다 - p. 68

단호한 대화는 예리한 혜안과 창조적인 생각을 고무시키고, 파편화되고 서로 관련성이 없어 보이는 아이디어들을 유기적으로 통합한다. 또한 갈등을 표면화하고 관련된 모든 의견들이 개진되게 하여 갈등이 해결되도록 한다. 그러한 대화가 누구를 지지하는 과정이 아니라 지적인 질의의 과정이고, 경쟁이 아니라 진실을 찾아가는 과정이기 때문에 사람들은 대화의 결과를 순순히 받아들이게 된다. - p. 98

변화 정책이나 일련의 세부 방침을 발표하기에 앞서 리더는 직원들이 변화를 수용할 수 있는 환경을 만들어주어야 한다. 변화 계획을 발표할 때는 전체적인 구조를 제시해서 직원들이 계획에 대한 정보와 리더의 메시지를 해석할 수 있게 해야 한다. 변화가 진행되기 시작하면 분위기 조정을 잘해서 직원들이 변화의 시행과 잇따른 후속 작업들을 심정적으로 지지할 수 있게 해야 한다. 그리고 변화 과정 틈틈이 직원들에게 변화가 잘 정착되고 있으며 다시 변화 이전의 상태로 돌아가는 일은 없을 것이라는 확신을 강하게 심어주어야 한다. - p. 124

비록 리더십의 근원적인 상태가 일시적인 것이기는 하지만, 그 상태에 이를 때마다 주위 사람들과 환경에 대해서 많은 것을 배우고 향후 다시 그 상태로 되돌아갈 수 있는 가능성을 높인다. 그리고 높은 성과를 내도록 주위 사람들을 이끌 수 있게 된다. - p. 169

역동적인 안정성을 창출하는 것은 거칠고 대담하고 규모가 큰 조직 전체의 변화를 이루는 것보다 더 어렵다. 이것은 전쟁을 원자폭탄으로 끝내기보다 협상으로 끝내기가 더 어려운 것과 같은 맥락이다. 하지만 역동적인 안정성을 추구하는 것에는 많은 직원을 존속하게 할 수 있다는 커다란 이점이 있고, 이것은 치명적인 고통이 따르지 않는 변화를 가능하게 한다. - p. 174

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출판사 서평

시대를 뛰어넘는 현대경영학의 진수 믿을 수 있는 경영정보, 하버드비즈니스클래식 시리즈 1992년 하버드 비즈니스 스쿨은『하버드 비즈니스 리뷰』라는 경영학술지를 발간했다.『하버드 비즈니스 리뷰』는 여타 학술지와는 다른 독특한 특성을 갖고 ...

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시대를 뛰어넘는 현대경영학의 진수

믿을 수 있는 경영정보, 하버드비즈니스클래식 시리즈


1992년 하버드 비즈니스 스쿨은『하버드 비즈니스 리뷰』라는 경영학술지를 발간했다.『하버드 비즈니스 리뷰』는 여타 학술지와는 다른 독특한 특성을 갖고 있었는데, 우선 일반적인 학술지와는 달리 철저하게 경영자를 위한 학술지였다. 통상 학술지라고 하면 일반경영자들보다는 학자나 박사과정 학생들이 즐겨보는 것이 현실이다. 하지만『하버드 비즈니스 리뷰』는 거의 유일하게 창간 이후 지금까지 독창적이면서 혁신적인 경영아이디어를 다루면서도 결코 경영자들을 실망시키지 않는 풍부한 시사점을 갖춘 경영의 주제들을 담고 있다. 엄격한 학문적인 기준에서는『하버드 비즈니스 리뷰』는 학술지가 아니라 경영잡지에 불과하다는 혹독한 비판도 있지만, 기업계는 물론 학계나 기타 컨설팅업계에서도『하버드 비즈니스 리뷰』를 인정하는 것은 시대를 관통하는 촌철살인의 문제의식과 독창적인 아이디어를 담고 있기 때문이다. 이제 막 100년을 넘긴 경영학의 역사에서 한 시대를 대표하는 핵심적인 이론과 개념들이『하버드 비즈니스 리뷰』를 통해 발표되었다는 것은 주목할 만한 일이다.
예컨대 마이클 포터의 산업구조분석5 forces model, 게리 하멜의 핵심역량core competence, 마이크 해머의 리엔지니어링reengineering, 로버트 캐플란의 균형성과표balanced scorecard 등 경영학의 역사에서 하나의 변곡점을 만들어낸 주요 개념과 이론들이『하버드 비즈니스 리뷰』를 통해 소개되었다. 뿐만 아니라 20세기 초의 GM, 포드, 듀폰 코닥 P&G는 물론 20세기 후반 GE, IBM, 인텔, 마이크로소프트, 애플, 구글 등 수많은 성공기업의 사례도 이 학술지를 통해 전 세계적으로 널리 알려지게 되었다. 어디 그 뿐인가. 피터 드러커, 헨리 민츠버그, 존 코터, 짐 콜린스, C. K. 프라할라드, 잭 웰치 등 세계적인 석학이나 성공한 경영자의 사상과 경험들을 접할 수도 있다.
이번에 21세기북스에서 발간되는 하버드비즈니스클래식은 『하버드 비즈니스 리뷰』에 논문 중에서 시대를 초월해 통찰력이 돋보이는 글들을 엄선해 주제별로 묶은 것으로, 온갖 경영정보가 난무하는 현실에서 공신력있는 경영지식을 찾는 독자들에게 좋은 길라잡이가 될 것이다.

