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화내지 않고 가르치는 기술
| 규격外
ISBN-10 : 8950965593
ISBN-13 : 9788950965594
화내지 않고 가르치는 기술 중고
저자 이시다 준 | 역자 이혜령 | 출판사 21세기북스
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2016년 6월 29일 출간
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책 소개

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[화내지 않고 가르치는 기술]에서는 경영자는 물론 중간 관리자들을 단기간에 유능한 리더로 변화시키는 ‘가르치는 기술’에 대해 ‘행동과학 매니지먼트’에 입각하여 소개하고 있다. 칭찬하는 방법, 화내는 방법은 물론 신입사원, 중견 사원, 다수의 직원 등 다양한 상황에 적절하게 사용할 수 있는 55가지의 가르치는 기술을 소개한다. 책에서 말하는 ‘행동분석학’은 인간의 행동을 과학적으로 연구하는 학문으로, 행동분석학의 법칙은 ‘언제, 누가, 어디에서’ 실시해도 같은 결과를 얻을 수 있다. 따라서 책에서 소개하는 가르치는 기술로 부하직원을 가르친다면 분명 긍정적인 변화를 얻을 수 있을 것이다.

저자소개

저자 : 이시다 준
저자 이시다 준(石田 淳)은 사단법인 행동과학 매니지먼트 연구소 소장. (주)윌PM 인터내셔널 대표이사 사장 겸 최고경영 책임자. 미국 행동분석학회(ABAI) 회원이자 일본 행동분석학회 회원으로, 일본의 행동과학(분석) 매니지먼트의 제 1인자로 꼽힌다.
NASA, 보잉 등 600개 이상의 회사가 도입하여 미국 비즈니스 업계에서도 성과를 올린 미국 행동분석학, 행동심리학을 독자적인 방법을 통해 일본인에게 적합한 내용으로 개발하여 ‘행동과학 매니지먼트’를 전개하고 있다. 행동에 초점을 맞춘 그의 과학적이며 실용적인 매니지먼트 방법은 단기간에 80%의 ‘일을 못하는 사람’ 을 ‘일을 잘하는 사람’으로 변화시켰다는 평가를 받으며 기업 경영자나 현역 리더들에게 절대적인 지지를 얻고 있다.
현재는 일본에서 전국적으로 인재육성, 조직 활성화에 고민하는 기업 컨설팅, 세미나와 사내 연수 등을 실시하며 비즈니스는 물 론 교육과 스포츠 현장에서도 활약하고 있다. 지금까지 지도해온 기업은 600개 회사 이상으로, 비즈니스맨은 10,000명 이상에 이른다.
주요 저서로는 [지속력-끈기 없는 우리 아이 좋은 습관 만들기 프로젝트], [만화로 배우는 가르치는 기술], [자녀의 성적을 올려주 는 1일 10분 독서] 등이 있다.
http://www.will-pm.jp/

역자 : 이혜령
역자 이혜령은 문예창작과 일본학을 전공했다. 월간지의 편집 및 취재기자로 일한 후 2006년 일본 유학. 귀국 후 한국의 출판사에 근무하면서 단행본 편집, 해외 저작권 관리, 번역출판 기획자로 활동했다. 2011년 미국 유학 후 2013년 일본으로 건너가 일본의 만화가와 소설가 등이 소속된 아티스트 에이전시 (주)코르크에 합류해 해외진출 사업 시스템을 구축. 현재 한국을 거점으로 프리랜서 번역가, 저작권 관리 및 콘텐츠 기획자로 활동하고 있다. 번역서로는 [생각의 생각을 만드는 메모의 기적], [하루가 달라지는 오후의 집중력]이 있다.
*트위터 @_ryoung

목차

프롤로그

Chapter I 가르치기 전 가져야 할 마음가짐
01. 행동과학에서의 ‘가르치는 기술’ 이란
02. 문제해결의 열쇠는 ‘마음’이 아니라 ‘행동’에 있다
03. ‘가르친다’는 것은 무엇인가
04. 인정받고 싶기 때문에 성장한다
05. 처음부터 일 이야기는 금지
06. 이직률은 커뮤니케이션 양에 반비례한다

Chapter II 상사가 해야 할 일
07. 부하직원이 일하는 동기와 목적을 파악한다
08. 먼저 인간적인 모습으로 다가가자
09. 성공담이 아닌 실패담을 이야기하자
10. 제대로 가르쳐야 시간을 단축할 수 있다
11. 한 사람 몫을 할 수 있도록 키우는 것은 의외로 간단하다
12. 부하직원의 고민을 듣는 방법
13. 지적하기 전에 자신을 먼저 체크하자

Chapter III 부하직원을 위해 할 수 있는 일
14. 가르치는 내용을 ‘지식’과 ‘기술’로 나누자
15. 아이에게 심부름 시킬 때를 떠올려보자
16. 일 잘 하는 사람의 행동을 철저하게 ‘분해’하라
17. 부하직원이 알고 있는 것, 할 수 있는 것을 파악하라

Chapter IV 어떻게 전달할까
18. 지시나 지도는 구체적인 표현으로 언어화한다
19. 행동을 구체적으로 표현한다
20. 사내에서 자주 사용하는 용어에 주의한다
21. 유능한 상사는 통역에 능하다

Chapter V 얼마나 가르치면 될까
22. 목표도 구체적인 ‘행동’으로 바꿀 수 있다
23. 장기목표를 위한 작은 목표를 설정한다
24. 가르치기와 지시하기는 한 번에 세 개까지
25. ‘하지 않아도 되는 일’의 리스트를 만든다
26. 업무의 의의와 큰 그림을 가르친다
27. “알겠습니다”라는 말을 믿지 말자
28. ‘알았다’를 ‘할 수 있다’로 바꾸기 위한 서포트

