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왜 다시 도요타인가
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| 규격外
ISBN-10 : 1160500231
ISBN-13 : 9791160500233
왜 다시 도요타인가 중고
저자 최원석 | 출판사 더퀘스트
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2016년 11월 3일 출간
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책 소개

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5번의 위기를 뚫고 괴물처럼 강해진 도요타를 배우다! 기업들이 위기를 헤쳐 나가는 방식은 크게 두 가지다. 하나는 단기 처방으로, 위기는 인식하고 있지만 뭘 어떻게 건드려야 할지 몰라 대증요법을 쓰거나 미루는 것이고, 또 하나의 방식은, 문제점을 깊이 성찰한 뒤 장기적 관점의 해결책을 준비하고, 고통을 감내하고라도 그 해법을 뚝심 있게 추진하는 것이다. 안타깝게도 한국의 많은 기업들은 전자를, 도요타는 후자의 길을 걸었다.

바닥을 찍고 다시 최고가 되기까지 도요타 7년의 투쟁, 그 면면을 살펴보면 도요타의 처절한 자기반성과 회복력, 세계1위를 유지하는 비결이 모두 들어 있다. 게다가 도요타는 가장 잘나가는 순간에 대대적인 개혁이라는 힘들고 어려운 길을 선택했다. 반면 한국의 기업들은 어떤가. 도요타보다 사정이 나아서 아무것도 하지 않아도 되는 것일까? 『왜 다시 도요타인가』에는 위기의 한국기업에 해법을 내미는 도요타 제2의 창업 스토리가 담겨있다.

성장하는 동안에는 문제가 생겨도 잘 보이지 않았거나 덮을 수 있었다. 그러나 지금부터가 정말 문제일 수 있다. 위기에 빠졌을 때, 성장이 멈췄을 때, 바로 지금 같은 때에는 제대로 원인 분석하고 근본적인 대책을 마련하지 않으면 이제 두 번 다시 기회가 없을지 모른다. 가장 힘든 순간에 “원점으로 돌아가자”고 선언하며 환골탈태한 도요타를 지금 다시 생각해봐야 할 필요가 있다.

저자소개

저자 : 최원석
저자 최원석은 1997년 성균관대를 졸업하고 조선일보에 입사했다. 이후 일본 호세이(法政)대학 경영대학원에서 MBA를 취득했다. 사회부ㆍ문화부ㆍ산업부 등을 거쳐 국제부 차장으로 일하고 있다.
산업부에서 7년간 자동차를 담당하며 한국ㆍ일본ㆍ미국ㆍ유럽ㆍ중국의 자동차회사와 공장을 다니고 국내외 업계ㆍ학계ㆍ정관계 전문가들을 만나면서 자동차 산업의 폭과 깊이를 절감했다. 그 때 일간지에서는 처음으로 현대자동차 수출ㆍ내수 차량의 안전장비 차별, 강판의 부식방지 처리의 차이 등을 크게 다뤘다. 특히 에어백ㆍVDC 등 안전장비 차별을 다뤘던 일련의 보도는 현대차가 이후 내수 차량에 6개 에어백을 기본 장착하도록 하는 데 영향을 미쳤다.
2011년에는 1년간 도쿄에서 연수하며, 일본 산업학회 자동차산업연구회 간토(關東)지회의 옵저버 자격으로 일본 자동차 업계ㆍ학계 전문가들과 많이 만날 수 있었다.
2013년부터 2년간 조선일보 경영 섹션 ‘위클리비즈’에서 전세계 성공 기업을 취재하고 내로라하는 CEOㆍ석학 등을 인터뷰했다. 이 때 도요타 본사를 심층취재해 도요타라는 기업을 더 많이 알 수 있게 된 것, 도요타의 아키오 사장을 직접 만난 것, 필자를 일본 애니메이션의 세계로 인도했던 미야자키 하야오를 지브리스튜디오 옆 그의 개인 사무실에서 만나 장시간 인터뷰했던 것 등은 돈으로 살 수 없는 경험이자 인생 최고의 순간이었다.
2015년까지 약 12년 동안 자사 홈페이지에 기자 카페 ‘최원석의 자동차세상’을 만들어 운영하며 일평균 최대 10만 건의 페이지뷰를 기록하는 등 수많은 회원, 방문자들과 자동차 이야기를 공유했다. 2016년 10월 네이버에 ‘최원석의 자동차세상’을 개설해 카페 운영을 다시 시작했다.

