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  • 교보 손글씨 2019
플랫폼 레볼루션
512쪽 | | 149*218*29mm
ISBN-10 : 8960515981
ISBN-13 : 9788960515987
플랫폼 레볼루션 중고
저자 마셜 밴 앨스타인,상지트 폴 초더리,제프리 파커 | 역자 이현경 | 출판사 부키
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2017년 6월 9일 출간
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NO 구매후기 구매만족도 ID 등록일
3 좋은 제품 감사합니다 5점 만점에 5점 kkm0*** 2010.05.15
2 중고장터에서 처음 책을 구매한 결과 원본 훼손없이 상태가 깨끗해서 만족합니다 5점 만점에 5점 burge*** 2010.05.12
1 이제 처음 시작하는 마케터들에게 좋은 도서가 되겠어요~ 책도 깨끗하네요^^ 감사합니다. 5점 만점에 5점 sadri*** 2010.04.19

이 책의 시리즈

책 소개

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플랫폼은 이미 세상을 바꾸고 있다! 『플랫폼 레볼루션』은 현재 벌어지고 있는 중요한 경제적, 사회적 현상, 즉 비즈니스와 조직 모델로서 플랫폼의 출현에 대해 구체적이고 꼼꼼하며 권위 있는 연구에 바탕을 둔 책이다. 세계적인 석학 마셜 밴 앨스타인 보스턴 대학 교수, 상지트 폴 초더리 플랫폼 싱킹 랩스 설립자, 제프리 파커 다트머스 대학 교수는 플랫폼에 대해 응집력 있게 포괄적으로 사고한 결과물을 한 데 묶었다. 제4차 산업혁명의 핵심적인 변화를 ‘플랫폼 혁명’이라고 부르는 저자들은 2020년을 향해 돌진하고 있는 전 지구적 비즈니스 지형도를 놀랍도록 통찰력 있게 꿰뚫고 있다.

모두가 4차 산업혁명을 외치고 있고, 4차 산업혁명은 중요하다. 하지만 4차 산업혁명이 추구하는 것이 인공지능, 사물인터넷, 클라우드 컴퓨팅, 빅데이터, 나노기술 등의 신기술뿐일까. 이 책은 이런 기술이 결합되어 모든 제품과 서비스를 네트워크로 연결함으로써 사물을 지능화해 초연결과 초지능을 이뤄내고 이를 기반으로 기존 산업혁명에 비해 더 넓은 범위에 더 빠른 속도, 더 크게 영향을 끼치게 되는 것이 4차 산업혁명이라고 말하고 있다. 그리고 그것의 초연결을 담당하고 활용하는 것은 결국 ‘플랫폼’임을 강조한다.

플랫폼 모델은 오늘날 가장 빠른 성장세로 가장 강력하게 기존 질서를 파괴한 기업들, 즉 구글, 아마존, 마이크로소프트부터 우버, 에어비앤비, 이베이가 거둔 성공의 토대였다. 게다가 플랫폼은 경제와 사회의 다른 영역, 의료, 교육, 에너지 및 행정 분야에까지 변화를 가져오기 시작했다. 그리고 앞으로 더 큰 변화의 바람이 우리 일상에 불어닥칠 것이다.

책은 플랫폼이 왜 세상을 지배하게 되었는지, 글로벌 대기업조차 플랫폼 기업에 밀리는 이유가 무엇인지를 시작으로 플랫폼은 어떻게 디자인해야 하는지, 기존 기업들의 대응 방법으로는 뭐가 있는지, 론칭은 어떻게 해야 하고, 수익 창출은 언제 어디서 해야 하는지, 일반 비즈니스와 경영지표가 어떻게 다르고, 경영전략이 어떻게 다른지 등 플랫폼 기업들의 성공과 실패 케이스를 통해 구체적으로 알려준다.

저자소개

저자 : 마셜 밴 앨스타인
저자 마셜 밴 앨스타인(Marshall W. Van Alstyne)은 보스턴 대학 교수이며, MIT 디지털 경제 이니셔티브 방문 교수이자 연구원이다. 정보 경제학의 세계적인 전문가이며 정보 기술(IT)의 생산성과 네트워크 효과 이론에 핵심적인 기여를 했다. 전 세계 경영대학원에서 양면 네트워크에 대한 그의 연구를 가르치고 있다. 전직 기업가이기도 했던 그는 스타트업과 글로벌 100대 기업들을 대상으로 컨설팅을 수행하고 있다. 예일 대학에서 학사 학위를, MIT에서 석사 학위 및 박사 학위를 받았다.

저자 : 상지트 폴 초더리
저자 상지트 폴 초더리(Sangeet Paul Choudary)는 플랫폼 싱킹 랩스(Platform Thinking Labs)의 설립자로서 전 세계 주요 기업의 임원들을 대상으로 플랫폼 비즈니스 모델에 대해 조언을 해 주고 있다. 인시아드(INSEAD) 경영대학원 초빙 기업가이자 글로벌 엔터프라이즈 센터 연구원이다. 2014년 G20 정상회의 등 주요 콘퍼런스의 기조 연설자로 활동했으며, 2016년 서울에서 열린 스마트크라우드 쇼에 초청되기도 했다. 2016년 세계적인 경영 사상가 순위인 싱커스 50 레이더(Thinkers 50 Radar)에 선정되었다. 저서로 『플랫폼 스케일(Platform Scale)』이 있다.

저자 : 제프리 파커
저자 제프리 파커(Geoffrey G. Parker)는 다트머스 대학 교수이며, 매사추세츠 공과대학(MIT) 디지털 경제 이니셔티브의 방문 교수이자 연구원이다. 양면 네트워크 이론의 공동 개발자로서 네트워크 효과에 대한 연구에 큰 기여를 했다. 정부와 기업의 고위 임원들을 대상으로 컨설팅을 하며, 각종 콘퍼런스와 산업계가 주최하는 행사에서 강연했다. 프린스턴 대학에서 학사 학위를, MIT에서 석사 학위 및 박사 학위를 받았다.

역자 : 이현경
역자 이현경은 성균관대학교 문헌정보학과를 졸업하고, 서울외대 통번역대학원에서 석사 학위를 받았다. IT 기업과 대학 도서관 등에서 근무했으며, 현재는 전문 번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로 『몸의 지능』, 『컬트 오브 레고』, 『월스트리트저널 인포그래픽 가이드』, 『레고 스페이스』, 『나만의 비주얼 아이디어 인포그래픽』, 『비밀의 언어: 암호의 역사와 과학』, 『데이터 디자인』 등이 있다.

목차

한국어판 서문: 한국의 플랫폼 기업은 알리바바와 텐센트를 지켜보기만 할 것인가
머리말: 새로운 경제 시스템을 설명할 실용적인 안내서

1장 지금 이 순간: 시장은 이미 플랫폼이 지배하고 있다
상상을 초월하는 플랫폼의 파괴력
플랫폼은 무엇을 어떻게 바꾸고 있나
게이트 키퍼가 사라지고 있다 / 공급자 성격이 달라지고 있다 / 품질 관리 방식이 바뀌고 있다 / 기업 활동의 초점이 이동하고 있다
플랫폼을 이해하지 못하는 기업에게 미래는 없다
Platform 1: 이것만은!

2장 플랫폼의 파워: 왜 거대 기업이 플랫폼에 밀리고 있나
플랫폼 비즈니스 경쟁력의 원천
수요에도 규모의 경제가 구현되고 있다
양면 네트워크 효과가 발휘되고 있다
가격, 브랜드, 입소문의 위력만으로는 한계가 있다
네트워크 효과를 극대화하는 것은 무엇인가
부정적 네트워크 효과를 방지하는 전략
4가지 네트워크 효과의 강점과 약점
이제는 내부 대신 외부로 눈을 돌려야 한다
Platform 2: 이것만은!

3장 아키텍처: 플랫폼은 어떻게 디자인해야 하는가
플랫폼은 정확히 어떻게 작동하는가
정보 교환은 무조건 용이하게 / 상품, 서비스 교환은 사용자가 편리하게 / 관심, 명성, 영향력, 평판도 교환 가능하게
플랫폼 성패의 관건, 핵심 상호작용의 디자인
참여자의 역할, 범위를 명확하게 파악하라 / 가치 단위는 핵심 상호작용에서 나온다 / 필터는 가치 단위의 효과적 이용을 위한 필수 요소다 / 앞서가는 플랫폼은 가치 단위에 집중한다
끌어오고, 촉진하고, 매칭시키는 플랫폼의 디자인
무엇을 가지고 누구를, 어디서 끌어올 것인가 / 어떻게 바람직한 상호작용만 촉진할 것인가 / 매칭에 필요한 개인 정보 확보 방법은 다양하다 / 끌어오기, 촉진하기, 매칭하기의 균형점은 어디인가
새로운 상호작용이 창출되도록 디자인하라
디자인 원칙 1: 단대단(End-To-End)
디자인 원칙 2: 모듈화(Modularity)
디자인 원칙 3: 재설계(Re-Architecting)
최고의 플랫폼 디자인은 때론 안티 디자인이다
Platform 3: 이것만은!

