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셈코 스토리
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288쪽 | B5
ISBN-10 : 8992008031
ISBN-13 : 9788992008037
셈코 스토리 중고
저자 리카르도 세믈러 | 역자 최동석 | 출판사 한스컨텐츠
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2006년 2월 10일 출간
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책 소개

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독특한 경영 스타일과 경이적인 성장으로 주목 받고 있는 브라질 기업 '셈코'와 CEO '리카르도 세믈러'의 이야기. 셈코는 직원들이 스스로 근무시간을 정하는 회사, 사무실, 직함, 사업 계획이 없는 회사, 직원들이 새로운 사업을 승인하거나 거부하는 회사 등의 유별난 모습으로 '무통제 경영', '기업 문화 혁명'의 새로운 대안을 제시하고 있는 기업이다.

세계적 베스트셀러 <매버릭>의 저자인 리카르도 세믈러는 파격적이면서도 혁신적인 경영스타일로 유명하다. 그는 기존의 근로방식에서 벗어나 일주일 모두를 주말로 삼는 방식을 채택함으로써 일하는 시간과 개인적인 시간을 새롭고도 기묘한 방식으로 뒤섞어 놓았다. 이처럼 직장환경의 변화로 인한 주말의 증가는 셈코 직원들의 일과 여가 사이에 균형을 이루고, 회사의 수익을 증대시키고 있음을 증명해내고 있다.

그리고 이 책에서 반복되는 주제 가운데 하나는 우리의 삶과 일하는 방식을 바꾸어내고 있는 변화에 적응하기 위해서는 통제 위주의 방식을 버려야 할 필요가 있다는 것, 그것도 절대적으로 필요하다는 것이다. 회사에 대한 강한 주인의식을 지니고 있는 직원들 그리고 기업의 운영과정을 셈코의 일주일을 통해 알아본다.

저자소개

저자 : 리카르도 세믈러
지난 20여 년 동안 블라질에 본사를 둔 셈코의 CEO로 일하고 있다. 그는 파격젹이면서도 혁신적인 경영 스타일로 전 세계에 널리 알려져 있다. 셈코에 대해 쓴 그의 첫 번째 책 《매버릭》은 세계적인 베스트셀러가 되었다. 셈코는 직원들이 스스로 근무시간을 정하는 회사, 사무실도 없고 직함도 없고 사업 계획도 없는 회사, 직원들이 새로운 사업을 승인하거나 거부하는 회사 등 독특한 경영방식으로 많은 기업들과 언론의 주목을 받고 있다. 그는 현재 하버드 대학 방문연구원으로 일하고 있다.

역자 최동석
성균관 대학교 경영학과를 졸업하고, 독일 기센대학교에서 경영학 석사 및 박사학위를 취득했다. 한국은행과 삼일회계법인(PwC)에서 근무했고, 지금은 교보생명 상임고문으로 일하면서 중앙인사위원회, 행정자치부, 정보통신부 자문위원으로 봉사하고 있다. 저서로 《똑똑한 사람들의 멍청한 짓》(1998), 《경영관리의 위기》(2001)가 있고, 번역서로 《HR스코어카드》(2002), 《인재전쟁》(2002) 등이 있다.

목차

옮긴이의 글
감사의 글
서문

01 셈코의 일상 일주일 내내 주말처럼 즐기면서 일하는 회사
셈코는 어떤 회사인가 / 통제를 포기하다 / 연합체 / 셈코의 방식

02 일요일 가족과 함께 좋은 시간을 보내라
회의론자들이 틀렸음을 입증하다 / 직원들은 어린아이가 아니라 성숙한 성인이다 / 열정과 환희

03 월요일 재능의 샘에서 재능을 길어 올려라
다른 일에도 관심을 갖되 스스로 결정하라 / 심심하면 이곳저곳을 다녀보라 / 스트레스는 언제나 누구에게나 찾아올 수 있다 / 셈코의 프로그램들 / 소명을 찾아라 / 셈코의 인재충원방식 / 열정의 격차

04 화요일 새로운 것을 발견해내라
노사갈등 / 조화로운 환경 / 당신의 MVP는 누구인가 / 이직률

05 수요일 시장 규모에 적합한 규모를 찾아라
치명적인 성장 / 지속가능한 성장 / 포춘니트 500

06 목요일 셈코의 생존 매뉴
동료들에 의한 통제 / 쌍방 모두를 패배자로 만드는 일 / 정보는 힘이다 / 고객과의 문화적 충돌 / 평민회의 / 아무런 조치도 취하지 않는다