하버드비즈니스클래식 특징

1. 다양성
각각의 단행본들이 다루고 있는 주제들에 대한 다양한 시각을 살펴볼 수 있다. 복잡한 경영의 이슈들을 하나의 이론이나 주장으로 이해한다는 것은 애초부터 불가능한 일일 것이다. 하버드비즈니스클래식은 유일무이한 한 가지 해답보다는 다양한 관점과 해석, 접근법을 소개한다. 그리고 마치 토론을 통해 스스로 해답을 찾아가는 사례교육처럼 다양한 시각을 담은 글 속에서 독자들 스스로 깨달음을 얻도록 유도한다.

2. 연계성
각각의 글들은 하나의 주제를 중심으로 서로 연결된다. 따라서 독자들은 다양한 글을 읽으면서도 다루는 주제에 대한 공통점이나 보완점들을 발견할 수 있다. 논문들은 각기 다른 시각을 제공하지만, 각각은 하나의 체계를 갖추고 있기 때문에 독자들이 일독을 마칠 무렵에는 머릿속에 주제와 관련된 큰 그림이 그려진다.
3. 실용성
연구를 위한 연구, 소수 학자들을 위한 현학적 수사를 배제한 철저하게 실무적인 이슈와 시사점들을 다루고 있다. 아무리 훌륭한 이론이더라도 실제 기업 경영에 대한 시사점이 부족하고 경영자들이 이해하기 힘든 개념이나 숫자들로 채워졌다면 구성에서 제외했다. 여기에 실린 글들은 ‘실제 기업 경영에 미치는 영향력’이라는 잣대로 평가되고 있다. 다시 말하면 경영자들에게 영향력이 있는 논문이 곧 뛰어난 논문인 셈이다.

하버드비즈니스클래식의 구성

이 시리즈는 4개의 분야로 구성되어 있다.
- 전략과 실행 Strategy and Execution
- 리더십과 조직관리 Leadership and Organization
- 마케팅 Marketing
- 글로벌 비즈니스 Global Business

조직의 근본적 변화를 촉발하는 경영관리의 원칙

1. 변화 프로그램이 실패하는 이유 - 존 코터

많은 기업들이 변화를 주창하면서 품질관리, 리엔지니어링, 다운사이징, 리스트럭처링, 턴어라운드 등의 기치를 내걸지만 변화에 성공하는 기업은 드물다. 대부분 성공과 실패의 중간쯤에서 실패 쪽으로 기운 상태에 머물렀다. 성공한 기업에서 두 가지 교훈을 얻을 수 있는데, 총체적인 변화를 이루려면 오랜 시간이 걸린다는 것과, 치명적인 실수가 발생하면 그것이 파괴적인 영향력을 미쳐서 그동안 이뤄놓은 성과를 물거품으로 만든다는 것이다. 존 코터는 이 글에서 변화 프로그램을 전개할 때 기업들이 흔히 저지르는 여덟 가지 실수를 일목요연하게 정리하였다. 또한 실수를 줄이는 것이 성공과 실패를 가르는 중요한 요인이라고 강조한다.

2. 티핑 포인트 리더십 - 김위찬, 르네 마보안

뉴욕의 범죄는 경찰이 통제할 수 없을 정도로 기승을 부리고 있었고, 언론은 뉴욕을 ‘커다란 사과’라는 별칭 대신 ‘썩은 사과’라고 불렀다. 경찰이 할 수 있는 일은 범죄가 발생하기를 기다렸다가 사후처리를 하는 것뿐이었다. 하지만 브래튼이 경찰국장으로 부임해온 이후 뉴욕의 범죄율은 미국 25개 대도시 중 가장 낮은 수치를 기록했다. 그리고 브래튼이 다른 곳으로 옮겨간 뒤에도 뉴욕 경찰국에서 그가 창출한 변화는 계속되었다. 조직을 쇄신하고 싶은 CEO라면 누구나 브래튼이 사용한 방법들을 사용해서 조직 내 퍼져 있는 무력감을 깨부수고 조직의 근본적인 변화를 가져다주는 티핑 포인트를 창출할 수 있을 것이다.