4장 파괴적 혁신: 플랫폼은 어떻게 전통 산업을 정복했는가
플랫폼이 몰고 온 변화는 이제 시작에 불과하다
디지털이 주도하는 파괴적 혁신의 역사
플랫폼은 어떻게 파이프라인을 집어삼키는가
달라진 가치 창출과 소비, 그리고 품질 관리 방식
새로운 공급자를 통한 가치 창출 구조 재정립 / 새로운 소비 형태를 통한 가치 소비 구조 재정립 / 커뮤니티 큐레이션을 통한 품질 관리 구조 재정립
플랫폼, 비즈니스 환경에 지각 변동을 일으키다
자산의 소유권과 자산의 생성 가치를 분리하다 / 재중개라는 새로운 형태의 중개인이 탄생하다 / 지역별, 분야별로 나뉜 시장 전체를 통합하다
거대 파이프라인 기업들은 어떻게 대응하고 있는가
Platform 4: 이것만은!

5장 론칭: 성공적으로 플랫폼을 시작하는 8가지 방법
어떻게 신규 고객을 확보할 것인가
입소문 확산에는 ‘푸시’보다 ‘풀’이 중요하다
플랫폼 경쟁에서 후발 주자는 과연 불리한가
플랫폼 론칭에는 너무나 다양한 방법이 있다
닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐를 해결해 줄 8가지 전략
1. 인텔의 ‘토끼 따라가기’ 전략 / 2. 페이팔, 유튜브의 ‘업혀 가기’ 전략 / 3. 구글, 어도비의 ‘씨 뿌리기’ 전략 / 4. MS, 스위스 우체국의 ‘유명 브랜드 이용’ 전략 / 5. 오픈테이블, 레드버스의 ‘단면 우선’ 전략 / 6. 인디고고, 킥스타터의 ‘생산자 주도 전파’ 전략 / 7. 트위터, 포스퀘어의 ‘빅뱅’ 전략 / 8. 페이스북, 스택 오버플로의 ‘마이크로마켓‘ 전략
사용자에서 사용자로 확산하는 성장 메커니즘, 입소문
입소문의 시작은 송신자의 가치 단위 전달 / 가치 단위를 확산 가능하게 설계하라 / 외부 네트워크 활용 방법을 찾아라 / 수신자에게 어필할 방법을 찾아라
Platform 5: 이것만은!

6장 수익 창출: 플랫폼은 언제 어디서 어떻게 수익을 거둬야 하는가
수익에 눈이 멀어 플랫폼 진입을 꺼리게 만들어서는 안 된다
네트워크 효과와 수익 창출은 별개의 문제이다
방문자 수가 수익 창출로 이어지는 것은 아니다
수익 창출 방법 1: 거래 수수료 부과
수익 창출 방법 2: 커뮤니티 접근에 대한 수수료 부과
수익 창출 방법 3: 접근성 강화에 따른 수수료 부과
수익 창출 방법 4: 큐레이션 강화에 수수료 부과
누구에게 요금을 청구할 것인가
무료에서 유료로 전환할 때 무엇에 유의해야 하는가
Platform 6: 이것만은!

7장 개방성: 개방형과 폐쇄형, 어떤 플랫폼이 정답인가
위키피디아의 교훈, 개방형 플랫폼의 딜레마
어디까지 열어 놓고 어디부터 닫아야 하는가
개방과 폐쇄 사이에는 많은 선택지가 있다
관리자와 스폰서의 참여 수준에 따른 4가지 모델
개발자의 참여 허용 범위에 따라서도 달라진다
무엇을 열어 놓고 무엇을 소유할 것인가
선한 의도가 반드시 좋은 결과를 낳는 것은 아니다
유사 플랫폼끼리는 개방 수준 차별화로도 경쟁할 수 있다
단계적 개방에 따르는 장점과 단점
Platform 7: 이것만은!

8장 거버넌스: 통제와 자율, 무엇이 플랫폼에 적합한가
훌륭한 거버넌스의 3가지 기본 규칙
플랫폼에 왜 거버넌스 문제가 대두되는가
시장 실패는 플랫폼에서도 반복된다
거버넌스의 4가지 도구, 법ㆍ규범ㆍ아키텍처ㆍ시장의 활용법
잘못된 행동에 대한 피드백이 느리고 불분명한 이유는 / 규범은 아무것도 없는 무에서는 생겨나지 않는다 / 아키텍처 설계 자체가 공정한 경쟁을 보장하게 하라 / 재미, 평판, 명성 등을 통해 시장을 형성해 관리하라
플랫폼을 위한 스마트한 자기 규제의 원칙
Platform 8: 이것만은!

9장 경영 지표: 플랫폼 관리자의 핵심 점검 사항은 무엇인가
전통적인 파이프라인 기업의 경영 지표
기업 경영 지표와 플랫폼 경영 지표는 다르다
플랫폼 경영 지표는 생명 주기에 따라 다르다
스타트업 단계: 유동성, 매칭 품질, 신뢰도 점검이 핵심
성장 단계: 양면 네트워크의 정상 작동 수준 점검이 핵심
성숙 단계: 혁신 주도, 신호와 소음, 자원 할당 점검이 핵심
스마트한 플랫폼 경영 지표가 답해야 할 핵심 질문들
Platform 9: 이것만은!

10장 경영 전략: 플랫폼은 경쟁 구도를 어떻게 바꿔 놓았는가
플랫폼 세계에서는 경쟁의 성격이 바뀐다
경쟁 우위를 향한 20세기 기업 경영 전략 약사
플랫폼이 직면한 3차원 체스라는 새로운 경쟁 환경
플랫폼의 전략 1: 알리바바와 애플의 멀티호밍 방지
플랫폼의 전략 2: SAP, MS, 페이스북의 가두리 양식
플랫폼의 전략 3: 아마존, 링크드인의 데이터 도구 강화
플랫폼의 전략 4: 인수합병의 기피
플랫폼의 전략 5: MS의 브라우저, 리얼오디오 흡수
플랫폼의 전략 6: 에어비앤비의 사용자 편의성 강화
플랫폼에서는 언제 승자 독식 시장이 만들어지는가
Platform 10: 이것만은!

11장 규제 정책: 플랫폼에 적합한 규제 정책은 따로 있다
플랫폼은 정말 시민에게 이익을 가져다주는가
플랫폼 규제, 새로운 세상에 맞게 오래된 규칙 다듬기
플랫폼 혁명이 빚어낸 어두운 그림자
플랫폼 규제 반대론자들의 주장과 근거
플랫폼 규제를 둘러싼 7가지 쟁점
플랫폼 접근 / 공정 가격 / 데이터 프라이버시와 보안 / 정보 자산에 대한 국가의 통제 / 조세 정책 / 노동 규제 / 소비자와 시장에 대한 잠재적인 조작
이제는 규제 2.0의 시대로 나가야 한다
규제 기관을 위한 우리의 제언
Platform 11: 이것만은!

12장 미래: 플랫폼 혁명의 내일
우리가 미래를 준비하며 알아야 할 것들
어떤 산업이 플랫폼 혁명의 희생양이 될 것인가
교육: 글로벌 강의실이 만들어지다
의료: 파편화된 데이터가 장애물
에너지: 스마트 그리드에서 다방향 플랫폼으로
금융: 모두가 플랫폼으로 향하고 있다
물류와 수송: 택시에서 배달까지
노동과 전문 서비스: 일이 재정의되고 있다
플랫폼으로서의 정부: 어디까지 개방될 것인가
사물 인터넷: 전 세계 플랫폼의 플랫폼
플랫폼을 가지고 어떤 사회를 만들 것인가
Platform 12: 이것만은!

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‘파자마 차림으로 인맥 쌓기’를 제안한 사람은 브라이언 체스키(Brian Chesky)와 조 게비아(Joe Gebbia)였다. 이 두 사람은 신참 디자이너로 샌프란시스코로 이주하고 나서야 함께 살기로 한 아파트의 임대료가 자기들에게 너무 비싸다는 사실...

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‘파자마 차림으로 인맥 쌓기’를 제안한 사람은 브라이언 체스키(Brian Chesky)와 조 게비아(Joe Gebbia)였다. 이 두 사람은 신참 디자이너로 샌프란시스코로 이주하고 나서야 함께 살기로 한 아파트의 임대료가 자기들에게 너무 비싸다는 사실을 깨달았다. 돈이 떨어진 두 사람은 즉흥적으로 컨벤션 참석자들을 위한 파트타임 관광 가이드 서비스와 에어매트리스를 제공하기로 했다. 체스키와 게비아는 주말 동안 머물 손님 세 명을 받아 천 달러를 벌어서 다음 달 임대료를 낼 수 있었다. 이들의 즉흥적인 아파트 공유 경험은 이제 세계 최대 산업으로 꼽히는 분야에 혁명을 가져오게 된다. -29쪽

아이오와 주 디모인에 살고 있는 제임스 어윈은 소프트웨어 매뉴얼 제작자이면서 역사광이었다. 어느 날 오후 커뮤니티 기반의 뉴스 플랫폼인 레딧(Reddit)을 훑어보다가 어떤 사람이 올린 질문을 보았다. 만일 현대 미국의 해병대가 고대 로마 제국과 맞붙었다면 어떤 일이 벌어졌을까? 제임스가 여기에 작성한 답글은 열성적인 팔로어들을 끌어모았고, 이후 몇 주도 지나지 않아 그 내용을 영화화하는 계약이 체결됐다. 지금 어윈은 원래 하던 일을 그만두고 시나리오 작성에 전념하고 있다. -35쪽