07 금요일 셈코의 경영원칙
짠맛, 단맛, 신맛, 매운맛이 모두 어우러진 회사 / 체스 경기 / 물과 기름을 섞다 / 월드컵과 셈코 / 철의 여인은 사양합니다

08 토요일 일주일 내내 주말처럼 즐기면서 일하는 회사
독창적인 급여체계 / 리더십과 자율관리 / 주제넘은 행동은 금물 / 카리스마라는 괴물 / 셈코의 이사회 / 상황 리더십 / 기숙학교로 다시 돌아가길 원합니까?

09 셈코의 여느 하루 우리가 가는 곳이 길이다
리스크를 줄이자 / 직관 / 괴짜들이야말로 아이디어의 원천이다 / 의사결정 나무에는 돈이 열리지 않는다 / 안전 메커니즘 / 결론

책 속으로

우리 회사의 기본 철학은 사내민주주의와 자유로운 의사송통을 지지하며 업무현장에서 기존 방식에 의문을 제기하고 반대 의견을 발표하도록 격려하는 것이다. 사내 민주주의는 현실과 유리된 높은 이상이 아니라 좀더 나은, 그리고 더 많은 수익을 가져다주는 업무...

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우리 회사의 기본 철학은 사내민주주의와 자유로운 의사송통을 지지하며 업무현장에서 기존 방식에 의문을 제기하고 반대 의견을 발표하도록 격려하는 것이다. 사내 민주주의는 현실과 유리된 높은 이상이 아니라 좀더 나은, 그리고 더 많은 수익을 가져다주는 업무방식이다.(26쪽)

사람들은 한 주일을 재정리해야 하면 주중과 주말에 대한 기존 생각을 버리고 회사에 바치는 시간, 개인적인 시간, 빈둥대는 시간으로 7일을 배분해야 한다. 그런 다음 시간을 좀더 효율적으로 관리하는 방법을 찾아야 한다. 러시아워에 출근하느라 시간을 낭비하는 대신에 대다수의 사람들이 일하지 않는 시간에 일할 수 있게 스케줄을 다시 짜야 한다. 만일 이메일 답장을 하는 일로 일요일을 보냈다면 조용한 월요일에 자질구레한 일을 하면 된다.(44쪽)

이러한 제도 운영이 어떤 결과를 가져올지, 그리고 어떤 권력 분산의 그림이 그려질지 현재로는 아무도 알 수 없다. 하지만 분명한 것은 우리 자신의 불합리한 모습을 살펴보게 해주고, 직원들이 자신의 목소리를 강하게 낼 수 있는 충분한 권한이 주어져 있다는 느낌을 가지게 해준다는 점이다. 직원들이 어떤 말을 하고 어떤 요구를 한다고 해도 직원들을 두려워해서는 안 된다. 교묘한 술책으로 직원들의 요구를 잠재우려는 근시안적 방식보다 이 방법이 월등히 나은 결과를 가져온다.(101쪽)

여유자금, 총수입, 이익, 이 모두가 다 좋기는 하지만 그 자체만으로는 소중하다고 말할 수 없다. 만일 엔론이 흑자를 계속 유지했다면 그 정도까지 나락으로 떨어지지는 않았을까? 아니, 그렇지 않다. 이익을 두고 그것이 정당한 이익이니 부도덕한 이익이니 판단하는 근거는 어떻게 이익을 올리고, 또 그것을 어떻게 사용하느냐에 달려 있다. ... 조직과 사람들에게는 다른 평가방법이 필요하다. 새로운 평가방법은 개인에게는 활력을 불어넣어 주고, 기업에는 지속가능성과 개인적 만족감이 궁극적으로는 기업의 이익을 충족시켜 준다는 사실을 알게 해줄 것이다. (141쪽)

셈코의 모든 사업체는 자율관리와 자율적 추진, 자기규율을 실시하고 있다. 그렇게 하는 이유는 근로자들이 각자의 재능의 샘에서 계속해서 재능을 길어 올릴 때 옥죄어 있던 효율성이 풀려나기 때문이다. 군대식 모델을 배격할 때 비로소 생산성 향상을 도모할 수 있다. 나는 그렇게 믿고 있고 또 우리 회사의 실적 수치가 이를 뒷받침하고 있다.(200쪽)