네이버카페 ‘최원석의 자동차세상’ _ cafe.naver.com/automotiveworld

목차

Part Ⅰ. 리더
문제의 시작과 끝은 결국 리더다

1. 컴퍼니제 최고의 리더를 찾기 위한 도요타의 묘안
2. 리더의 반성 거인의 어깨 위에 올라탄 난쟁이의 자각
3. 현장 중시
4. 우선은 전문가여야 한다
5. 리더는 목표를 제시하고, 전달하고, 이해시켜야 한다
6. 창업가문과 전문경영인을 오가는 긴장의 리더십
7. 리더는 비정해야 한다

Part Ⅱ. 설계
미래는 설계를 잘하는 자만 살아남는다

1. 도요타의 미래 설계전략 - TNGA
2. 미래는 예측이 아니라 설계다
3. 설계를 잘하려면 오래 봐야 한다
4. 설계는 일류만 할 수 있다
5. 독립성이 없으면 좋은 설계도 없다
6. 설계만 잘하면 농축산업도 창조경제
7. 협력으로 위기는 줄이고 기회는 늘리는 설계

Part Ⅲ. 열정
개인을 탓하기 전에 최적의 환경을 만들어라

1. 직원을 바꿀 수 없으면 조직을 바꾼다
2. 열정은 환경에 쉽게 무너진다
3. 도요타의 노사협력도 환경의 산물
4. 아키오 사장이 기본으로 돌아가자고 외치는 이유
5. 참여의 폭과 기회를 넓히는 만큼 열정도 커진다
6. 소울서칭
7. 공정함의 힘, 투명성의 힘

에필로그 _ 영원한 승자도 영원한 패자도 없다

책 속으로

출판사 서평

뒤로 가는 한국경제 vs 미래로 가는 도요타 삼성전자의 설계 미스, 현대차 엔진 결함, 철강·조선·해운 구조조정… 성장률 둔화에 중국의 추월까지 허용, ‘잃어버린 20년’을 재현하는 위기의 한국기업들 VS 참담한 위기에 학습을 ...

[출판사서평 더 보기]

뒤로 가는 한국경제 vs 미래로 가는 도요타

삼성전자의 설계 미스, 현대차 엔진 결함, 철강·조선·해운 구조조정…
성장률 둔화에 중국의 추월까지 허용, ‘잃어버린 20년’을 재현하는 위기의 한국기업들

VS

참담한 위기에 학습을 통해 실패 딛고 다시 일어선 도요타,
사상 최대 실적 내고도 뼈를 깎는 자기혁신으로 미래차 시장 주도권을 거머쥐기까지,
180도 달라진 그들을 속속들이 해부한다!

현대, 삼성까지 간판기업 전체가 위기‥ 재계 비상경영 체제 돌입

지금처럼 우리나라 주력 업종 대부분이 한꺼번에 침체된 건 산업화 50년 만에 처음 있는 일이라고 한다. 올해를 뜨겁게 달군 대우조선해양 부실 사태를 비롯, 기간산업들의 구조조정, 품질 논란으로 초유의 위기에 직면한 삼성과 현대차, 그리고 성장률 둔화와 리더십 부재…. 이렇게 가다간 성장은커녕 생존이나 가능할지 불안해하는 이들이 많다.
그런데 이 같은 문제를 우리보다 먼저 겪은 글로벌 기업이 있다. 바로 도요타 자동차회사다. 2010년, 렉서스 차량 결함으로 인한 1천만대 리콜이라는 사상 초유의 사태를 전후로 도요타에는 인재와 천재가 끊이지 않는 위기상황이 지속됐다. 미국의 리먼 쇼크와 리콜 등으로 인한 실적급락 외에도, 동일본 대지진과 태국 대홍수로 생산시설까지 무너졌다.
이 같은 전시상황에 사장으로 취임한 이가 창업가 가문의 손자 도요다 아키오 사장이다. 그는 바닥부터 다시 시작하겠다고 결의하며 “원점으로 돌아가자(Back to the Basic)”고 선언했다.

세계1위 오를 욕심에 과잉생산ㆍ품질결함, 1000만대 리콜 사태 후 나락으로,
자만은 자멸 부른다는 교훈 얻고 절치부심 새출발

결과는 어땠을까? 사장 취임 이후 7년이 지난 지금 도요타는 매출 310조 ㆍ 영업이익 31조라는 경이적인 기록으로 세계시장 1위를 재탈환했다. 아시아 기업 최초로 ‘2016년 글로벌 100대 브랜드’ 5위에도 이름을 올렸다. 아키오 사장은 “내가 사장 취임 후 한 일은 도요타를 원점으로 되돌리는 것이었다”고 말했다. 그러나 도요타가 돌아온 원점은 이전보다 훨씬 높은 곳에 있었다. 도요타의 지난 7년은 도요타 79년 역사상 최악의 위기를 극복해낸 7년이었고, 동시에 최고의 7년이었다. 그 기간의 투쟁을 들여다보는 것은 지금 한국 기업들에게 뼈 있는 교훈과 시사점을 던질 것이다.