광고 회사 하바스 미디어(Havas Media)의 전략 담당 수석 부사장 톰 굿윈(Tom Goodwin)은 이와 같은 변화를“세계 최대의 택시 회사 우버는 한 대의 자동차도 보유하지 않고, 세계 최대의 미디어 회사 페이스북은 콘텐츠를 생산하지 않으며, 최대의 기업 가치를 지닌 소매 기업 알리바바는 재고가 없다. 또 세계 최대 숙박업체 에어비앤비는 부동산을 보유하고 있지 않다.”라고 간결하게 설명한다. 바로 커뮤니티가 이런 자원을 공급한다. -45쪽

스레드리스가 이러한 비즈니스 모델을 생각해 낸 것은 순전히 우연이었다. 원래 창업자들은 웹 서비스 사업을 시작할 생각이었다. 이들은 웹사이트를 필요로 하는 회사들을 대상으로 컨설팅 서비스를 할 계획이었다. 그러나 웹 컨설팅 서비스는 판매로 확장되지 않았다. 각각의 프로젝트에 대해서 개별적으로 협상에 응해야 했으며 반드시 전담 직원이 따로 있어야 했다. 그리고 프로젝트가 끝난다 해도 진행했던 사례를 그대로 재판매할 수도 없었다. 회사 창업자들은 자신들의 역량을 보여 줄 부차적인 프로젝트의 일환으로 티셔츠 콘테스트 웹사이트를 열었다. 사실 이 웹사이트는 창업자 중 한 명이 지원했던 오프라인 콘테스트의 온라인 버전에 불과했다. 이렇게 실험적으로 시도했던 벤처가 폭발적인 인기를 끌자, 이 사업의 엄청난 확장성이 가져다줄 이점이 너무나 명확해졌다. -67쪽

소셜 데이팅 플랫폼 오케이큐피드는 확장성을 제대로 관리하지 않으면 네트워크 붕괴의 원인이 될 수 있다는 사실을 알아냈다. 오케이큐피드 CEO 크리스천 러더(Christian Rudder)에 따르면, 데이팅 웹사이트에 사용자가 많아지면 자연스럽게 플랫폼상의 남성들이 가장 아름다운 여성에게 몰리게 된다. 이러한 남성들의 활동이 늘어나면 문제가 생긴다. 가장 매력적인 여성에게 접근하는 남성들 가운데 대다수의 매력도가 매우 떨어질 것이기 때문이다. 한마디로 대다수 남성들에게 그 여성은‘넘볼 수 없는 대상’이 된다. 이렇게 ‘B급 남성’(이책의 저자들이 아닌, 크리스천 러더가 사용한 표현!)들이 ‘A급 여성’들에게 데이트 신청을 마구 해 대면 좋아할 사람이 아무도 없다. 아름다운 여성들은 전혀 걸러지지 않은 남성들의 관심 때문에 불만을 느끼고 사이트를 떠날 수도 있다. 한편 B급 남성들도 불만을 느끼는 건 마찬가지다. 자기가 선택한 여성이 아무런 반응을 보이지 않기 때문이다. 그리고 가장 아름다운 여성들과 잘 어울릴 수 있었던 소수의 매력 있는 남성들도 불만을 느낀다. 그들이 원하는 여성들이 플랫폼을 떠났기 때문이다. -69쪽

얼마 전만 해도 페이스북 사용자가 친구들과 사진을 공유하려면 일단 카메라로 사진을 찍고 나서 그 사진을 컴퓨터로 전송한 다음, 컴퓨터에서 포토샵이나 다른 소프트웨어로 사진을 편집한 후에야 간신히 페이스북에 올릴 수 있었다. 반면에 인스타그램은 사용자가 한 기기에서 사진을 찍고 수정하고 공유하는 데 클릭 세 번만 하면 되게끔 만들었다. 이런 식으로 사용 장벽을 낮추면 상호작용이 활발해져 플랫폼에서의 활동이 늘어나는 데 도움이 된다. -100쪽

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출판사 서평

“4차 산업혁명의 주인공은 플랫폼을 구축하거나 활용하는 자가 될 것이다!” 4차 산업혁명 시대를 지배할 플랫폼 비즈니스에 관한 최초의 개설서이자 스터디 케이스 북. 세계적인 권위자이자 석학 마셜 밴 앨스타인 보스턴 대학 교수, 상지트 폴 초더리 ...

[출판사서평 더 보기]

“4차 산업혁명의 주인공은 플랫폼을 구축하거나 활용하는 자가 될 것이다!”

4차 산업혁명 시대를 지배할 플랫폼 비즈니스에 관한 최초의 개설서이자 스터디 케이스 북. 세계적인 권위자이자 석학 마셜 밴 앨스타인 보스턴 대학 교수, 상지트 폴 초더리 플랫폼 싱킹 랩스 설립자, 제프리 파커 다트머스 대학 교수가 공동 저술했다. 플랫폼이 왜 세상을 지배하게 되었는지, 글로벌 대기업조차 플랫폼 기업에 밀리는 이유가 무엇인지를 시작으로, 플랫폼은 어떻게 디자인해야 하는지, 기존 기업들의 대응 방법으로는 뭐가 있는지, 론칭은 어떻게 해야 하고, 수익 창출은 언제 어디서 해야 하는지, 개방의 폭을 어느 정도로 해야 하고, 관리는 민주적이 좋은지 자유주의적이 좋은지, 일반 비즈니스와는 경영 지표가 어떻게 다르고, 경영 전략이 어떻게 다른지, 규제는 어떻게 하는 게 효과적이고, 어떤 산업이 플랫폼 기업의 희생양이 될 가능성이 높은지 등을 플랫폼 기업들의 성공과 실패 케이스를 통해 구체적으로 알려 준다. 플랫폼 구축을 생각하고 있거나 기존 기업의 플랫폼 기업 전환에 관심이 있다면, 많은 영감을 얻게 될 것이다.

세계적인 석학들이 저술한 플랫폼 비즈니스 안내서
『포브스』 선정 올해의 책/ ‘800CEO리드’ 베스트셀러

4차 산업혁명, 결국은 플랫폼이 주인공이다
모두가 4차 산업혁명을 외치고 있다. 정부가 앞장서서 계속 외치고, 기업들은 여기저기서 후렴구처럼 끝없이 되뇌고 있다. 서점에서는 4차 산업혁명 관련 책이 장기 베스트셀러 위치에 올랐고, 미래를 전망하는 책들은 대부분 4차 산업혁명과 연결되어 있음을 강조하고 있다.
물론 4차 산업혁명은 중요하다. 하지만 4차 산업혁명이 추구하는 것은 결국 인공 지능(AI), 사물 인터넷(IoT), 클라우드 컴퓨팅, 빅데이터, 모바일, 3D 프린팅, 로봇공학, 생명공학, 나노기술 등 각각의 신기술만이 아니다. 이런 기술이 결합되어 모든 제품ㆍ서비스를 네트워크로 연결함으로써 사물을 지능화해 초연결(hyperconnectivity)과 초지능(superintelligence)을 이뤄내고, 이를 기반으로 기존 산업혁명에 비해 더 넓은 범위(scope)에, 더 빠른 속도(velocity)로, 더 크게 영향(impact)을 끼치게 된다는 것이 4차 산업혁명이다.
그런데 그 초연결을 누가 담당하는가? 그 초지능을 누가 활용하는가? 결국은 플랫폼이다. 제너럴일렉트릭(GE)을 필두로 소니, 마이크로소프트, 하이얼, 디즈니(Disney), 월마트(Walmart), 나이키(Nike), 언더아머(Under Armour) 등의 글로벌 기업은 물론, 대형 농기계 생산업체 존 디어(John Deere)에서 126년 된 향신료와 조미료 판매업체 매코믹푸드(McCormick Food)에 이르기까지 모두가 다양한 방식(34, 143-144, 430쪽)으로 자신들의 비즈니스에 플랫폼 방식을 도입하고자 사력을 다하는 것도, 이 책의 공저자이자 플랫폼 싱킹 랩스(Platform Thinking Labs) 설립자로, 인시아드(INSEAD) 비즈니스 스쿨의 초빙 기업가이자 2016년 세계적인 경영 사상가 순위인 싱커스 50 레이더(Thinkers 50 Radar)에 선정된 상지트 폴 초더리가 “4차 산업혁명의 주인공은 플랫폼을 구축하거나 활용하는 자가 될 것이다.”라고 충고하는 것도 모두 그래서이다.

한국의 4차 산업혁명에는 플랫폼이 없다
반면 한국은 플랫폼에 대해 아무런 언급을 하지 않는다. 1990년대 후반 터진 닷컴 버블 때부터 지금까지 20년이 넘게 플랫폼 비즈니스를 연구한 결과 오늘날 전 세계 MBA 과정의 필수 코스로 간주되는 네트워크 효과 및 양면 네트워크 이론의 개발에 핵심적인 역할을 함으로써 정보 경제학 분야에서 세계 최고로 인정받고 있는 두 저자 마셜 W. 밴 앨스타인과 제프리 G. 파커가 플랫폼 생태계에서 한국의 경쟁력에 대해 우려를 표시할 정도로 말이다(17-18쪽).
저자들은 그와 관련 조심스럽게 중국의 사례를 인용한다. 아시아에서 부상한 최초의 대형 메시지 플랫폼으로 네이버가 개발한 라인은, 위챗(WeChat)에게 빠른 속도로 추월당했다. 위챗의 성장은 거기에 그치지 않는다. 위챗은 이제 단순한 모바일용 앱이 아니라 하나의 생태계이다. 그 안에는 SNS에 그룹 채팅, 동영상, 사진은 물론이고, 쇼핑에 지불까지 가능하다. 사실상 그 안에서 구글 안드로이드나 애플 iOS처럼 다양한 앱을 제공하는 것이다.
또 중국의 텐센트와 알리바바는 시가 총액 기준으로 2016년 각각 12위와 15위의 자리를 차지할 정도로 급성장을 이뤄냈는데, 이는 철강과 중장비 같은 산업에서 미국 기업들이 영국과 독일 경쟁자들을 따라잡는 데 수십 년이 걸렸고, 제2차 세계대전 이후 일본의 신생 기업들이 미국이 지배하던 자동차와 전자제품 시장에서 주도권을 잡기까지는 30년이 걸렸다는 점을 감안하면 정말이지 경이적이라고 하지 않을 수 없다.