Chapter VI 칭찬이 중요하다
29. 성공을 체험시켜 성장을 서포트한다
30. ‘생각하는 힘’을 이끌어내고 싶다면
31. 왜 ‘칭찬’이 필요한가
32. 행동을 ‘강화’시키는 보상
33. 부하직원을 칭찬하는 것이 어려운 사람에게

Chapter VII ‘혼내기’와 ‘화내기’의 차이
34. ‘혼내기’는 O, ‘화내기’는 X
35. 혼낼 때 해서는 안 되는 것과 해야 할 것
36. 누가 칭찬하고 누가 혼내는가

Chapter VIII 지속시키기 위해서
37. 모티베이션 신화를 버려라
38. 가르친 것을 지속할 수 있게 하는 ‘강화’
39. 올바르게 ‘평가’하기 위해 행동의 수를 세자
40. 정기적인 피드백으로 총정리
41. 부하직원이나 후배에게 맡기고 있는가
42. ‘강화’할 행동은 신중하게 선택할 것

Chapter IX 이런 경우에는 어떻게 할까
43. 어떤 부하직원이든 ‘가르치는 방법의 기본’은 공통
44. 연상의 부하직원
45. 경력사원
46. 이상과 현실의 차이에 고민하는 신입
47. 일 잘하는 사원
48. 아르바이트, 파견사원
49. 외국인

Chapter X 다수의 사람을 가르치는 경우
50. 듣는 사람의 머릿속에 프레임을 만들자
51. 왜 글을 쓰게 하는가? 무엇을 쓰게 할 것인가
52. 이시다식 세미나의 법칙
53. 학습효과를 높이는 아홉 가지 장치
54. 스터디 그룹 등을 구성하는 방법
55. 사진이나 그림을 활용한다

에필로그
참고문헌
73p의 정답

책 속으로

‘가르친다’는 것은 상대로부터 ‘바람직한 행동’을 이끌어내는 행위이다. -p.26 만약 당신이 진심으로 부하직원이나 후배의 성장을 바란다면 일의 ‘결과’만을 주목하지 말고 후배직원이나 후배의 일하는 모습과 과정을 ‘인정’하는 것이 중요하다는 사...

[책 속으로 더 보기]

‘가르친다’는 것은 상대로부터 ‘바람직한 행동’을 이끌어내는 행위이다.
-p.26

만약 당신이 진심으로 부하직원이나 후배의 성장을 바란다면 일의 ‘결과’만을 주목하지 말고 후배직원이나 후배의 일하는 모습과 과정을 ‘인정’하는 것이 중요하다는 사실을 인식해야 한다.
-p.31

모든 비즈니스에서 성공을 위한 길이란 수없이 존재한다. 하지만 ‘나는 이런 방법으로 성공했다’는 이야기를 중심으로 지도하게 되면 부하직원은 ‘그러니까 이런 식으로 일을 하시오’라는 메시지로 받아들이게 된다. 하지만 반대로 ‘이렇게 했더니 실패했다’라고 구체적인 예를 들으면 그와 같은 확실히 잘못된 방법을 배제하고 그 외에 존재하는 여러 가지 방법 중에서 효과적인 것을 부하직원이 스스로 찾을 수 있게 된다.
-p.49

지도가 제대로 되지 않은 이유와 원인을 발견해 정확하게 개선시킨다면 그 부하직원은 분명 성장하여 성과를 올릴 수 있게 될 것이며, 상사도 '가르치는 기술‘을 보다 진화시킬 수 있을 것이다.
-p.49

어떤 업종, 직종이든 그 업무는 수많은 ‘행동’으로 이루어져 있다. 즉 앞서 언급한 대로 분해해 기록해 놓으면 가르쳐야 할 것은 보다 명확해질 것이다.
-p.50

정말로 지시하고 싶은 행동이나 몸에 익혔으면 하는 업무가 있다면 그 내용을 가능한 한 명확하고 구체적으로 표현해야 한다.
-p.88

목표를 잡을 때는 조금 높게 설정해야 한다. 마라톤 완주코스를 4시간 만에 달리는 사람에게, 3시간 59분이라는 목표는 너무 쉬워 게으름을 피우게 될 우려가 있다. 반면 2시간으로 설정하면 아예 처음부터 포기해버릴 것이다. 그렇기 때문에 ‘열심히 하면 달성 가능할지도 모르겠다’고 느낄 만한 목표가 가장 적합하다.
-p.103

부하직원에게 ‘하지 않아도 되는 것’을 명확히 정할 수 있도록 도와주는 것이다.
-p.110

비즈니스에서 바람직한 ‘결과’를 얻는 것이 부하직원이 그 ‘행동’의 빈도를 높일 수 있게 만들며, 나아가서 일에 자발적으로 몰두할 수 있도록 만든다.
-p.131

‘혼내기’는 상대의 행동 등을 개선할 필요가 있을 때, 그것을 지적하거나 요구하는 행위이다. 정말로 상대를 생각하고 있다면 ‘혼내기’도 때로는 필요하지만, 그때는 어느 정도의 배려가 필요하다.
-p.141

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출판사 서평

● 책 소개 첫 부하직원이 생긴 당신이 꼭 읽어야 하는 책 행동과학 매니지먼트에 기초한 55가지 가르치는 기술 잘 가르치고 있습니까? 드디어 막내 딱지를 떼고 첫 부하직원이 생긴 당신, 열심히 가르쳐서 상사를 잘 따르고 성과를 내는 유...