구글ㆍ애플이 아니라,
우리와 가장 닮은 도요타에서 배울 때


“대실패도 있고 위기도 많았다. 그런데 끝나면 이상하게 더 힘이 붙는 게 도요타다. 위기에서 배워 더 강해지는 것, 그런 진화능력이야말로 도요타의 가장 큰 자산이다.” 후지모토 다카히로 도쿄대 경영대학원 교수의 말이다.
기업들이 위기를 헤쳐나가는 방식은 크게 두 가지다. 하나는 단기 처방이다. 위기란 건 알고 있지만, 그것이 얼마나 심각한지 그리고 해결하려면 뭘 어떻게 건드려야 하는지 제대로 연구하지 않고 대증요법을 쓰거나 문제를 뒤로 미루는 것이다. 안타깝게도 한국의 많은 기업이 이 길을 걷고 있다.
위기에 대응하는 또 하나의 방식은, 문제점을 깊이 성찰한 뒤 장기적 관점의 해결책을 준비하고, 고통을 감내하고라도 그 해법을 뚝심 있게 추진하는 것이다. 도요타는 이 길을 걸었다. 리콜 사태만 해도 차량 결함의 직접적 원인 규명뿐 아니라, 의사소통 부족, 초기대응 실패, 본사ㆍ현장의 통합 위기대책 부재 등 ‘규모의 불경제ㆍ복잡성의 폭발’을 본질적 문제로 규정하고 전방위 대책을 강구했다. 이 모든 일은 CEO가 전면에 나서서 진두지휘한 것이다.

삼성 벤치마킹해 삼성보다 나은 조직 만들어
-최고의 순간에 회사를 7개로 쪼개다

도요타는 메가톤급 위기들을 하나하나씩 극복하고 사상 최대 실적을 달성한 순간, 마치 ‘이제까지는 맛보기, 본편은 지금부터’라고 선언하는 듯한 일대 사건을 일으켰다. 회사의 근간을 흔드는 조직 대수술에 나선 것. 2016년 4월 단행한 도요타 신新체제 개편이 바로 그것이다. 개편 규모가 워낙 커 제2의 창업이라 불릴 정도다. 그런데 도요타는 왜, 지금 이 시점에 조직을 손본 걸까? 이유는 ‘최대 실적을 낸 지금이 회사의 최대 위기’라고 봤기 때문이다. 최근까지 아키오 사장은 “규모가 너무 큰 것이 도요타의 최대 약점”이라고 반복해 말해왔다. 효율성이 떨어지고, 제어가 어려운 복잡성이 폭발하는 일명 대기업병을 경계해야 한다는 것이었다.
도요타는 회사 내부에 7개의 독립 경영 ‘컴퍼니’를 만들었다. 그리고 각 컴퍼니에 미래 도요타의 CEO로 키울 인재들을 포진시키고 막강한 결정권을 부여함으로써 내부 조율에 쓸데없는 에너지가 소모되는 것을 막았다. 특히 기획ㆍ설계ㆍ생산 등 기능별로 나뉜 조직을 해체하고, 소형차ㆍ중대형차ㆍ고급차 등 제품별로 조직을 재구성해 각각이 오로지 최적의 제품을 효율적으로 만드는 데만 집중하게 했다. 아울러 20~30년 뒤의 미래기술을 개발하는 연구조직을 ‘독립적으로’ 운영하게 함으로써 당장 눈앞의 돈벌이에서 자유롭게 오직 미래를 위한 준비에 집중하도록 손썼다.

실력 없으면 3세라도 자리 내놔야 - 철저한 실력주의ㆍ현장 중시
이밖에 자동차를 직접 만들어본 현장형 리더를 중시한 것도 특징이다. 아키오 사장 자신은 물론 핵심임원 다수가 자동차의 기획부터 개발ㆍ생산ㆍ판매까지 모두 경험해본 전문가들이다. 또, 본사에서 쫓겨났다가 복귀한다든지, 공장 현장직이 임원으로 되거나, 전문가라면 외부 발탁도 망설이지 않는 것 등이 흥미롭다. 이 같은 사례가 직원들에게 주는 메시지는 명확하다. 실패하더라도 포기 않고 재도전하면 기회는 열려 있으며, 실력만 뛰어나면 누구든 등용될 수 있다는 것이다.

직원 바꿀 수 없으면 조직을 바꾼다

회사가 아무리 직원들에게 열정을 갖고 일하라고 해도 직원들이 마음으로 받아들이지 않으면 아무 의미가 없다. 도요타는 ‘회사가 바뀌어야 직원도 바뀐다’는 것을 잘 알고 있었다.