플랫폼 등장 이후 비즈니스 판 자체가 달라졌다
플랫폼 기업은 그 성장 속도만으로도 진작부터 전 세계적으로 주목을 받아 왔다. 2006년까지만 해도 시가 총액 기준으로 세계 10대 기업에 오른 플랫폼 기업은 마이크로소프트 하나였다. 하지만 10년이 지난 2016년에는 애플, 구글, 마이크로소프트가 나란히 1-3위를, 아마존과 페이스북이 6-7위를 기록했다. 10년 사이 세계 10대 기업의 절반을 플랫폼 기업이 차지하게 된 것이다.
그 과정에서 일궈지는 부의 단위는 차원이 다르다. 직원이라고는 13명에 불과한 인스타그램은 10억 달러에 페이스북에 팔렸다. 왓츠앱은 더하다. 직원은 50명인데 190억 달러에 페이스북에 팔렸다. 당연히 사람들이, 기업들이, ‘플랫폼’ ‘플랫폼’ 할 수밖에 없다.
하지만 플랫폼이 중요한 이유는 따로 있다. 우선 플랫폼은 비즈니스 판 자체를 바꾸고 있다(159-160쪽). 단적인 예로 플랫폼이 등장하기 전에는 비즈니스에서 기존의 대기업들이 절대적으로 유리했다. 이들에게는 풍부한 인재와 엄청난 자원은 물론, 충성스런 고객 기반까지 모두 갖춰져 있기 때문이다.
그런데 이제는 이런 것들이 장애가 되고 있다. 제품과 파이프라인이 지배하는 전통적인 비즈니스 환경에서는 떠오르는 외부 경쟁 상대를 관찰하고 거기에 맞춰 적응할 시간이 있었고, 덕분에 대기업들은 상대적으로 느린 변화에 맞게 연간, 아니면 기껏해야 분기별로 여유 있게 전략 계획, 목표 수립, 자기 평가, 궤도 수정 프로세스를 진행해 왔다. 하지만 빠르고 예측 불가능한 방식으로 상호작용하는 네트워크가 지배하는 플랫폼 세계에서 시장은 빠르게 바뀌고, 고객의 기대치는 더 빨리 바뀐다. 따라서 관리 시스템도 그에 따라 달라져야 한다. 그 과정에서는 기업의 규모와 경험, 자원에 의해 생성된 우위가 더 이상 중요하지 않다. 이제 스타트업들은 게임의 규칙이 자원 싸움에서 네트워크 경쟁으로 바뀌었고, 덕택에 자신들이 가진 유연함과 빠른 전환 역량이 오히려 유리한 위치를 누리게 해 준다는 사실을 깨닫게 되었다.

사람들의 삶의 방식은 극적으로 달라졌다
플랫폼 세상의 출현은 소비자 행동에도 극적인 변화를 가져왔다. 이제는 수백만 명에 달하는 사용자들이 몇 년 전만 해도 상상할 수 없었던 방식으로 제품과 서비스를 사용하게 되었는데, 이를 저널리스트 제이슨 탠즈(Jason Tanz)는 이를 다음과 같이 표현한다(130-131쪽).

낯선 사람들의 자동차에 올라타고(리프트, 사이드카, 우버), 남는 방으로 낯선 이들을 맞아들이며(에어비앤비), 반려견을 낯선 이들의 집에 맡기고(도그베이케이, 로버), 낯선 이들의 식탁에서 식사를 한다(피스틀리). 우리는 또 그들에게 우리 자동차(릴레이라이즈, 겟어라운드)와 배(보트바운드), 우리 집(홈어웨이)과 우리가 쓰는 각종 도구(질록)들을 빌려준다. 우리는 생판 모르는 이들에게 우리의 귀중품과 개인적 경험, 나아가 우리의 삶 그 자체를 맡긴다.

얼마 전까지 이런 행동은 매우 위험하거나, 아주 이상하게 비쳤을 것이다. 하지만 오늘날에는 너무도 익숙한 행위이다. 이런 환경을 기반으로 이제 스스로를 ‘X 분야의 우버’라고 칭하는 다수의 신생 플랫폼 기업들은 해당 분야에서 소비자들의 행동을 바꾸기 위해 열심히 일하고 있다.

플랫폼이 정말 무서운 이유는…
하지만 플랫폼이 정말로 무서운 이유는 정작 다른 곳에 있다. 우버의 경우 이미 몰고 온 변화만도 엄청나다. 샌프란시스코의 한 택시 회사 사장은 전체 택시 산업이 조만간 붕괴할 거라고 예상하고 있는데, 여기에 대해서는 전 세계 대도시 택시 회사 사장들이 공감하고 있다. 120만 달러가 넘던 뉴욕 시 택시 면허 가격은 1년 만에 30만 달러 가까이 떨어질 정도(122-123쪽)로 말이다.
이런 상황에서 우버의 공동 창업자이자 CEO 트래비스 캘러닉은 “우버를 이용하는 것이 자가용을 보유하는 것보다 저렴해지는 수준까지 가길 원한다.”고 한다. 궁극적으로는 ‘틀면 나오는 물처럼 쓸 수 있는 운송 수단’을 약속한다는 것이다. 이렇게 되면 전체 운송 산업 부문에 거대한 변화가 일어난다. 현재 설계 단계에서 제품 단계로 빠르게 이동 중인 새로운 기술, 즉 자율 주행차가 플랫폼 모델과 결합하면 그렇지 않아도 뛰어난 우버의 경제 모델이 더 개선될 것이고, 나아가 택시 산업을 넘어 다른 영역으로까지 확장되는 일련의 폭포 효과를 이끌어 낼 것이다.
우선 자동차 시장이 축소될 것이고, 그에 따라 자동차와 관련된 보험, 대출, 주차장 같은 부수적인 사업들도 타격을 입을 것이다. 또한 무인 자동차는 사실상 계속해서 사용될 수 있으므로 주차 공간에 대한 수요가 급격히 줄어들면서 수백만 평에 달하는 부동산이 개발용으로 풀릴 것이고, 거의 모든 도시의 도로가 여유로워질 것이며, 운전자가 주차 공간을 찾아다니면서 야기하는 공해와 도로 혼잡이 급격히 줄어들 것이다.
이것만 해도 엄청난데, 우버는 더 큰 것을 원한다. “우리가 고객에게 5분 안에 자동차를 보낼 수 있다면, 같은 시간 안에 무엇이든 보낼 수 있다.”(124쪽)는 캘러닉의 말을 곱씹어보라. 이건 물류와 유통은 물론, 한 걸음 더 나아가 우버가 세계 최대의 광고 기업이 될 수도 있게 해 준다(421쪽). 탑승객 데이터를 통해 사용자들이 어디에서 일하며, 언제 어떻게 통근하는지, 기타 탑승객의 여러 행동적 측면에 대한 특별한 정보를 수집할 수 있는 우버는, 이런 데이터를 활용하면 사용자와 현지 상점을 연결해 줄 수 있기 때문이다.

플랫폼 비즈니스, 아직도 늦지 않았다
상황이 이러함에도 한국은 플랫폼에 대해 별다른 언급조차 없다. 이미 늦었다고 생각해서인가? 아니면 끼어들 틈이 없어 보여서인가?
그럴 수도 있다. 지역별로 보면 플랫폼은 미국이 지배하고, 유럽과 중국이 도전하는 상황이다. 분야별로 보면 검색은 구글이, SNS는 인스타그램과 왓츠앱을 품은 페이스북이, 동영상은 구글 휘하의 유튜브가, 전자상거래는 아마존과 이베이가 맹위를 떨치고 있다. 이런 현실은 금융, 에너지와 중공업, 농업, 의료, 물류와 배달, 미디어, 소매업, 교통, 여행 등등에서도 마찬가지이다.
하지만 이 책 저자들은 코힐로(Cohealo)나 워터파인드(Waterfind), 레드버스(red bus), 오픈데이블(open table)의 사례(135-136, 172-173쪽)에서 보듯 플랫폼 시장에는 아직도 많은 기회가 남아 있다고 한다. 게다가 일반 비즈니스에서 흔히 적용되는 것처럼 틈새시장이 존재하고 후발 주자가 선두 주자를 따라 잡는 사례가 등장한다. 플랫폼 비즈니스도 일반 비즈니스와 그렇게 큰 차이는 없는 것이다.
플랫폼이라는 단어부터 그렇다. 플랫폼은 그냥 장마당 - 아프리카에서 유럽에 이르기까지 숱한 마을과 도시에서 볼 수 있는 전통적인 노천시장 - 을 생각하면 된다. 장마당이 잘 운영되게 하려면 어떻게 해야 하는가? 일단 사람들이 모여야 한다. 네트워크를 생성해야 하는 것이다. 또 이렇게 모여든 사람들 사이에 거래가 활발해야 한다. 이것이 네트워크 효과다. 거래 자체는 서로가 만족스러운 거래 - 긍정적 네트워크 효과 - 가 되게 해야 한다. 부당 거래나 부정 거래 - 부정적 네트워크 효과 - 같은 게 많으면 사용자들이 이탈하기 때문이다.
여기에 최신 정보경제학은 한 가지를 더 주문한다. 이른바 양면 네트워크라는 것이다. 말은 복잡하지만 내용은 간단하다. 장마당에는 제품/상품을 판매하는 생산자/판매자와 소비자가 적당한 비율로 모여야 한다. 생산자/판매자만 많고 소비자가 부족하면 생산자/판매자가 불만을 갖고 떠날 것이고, 생산자/판매자는 적고 소비자만 많으면 소비자가 불만을 갖고 떠날 것이기 때문이다. 따라서 생산자/판매자와 소비자라는 양면이 적절한 비율로 균형 있게 늘어나야 양면 네트워크 효과가 생겨난다. 이것이 바로 이 책의 저자들이 정보경제학에 기여한 핵심이고, 현재 전 세계 MBA 과정에서 거의 필수적으로 가르치는 내용이다.