[출판사서평 더 보기]

● 책 소개

첫 부하직원이 생긴 당신이 꼭 읽어야 하는 책
행동과학 매니지먼트에 기초한 55가지 가르치는 기술
잘 가르치고 있습니까?


드디어 막내 딱지를 떼고 첫 부하직원이 생긴 당신, 열심히 가르쳐서 상사를 잘 따르고 성과를 내는 유능한 인재로 키워보고 싶다. 어떻게 하면 부하직원의 의욕을 한껏 끌어올릴 수 있을까? 이런 부푼 꿈도 잠시, 금방 감정적으로 대응하게 된다. 자꾸 초조해진다.

“왜 내가 하는 말을 못 알아듣는 거지?”
“도대체 대학에서 뭘 배운 거야?”
“요즘 젊은 애들은 근성이 없어”

과연 당신은 어떤 상사인가?
당신은 잘 가르치고 있는가?

세대에 관계없이 많은 상사들이 부하직원이 일을 잘 해내지 못하는 이유를 부하직원에게서 찾으려는 경우가 많다. 하지만 여기서 주의해야 할 것은 부하직원을 가르치고 혼낼 때는 부하직원의 성격이나 정신상태가 그 대상이 되어서는 안 된다. 결과를 만든 것은 결과 이전의 행동이기 때문에 부하직원의 행동 그 자체에 주목해야 한다. 부하직원의 행동의 문제는 무엇이었는지, 왜 그렇게 행동했는지, 그 행동을 하는 데 있어서 자신의 지시는 옳았는지 등에 대해 생각해야 한다.

이 책, [화내지 않고 가르치는 기술]에서는 경영자는 물론 중간 관리자들을 단기간에 유능한 리더로 변화시키는 ‘가르치는 기술’에 대해 ‘행동과학 매니지먼트’에 입각하여 소개하고 있다. 칭찬하는 방법, 화내는 방법은 물론 신입사원, 중견 사원, 다수의 직원 등 다양한 상황에 적절하게 사용할 수 있는 55가지의 가르치는 기술을 소개한다.

‘가르친다’는 것은 배우는 쪽이 결과를 낼 수 있도록 바람직한 행동을 익히게 하는 것이다. 이와 같이 ‘행동’을 개선해서 성과를 올리는 ‘행동과학 매니지먼트’의 노하우는 교육이나 지도, 육성 등에서 활용되고 있는데 이미 NASA나 보잉 등 미국의 여러 회사에서는 행동과학 매니지먼트를 통해 인재를 육성하고 있다. 특히 많은 사람들이 어려워하는 ‘칭찬하기’나 ‘혼내기’는 ‘행동’에 초점을 두면 행하는 상사나 이를 받아들이는 부하직원이나 감정적인 문제없이 각자가 원하는 효과를 얻을 수 있다. 만약 당신이 금방 감정적으로 대응하는 상사라면 부하직원의 ‘행동’에 초점을 맞춰 가르치자. 그럼 분명 부하직원의 성과는 달라질 것이다. 그러니 이제는 화내지 말고 가르쳐라!

● 출판사 서평

실은 나는 못난 상사였다
‘가르치는 방법’을 알지 못했다
원인은 이 한가지뿐이다.


“왜 내 부하직원은 하나를 가르치면 정말 하나밖에 모르는 걸까?”
“근성이 없는 건지, 생각이 없는 건지 왜 이렇게 일을 못하는 거지?”

혹시 속마음을 들킨 기분이 들었다면 꼭 이 책을 읽어보길 바란다.
잘 생각해보자. 과연 당신의 지시는 부하직원에게 정말 알기 쉬운 것이었을까? 혹시 대충 지시하고 찰떡같이 알아주길 바란 것은 아니었을까? 그리고 당신이 상사에게 배웠을 때를 떠올려보자. 상사의 말이 이해가 안 되는 것은 물론이고, 마치 무에서 유를 창조하게 하는 연금술을 요구하는 것이 아닐까 하는 생각이 들 때가 있었을 것이다. 이에 동의한다면 자신의 ‘가르치는 기술’에 대해 다시 한 번 생각해볼 것을 추천한다. 어떻게 가르쳐야 부하직원이 능력을 제대로 발휘하여 기대하는 성과를 낼 수 있을까?

이 책은 NASA, 보잉 등 600개 이상의 회사가 도입하여 미국 비즈니스 업계에서도 성과를 낸 ‘행동분석학’에 입각하여 행동과학 매니지먼트로 어떻게 하면 유능한 인재를 육성할 수 있는지 그 방법에 대해 소개하고 있다. 그렇다면 왜 행동과학 매니지먼트일까? 비즈니스 성과나 결과는 모두 사원 한 사람 한 사람의 행동이 모이고 쌓여 이루어진다. 때문에 결과나 성과를 바꾸고 싶다면 ‘행동’을 바꾸는 것 이외에 다른 방법은 없다. 반대로 행동을 바꾸면 원하는 결과와 성과를 얻을 수 있다는 뜻이기도 하다.