파격적인 근무제도 끊임없이 도입
실제로 도요타는 사무ㆍ기술직을 대상으로 대단위 재택근무제를 실시했다. 인사ㆍ경리 담당 직원은 집에서 컴퓨터로 일하고 영업사원은 외부에 있다가 바로 퇴근할 수 있다. 일주일에 2시간씩 회사에 나오는 시간도 회사가 일률적으로 정하기보다 업무 특성을 고려해 개개인이 직접 정하는 게 기본 원칙이다. 또, 주ㆍ야간 근무 교대 없이 밤에만 일하는 ‘야간 전담 근무제’도 시행키로 했다. 도요타 측은 “여성이 일하기 좋은 회사, 부모를 돌보는 사람이 일하기 좋은 회사를 만드는 게 목적”이라면서 “유능한 사원이 중간에 그만두지 않고 쭉 다니는 것이 기업에도 이득”이라고 밝혔다.
한편, 생산공장의 젊은 노동자들의 임금을 높이는 방식으로 임금체계도 바꿨다. 근속연수에 따라 임금이 늘어나는 임금곡선을 수정해 젊은 근로자에 대한 배분을 늘린 것이다. 기존 연공서열에 따라 올라가던 임금상승분은 줄이고 능력에 따른 임금지급액은 늘렸다.

‘도요다 가문의 후계자, 도련님’으로 불리던 아키오 사장

2010년, 리콜 사태로 인해 도요다 아키오 사장이 미美의회 청문회장에 불려가 사과하며 급기야 울먹이는 모습을 보였을 때, 그때만 해도 대다수 일본국민과 도요타 직원들의 심정은 참담했다. 도요타가 오늘과 같은 급속한 회복을 하리라 예측한 이도 많지 않았다. 그런데 아이러니하게도 도요타 재기의 중심에는 바로 그 아키오 사장이 있었다.
아키오 사장은 창업가문 3세이기는 하지만 ‘제왕적 오너’ 느낌과는 거리가 멀다. 그는 취임 초반에는 오히려 은둔형에 가까웠다. 그러나 대량 리콜을 겪으면서 대표로서 ‘난관을 스스로 헤쳐나가지 않으면 안 된다’는 것을 절실히 깨닫게 됐다. 이후 필요한 사안에 대해 사장이 직접 나서 설명하고 문제 해결하는 것을 꺼리지 않게 되었다. “모든 책임은 내게 있다”고 먼저 강조했다.

현장 전문가들과도 막힘없이 소통하는 전문성 갖춘 CEO
아키오 사장은 유럽의 프로 자동차 경주대회에 참가할 만큼의 준전문가급 드라이빙 실력을 갖추고 있다. 그는 ‘사장의 직무를 다하기에도 시간이 모자랄 텐데, 왜 그렇게 자주 직접 차를 몰고 경주에 참가하느냐’는 질문에 대해 “나는 엔지니어 출신이 아니기 때문에 기술에 대해 회사 기술임원들과 자연스럽게 얘기할 기회가 필요했다. 그 창구가 테스트 드라이브(시험주행)와 자동차 경주 참가인 셈”이라고 대답했다. 리더가 현장으로부터 배우고 직원과 교감하려는 마음가짐을 갖고 있는 셈이다.

실적보다 고객과의 ‘공감’ 강조
비밀주의나 일방적인 하향식 의사전달 배제

아키오 경영의 가장 큰 특징은 ‘숫자보다 공감’이다. 그는 도요타가 대량 리콜로 큰 위기를 겪은 것이 무리하게 실적을 키우기 위해 확장경영에 집착했기 때문이라고 봤고, 그래서 이후로는 기업설명회 등을 주관할 때도 숫자 관련한 언급은 일절 않는다. 대신 개인사나 자신의 진솔한 생각, 각오 등을 드러내며 공감을 시도한다. 이는 과거 일본 회사들이 실적ㆍ제품은 뛰어나도 소비자를 회사의 팬으로 만드는 ‘작업’에 서툴렀던 것과 180도 달라진 모습이다. 위기일 땐 더욱이 CEO가 전면에 나서 직원ㆍ투자자ㆍ언론과 소통한다. 전문적인 질의응답도 막힘없이 본인이 직접 소화하며 신뢰를 연출한다.
‘30년 시선’도 그가 강조하는 말이다. 30년 앞까지를 내다보고 현재와 미래에 대한 투자를 배분한다는 것이다. 그렇다고 먼 미래만 보는 건 아니다. 도요타는 최근 연간 주주환원 1조엔, 그리고 미래를 내다본 연구개발과 설비투자에 각 1조엔 규모로 투자하며 장ㆍ단기적 사안에 대한 뛰어난 밸런스를 보이고 있다.