문제는 디지털에 대한 이해 여부이다
단, 이런 장마당과 현대적 플랫폼 사이에는 결정적 차이가 있다. 현대적 플랫폼은 디지털 기술에 기반한 인터넷을 토대로 디지털 데이터의 교환을 통해 이뤄진다는 점이다. 그런데 이 디지털 기술이라는 게 플랫폼의 범위, 속도, 편의성, 효율성을 크게 확대시킨다(121쪽). 대표적인 게 멧커프의 법칙(Metcalfe’s law)이다. 여기에 따르면 네트워크 참여자의 수가 많아질수록 그 네트워크의 가치는 지수 함수적으로 증가한다.
전화망을 예로 든다면, 전화망에 가입자가 한 명밖에 없으면 그 전화기의 가치는 0이다. 단 한 대의 전화기만 가지고는 누구에게도 전화를 걸 수 없기 때문이다. ‘역사상 가장 위대한 세일즈맨 상’은 최초의 전화기를 판 사람에게 줘야 한다는 한 MIT 교수의 농담은 결코 농담이 아닌 것이다. 그러나 사람들이 전화기를 더 많이 구매하면 할수록 전화기의 가치는 늘어난다. 2대의 전화기로는 1개의 연결이 가능하나, 4대의 전화기로는 6개의 연결이, 12대로는 66개의 연결이, 100대의 전화기로는 4,950개의 연결이 가능하다. 이런 식의 증가를 가리켜 비선형 성장(nonlinear growth) 또는 볼록 성장(convex growth)이라고 한다(59-60쪽).
1990년대의 마이크로소프트와 지금의 애플 및 페이스북, 내일의 우버와 같은 기업들에서 볼 수 있는 성장 패턴은 바로 이것이었다. 이 점을 이해하지 못하면 플랫폼 기업이 왜 그렇게 어마어마한 성장세를 보일 수 있는지, 플랫폼 기업의 몸값이 왜 그렇게 높은지를 이해할 수 없다.

일단 규모의 수요 경제가 달성되면…
그러면 여기서 어느 플랫폼이 긍정적인 양면 네트워크를 멧커프의 법칙을 실감할 만큼 대규모로 구축되었다고 하자. 그 경우 이 플랫폼은 본격적인 성장 궤도에 올랐다고 할 수 있다. 그리고 이런 식의 성장이 거듭되면 네트워크 효과에 대한 개념을 크게 대중화시킨 두 명의 전문가 할 배리언(Hal Varian) 구글 수석 이코노미스트와 칼 샤피로(Carl Shapiro) 경영학 교수가 명명한 ‘규모의 수요 경제(demand economices of scale)’를 실현하게 된다.
일단 규모의 수요 경제에 이르면 경쟁업체들이 따라잡기란 극히 어렵다. SNS의 효율성, 수요 결집, 앱 개발을 비롯해 기타 네트워크가 크면 클수록 사용자들에게 더 많은 가치를 가져다주는 현상으로 말미암아 플랫폼 시장 자체가 몸집이 가장 큰 기업에게 네트워크 효과 우위를 제공하기 때문이다.
이는 산업화 시대 거대 기업들도 마찬가지였다. 산업화 시대에 기업들은 규모의 공급 경제를 이룸으로써 거대 기업으로 성장했다. 하지만 규모의 공급 경제는 규모의 수요 경제에 비해 파워가 훨씬 약하다. 일례로 힐튼이나 쉐라톤 같은 호텔 체인이 사업을 확장하려면 객실을 늘리고 수천 명의 직원을 고용해야 한다. 반대로 에어비앤비는 거의 0에 가까운 한계비용으로 사업을 확장한다. 또 업워크에 더 많은 프리랜서가 참여할수록 구인 기업들에게는 이 플랫폼 공간이 더 매력적으로 다가온다. 반대로 더 많은 기업들이 업워크를 통해 사람을 구할수록 프리랜서들은 이곳을 더 많이 찾게 된다(127-128쪽).
이런 식으로 긍정적인 피드백 고리가 시작되면 최소한의 비용으로 플랫폼 성장에 가속이 붙는다. 그러면 플랫폼은 네트워크 효과를 지렛대 삼아 개방형 전자 생태계를 구축할 수 있다. 이곳에서 플랫폼은 수백, 수천, 수백만의 원격 참여자들을 품에 넣는다. 이러한 생태계는 대부분의 파이프라인 기반 조직들보다 훨씬 크며, 전통적인 파이프라인 기업이 관장할 수 있는 것보다 더 많은 자원을 이용할 수 있다. 그 결과 플랫폼 생태계에서 창출되는 가치는 전통적인 파이프라인이 만들어 내는 가치보다 훨씬 크다. 따라서 기업 내부 자원을 기반으로 하는 기업들은 점점 더 플랫폼 기업과 경쟁하기 어렵게 된다(128-129쪽).

플랫폼 구축을 꿈꾸는 이들을 위한 케이스 스터디북이자 매뉴얼
『플랫폼 레볼루션』은 전형적인 개설서의 형식을 취하고 있다. 플랫폼이 어떻게 세상을 지배하는지(1장), 거대 기업이 플랫폼 기업에 밀리는 이유가 어디에 있는지(2장)를 시작으로, 플랫폼의 아케텍처(3장), 기존 기업들의 대응 방법(4장), 론칭(5장), 수익 창출(6장), 개방성(7장), 거버넌스(8장), 경영 지표(9장), 경영 전략(10장), 규제 정책(11장), 미래(12장)의 순으로 풀어나가는 식으로 말이다.
하지만 이는 플랫폼에 관한 모든 사항을 체계적으로 전하기 위한 것일 뿐 저자들이 정말로 원하는 것은 플랫폼 기업이 규모의 수요 경제에 도달해 성공을 이루기 위해서는 어떤 난관을 뚫어야 하는지, 그리고 그 난관에 이제까지 성공하거나 실패한 많은 플랫폼 기업들은 어떻게 해결하려 했고, 그것이 어떤 결과를 낳았는지를 전하는 것이다. 그런 면에서 『플랫폼 레볼루션』은 플랫폼 구축을 꿈꾸는 이들이나 플랫폼에 관계된 모든 사람을 위한 플랫폼 케이스 스터디 북이자, 플랫폼 매뉴얼이라고 할 수 있다.
그것이 어느 정도 효용 가치가 있는지는 독자의 판단에 달려 있을 것이다. 하지만 아래에 제시된 몇 가지 케이스만이라도 한 번 곱씹어 보라. 최종적으로 플랫폼 비즈니스를 어떻게 시작해야 할지, 기존 기업을 어떻게 플랫폼화 해야 할지, 플랫폼을 비즈니스 기회로 어떻게 이용할 수 있을지에 대해 어느 정도 ‘감’이 잡힐 것이다. 그 과정에서 유의할 사항은 단 하나, 유튜브 같은 경우 이 책의 중간중간에 22회에 걸쳐 나온다. 주제별로 관련 사항을 다루기 때문이다. 따라서 특정 플랫폼에 관심이 있다면 찾아보기를 통해 일일이 확인할 수밖에 없는데, 이는 구성 상 어쩔 수 없는 일이기는 하나 저자들도 독자들에게 대단히 미안하게 생각하고 있을 것이다.