이 책에서 말하는 ‘행동분석학’은 인간의 행동을 과학적으로 연구하는 학문으로, 행동분석학의 법칙은 ‘언제, 누가, 어디에서’ 실시해도 같은 결과를 얻을 수 있다. 즉, 상사의 가르치는 소질의 유무를 따질 필요가 없다는 뜻이다. 이 매니지먼트 방법의 기초에 있는 ‘행동분석학’은 방대한 실험결과로 이끌어낸 과학적인 것으로 그 효과를 확실히 보장할 수 있다. 따라서 여기에서 소개하는 가르치는 기술로 부하직원을 가르친다면 분명 긍정적인 변화를 얻을 수 있을 것이다.

일머리는 성격도, 정신 상태도 아니다
행동에 눈을 돌리면 부하직원은 성장한다


우리가 흔히 생각하는 뛰어난 리더는 자신의 경험이나 남다른 비즈니스 수완을 기초로 하여 자신만의 리더십을 만들어냈다. 때문에 소위 ‘성공철학’은 일반 사람이 도저히 흉내 낼 수 없는 것이다. 하지만 ‘행동과학 매니지먼트’는 행동에 초점을 맞춰 행동의 개선으로 결과를 이끌어내는 것이므로 누구나가 효과를 볼 수 있는 방법이다.

하지만 저자는 여전히 부하직원의 행동이 아닌 성격이나 정신상태, 의지 등에 문제의 원인이 있다고 판단하는 상사가 많다고 지적하고 있다. 상사의 입장에서는 부하직원의 마음가짐에 문제가 있어 성장하지 않는 것이고, 부하직원의 입장에서는 상사가 자신을 제대로 가르치지 못하고 있다고 생각하는 것이다. 즉, 상사와 부하직원 사이에 간극이 생기고 있는데, 그 이유로 세 가지를 들고 있다.

1. ‘일은 어깨너머로 배우는 것’이라는 오래된 사고방식의 존재
현재 상사들 중 다수가 그들의 상사나 선배에게 이와 같은 말을 들으며 성장해왔을 것이다. 자기 자신이 ‘상사나 선배에게 일의 내용을 자세히 배우는 경험’을 하지 않았기 때문에 자신 또한 부하직원을 자신이 배운 방법으로 육성할 수밖에 없는 것이다.

2. 기업이 추구하는 인재상의 변화
예전에는 그저 회사의 명령에 따르며 묵묵히 성실하게 일하는 사람을 원했다. 하지만 지금과 같이 완전히 성숙해진 소비사회에 대응하기 위해서는 현장에 있는 사람이 직접 제안하거나 문제를 해결해야 하는 경우가 늘어나고 있어 ‘스스로 생각하는 힘으로 리더십을 발휘하는 인재’를 원하게 되었다. 하지만 상사들은 자신의 성과를 올려야 하기 때문에 일을 잘하는 부하직원을 육성할 시간을 갖지 못하는 것이다.

3. 사원들의 가치관의 다양화
요즘에는 월급을 많이 받고 싶어서 일한다는 것은 수많은 가치관 중 하나에 지나지 않게 되었다. 자아실현이나 창업을 위한 경험 등 다양한 가치관이 있기 때문에 상사나 부하직원 사이에는 사고방식의 차이가 생기는 것이다.

흔히, 전체 사원 중 20%의 사원이 전체 매출의 80%를 만들어낸다는 이야기가 있다. 바꿔 말하면 기업은 20%의 ‘일 잘하는 사람’과 80%의 ‘그렇지 않은 사람’으로 이루어져 있다고 할 수 있다. 행동과학 매니지먼트는 이 80%의 사람들을 ‘일 잘하는 사람’으로 바꿀 수 있는 매니지먼트 방법이다. 따라서 상사의 ‘가르치는 기술’을 갈고 닦으면 80%의 사람들을 확실하게, 그리고 짧은 시간 안에 성장시킬 수 있다. 이제는 행동의 개선으로 부하직원의 변화를 일으키자. 그 변화가 쌓이면 결과와 성과가 달라질 것이다.

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책 속 한 문장

회원리뷰

  • 책 표지에 작은글씨로 이렇게 씌어져 있다. '문제는 당신일지도 모른다.' 만약 부하직원이 일을 못한다거나, 지시이행을 잘...
    책 표지에 작은글씨로 이렇게 씌어져 있다.

    '문제는 당신일지도 모른다.'

    만약 부하직원이 일을 못한다거나, 지시이행을 잘 하지 못한다면.. 이는 가르치는 사람의 잘못이다.

    이 책은 가르치는 '기술'을 상세히 알려준다.

    사실 가르치는 기술을 배워본적은 없다. 학교에서도, 사회에서도... 이 책을 읽고 나면 내가 얼마나 가르치는 방법에 대해 무지했었는지 알게 된다. 물론 가르치는 방법이라는게 정확한 매뉴얼이 있는 것은 아니지만, 적어도 이 책에는 굉장히 상세하게 기술되어 있다.

    가르치기전의 마음가짐부터, 상사의 가르치는 자세. 표현방법, 부하를 이해하는 법, 칭찬의 중요성 등...

    이 책의 장점을 또 얘기하자면, 어느부분부터 읽어도 상관이 없다는 것이다. 각 챕터가 연결되어지는 지식이 아니며, 단락별, 상황별 솔루션을 제시하고, 간결하게 내용을 마무리하기 때문이다.

    그렇다면 '가르친다'는 어떤 뜻일까?

    저자는 이렇게 말한다.

    '상대로부터 바람직한 행동을 이끌어내는 행위'

    '틀린 행동을 올바른 행동으로 바꾸는 행위'

    그렇다면, 상사가 후배를 가르칠때 가장 기본으로 갖춰야 할 덕목은 무엇일까.