조직은 그 구성원들이 경험에서 얻은 각자의 역량에 따라 행동하기 시작하면서 하나로 응집하는 모습을 보인다. 그때부터 리더십은 촉매제의 역할, 교통을 정리하는 역할, 분쟁을 해결하는 역할을 제외하면 아무런 쓸모가 없게 된다. 더욱이 내 견해로는 주제넘게 간섭하는 리더십은 개인의 재능과 이익 추구의 자유로운 상호작용을 방해함으로써 역효과를 낳는다.(245쪽)

직관을 발휘할 여지를 주지 않는 다면 매뉴얼에 나와 있는 지시사항만을 따를 뿐 그 이상의 것을 배우지 못한다. 하지만 사람들이 직관을 활용하는 방법을 배우고 또 직장에서 직관 활용이 환영받는다는 사실을 알고 나면 조직을 위해 이를 사용할 뿐 아니라 이로써 자신의 개인적 목표를 달성하는 데도 도움을 얻는다.(259쪽)

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출판사 서평

셈코는 유별난 기업이다. 3,000명의 종업원이 연간 2억 달러 내외의 매출을 올리는 대기업이면서도 공식적인 조직구조나 사업계획, 기업전략, 장기예산안 등이 존재하지 않는다. 회사 설립목적을 명기한 문서도 없는데다가, CEO도 확실히 고정되어 있지 않...

[출판사서평 더 보기]

셈코는 유별난 기업이다. 3,000명의 종업원이 연간 2억 달러 내외의 매출을 올리는 대기업이면서도 공식적인 조직구조나 사업계획, 기업전략, 장기예산안 등이 존재하지 않는다. 회사 설립목적을 명기한 문서도 없는데다가, CEO도 확실히 고정되어 있지 않고 부사장도 임원도 없다.
셈코의 직원들은 관리와 통제에서 벗어나 있다. 출퇴근 시간과 근무 장소를 각자의 사정에 따라 자유롭게 결정한다. 업무성격상 적합하다는 판단이 들면, 며칠동안 출근하지 않고 밤에만 작업을 할 수도 있다. 원하는 만큼의 휴가를 활용하면서 가장 능률이 오를 때 업무를 처리하고, 그렇지 않을 때는 다른 용무를 볼 수도 있다.
냉혹한 비즈니스의 전쟁터에서 이런 일들이 가능할까? 회의의 눈길에도 불구하고 셈코는 연간 성장률 40%의 속도로 끊임없이 사업을 확장하며, 발전을 거듭하고 있다. 셈코의 독특한 경영 스타일과 경이적인 성장은 세계의 기업가들과 경영자들에게 엄청난 충격을 주었다. 그리고 ‘통제 없는 경영’과 ‘새로운 조직 창조’의 단서를 제공했다. 니콜라스 네그로폰테, 워렌 베니스, 레스트 써로우, 로자베스 캔터 등 세계적 석학들의 찬사를 받은 이 책은 한국 경영자들도 매료시켰다. 최동석 교보생명 상임고문이 번역했고, 문국현 유한킴벌리 사장과 안철수 안철수연구소 이사회 의장이 추천했다.

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책 속 한 문장

회원리뷰

  • 직장내 민주화 이슈 | ph**71 | 2011.02.16 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    게리해멀의 책에서 사례로 등장한 셈코를 우연히 알게 되고 책을 찾아보게 되었습니다. seven day weekend라는 제...
    게리해멀의 책에서 사례로 등장한 셈코를 우연히 알게 되고 책을 찾아보게 되었습니다.
    seven day weekend라는 제목에서 느낄수 있듯 요즘 앞서가는 회사에서 실험되는 다양한 시스템, 고용주의 고용인 간의 관계의 혁신, 소유구조에 대한 이슈들.. 을 다룬 책이라는 예감은 들었지만, 책을 읽고서 세믈러 라는 사람에게 훨씬 더 관심이 가더군요.. 이 책 나오기 전 10여년전에 쓴 매브릭Maverick이라는 책도 읽고 싶어 찾아보니 다 절판되어 중고 온라인 서점에서 겨우 구했습니다. 그 책을 보니 훨씬 이 사람의 사상을 쉽게 이해할 수 있었습니다.
     