● 3장 아키텍처 관련 : 한때 검색 시장의 최강자이던 야후가 그보다 4년 늦게 출범한 구글에게 밀려난 것은 사실상 아키텍처 상의 약점 때문이다(65-66쪽). 반면 마이크로소프트가 비스타라는 아키텍처 상의 어마어마한 실패작을 내놓고도(108-109쪽) 멀쩡한 것은 윈도우와 오피스의 힘 때문일 것이다.
● 4장 파괴적 혁신 관련 : 인터넷의 등장 이후 중개인이 사라질 것이라는 예상이 지배적이었다. 하지만 플랫폼의 등장은 재중개인 내지는 재중개 방식이라는 새로운 비즈니스를 만들어냈다(136-138쪽). 또 플랫폼은 시장 자체를 통합하고 있다. 레드버스가 그 대표적 사례일 것이다(139, 173쪽).
● 5장 론칭 관련 : 우버의 경우 소비자가 있어야 생산자도 생겨난다는 입장에서 초기 투자로 받은 돈을 모두 30달러짜리 무료 이용권을 뿌리는 데 집중했다(61쪽). 스위스 우체국은 디지털 메시지 플랫폼으로 변신하기 위해 아이패드를 대량으로 뿌렸다(61-65쪽).
● 6장 수익 창출 관련 : 드리블은 네트워크 효과를 약화시킬 수 있다는 우려로 드리블 구인 사이트를 이용할 때 외에는 전혀 돈을 받지 않는다(208-210쪽). 페이스북은 더 많은 사용자 접근에 따른 추가 비용을 지불한 브랜드를 제외한 나머지 업체에 대해 플랫폼상에서의 도달(reach)을 제한하는 정책으로 바꾸면서 비난을 샀다. 그럼에도 페이스북이 꿋꿋하게 버틸 수 있었던 것은 그 엄청난 규모와 강력한 네트워크 효과 덕분이었다(213쪽).
● 7장 개방성 관련 : 페이스북은 2006년까지도 마이스페이스에 밀리고 있었다. 하지만 2007년 개발자들에게 페이스북 플랫폼을 개방하고 개발자 생태계가 구축되면서 마이스페이스에 대해 확실하게 우위를 지킬 수 있었다(229-231쪽). 반면 애플은 자사의 모바일 플랫폼상에서 구글 맵을 퇴출시키고 자사의 맵을 론칭했다(251쪽).
● 8장 거버넌스 관련 : 가장 잘나가는 프로그래밍 질의응답 커뮤니티 스택 오버플로는 기여한 바에 따라 포인트를 제공하고, 포인트에 따라 투표권이나 광고를 적게 볼 권리를 제공함으로써 사용자들의 기여도를 높였다(278쪽). 반면 데이팅 플랫폼에서는 잘못된 행동을 명시하는 것 자체가 오히려 잘못된 행동을 촉진하는 것으로 드러나 잘못된 행동에 대한 피드백을 일부러 지연시키기도 한다(279쪽).
● 9장 경영 지표 관련 : 그래픽과 디자인 플랫폼인 파이버는 상호작용의 개수를 측정한다. 에어비앤비는 예약된 숙박 일수를 추적한다. 업워크는 특정 프리랜서가 제공한 근로 시간을 가지고, 컨설팅 제공 플랫폼인 클래리티는 전문가와 정보 요청자 사이의 상담 전화 시간을 가지고 상호작용을 측정한다(319쪽).
● 10장 경영 전략 관련 : 애플은 어도비 플래시 호환을 막아 플랫폼 멀티 호밍을 방지했다. 알리바바는 바이두에서 검색이 불가능하게 함으로써 광고주들이 알리바바로 오게 만들었다(348-351쪽).

책속으로 추가

가치와 자산을 분리하면 MRI 기기(대당 300만~500만 달러)와 같은 값비싼 의료 기기들을 더 효율적으로 사용할 수 있다. 병원 한 곳에서 보유하고 있는 MRI 장비의 가동률은 40~50%에 불과하다. 해결책은 간단하다. 값비싼 장비를 보유할 여력이 없는 다른 병원과 소규모 의원들이 시간당 비용을 지불하고 사용할 수 있는 시장을 창출하는것이다. 장비가 창출하는 가치와 자산을 분리하면 기기 가동률을 70%에서 90%까지 끌어올릴 수 있으며, 기기 소유자들에게는 수익 증가를 가져다줄 수도 있다. -135쪽

2012년 1월, 나이키는 웨어러블 기기인 퓨얼밴드(FuelBand)를 발표했다. 사용자의 운동량을 측정하는 기기로 걸음 수, 소진한 칼로리 등을 알려 준다. 다른 기업과 마찬가지로 나이키도 앱을 개발해 왔으며, 주로 스포츠나 건강과 관련한 앱이었다. 표면상으로는 수평적 통합을 목표로 전통적인 제품군 확대를 시도한 것처럼 보인다. 하지만 실제
로 나이키는 이러한 시도가 성공했을 때 새로운 형태의 성장으로 이어질 것인가를 시험한 것이었다. 애플과 같은 플랫폼 기업들이 이룩한 성공을 나이키도 거둘 수 있을지 그 가능성을 테스트해 본 것이다. -141쪽

업혀 가기 전략(piggyback strategy)은 성공적인 플랫폼들이 처음 시작할 때 많이 사용하는 전형적인 방법이다. 앞에서 다뤘듯이 페이팔도 이베이의 온라인 경매 플랫폼의 등에 업히는 전략을 이용했다. 저스트다이얼(Justdial)은 인도 현지에서 가장 큰 온라인 상거래 시장으로 소비자들과 400만 개가 넘는 소기업들 간의 거래를 도와준다. 저스트다이얼은 처음에 기존의 업종별 전화번호부에 있는 정보를 차용함과 동시에 인력을 고용해 일일이 발로 뛰며 기업 정보를 수집하는 방식으로 데이터베이스를 구축했다. 그리고 이렇게 수집한 데이터를 가지고 전화번호부 서비스를 시작했다. 소비자가 서비스 제공자,예컨대 결혼식 연회에 부를 출장 음식업체를 찾고 싶으면 저스트다이얼에 전화를 걸었다. 그러면 저스트다이얼은 생산자를 연결해 준다. 이를테면 소비자가 위치한 지역에 있는 적절한 음식업체를 소개해 주는 것이다. 이에 고마움을 느낀 일부 서비스 제공자들은 저스트다이얼에 가입할 것이다. 온라인에 아직까지 한 번도 등록되지 않은 현지 상인들의 참여를 더욱 독려하기 위해 저스트다이얼은 이들이 플랫폼에 참여하기 쉽도록 면대면, 전화 연결, 이메일 등 다양한 방식으로 가입할 수 있게 했다. -166쪽

바이럴 확산 주기ㆍ파이프라인 및 제품 중심의 산업 경제에서는 불가능한 형태의 성장 주기?는 다른 많은 플랫폼 스타트업이 어떻게 성공할 수 있었는지 설명해 준다. 에어비앤비는 빌려줄 방을 가진 사용자들(숙주)이 자신의 방(가치 단위)을 크레이그리스트(외부 네트워크)에 올리도록 독려했다. 크레이그리스트에 올라온 방을 보고 빌리기로 마음먹은 사람들(수신자)은 에어비앤비의 사용자가 된다. 그리고 많은 이들이 이후에 자신의 방을 빌려주기 시작하면서 에어비앤비의 성장에 불이 붙었다. 마찬가지로 오픈테이블은 손님들(숙주)이 식당 예약(가치 단위) 상황을 이메일이나 페이스북(외부 네트워크)을 통해 함께 식사할 친구나 동료(수신자)들과 공유할 수 있게 해 준다. 목표를 써서 매일 볼 수 있는 장소에 붙여 두고 ‘행동 장치’로 만들어라. -180쪽

그러나 이러한 반발에도 불구하고 밋업의 전략은 효과적이었다. 밋업 사이트에 올라오던 모임 수가 급격히 줄긴 했지만, 모임의 수준과 상호작용의 수준이 현격히 향상되었다. 5년 후, 하이퍼만은 인터뷰에서 다음과 같이 말했다. “그나저나 무료에서 유료로 간다고 크게 화제가 되었죠. 그렇습니다. 당시 밋업에서 이뤄지던 활동 95%가 사라졌어요. 하지만 지금은 이전보다 훨씬 더 많은 활동이 이뤄지고 있습니다. 게다가 현재 밋업에서 이뤄지는 모임의 절반이 성공적입니다. 이전에는 1~2%에 불과했거든요.” -203쪽

교육 플랫폼 스킬셰어의 자문 위원인 상지트 초더리는 이곳의 수익 창출 모델을 거래 수수료 모델에서 서비스 사용료 모델로 전환하는 데 도움을 주었다. 사용료를 지불하면 더 나은 가치를 제공하는 모델로 바꾸게 한 것이다. 본래 스킬셰어에서는 학생들이 수강하는 강좌별로 요금을 지불했다. 그런데 플랫폼 관리자로 하여금 상당량에 이르는 양질의 강좌를 큐레이션하게끔 한 뒤에는 월 사용료를 받고 학생들이 다양한 강좌를 수강하는 것을 허용하기 시작했다. 강사는 자신의 강의에 등록한 유료 가입자 수에 근거해서‘ 로열티’를 지급받는다. 이렇게 월 사용료를 지불하는 유료 가입자 수가 늘어나면 강좌당 가치가 올라가고 플랫폼은 지속적으로 수익을 창출할 수 있다. -195쪽

영국의 일간지『가디언』은 정반대의 길을 걸었다. 이 신문사의 웹사이트는 전 세계적으로 상당한 독자 수를 자랑했으며, 언제나 독자들에게 문이 활짝 열려 있어서 신문사 직원이 작성하고 편집한 기사를 무료로 읽을 수 있었다. 그러나 이전에『가디언』사이트는 확장 개발자들에게 폐쇄적이었다. 『가디언』의 방대한 정보와 아이디어의 가치는 물론 신문사 웹사이트를 오픈 플랫폼으로 전환할 경우 얻게 될 잠재적 이익을 알아본 경영진들은 여러 달에 걸쳐 토론하고 분석하면서 전략을 짰다. 오픈 플랫폼으로 갈 경우 예상되는 위험과 보상을 검토한 경영진은 외부에서 더 많은 데이터와 애플리케이션을 끌어들여 웹사이트를 개방하는‘오픈 인(open in)’, 그리고 파트너들이 『가디언』의 콘텐츠와 서비스를 이용하여 만든 상품을 다른 디지털 플랫폼에 올릴 수 있게 하는 방식인‘오픈 아웃(open out)’전략을 동시에 구사하기로 결정했다. -245쪽