    저자는 '듣는 습관'이라고 한다. 후배들의 본심이 꺼내어질수 있도록 커뮤니케이션 시간을 늘리며, 평소의 고민, 불만, 질문등을 할 수 있도록 이끌어내야 한다는 것이다. 여기서 더 발전하면, 상사로써가 아닌, 사람으로써 유대관계가 깊어지고, '제대로' 가르칠수 있게 된다.

    개인적으로 이 책에서 가장 인상깊었던 내요은 다음 내용이었다.

    챕터 18. 지시나 지도는 구체적인 표현으로 언어화 한다.

    €정말로 지시하고 싶은 행동이나, 몸에 익혔으면 하는 업무가 있다면 그 내용을 가능한 한 명확하고 구체적으로 표현해야 한다는 것이다.

    €예를 들면 아래와 같다.

    '진심을 담아서 접객하라'는 말은 추상적이다. 다음과 같이 바꿔서 지시해야 한다.

    '상품은 반드시 양손으로 건넨다. 그런다음 손님의 눈을 보며 인사하고 그대로 3초동안 정지한다.'

    이를 위해 행동분석학에서 사용하는 'MORS의 법칙'을 참고하라고 한다.

    Measured : 계측할 수 있다.

    Observable : 관찰할 수 있다.

    Reliable : 신뢰할 수 있다.

    Specific : 명확하게 이루어져 있다.

    이 책은 총 55장의 챕터로 이루어져 있으나, 각 챕터가 4page 정도로 이루어져 있고, 내용이 매우 간결하다.

    그래서, 내용은 방대하지만, 실제 분량은 200페이지가 조금 넘는 정도이다.

    아마도 저자가 행동과학 매니지먼트 연구소장이며, 가르치는 기술에 대한 전문가이니, 효과적으로 독자에게 지식전달을 할 수 있도록 책을 쓰다보니 그리된것이 아닐까..

    전문지식을 전달하는 책 치고는 너무 쉽고 빠르게 읽어버렸다. 조만간 시간내서 한번 더 읽어봐야겠다.

  • "때문에 어떤 행동을 늘리고 싶다면 일단 칭찬해야 한다. 이것이 인재 육성의 대원칙이다. 그래도 무심코 부하직원이나 후배들에게...

    "때문에 어떤 행동을 늘리고 싶다면 일단 칭찬해야 한다. 이것이 인재 육성의 대원칙이다. 그래도 무심코 부하직원이나 후배들에게 화를 내게 되는 경우에는 "아까는 미안했다. 목적과 현재 상황에 대한 인식이나 그 차이를 메우기 위한 방법을 제대로 분석하지 못한 내 탓이다"라고 화를 낸 이유를 설명할 수 있다면 좋은 것이가."-본문 141쪽 중

     

    어느 날, 라디오에서 한 직장 상사가 자신의 부하 여직원에게 심하게 화를 냈는데 지나고 나서 후회가 크다는 한 남자의 사연을 전해 들었다. 사실 이런 내용은 그 사람만의 일이 아니라 누구에게나 일어날 수 있는 일들이다. 어느 날 아침에 출근 잘했는데 갑자기 불러서는 화를 내를 직장 상사를 만난 적이 있지 않나? 무엇이 잘못됐는지 설명도 없이 인신공격성 발언으로 시작하고 마무리를 한다. 일을 그런 식으로 하냐고.

    왜 화를 내는 걸까. 내가 잘못한 것을 감추기 위한 것이다.

     

    때로는 구체적이고 때로는 힌트를 주는 방식으로, 부드럽고 강하게, 큰 그림을 그려주는 상상사의 모습과 그러한 상사의 지도에 따른 올바른 행동을 하는 부하직원이 있는 회사는 어떤 회사일까?

     

    <화내지 않고 가르치는 기술>은 사실 부하에게 가르치기 전에 먼저 상사로서 선배로서 배워야 할 인생 예절을 다루고 있다. 직장 생활을 하며 사람들이 겪는 제일 큼 어려움이나 스트레스는 못난 상사를 만난 것에 대한 불만이다. 좋은 동료나 좋은 선배는 직장생활의 제일 큰 즐거움이다. 다만 즐거움만으로 끝나면 의미가 없다. 배움이 있어야 하고 성장이 있어야 한다. 좋은 상사는 좋은 배움을 가질 수 있는 환경을 만들어주는 사람이다. 또한 성장을 위한 동기부여를 확실하게 해 줄 수 있는 사람이라고 할 수 있다. 어떤가, 동의할 수 있는가?

     

    사단법인 행동과학 매니지먼트 연구소장으로 있는 이 책의 저자 이시다 준은 가르친다는 것을 바람직한 행동을 할 수 있도록 이끌어내는 것이라고 말한다. 직장생활에서 일어날 수 있는 행동들을 살펴보고 그것들이 어떤 이유로 일어났으며 직상 상사와 부하직원 간 해결방안은 무엇인지 원인 제거에 초점을 맞춰 간결하게 설명하고 있는 것이 특징이다.

     

    각 주제별 텍스트도 2페이지를 전후하고 있어 읽고 이해하는 것이 어렵지 않다. 한눈에 내용을 확인할 수 있는 표와 이미지도 적절하게 배치되어 있다. 또한 저자가 말한 것처럼 그래서 어느 파트를 먼저 읽거나 부분 부분 읽어도 공감할 수 있는 내용들이 적지 않다. 사람 사는 곳은 어디나 다르지 않다는 점을 새삼 느낀다.