환골탈태할 것인가, 주저앉을 것인가

바닥 찍고 다시 최고가 되기까지 도요타 7년의 투쟁, 그 면면을 살펴보면 도요타의 처절한 자기반성과 회복력, 세계1위를 유지하는 비결이 모두 들어 있다. 게다가 도요타는 가장 잘나가는 순간에 대대적인 개혁이라는 힘들고 어려운 길을 선택했다.
반면 한국의 기업들은 어떤가. 도요타보다 사정이 나아서 아무것도 하지 않아도 되는 것일까? 그간 성장하는 동안에는 문제가 생겨도 잘 보이지 않았거나 덮을 수 있었다. 그러나 지금부터가 정말 문제일 수 있다. 위기에 빠졌을 때, 성장이 멈췄을 때, 바로 지금 같은 때에는 제대로 원인 분석하고 근본적인 대책을 마련하지 않으면 이제 두 번 다시 기회가 없을지 모른다. 가장 힘든 순간에 “원점으로 돌아가자”고 선언하며 환골탈태한 도요타를 지금 다시 생각해본다.

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책 속 한 문장

회원리뷰

  • 왜 다시 도요타인가 | lo**sunsea | 2016.12.18 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
      세계의 자동차 시장은 유럽이 가장 막강하다는 것을 알고 있었지만, 우리나라는 가장 뒤쳐진 후발주자라는 사...

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    세계의 자동차 시장은 유럽이 가장 막강하다는 것을 알고 있었지만, 우리나라는 가장 뒤쳐진 후발주자라는 사실에 아직도 우리의 갈길은 멀구나라고 생각하곤 합니다. 그런데 최근의 흐름을 보면 10이상을 일본이 자동차 강국이라는 사실에 새럽게 다가왔어요. 이러한 세계의 자동차 시장을 일본이 뒤흔들고 있다니 그들만의 노하우와 경영전략을 알고 싶었는데 이렇게 이 도서의 제목 <왜 다시 도요타인가>를 보자마자 그들만의 성공 노하우를 통해 저의 인생에서 많은 도움이 될 것들이 많겟다고 느꼈네요.

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    회사 생활을 하면서 이 책을 읽는 내내 도요타가 직원들에게 대하는 자세를 보았을 때, 도요타가 직원들의 일 효율성이 높아질 수 밖에 없고, 회사가 망할 때 직원들 덕분에 다시 살아나는 기적이 일어날 수 있다는 것에 한 회사의 흥망성쇄는 직우너들과 함께 하는 것이라는 것을 느낄 수 있었어요. 도요타가 힘들 때가 여러번 있었지만, 그때마다 기적을 이룰 수박에 없었던 이유가 다 있더라구요. 그 회사에 대해 무엇보다 잘 알고 있는 사람이 CEO가 되어야 한다는 것을 도요타가 오뚜기 처럼 일어날 수 있는 또다른 힘이라는 사실에 깜짝 놀랐습니다. 우리나라의 기업들은 되물림을 통해 이뤄나가는데 너무나 비교가 되는 것을 통해 우리가 많이 배울 것이 있다는 것에 부끄러움이 저절로 나네요. 아무리 일본기업이라고 하지만 배울 것은 배우고 ̫아야 하는 것이 아닌가 싶어요.
  • 왜 다시 도요타인가 | er**eliebe | 2016.12.11 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    왜 다시 도요타인가 : 위기의 한국기업에 해법 내미는 도요타 제2창업 스토리. 5번 위기 뚫고 괴물처럼 강해졌다. 눈이 ...

    왜 다시 도요타인가 : 위기의 한국기업에 해법 내미는 도요타 제2창업 스토리. 5번 위기 뚫고 괴물처럼 강해졌다.


    눈이 번쩍 뜨이는 책을 만났다. 어느정도 참조할 내용이 담겨 있겠지라는 예상은 보기좋게 빗나갔고, 주변사람들에게 꼭 읽어 보라고 권하고 싶은 아주 좋은 책이다. 정부 기관과 기업 리더들 모두 꼭 읽고 정책과 국정운영 기업 목표와 방향 그리고 인사와 조직환경 구성에 참조하였으면 좋겠다.


    애플 등 우리나라와 동떨어진 문화와 환경을 가진 사례가 아니라 우리나라와 유사한 역사와 문화를 가지고 우리나라 기업들이 현재 겪고 있는 문제를 먼저 경험하고 극복하고 있는 도요타 사례에서 해법을 찾아 보자는 저자의 의견에 크게 공감이 간다. 책을 읽으면서 그리고 읽고나서는 더더욱 그러한 생각이 든다. 소니를 배우자는 이야기가 광품처럼 불때가 있었다. 불과 몇년 전만 하더라도 닌텐도에서 배우자는 이야기가 있었다. 세상을 바꾸어 놓았고 미래를 이끌어 갈것 같은 소니가 몰락하는 등 숱한 기억이 흥했다 망했으며, 매번 어느 기업을 배우자라는 이야기가 우리나라를 휘몰아 쳤었고 치고 있다. 회사에서도 벤치마킹을 하고 있으며 교육을 받아오고 있다. 한때 도요타 간판방식을 비롯하여 도요타가 모범해법인 것 처럼 열풍이 강하게 불기도 했었다. 미국 자동차 회사들이 매출에서 앞서 있지만 성장세가 꺽이고 있으며 영업이익을 비롯하여 알짜는 도요타라며 도요타가 머지 않아 전세계 자동차 시장 1위로 올라 설것이라고 언론에 나오던게 기억난다. 하지만 1000만대 리콜 사태를 보며 도요타도 여기까지가 한계인가 라는 생각을 했었다.