이에 맞서 큐리그는 자사의 등록 상표가 부착되지 않은 캡슐의 사용을 막는 스캐닝 기기를 새롭게 출시한 큐리그 2.0에 넣었다. 소비자들은 분노했다. 많은 사용자들이 쇼핑 사이트에서 큐리그를 맹렬히 비난했다. 큐리그에서 공식 인증하지 않은 캡슐 커피를 사용하려면 어떻게 큐리그 시스템을 해킹하면 되는지를 알려 주는 유튜브 영상을 시청한 사람이 수천 명에 달했다. 구매자들은‘터무니없는 기업의 탐욕’을 통탄했으며 아마존의 평가 시스템에서 새로운 큐리그 제품에 대해 0점을 줄 수 없는 것을 한탄했다.
그린마운틴은 자사의 커피 메이커 플랫폼에서 더 많은 이윤을 얻으려다가 고객 커뮤니티의 분노를 샀으며 오히려 이윤이 크게 줄고 말았다.‘ 커피의왕’이 훌륭한 거버넌스(governance)의 3가지 기본 규칙을 위반했던 것이다. -266쪽

이렇게 투명성의 원칙에서 예외적인 상황이 있는데, 바로 규칙을 명시하는 것이 오히려 나쁜 행동을 촉진할 가능성이 있는 경우이다. 데이팅 사이트들은 이러한 사실을 매우 어렵게 알아냈다. 데이팅 사이트가 나쁜 행동을 하는 스토커들을 신속하게 벌하는 법을 적용하자, 스토커들은 어떻게 하면 신고를 유발하는 행동을 피할 수 있는지 금방 학습했다. 대신에 데이팅 플랫폼이 이러한 부정적인 피드백을 지연시키면, 스토커는 어떻게 하면 잡히지 않을 수 있을지 알아내는데 많은 시간을 들일 테고, 이는 나쁜 행동에 대한 의욕을 꺾는 강력하면서 영구히 지속시킬 수 있는 방법이 된다. -279쪽

이 모든 것들이 브랜치아웃의 실패 요인이었을 것이다. 그러나 브랜치아웃의 가장 큰 실수는 엉뚱한 부분-엉뚱한 지표-에 초점을 맞춘 데에 있었다. 투자금이 물밀 듯 밀려오고 엄청나게 많은 ‘활성 사용자’가 등록했던 2012년 중반의 운명적인 몇 달 동안, 브랜치아웃은 회원 수를 늘리는 데 모든 노력을 집중했다. 브랜치아웃은 최대한 많은 친구들을 초대하는 사용자에게 인센티브를 제공했으며, 페이스북 회원들이 자기와 맺은 모든 친구들을 브랜치아웃에 초대하기 쉽게 만들었다. 수억 건에 달하는 친구 초대가 사이버 공간에 넘쳐나자 브랜치아웃의 회원 가입자 수는 폭발적으로 증가했다. -308쪽

잡스는 ‘플래시에 대한 입장’이라는 글에서 플래시는 폐쇄적이며 다른 선택지에 비해 기술적으로 뒤떨어지고 에너지 소모가 너무 심하며 그 밖에 모바일 기기에서 성능이 떨어진다고 주장했다. 잡스는 아이폰에서 플래시를 사용하지 않게 되면 애플 사용자 경험의 품질을 유지할 수 있을 거라고 주장했다.
그러나 실제로는 훨씬 깊고 전략적인 이유가 있었다. 어도비는 플래시 개발자들의 도구를 설계하면서 애플 iOS에서 구글 안드로이드와 다른 웹페이지에 콘텐츠와 프로그램을 이식할 수 있게 만들었다. 플래시에서 개발된 앱들은 한마디로 멀티호밍이 가능해지면서 아이폰만의 특수성을 제거해 버린 셈이었다. 게다가 어도비는 앱에서 구매 가능한 확장 기능을 발표하기까지 했다. 플래시는 개발자가 아이튠스 플랫폼과 더 이상 상호작용을 하지 않아도 되도록 했는데, 이로써 애플과 개발자의 상호작용을 30% 감소시켰으며 사용 데이터에 대한 애플의 통제력까지 축소시켰다. 사용 데이터는 애플에게 시장의 흐름과 관련된 귀중한 단서를 제공하는 정보이다. -348쪽

누가 뭐래도 몬스터(Monster)는 직업 소개 플랫폼들 간의 우위 경쟁에서 승리할 수 있었다. 직업 소개 시장에서 몬스터는 선두 주자로서의 우위를 확보한 상태에서 고용자와 피고용인이 서로를 찾는 양면 시장에서 강력한 네트워크 효과를 빠르게 일으켰다. 그러나 몬스터가 수집한 데이터에는 내재적 한계가 있었다. 몬스터는 오직 활발한 구직자들에게만 관심을 가졌기 때문에 사용자의 폭넓은 사회적 관계망에 대한 정보를 수집하지 않았다. 따라서 일단 구직을 위한 상호작용이 종료되면 고용인과 피고용인 모두 플랫폼을 떠나게 되고, 데이터의 흐름은 거기서 정지했다. 반대로 링크드인은 단지 활발한 구직자들뿐 아니라 모든 전문가들의 사회적 관계망에 관심을 가졌다. 이로 인해 지속적인 참여가 더 많이 일어났으며, 현재 일자리에 만족하지만 언제라도 새로운 구직 기회를 적극적으로 수용하려는 이들에 대한 데이터까지도 수집했다. 이렇게 해서 링크드인은 사용자 기반을 크게 확대할 수 있었다. -355쪽

어떤 플랫폼 기업들은 사실 부정적인 외부효과를 우려하여 문을 닫기도 했다. 몽키파킹(MonkeyParking) 앱을 생각해 보자. 2014년 1월 샌프란시스코에서 출시된 이 앱은 운전자들이 비운 주차 공간을 이 앱의 다른 사용자들에게 경매로 팔아서 거둔 수익을 운전자와 나눠 가졌다. 대다수의 평론가들은 몽키파킹이 공공재, 즉 주차 공간을 사유화하고 거기서 수익을 창출하도록 몰아감으로써 수많은 개인과 기업이 의존하는 공공 교통 시스템의 개방성과 접근성에 영향을 줬다는 점에서 불공정하다고 봤다. 또한 몽키파킹은 같은 목적으로 주차 수요가 있을 것으로 보고 민영 주차장을 사들인 소유주들에게도 부정적인 영향을 주었다.이를 지적하는 목소리가 커지자 2014년 6월, 규제 당국은 몽키파킹 플랫폼에 폐쇄 조치를 내렸다. -376쪽

학생들은 MOOC-특히 구체적인 업무 기술, 예컨대 소프트웨어 공학, 디자인, 마케팅, 영화 편집 등의 분야에 대한 많은 온라인 강좌-를 매력적으로 느끼고 학과 성적이나 학위 증명서와 같이 전통적인 성취의 상징물을 얻는 것보다는 현실 세계에서 쓰이는 역량을 갈고닦는 데 더 관심이 많은 것 같다. 프로그래밍 대회를 여는 플랫폼인 톱코더(TopCoder)에서 상위권에 드는 사람은 카네기 멜런 대학, 캘리포니아 공과대학(칼텍) 또는 MIT에서 전산학 학위를 얻는 것만큼 빨리 페이스북이나 구글에서 개발자로 취직하게 될 것이다. -425쪽

소형 형광등과 발광다이오드(LED) 같은 향상된 제품들은 조명 기술을 더 효율적으로 만들었을 뿐 아니라 수익성까지 향상시켰다. 그러나 가정용 조명 시스템이 사물 인터넷과 연결되면 전구의 본래 목적도 바뀐다. 조명은 침입자가 있음을 알리도록 프로그래밍 될 수 있다. 이제 막 걷기 시작한 아기가 계단이나 난로 근처에서 돌아다니면, 조명을 비추어 부모에게 알릴 수도 있다. 불빛을 깜박이게 해서 할머니에게 약 드실 시간이 되었다고 알려 줄 수도 있다. 무선 접속기를 갖춘 조명은 다른 가전제품의 에너지 소비량을 추적하여, 전구 판매회사가 주택 소유자와 전력 회사에게 에너지 관리 서비스를 제안하는 것도 가능해진다. 갑자기 전구 제조업체가 40달러짜리 LED 전구를 무료로 나눠 주고 그 대가로 네트워크 연결 서비스에 의해 발생하는 수익의 일부를 요구할 수도 있게 된 것이다. -448쪽

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책 속 한 문장

회원리뷰

  •   플랫폼이라고 하면 그게 무슨 의미인지 묻는 사람이 많다. 하지만, 딱히 그게 무엇인지는 설명하기가 쉽지는 않다....

     

    플랫폼이라고 하면 그게 무슨 의미인지 묻는 사람이 많다. 하지만, 딱히 그게 무엇인지는 설명하기가 쉽지는 않다.