     

    "모든 비즈니스에서 성공을 위한 길이란 수없이 존재한다. 하지만 "나는 이런 방법으로 성공했다'는 이야기를 중심으로 지도하면 부하직원은 '그러니까 이런 식으로 일을 하시오'라는 메시지로 받아들이게 된다. 하지만 반대로 '이렇게 했더니 실패했더라'라고 구체적인 예를 들으면 그와 같은 확실히 잘못된 방법을 배제하고 그 외에 존재하는 여러 가지 방법 중에서 효과적인 것을 부하직원이 스스로 찾을 수 있게 된다."-본문 49쪽 중

     

    그렇다. 처음 방향을 어떻게 잡는가에 따라서 결과가 달라지 듯 가르쳐야 할 것이 무엇인지 어떤 메시지를 전달할지 제대로 잡히지 않으면 중구난방이 될 수밖에 없다. 저자는 가르치는 내용을 지식과 기술로 각각 나누기도 했다. 그리고 또 하나는 자신이 하고 있는 일이 어떤 부서, 어떤 사람들과 연결되어 있는지를 알려주는 것이다. 자기의 일에만 빠져서는 문제를 풀어갈 수 없다.

     

    "하지만 비즈니스 현장에서는 빠른 업무 진행을 핑계로, 혹은 으레 알고 있겠거니 생각하고 그 일의 의의나 목적을 알리지 않고 작업 내용만을 지시하는 경우가 종종 있다. 하지만 이런 때일수록 그 업무에 관계하는 부서의 멤버들에게 그 '연결 관계'를 명확하게 이해시키는 일이 필요하다. 그리고 '자신의 업무 범위가 어디까지인지'를 생각할 수 있도록 보여주는 것도 중요하다."-본문 113쪽 중

     

    이렇게 부하 직원의 성장, 바른 행동을 이끌어내는 힘은 선배나 상사의 바른 지도 태도에서 나온다. 이 책의 내용은 직장생활에서뿐만 아니라 우리가 살아가며 사람들을 대하는 태도와 다르지 않다. 보다 넓게 적용하여 볼 수 있는 삶의 지혜이기도 하다. 물론 직장생활에서뿐만 길이 모두 돈을 벌고 이익을 내기 위한 것만이 아니지 않은가. 작은 행동이나 가르침이 사람을 변화시키고 그 사람의 성장을 도울 수 있는 길이 된다면 참으로 의미 있는 일이 아닐까 생각한다.

     

    세상은 학교다. 우리는 배우는 학생이며 동시에 가르치는 선생님이기도 하다. 배우고 가르치는 일을 통해서 우리는 한 걸음 더 성장하는 것이다. 거기 삶의 의미가 있지 않는가. 이 책을 통해서 새삼 배움의 소중함과 가르침의 고마움을 느낀다. 누구에게든 배울 수 있는 것은 배우고 익혀 갈 일이다.


    <화내지 않고 가르치는 기술>은 신뢰와 칭찬이 역시 사람을 움직이게 하는 당근이며 채찍이라는 것을 느끼게 해준다.

  • 가르치는 기술....제목을 보니 옛날 생각이 나네요. 예전에는 왜 그렇게 가르치는것에 익숙치 않았는지....남을 잘 가르치는...

    가르치는 기술....제목을 보니 옛날 생각이 나네요.

    예전에는 왜 그렇게 가르치는것에 익숙치 않았는지....남을 잘 가르치는것도 기술이 틀림없는거 같아요.

    저 직장생활할때 늘 들었던 말이 난 어깨넘어로 배웠으니 너도 그렇게 하라...........

    그런 말은 가르켜 주기 싫어서가 아니라 어떻게 가르쳐줄지 몰라서일거예요.

    형식도 없고, 순서도 없고...질문을 해야 알려주는게 전부였던 시절...

    이젠 가르쳐 주는 기술을 익혀서 정말 서로가 편한 직장 생활을 할수 있길 원합니다.


     


    가르치되 화내지 않고 가르치는 기술...이 책 한권이면 부하직원에게 좋은 상사 소릴 들을수 있겠어요.

    첫 부하직원이 생긴다는건 정말 가슴 설레는 일입니다.

    처음에는 부하직원으로 나중에는 부하직원을 거느린 상사가 될 직장인들....

    이 책은 그런 직장생활하는 직장인들이 꼭 읽어야 할 책인지도 모르겠습니다.

    분명 많은 도움을 주는 책일거예요.


     



    책은 가르치기전에 나의 마음가짐부터 정리하게 합니다.

    가르친다는 가장 기본적인 설명과 함께 어떤 자세로 대할지도 나온답니다.

    이젠 관계도 격이 있게 다양한 상황에서 적절하게 사용할수 있는 55가지의 가르치는 기술을 배워보자구요.



    상사가 해야할일과 부하직원을 위해 할수 있는 일등...

    지시나 지도는 구체적으로 표현하는 방법에 이르기까지 정말 많은 내용들이 자세히 나와 있어요.

    그림과 설명과 얼마나 가르칠지도 설명하지요.

    칭찬이 중요함을 알려주고, 혼내기와 화내기의 차이를 분명 하게 합니다.

    부하직원의 성과가 달라지길 원한다면 가르치는 기술을 습득해서 함께 성장하면 좋을거 같아요.

    '문제는 부하직원이 아니라 당신일지도 모른다'.....그 말을 기억하면서 말이죠.




  • 화내지 않고 가르치는 기술 누군가를 가르친다는 것은 참 어려운 일인것같다. 그리고 정말 전달력있게 가르치고싶지만 답...