    그런데 이 책 '왜 다시 도요타인가'를 읽고나서 도요타의 현재 위상과 그동안 어떠한 혁신을 해 왔는지 알게 되었고, 저자의 통찰력이 함께 더해져 배우고 익히고 깨달은바가 매우 컸다.


    연간 생산능력 700만대에서 무리하게 연간 천만대 생산 및 판매를 달성하는 과정(물량확대주의 참사)에서 리먼쇼크, 완율 악화, 300만대 재고, 가속 페달 오동작 사고로 인한 천만대 리콜, 동일본 대지진과 태국 대홍수 등 커다란 악재를 딛고 영업 이익 30조와 세계최초 연간 판매 천만대 등 도요타 창업이래 최고의 실적을 내고 있는 시점에서 신체제로 개혁을 진행하고 있는 도요타에서 우리가 배울 해법으로 저자는 리더, 설계, 환경 3가지 큰 파트를 제시하고 있다.


    문제의 시작과 끝은 결국 리더이다. 미래는 설계를 잘하느 자만 살아남는다. 개인을 탓하기 전에 최적의 환경을 만들어라. 3파트에 각각 7개의 소제목들이 있는데, 컴퍼니제-최고의 리더를 찾기 위한 도요타의 묘안, 리더의 반성-거인의 어깨 위에 올라탄 난쟁이의 자각, 현장 중시, 우선은 전문가여야 한다, 리더는 목표를 제시하고,전달하고, 이해시켜야 한다, 창업가문과 전문 경영인을 오가는 긴장의 리더십, 리더는 비정해야 한다/ 도요타의 미래 설계전략-TNGA, 미래는 예측이 아니라 설계다, 설계를 잘하려면 오래 봐야 한다, 설계는 일류만 할 수 있다, 돌립성이 없으면 좋은 설계도 없다, 설계만 잘하면 농축산업도 창조경제, 협력으로 위기는 줄이고 기회는 늘리는 설계 / 직원을 바꿀 수 없으면 조직을 바꾼다, 열정은 환경에 쉽게 무너진다, 도요타의 노사렵력도 환경의 산물, 아키오 사장이 기본으로 돌아가자고 외치는 이유, 참여의 폭과 기회를 넓히는 만큼 열정도 커진다, 소울 서칭, 공정함의 힘,투명의 힘.  목차만 읽어도 핵심 메세지를 알아 볼 수 있다.


    저자의 경험과 관심, 주요인물과의 인터뷰를 비롯하여, 도요타와 우리나라 현실에 대한 저자의 통찰력이 매우 인상적이면서도 쉽게 이해 할 수 있게 구성되어 있어 여러가지로 마음에 쏙 드는 좋은 책을 만났다. 옆에 두고 자주 꺼내 읽어 봐야겠다.

  • 인생을 계획하고 목표를 위해 한걸음 한걸음 나아가는 것, 회사를 경영하거나 조직을 이끄는 것과도 공통점이 많은 것 같다. 이 ...

    인생을 계획하고 목표를 위해 한걸음 한걸음 나아가는 것, 회사를 경영하거나 조직을 이끄는 것과도 공통점이 많은 것 같다. 이 책을 읽으니 더더욱 그런 생각이 든다.

     

    왜 다시 도요타인가? 도요타의 경영 방식을 깊이 있게 파고 드는 이 책은, 도요타 정보가 궁금한 것이 아니라 우리 업계, 우리 사회를 되돌아 보는 계기를 만들어 준다.

     

    다른 업체에서는 어떻게 하는지, 다른 사람은 어떻게 살아가는지 그것에 초점을 맞추어 장기적인 계획, 실천 방법은 놓치기 쉬운 우리의 모습을 되돌아 본다.

     

     

    자동차산업의 우수 사례를 애기할 때 보통 영국을 거론하지는 않는다. 영국은 1950-60년대까지만 해도 미국과 함께 세계 자동차산업을 주도했다. 하지만 영국병이라 불리는 비효율, 노사갈등, 경쟁력 저하 등으로 자동차 산업이 몰락했고 영국 국적의 자동차회사는 다 사라지고 말았다. 재규어=랜드로버는 인도 타타자동차에, 롤스로이스와 미니는 독일 BMW, 벤를리는 독일 폭스바겐에, 로버는 혼다와 BMW를 거쳐 지금은 중국 상하이자동차에 흡수됐다.