3. 개별 협정으로 관점의 차이 좁히기 - 폴 스트레벨

고위경영자들이 최선을 다해 노력해도 변화 정책들이 실패하는 이유는 고위경영자들과 직원들이 변화를 서로 다른 관점에서 바라보기 때문이다. 고위경영자들은 변화를 사업뿐만 아니라 자신의 경력에 있어서 중요한 기회라 여기지만 직원들은 변화를 파괴적이고 귀찮은 것으로 인식한다. 이러한 관점의 차이를 좁히려면 직원들의 ‘개별 협정’, 즉 직원과 회사 간에 존재하는 상호 의무와 약속을 재검토해야 한다. 이 글의 필자인 폴 스트레벨은 필립스 전자의 CEO 얀 티머와 일본 제약회사 에이사이의 CEO 하루오 나이토의 사례를 통해 개별 협정 재설정 작업이 얼마나 중요한지를 보여준다.

4. 우유부단한 문화 혁신하기 - 램 차란

많은 관리자들이 부하직원들과 껄끄러운 대화를 피하고 싶어 한다. 이런 관리자는 ‘그저 그런 조직이 되라는 선고를 내리는 셈’이다. 또한 부하직원들에게 솔직한 평가를 해주지 않음으로써 그들을 속이고 직원들이 노력해서 더 나아질 필요가 있다는 정보를 박탈하는 셈이다. 하지만 부하직원들에게 솔직하고 부정적이고 비판적인 평가를 내리는 관리자는 한 단계 높은 리더십의 도약을 이뤄낼 수 있다. 결국 조직 내에 만연한 우유부단한 문화를 변화시키는 것은 리더십의 문제이다. 솔직한 대화와 평가를 실천하는 강인한 리더는 과단성 있는 조직문화를 배양하고 직원들을 활력이 넘치고, 능력 있고, 열심히 일하게 만드는 데 성공할 것이다.

5. 설득 캠페인을 벌여라 - 데이비드 가빈, 마이클 로베르토

아무리 경영자가 변화를 강조해도 직원들이 보기에는 모든 변화 계획들이 천편일률적으로 보일 뿐이다. 따라서 변화가 확고하게 자리 잡으려면 변화 계획이 구체화되기 몇 주 전 혹은 몇 달 전부터 리더가 효과적인 설득 캠페인을 벌여야 한다. 경영자가 선두에서 변화된 모습을 보임으로써 직원들이 받아들이기 힘든 메시지에 귀를 기울이고, 오래된 관례에 의문을 제기하고, 새로운 업무 방식을 받아들이게 해야 한다. 이는 경영자가 직원들의 기존 사고방식을 개정하고 새로운 환경을 조성하여 실행을 촉발시키기 위해 고의적이고 미묘한 단계를 밟아나가야 한다는 것을 의미한다.

6. 리더십의 근원적 상태를 확인하라 - 로버트 퀸

‘리더십의 근원적 상태’는 중요한 도전, 예를 들어 승진 기회, 직업적 실패 위험, 심각한 병, 이혼, 사랑하는 사람의 죽음 등 인생에서 겪게 되는 모든 충격적인 일에 직면했을 때 선택하는 사고방식이다. 위기에 처하면 사람들은 놀라운 힘을 발휘한다. 하지만 이러한 상태에 도달하기 위해 늘 좋지 않은 상황에 빠져 있을 수는 없다. 로버트 퀸은 자신에게 변화를 유발하는 네 가지 질문을 던짐으로써, 그리고 정직하게 답함으로써 리더십의 근원적 상태에 들어설 수 있다고 말한다. 그리고 이를 통해 진정한 의미에서 다른 사람들을 이끌 준비를 할 수 있다고 강조한다.

7. 고통 없이 변화하기 - 에릭 에이브러햄슨

“변화하느냐 죽느냐” 많은 회사들이 이렇게 외치지만 대다수의 회사가 변화를 단행한 후 무너진다. 변화의 과정이 조직을 만신창이로 만들기 때문이다. 그렇다면 고통 없이 변화할 수는 없을까? 에릭 에이브러햄슨은 이에 대한 해결책으로 ‘땜질과 수선’이라는 과정을 제안한다. ‘땜질과 수선’이 가미된 작고 유기적이고 조심스럽게 속도 조절된 변화 단계를 혼용하면 역동적인 안정성이 생겨서 치명적인 고통이 따르지 않는 변화를 이룰 수 있다는 얘기다. IBM, 아메리칸 익스프레스 여행 서비스, RJR 나비스코의 변화를 이끌었던 루 거스너의 사례를 들어 이러한 과정을 잘 설명하고 있다.

8. DICE 구조와 변화관리 - 해럴드 서킨, 페리 키난, 앨런 잭슨

많은 변화관리 전문가들이 문화나 리더십, 동기부여 같은 ‘부드러운’ 요소들을 강조한다. 하지만 이 글의 필자들은 이런 부드러운 요소들에 집중한다고 해서 변화가 이루어지는 것은 아니라고 말한다. 대신 ‘DICE’라고 부르는 프로젝트 기간(Duration), 변화 시행의 완전성(Integrity), 경영진과 직원의 헌신(Commitment), 직원들에게 요구되는 추가적인 노력(Effort)과 같은 ‘딱딱한’ 요소를 강조한다. 그리고 이 네 가지 요소를 어떻게 결합시키느냐에 성공과 실패가 판가름 난다고 본다.

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