    결국 셈코를 변화시킨 철학적 배경은 하루아침에 나온것이 아니라는것, 최신경영이론으로도 해결되지 못하는 과제들은 결국 사람들이 어울려 집단의 힘으로 풀어낼 수 있다는것... 마치 원시시대에 무리를 지어 살면서 유능한 리더 없이도 생존을 위해 도구를 만들고 불을 사용하기 시작한 것과 마찬가지로...  과정은 결코 쉽지 않았으나 세믈러 라는 사람이 인간본성에 대한 고찰과 철학적 믿음 위에 대단한 일을 해냈다는 생각이 들었습니다. 정작 자기의 이상은 자신의 카리스마가 사라지고 오로지 집단에 의한지성만이 남기를 바란다는 소망이 다소 모순적으로 들릴 정도로요.. 암튼 미래 기업의 이상적인 모습은 이런 것이다라고 할 수는 없지만 독특한 그의 철학이 오래오래 지속되기를 바라고, 셈코가 어떤 모습으로  더 성장할지 더욱 기대되고 궁금합니다. 
  • 매력적인 경영이야기 | ds**choe | 2009.07.30 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    내가 특별히 애착을 가지고 있는 책입니다. 내가 번역했기 때문이라기 보다는 그 내용이 나를 감동시켰기 때문입니다. 내가 그것을 번역하기로 마음 먹었을 때부터, 경영이란 이렇게 하는 것이라는 전범(archetype) 같은 것을 발견했기 때문입니다. 사실 미국의 유수한 경영대학원들은 셈코(Semco)를 사례연구(case study)로도 많이 가르치고 있습니다. ...

    내가 특별히 애착을 가지고 있는 책입니다. 내가 번역했기 때문이라기 보다는 그 내용이 나를 감동시켰기 때문입니다. 내가 그것을 번역하기로 마음 먹었을 때부터, 경영이란 이렇게 하는 것이라는 전범(archetype) 같은 것을 발견했기 때문입니다. 사실 미국의 유수한 경영대학원들은 셈코(Semco)를 사례연구(case study)로도 많이 가르치고 있습니다.

     

    이 책은 다른 설명이 필요 없습니다. 꼭 한번 읽어 보시길 권합니다. 내가 쓴 책이 아니라 번역한 책인데, 이 책을 추천하는 이유는 경영의 패러다임을 다시 생각하게 하기 때문입니다.

     

    리카르도 세믈러, 최동석 옮김, 셈코스토리, 한스콘텐츠 2006


    경영에 대해, 일에 대해, 그리고 일상의 삶에 대해 다시 생각하게 하는 책입니다. ? ? ? 라고 적어도 세 번 이상 물어봐야 합니다. 우리는 왜 일을 하는가? 돈을 벌기 위해서. 그러면 왜 돈을 벌어야 하는가? 잘 살기 위해서. 그렇다면 왜 잘 살아야 하는가? …

     

    이렇게 세 번 정도 를 들이대면 우리가 단순하게 생각했던 것이 매우 희미해지거나 아니면 답변이 궁색해집니다. 우리는 매우 초라한 기반 위에서 행동하는지도 모릅니다. 자신의 행위 기반이 공중에 떠있는 것인지도 모릅니다. 굳건한 토대 위에 있지 않기 때문에 힘을 쓸 수조차 없습니다.

     

    삶의 굳건한 토대를 가지고 있지 않은 경우에는 이리저리 남의 얘기에 솔깃합니다. 귀가 얇아서 남들이 좋다는 처방은 다 갖다 써봅니다. 그러나 사정은 나아지지 않습니다.

     

    이 책은 경영자에게 또는 경영자가 되려는 사람들에게 경영에 관한 굳건한 토대를 제공합니다. 이 책을 읽으면, 경영을 단순히 돈을 버는 행위로 정의할 수 없다는 것을 이해할 것입니다. 그렇다면, 경영이란 무엇인가? 이 책은 우리에게 그 대답을 생각하도록 자극할 것입니다.

     

    이 리뷰는 http://mindprogram.co.kr/275 에서도 볼 수 있습니다.