    그러나 영국 자동차 산업이 완전히 무너진 것은 아니다. 양산차 업체는 아니지만, 스포츠카 회사 가운데 맥라렌(McLaren)같은 곳은 자동차와 하이테크산업의 영국 대표주자로 성장해 가고 있다. pp.206-207

     

     

    그는 영국 자동차산업이 몰락한 이유를 이렇게 설명했다.

    “20~30년 전 영국 자동차회사에는 오직 1년짜리 계획만 있었습니다. 당장 올해만 생각했기 때문에 미래를 계획할 수 없었고, 결국 도요타처럼 20~30년을 보는 회사에 맞설 수가 없게 됐지요. 현재 맥라렌의 사업 전략은 일본식 사업 철학에 영국의 브랜드 파워를 접목한 것이라고 할 수 있습니다.”  pp.207-208

     

     

    영국 자동차산업의 예는 설득력 있었다.

     

    책은 크게 3장으로 구성되어 있다. 1장 문제의 시작과 끝은 결국 리더다, 2장 미래는 설계를 잘하는 자만 살아남는다, 3장 개인을 탓하기 전에 최적의 환경을 만들어라 순이다.

     

    바람직한 리더의 역할, 장기적인 관점에서 설계의 중요성, 현장을 중시하는 시각의 중요성, 공정함과 투명성의 힘 등을 이야기한다.

     

    3장 최적의 환경을 거론한 부분도 인상 깊었다. 움직이지 않는, 열정이 없는 구성원을 탓할 것이 아니라 어떻게 하면 열정을 이끌어 낼 수 있는지, 잠재력을 발휘하지 못하게 하는 환경은 없었는지 경영자, 리더가 끊임없이 생각해 보아야 한다는 것이다.

     

    직접 읽어 보니, 자기계발, 경제, 경영 도서로서 주목받는 이유를 알 것 같다. 일본뿐만 아니라 영국, 한국 등의 사례를 통해 한국 기업과 조직, 우리 생활을 되돌아 보는 계기가 될 것이다.

  • 왜 다시 도요타인가 | kk**dol8 | 2016.12.01 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    2009년 미국에서 일어난 급발진 사고로 인하여 일본 도요타 사장은 미국 청문회에서 사죄를 하고, 960만대의 도요타 자동차를...
    2009년 미국에서 일어난 급발진 사고로 인하여 일본 도요타 사장은 미국 청문회에서 사죄를 하고, 960만대의 도요타 자동차를 리콜 조치했다. 그당시 국내 언론은 도요타 사태를 비중있게 주시하였으며, 거대 기업 도요타자동차의 문제점이 무엇인지, 하나하나 집어나갔다. 일본 최대의 자동차 기업 도요타는 리콜 조치후 경영진은 교체되었고, 토요타 아키오 사장이 취임하였으며, 도요타가 가진 문제점을 하나둘 극복해 나가기 시작했다.


    책은 그렇게 도요타 아키오 사장 체제의 7년 경영이 담겨져 있으며, 도요타가 7년 만에 조직 개편과 함께 창사 이래 가장 큰 성과를 경험했다는 사실을 이 책을 통해서 알게 된다. 여기서 우리는 왜 이 책을 읽어야 하는지, 도요타 사태에서 우리는 어떤 걸 얻어야 하는지 돌아볼 필요가 있다. 그건 미국 시장을 양분하고 있는 도요타와 한국의 대표적인 기업 현대자동차가 있으며, 도요타의 7년간의 변화 속에서 현대 자동차의 변화된 모습을 찾아갈 수 있기 때문이다.


    도요타의 7년간의 조직 개편 속에서 도요타 자동차 스스로 뼈를 깍는 고통을 감내해야 했다. 기존의 거재한 조직 체제에서 불필요한 직원들을 감원해야 했으며, 도요타를 창업했던 도요타 기이치로는 현재 기업의 상황에 대해 설명을 하고 스스로 그 책임을 지고 물러나게 된다. 하지만 기이치로는 이 문제로 인하여 큰 병을 얻게 되었고 결국 숨지게 된다. 이러한 일련의 상활 속에서 우리가 돌이켜 봐야 할 것은 도요타 사태가 우리에게 닥칠 수 있다는 사실이다. 방만한 경영과 그들이 가지고 있는 자부심은 오만함이 되었으며, 도요타 자동차를 비방하는 언론에 대해 광고를 끊는 초강수를 두었다.그것이 도요타 스스로 위기를 자초한 이유가 되었으며, 2009년 리콜 사태와 직면하게 된다.