    화내지 않고 가르치는 기술



    누군가를 가르친다는 것은 참 어려운 일인것같다.

    그리고 정말 전달력있게 가르치고싶지만 답답한 상대방을 보면 화가 날때도 있다.

    이 책은 책 제목 그대로, 화내지 않고 가르치는 기술을 말해주는 책이다.

    이 책에서 행동과학 매니지먼트에 대해서 이야기하고있다.

    상대방에게 효과적으로 가르치기 위한 기술을 제공해주는 책이라서 더욱 의미있다.

    55가지의 이야기를 바탕으로 어떻게하면 가르칠 수 있는지 말해주고있다.



    이 책에서 말해주는 기술들은 다 중요하겠지만, 개인적으로 칭찬하라는 것에 동의한다.

    사실 칭찬이 쉬우면서도 쉽게 입에서 안나오는 말같다.

    칭찬을 하면서 상대방을 세워주면서 가르치는것이 더 효율적인것같다.

    행동과학 매니지먼트의 노하우는 교육, 지도, 육성 등 여러 측면에서 활용할 수 있다고 한다.

    그리고 행동에 초점을 두면 훨씬 쉬워진다고 한다.

    감정이 아닌 행동에 초점을 맞추면서 가르치면 분명 달라질것이라고 한다.



    화를 내면서 가르치면 나에게도, 상대방에게도 좋은 영향을 미치지 못한다.

    그렇기 때문에 이 책은 구체적으로 어떻게 해야하는지 말해준다.

    그 방법이 행동에 초점을 맞추라는 것이고, 상대방을 높여주는 것이다.

    책을 통해서 그동안 내가 누군가를 가르칠때 부족한 부분이 많았다는 걸 인정하게된다.

    앞으로는 가르칠때 누군가에게 좋은 방향으로 이끄는 사람이되고싶다.

    화내지 않고 가르치는 기술을 배울 수 있어서 의미있다.

  • 많은 기업들이 '부하직원을 어떻게 가르칠까?'하는 문제를 전적으로 상사 개인의 능력이나 역량에 맡기는 것이 현실이다. 때문에 ...

    많은 기업들이 '부하직원을 어떻게 가르칠까?'하는 문제를 전적으로 상사 개인의 능력이나 역량에 맡기는 것이 현실이다. 때문에 만약 상사가 '가르치는 방법'을 잘 알지 못하면 부하직원은 원하는 만큼 성장하지 못한다. 미국에서 시작된 '행동분석학'에 기초한 매니지먼트 방법론의 가장 큰 특색은 인간의 '행동'에 초점을 맞춘다. 비즈니스의 성과나 결과는 모두 사원 한 사람 한 사람의 행동이 모이고 쌓여 이루어진다. 행동을 바꾸면 원하는 결과와 성과를 얻을 수 있다는 뜻이기도 하다. - '프롤로그' 중에서

     

     

    사람을 카우는 게 가능한 사람이야말로 진정한 리더가 될 수 있다

     

    이 책의 저자 이시다 준 사단법인 행동과학 매니지먼트 연구소 소장. (주)윌PM 인터내셔널 대표이사 사장 겸 최고경영 책임자. 미국 행동분석학회(ABAI) 회원이자 일본 행동분석학회 회원으로, 일본의 행동과학(분석) 매니지먼트의 제 1인자로 꼽힌다. NASA, 보잉 등 600개 이상의 회사가 도입하여 미국 비즈니스 업계에서도 성과를 올린 미국 행동분석학, 행동심리학을 독자적인 방법을 통해 일본인에게 적합한 내용으로 개발하여 '행동과학 매니지먼트'를 전개하고 있다.

     

    행동에 초점을 맞춘 그의 과학적이며 실용적인 매니지먼트 방법은 단기간에 80%의 '일을 못하는 사람'을 '일을 잘하는

     

     

     

     

    '가르친다'는 것은 상대로부터 ‘바람직한 행동’을 이끌어내는 행위이다

     

    행동분석학의 특징은 재현再現성이 잇다는 것이다. 즉, '언제, 누가, 어디에서' 해도 동일한 결괴를 얻을 수 있다는 점이다. 마찬가지로 '행동과학 매니지먼트' 역시 올바르게 실천하면 누구나 착실한 결괴를 만들어낼 수 있다. 이 책에는 부하직원을 교육 내지 지도할 때 필요한 구체적인 방법과 힌트들이 소개되어 있다.

     

     

    인정받고 싶기 때문에 성장한다

     

    기본적으로 아이들은 부모에게 인정받고 싶어서 '새로운 행동'을 익힌다. 두 다리로 서서 걷기 시작하거나, 많은 단어들을 기억하면서 말을 더 잘 하게 되는 것도 이런 능력을 보일 때마다 자신의 부모가 크게 기뻐하고 칭찬해주기 때문이다. 이는 마찬가지로 어른에게도 해당되는 말이다. 상사나 선배에게 인정받는 것은 부하직원이나 후배가 더욱 열심히 하게 만드는 원동력이 된다.

     

    하지만 아무리 노력해도 '결과'를 내지 못하는 사원은 상사나 선배에게 칭찬받거나 인정받을 기회가 없을 것이다. 따라서 진심으로 부하직원이나 후배의 성장을 바란다면 일의 '결과'만을 주목하지 말고 후배직원이나 후배의 일하는 모습과 '과정'을 인정하는 것이 중요하다는 사실을 인식해야 한다.