  • 셈코라는 브라질 회사가 있다. 계열사도 있고, 매출 신장률도 괄목할 만한 회사이다. 다만, 이 회사가 유별나 보이는 몇 가...

    셈코라는 브라질 회사가 있다. 계열사도 있고, 매출 신장률도 괄목할 만한 회사이다.

    다만, 이 회사가 유별나 보이는 몇 가지 이유들이 있다. 이 회사에는 흔히 우리가 '기업'을 운영한다면 있어야 할 것 이라고 생각하는 것들이 거의 없다.

    비즈니스 계획, 기업전략, 확실한 CEO, 표준매뉴얼, 인사관리 부서, 직무계획서, 고용계약서, 보고서, 경비지출내역서....

    그렇다면 이 회사에만 '있는' 것은 무엇일까? 그것은 이 책의 저자이며 셈코의 최고경영자인 리카르도 세믈러가 자랑하고 있는 '민주적 의사소통'에 기반한 '자율관리'와 '직관적 판단'에 근거한 '자발적 결정과 통제'이다.

     

    급여를 스스로 정하는 회사, 지켜야 할 출퇴근시간이 없는 회사, 윗사람의 지시나 명령이 아닌 업무담당자의 판단과 결정을 최우선하는 회사..

    정말 이렇게 경영하고도 회사가 잘 돌아갈 수 있을까 하는 생각이 들지만 셈코는 여전히 잘 돌아가고 있단다.

     

    이제까지 무수하게 서점을 휩쓸었던 경영관리기법, 리더십 관련 서적들의 주장을 무색하게 하는 셈코의 이 특이한 경영관리방식이 모든 기업에 다 통할 수 있을 것 같지는 않지만, 절대 불가능해 보이는 이 방식이 통하는 실제 사례로서 셈코가 존재한다는 것 자체가 놀랍다.

     

    이 책에서 가장 마음 깊게 와 닿았던 몇 가지 주장들은 이런 것들이다.

    '조직에서 정보는 힘이며, 권력이다. 특권적 정보는 어떤 조직에서든 위험스러운 권력의 원천이다. 정보의 독점과 그에 따르는 권력의 남용을 막기 위해서 정보는 반드시 공유되어야 한다.'

    - 조직에서 상급자나 상급자들의 신뢰를 받는 직원들이 왜 다른 직원들의 선망을 얻게 되는 지를 곰곰히 생각해보면 그것은 그들만이 아는 '정보'를 공유하고 있기 때문이라는 것을 쉽게 알 수 있다.

     

    '카리스마 넘치는 리더는 위험한 괴물이다. 리더가 영웅이 되면 직원들은 윗사람에게 의존하기 시작하고, 리더는 직원들이 자신의 비범한 능력에 따라 제시하는 목표와 비전에 따라 움직이는 하인쯤으로 여기기 시작한다.'

     

    ' 리더십은 상황에 의존한다. 상황이 바뀌면 리더도 바뀌어야한다. 역량, 직관력, 개성이 오늘은 완벽하더라도 내일은 아무짝에도 쓸모 없게 되기도 한다. '

     

    특히, 인상적이었던 것은 상황극을 통해 확인하는 '상황리더십'에 관한 부분이었다. 처하는 상황이 달라지면 그에 대처할 수 있는 리더십도 변화해야 한다. 그러므로 정해진 리더의 통제보다는 조직원들이 상황에 대처하면서 발생하는 자연스러운 통제와 관리가 더 효과적이라는 것이다. 그러므로 리더십자체가 꼭 필요한 것일까? 하는 의문도 던져놓는다.

     

    때에 따라서 리더십은 독이되기도 하고 묘약이 되기도 한다. 하지만 모두들 시도할 생각조차 하지 못하고 있는 '자율관리'라는 부분에 많은 호기심이 생긴다. 어쩌면 우리는 가장 좋은 관리방식을 '통제'라는 지우개로 지워버리고 있는 것일지도 모른다. 조직이 개개인의 애정과 신뢰를 바탕으로 하고 있으면 인위적인 관리는 필요없다는 것이 셈코가 보여주는 가장 본질적인 교훈이 아닐까 싶다.  