    이렇게 도요타는 새로운 사장이 취임한 이후 많은 변화가 일어나게 된다. 바로 경영전략의 변화와 조직 개편,기존의 자동차 생산 방식과 다른 독립채산체의 7개의 컴퍼니제를 도입하였고, 자동차 생산을 분리함과 동시에 각자 책임지도록 하였다.여기서 도요타 기업의 변화에서 눈여겨 볼 점은 그동안 기획설계-생산기술-생산(공장) 이 하나였다면 똑같은 과정을 7개로 나누어 서로 각자 책임지도록 하는 방식으로 변모했다는 것이다. 그럼으로서 조직 내부의 책임의식과 목표가 분명해졌으며, 그들은 스스로 행동하고,스스로 책임지는 조직으로 바뀌게 된다. 책에는 컴퍼니제 뿐만 아니라 2012년 레고 블록형 설계전략인 TNGA를 공표하였고, 기존의 복잡한 경영전략을 단순화하는데 노력을 기울이게 된다.


    도요타의 새로운 경영전략은 바로 자기 반성에 있으며,스스로 자기반성을 통해서 그들이 마주한 문제들을 해결하게 된다. '좋은 자동차를 만들어야 한다'는 분명한 목표 의식 속에서 그들 스스로 새로운 설계방식과 최고 수준의 설계전략을 도입하였다. 여기서 도요타의 자동차 경영에서 계획과 설계는 현대 자동차에는 없는 방식이다. 현대 자동차에서 설계 파트를 담당하는 최고의 기술자는 현대 자동차에서 나와 구글이나 개인사업자로서 활동하고 있다. 하지만 도요타는 최고의 설계기술을 가진 전문가들을 기업 안에서 중용하였으며, 그들은 자신이 가진 설계를 근본 바탕으로 도요타의 위기를 극복하게 된다.


    나는 이 책을 읽으면서 도요타와 한국의 대표적인 기업 현대 뿐 아니라 삼성의 모습을 도요타를 통해서 보았다. 도요타의 위기와 같은 문제가 바로 삼성 스마트폰에서 일어났으며, 스마트폰 배터리 발화 문제로 인하여 삼성의 주가는 곤두박질 치게 된다. 삼성은 발빠르게 스마트폰 리콜 조치를 했지만 여전히 문제는 계속 되었고, 갤럭시 7을 단종시킬 수 밖에 없었다. 도요타의 위기 극복 경영방식을 배워야 할 기업은 동종 업계에서 일하는 현대 뿐 아니라 삼성이 배워야 하지 않을까 생각하였다. 대한민국 최고의 인재들이 모여있는 기업에서 그들은 새로 개발한 스마트폰이 그들의 위기를 좌초하였으며, 글로벌 기업 삼성의 이미지는 추락하였기 때문이다.
  • 왜 다시 도요타인가 | ra**nholic | 2016.12.01 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    티베탄에서는 인간의 발달 단계중 6단계를 파괴의 단계로 설정한다. 지금껏 이루어온 것 모든 것을 무너뜨리고, 알고 있던 지식이...

    티베탄에서는 인간의 발달 단계중 6단계를 파괴의 단계로 설정한다. 지금껏 이루어온 것 모든 것을 무너뜨리고, 알고 있던 지식이나 습관 같은 것을 모두 버리고 새롭게 쌓아나가야 한다. 재구성할 도약의 단계이기도 한 것이다.

    이것은 사람 뿐 아니라 기업에도 적용된다. 

    역경이 닥쳤을 때는 오히려 모든 것을 무너뜨리고 새롭게 다시 시작할 수 있는 기회이기도 하다.


    11월 3일의 따끈따끈한 신작인 '왜 다시 도요타인가'도

    비슷한 발달단계를 다루고 있다.


    도요타라고 하면 일본 기업이고, 유명한 자동차회사이다. 2012년, 미국에서 1000만 대의 리콜 사태가 터지게 되면서 위기가 오게 되었다. 이번 갤럭시 노트 사태와 비슷하다.


    그렇다면 이러한 위기를 어떻게 타개해 나갔을까?

    단순히 그 제품의 결함을 고치는 것만으로는 단발적인 해결책일 뿐이다.


    사장이었던 아키오는, 현재의 위기를 자신과 회사 모두의 터닝포인트로 삼겠다고 선언하고 개혁을 해 나간다.


    우선, 가장 큰 약점을 '규모가 큰 것'이라고 판단했다.

    규모가 커짐에 따라 오히려 조직원들의 동기나 목표가 상실되고, 뚜렷하지 않게 된다는 것이다.  

    직원들에게 왜 그들이 회사를 위해서 일해야 하고 어떠한 가치를 실현시키고 있는지를 확실하게 알려주어야 한다는 것.



    또한 이전에는 기능별로 나누어 한 기능당 모든 차종을 관리했다면, 이제는 차종별로 부서를 나누어 각 컴퍼니의 사장이 판단하여

    최적의 제품을 생산하게 한다.

    그래서 컴퍼니 사장과 중간 관리자등의 리더들이 자신의 역량과 생각을 충분히 실현시킬 무대를 만들어주었다.



    가장 중요한 것은 본질을 꿰뚫어볼 수 있는 리더라는것.

    이 책을 읽으며 다시한번 되새겨볼 수 있었다.

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