     

     

    실패담을 이야기하자

     

    일을 막 시작하는 신입에게 일을 가르쳐주는 선배나 상사는 그야말로 동경의 대상이다. 그런 선배나 상사가 자신들의 빛나는 성공담만 예시할 게 아니라 "이런 실수를 한 적이 있다", "이렇게 했더나 잘 되지 않았다" 등과 같은 실패담을 솔직하게 이야기하는 게 더욱 필요하다. 그러면 배우는 사람의 입장에선 공감대가 형성되므로 선배나 상사가 가르쳐주는 것들을 쉽게 받아들이게 된다.

     

    모든 비즈니스에서 성공을 위한 길이란 수없이 존재한다. 하지만 '나는 이런 방법으로 성공했다'는 이야기를 중심으로 지도하게 되면 부하직원은 '그러니까 이런 식으로 일을 하시오'라는 메시지로 받아들이게 된다. 하지만 반대로 '이렇게 했더니 실패했다'라고 구체적인 예를 들으면 그와 같은 확실히 잘못된 방법을 배제하고 그 외에 존재하는 여러 가지 방법 중에서 효과적인 것을 부하직원이 스스로 찾을 수 있게 된다.

     

     

    지적하기에 앞서 자신을 먼저 체크하라

     

    부하직원에게 일을 가르쳐도 그 성과가 기대만큼 올라오지 않을 때, '의욕이 부족해', '열정이 없어', '엄하게 혼을 내서 근성을 바로잡아야 해' 등으로 생각하는 사람들이 많다. 가르쳤는데도 불구하고 성과가 나타나지 않는 것을 의욕, 근성, 열정 등의 성격 또는 기분에 그 원인이 있다고 섣불리 판단한다는 점이다.

     

    왜 성과가 오르지 않을까? 실패의 원인은 상사가 부하직원에게 가르치는 방법 속에 숨어 있다. 예를 들어, '가르치는 속도가 너무 빨랐다', '설명이 추상적이라 부하직원이 제대로 이해하지 못했다' 등 지도가 제대로 되지 않은 이유와 원인을 발견해 정확하게 개선시킨다면 그 부하직원은 분명 성장하여 성과를 올릴 수 있게 될 것이며, 상사도 '가르치는 기술'을 보다 진화시킬 수 있을 것이다.

     

     

    일 잘하는 사람의 행동을 철저하게 분해하라 

    어떤 업종, 직종이든 그 업무는 수많은 '행동'으로 이루어져 있다. 예컨대 볼링이라면 가르쳐야 할 '지식'과 '기술'이 있다. 이를 나누어서 지도하는 게 필요하다. 즉 철저하게 분해해 기록해 놓으면 가르쳐야 할 것이 지식인지, 아니면 기술인지 보다 명확해질 것이다. 이것이 바로 '행동의 분해'이다.

     

    물론 분해의 대상으로 삼아야 할 것은 그 일을 어려움 없이 척척 해결하고 유능한 성과를 거두는 사원의 행동이다. 왜냐하면 성과를 내는 사람은 성과를 내는 행동을 하기 마련이기 때문이다. 일에는 다양한 방식이 있으므로 여러 사원의 일하는 모습을 분해하는 게 가장 이상적임을 명심하자. 이렇게 기록해 놓으면 그 업무의 '체크리스트'로 삼아서 사용할 수 있다.

     

     

    지시나 지도는 구체적 표현으로

     

    정말로 지시하고 싶은 행동이나 몸에 익혔으면 하는 업무가 있다면 그 내용을 가능한 한 명확하고 구체적으로 표현해야 한다. 행동을 구체적으로 언어화하려고 할 때 참고가 되는 것이 있다. 즉 행동분석학에선 행동을 정의할 때 'MORS의 법칙(구체성의 법칙)'이 있다. 이는 아래와 같은 4 개의 조건으로 성립된다.

     

    Measured 계측할 수 있다

    Observable 관찰할 수 있다

    Reliable 신뢰할 수 있다

    Specific 명확하게 이루어져 있다

     

     

    목표를 높게 잡아라

     

    목표를 잡을 때는 조금 높게 설정해야 한다. 마라톤 완주코스를 4시간 만에 달리는 사람에게, 3시간 59분이라는 목표는 너무 쉬워 게으름을 피우게 될 우려가 있다. 반면 2시간으로 설정하면 아예 처음부터 포기해버릴 것이다. 그렇기 때문에 '열심히 하면 달성 가능할지도 모르겠다'고 느낄 만한 목표가 가장 적합하다.

     

     

    비즈니스에서 바람직한 ‘결과’를 얻는 것이 부하직원이 그 '행동'의 빈도를 높일 수 있게 만들며, 나아가서 일에 자발적으로 몰두할 수 있도록 만든다. 

    '혼내기'는 상대의 행동 등을 개선할 필요가 있을 때, 그것을 지적하거나 요구하는 행위이다. 정말로 상대를 생각하고 있다면 ‘혼내기’도 때로는 필요하지만, 그때는 어느 정도의 배려가 필요하다.

     

     

    '가르치는 기술'은 점점 중요해질 것이다

     

    책에는 55가지의 방법과 경험들이 소개되어 있다. 이를 통해 우리들의 가르치는 기술이 비약적으로 향상된다면 이로 인해 더 많은 유능한 인재를 육성할 수 있고 나아가 자신의 능력 또한 증강시킬 수 있으므로 인재 양성이라는 기쁨과 자신의 성취감이라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있을 것이다. 이 책을 관통하는 메세지는 다음과 같다.

     

    행동을 바꾸면 원하는 결과나 성과를 얻을 수 있다

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