  • 창조적인 경영자 셈코 | be**ird | 2006.02.25 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    이 책의 핵심어는 《왜,왜,왜》 입니다 《《왜?》》라는 질문을 통하여 이 셈코라는 기업은 변화와 혁신을 거듭하고 있습니...
    이 책의 핵심어는 《왜,왜,왜》 입니다 《《왜?》》라는 질문을 통하여 이 셈코라는 기업은 변화와 혁신을 거듭하고 있습니다.저자 리카르도 세 믈러는 기족의 모든 관행에 대하여 끊임없이 《왜》라도 질문합니다. 세 뮬러는 20여간을 경영의 본질에 대해 근본적으로 질문하고,오랜 관행 에 과감히 도전하며,주변의 몰이해를 넘어서는 용기와 끈기를 발휘했 습니다. 그 과정에서 지혜를 얻었고,그것을 그대로 실천했습니다.이 책을 읽는 사람은 경영의 본질에 대하여 심각하게 도전을 받게 되리 라 생각합니다. 더 많은 성과를 내기 위해 쥐어짜는 방식의 경영관리 에 대해 다시 한 번 생각해주는 책입니다.셈코는 주로 일하는 방식에 대해 끊임없이 의문을 제기합니다. 그 방식은 일을 하면 피할 수 없다 고 생각하는 반복과 지겨움과 짜증스러움을 즐거움과 창조적 영감과 자유로움으로 바꿔내면 된다고합니다. 그러고 그렇게 하는 것은 가능 할것입니다. 이 책의 구성은 일월화수목금토 일상,하루를 각 단원으로 하며 이야기 를 전개합니다. 각요일에 할수 있는 일들과 진부한 일주일을 창조적 인 일주일로 바꾸기 위한 방법과 사례를 제시합니다. 《가족,재능,창 조,생존메뉴얼,경영원칙,노는방법》등을 달리해서 생활을 재미있게 하 라고 합니다. 이책의 나의 느낌은 우선 브라질 셈코 기업에 대한 소개와 그 ceo인 셈코의 경영철학을 느 끼는 책입니다. 한명의 경영자가 그 기업을 완전히 탈바꿈 시키고 기 존의 틀을 깬 방식으로 그의 구성원을 변화 시켜 나가는 것입니다. 어 떻게 일주일 내내 주말처럼 즐기면서 일할수 있을까? 그것은 기존의 관행을 깨는 것입니다. 정시에 출근하고 퇴근하는 직장인은 창조적인 활동을 하기 힘듭니다. 주위에서 새로운 것을 발견하고자할때 가능할 거 같습니다. 또한 셈코만의 프로그램과 경영이념을 제가 다니는 회사 에 적용시켜보면 어떨까 하는 생각도 해보게 되었습니다.물론 기존의 틀을 깨기는 힘들겠지만 ,앞으로 해야 할일 이라면 빨리 해보고 싶은 생각이 들었습니다. 셈코에서는 직원들이 새로운 습관을 갖도록 하고 있습니다.. 무엇보 다 원칙 한 가지를 충실히 지키게 합니다.. 그 원칙이란 단순작업을 피하고 타성에 빠지지 말라는 것입니다.변하고 싶습니다 완전히 탈바 꿈된 직장에 다니고 싶습니다. 나의 젊음을 바칠만한 곳에서 일하고 싶습니다. 분명 그렇게 되리라 확신합니다.일주일을 주말처럼 즐기면 서 일하는 회사! 바로 제가 다니고 있는 회사가 그렇게 되길 바랍니 다. +++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ 블루오션에서 살아남은 자 http://blog.dreamwiz.com/thevalue 인상깊은 구절 (본문p34) 셈코의 방식 왜?왜?왜? 셈코의 비결은 무엇일까?만일 우리에게 기본 전략이 있다고 한다면 그 것은 아마도 《왜》라고 묻는 것일 아닐까 싶다. 항상,매일매일,《왜》라 고 묻는다.그것도 매번 연속해서 세번씩 왜라고 묻는다. (본문p150) 셈코에서는 명문화된 사명서도 없고 신조도 없다. 단 우리에게는 생존 매뉴얼이 있는데 여기에는 셈코를 자신이 원하는 방식대로 맞추라고 말한다.
  • 경영의 세계에서 벗어날 수 없다면, 나만의 경영 방식을 갖고 싶다. 일상에서든, 회사에서든
    경영의 세계에서 벗어날 수 없다면, 나만의 경영 방식을 갖고 싶다. 일상에서든, 회사에서든

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판매자
griefand
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