     

    플랫폼 비지니스라는 개념을 잘 설명하기 위해서 먼저 그 반대 개념이 뭔지 살펴보면 도움이 된다. 플랫폼 비지니스의 반대는 파이프라인 비지니스다. 전통적인 기업들은 마치 파이프라인의 한 쪽 끝에서 다른 쪽으로 유체가 흘러가듯 상품 및 서비스를 기획하고, 제조 및 생산하고, 판매 및 사후 관리를 하는 일련의 일을 한다. 반면에 플랫폼 비지니스는 "기술"을 이용하여 사람과 조직, 자원을 인터랙티브한 생태계를 연결하여 가치를 창출하고 교환해 줄 수 있게 해 준다. 여기서 차이는 기술과 인터랙티브, 즉 상호작용이란 데 있다.

     

    파이프라인 비지니스에서 이익은 기본적으로 규모의 생산의 경제에서 나온다. 하지만 플랫폼 비지니스는 규모의 경제가 생산 측면 뿐만 아니라 수요 측면에서도 만들어 질 수 있다고 설명을 한다. 대표적인 예가 에어비앤비나 우버 같은 것을 들 수 있다. 자기 집 또는 방을 객실로 공급하는 다수와 이를 이용하고 하는 또다른 다수, 자기용을 택시로 제공하는 다수와 이를 이용하는 다수, 이렇게 양쪽 모두에서 규모의 경제가 나올 수 있다.

     

    이 책에서는 이러한 개념에 대한 차이부터 시작해서 플랫폼 비지니스의 파워는 어디서 나오는지, 어떻게 디자인 해야 하는지, 전통 산업과의 관계, 실제 론칭 및 수익창출, 개방성 문제, 경영전략 문제 등을 다룬다.

     

    실제 플랫폼 관련 업무를 하는 입장에서 이렇게 다양한 스펙트럼을 가지고 플랫폼 비지니스에 대해 다루고 있는 책은 아직까지 본적이 없다. 여러 가지 인사이트를 내게 주었고, 관련 부분을 여러번 다시 읽어 봐야 할 것 같다.

     

    (이상)

     

     

     

     

     

     

  • [서평] 플랫폼 레볼루션 | hs**tar | 2018.02.22 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    [플랫폼 레볼루션] 서평 -출판사 : 부키 -지은이 : 마셜W.밴 앨스타인, 상지트 폴 초더리, 제프리G.파커...
    [플랫폼 레볼루션] 서평

    -출판사 : 부키
    -지은이 : 마셜W.밴 앨스타인, 상지트 폴 초더리, 제프리G.파커
    -옮긴이 : 이현경

    새해들어 매일 신문 구독해서 읽다보니 제법 괜찮은 아이디어가 생각날 때가 있다. 구체적인 아이디어는 아니지만 스스로 제법 괜찮은 아이디어 같다고 생각하며 수첩에다가 메모를 남긴다. 그런데 그렇게 메모를 남길때마다 항상 플랫폼이라는 문제에 부딪혔다. 그래서 이번에 플랫폼에 대한 정확한 뜻과 방법론 적인 내용을 알고 싶어서 도서관에서 책을 대여해왔다.

    우선 책을 보면 전반적으로 플랫폼으로 성공 혹은 실패한 기업들의 사례가 많아서 보기가 편했다. 페이스북, 트위터, 에어비앤비, 우버 등 디지털혁명을 등에 업고 4차산업이 시작되는 이시점에서 플랫폼을 잘 활용해서 성공한 기업들에 대한 분석이 아주 볼만했다. 그리고 잘 알려지지 않은 플랫폼 기업으로서 실패한 사례들도 여실히 보여준다. 이러한 성공 혹은 실폐 예시가 플랫폼에 대한 이해가 전혀 없는 독자드한테는 어려울수도 있는 전문적인 내용들을 잘 풀어서 설명했다.

    그리고 책 내용을 읽다보니, 이책은 아마도 지금 바로 사업을 준비중이거나 이미 플랫폼 기업 운영을 하는 관리자한테 꼭 필요한 내용인듯하다. 그 이유가 책의 중간쯤 부터는 실제로 플랫폼을 이용하여 사업을 할때 유의해야할점, 준비해야할것들, 그리고 어떻게 만들어야 효율적으로 플랫폼을 만들수 있는지에 대한 설명이 나와 있기 때문이다. 사실 이런 내용때문에 나같이 플랫폼에 대한 개괄적인 정보만 필요한 독자한테는 책내용이 조금 깊었던 감도 있었다.

    아마도 나에게 플랫폼을 이용할수 있는 좋은 아이디어가 떠오른다면, 그때는 이책을 꼭 구입해서 두번,세번 읽어야겠다는 생각이 드는 책이다. 물론 그렇다고 해서 이번에 이 책이 도움이 안ː다는 것은 아니다. 적어도 내가 궁금해 하던 플랫폼에 대한 개념은 정확히 알수 있었다. 그리고 한가지 더 기분좋았던 것은, 책을 읽고나니 나도 언젠가는 우버, 에어비앤비와 같은 플랫폼 기업의 경영자가 될수 있을것 같은 느낌이 들었다.
  • 플랫폼 레볼루션_00529 | j2**on1 | 2017.11.17 | 5점 만점에 2점 | 추천:0
    애자일 방법론(agile methodologies) : 공동 작업반과 빈번한 시험, 신속한 반복을 강조하며, 특히 문...

    애자일 방법론(agile methodologies) : 공동 작업반과 빈번한 시험, 신속한 반복을 강조하며, 특히 문제에 근접해 있는 사람에게 의사 결정권을 주는 문화를 강조하면서 소프트웨어 개발에 혁명적인 변화를 불러일으켰다. 다수의 테크놀로지 회사에서 사용하는 표준적인 방법이 되었다.




    1장. 지금 이 순간_시장은 이미 플랫폼이 지배하고 있다


    Airbnb : 에어 베드 & 브렉퍼스트


    플랫폼은 기술을 이용해 사람과 조직, 자원을 인터랙티브한 생태계에 연결하여, 엄청난 가치를 창출하고 교환할 수 있게 해 준다.


    실제로 정보를 핵심 재료로 다루는 산업은 모두 플랫폼 혁명의 후보 대상이다. 한 예로 '최종 상품'이 정보인 기업(교육과 미디어 기업)뿐 아니라 고객 요구에 대한 정보, 가격 변동에 대한 정보, 수요와 공급, 그리고 시장 추세에 대한 정보 접근이 중요한 기업들 모두 플랫폼 혁명의 대상이다. 거의 대부분의 비즈니스가 이 후보군에 들어간다.


    플랫폼은 외부 생산자와 소비자가 상호작용을 하면서 가치를 창출할 수 있게 해 주는 것에 기반을 둔 비즈니스이다. 플랫폼은 이러한 상호작용이 일어날 수 있도록 참여를 독려하는 개방적인 인프라를 제공하고 그에 맞는 거버넌스를 구축한다. 플랫폼의 가장 중요한 목적은 사용자들끼리 꼭 맞는 상대를 만나서 상품이나 서비스, 또는 사회적 통화를 서로 교환할 수 있게 해 주어 모든 참여자가 가치를 창출하게 하는 데 있다.


    오늘날의 플랫폼은 시간과 공간의 벽을 허물어 버리는 디지털 기술을 등에 업고, 더욱 정확하고 신속하고 간편하게 생산자와 소비자를 연결해 주는 스마트하고 정교한 소프트웨어 도구를 양손에 쥔 채 거의 기적에 가까운 결과물을 만들어 내고 있다.


    기업들이 전반적으로 채택하고 있는 전통적인 시스템을 우리는 '파이프라인(pipeline)'이라고 말한다. 플랫폼과 달리 파이프라인의 한쪽 끝에는 생산자가, 반대편 끝에는 소비자가 있다.

    이와 같은 간결한 단선적 형태로 인해 우리는 파이프라인 비즈니스를 '선형적 가치 사슬(linear value chain)'이라고 설명하기도 한다.


    최근까지만 해도 대부분의 기업들은 제품을 기반으로 세워졌는데, 그 제품은 파이프라인의 한쪽 끝에서 디자인되고 제조된 다음, 다른 쪽 끝에 있는 소비자에게 전달되었다. 오늘날 많은 파이프라인 기반의 기업들이 여전히 존재한다. 그러나 플랫폼 기반 기업들이 동일한 시장에 진출하면 거의 언제나 플랫폼 기업들이 이긴다.

    한 가지 이유는 파이프라인 기업들이 생산자에서 소비자로 흘러가는 가치 흐름을 통제할 때 비효율적인 게이트키퍼에 의존하는 데 있다. 전통적인 출판 산업에서 편집자는 그들 앞에 놓인 수천 종의 원고들과 필자들 중에서 몇 권의 책과 저자를 선별하면서 자신의 선택이 인기를 얻길 바란다. 이런 과정은 시간이 매우 많이 들고 노동 집약적인 데다 직관과 추측에 많이 의존한다. 이와 반대로 아마존의 킨들(Kindle) 플랫폼만 있으면 누구나 책을 출간할 수 있다. 킨들 플랫폼은 실시간으로 소비자의 피드백을 받아 가면서 어떤 책이 성공하고 어떤 책이 실패할 지 결정할 수 있다.


    앞으로는 능력이 출중한 변호사와 컨설턴트들의 경우 기업 고객들로부터 개별적으로 일을 수주하고, 한때 로펌이나 컨설팅 회사가 제공했던 각종 지원업무와 자잘한 서비스는 플랫폼을 통해 처리하게 될 것이다.


    군더더기 없이 높은 효율성을 자랑하는 전통적인 기업들은 실시간 재고 시스템을 운영하지만, 신생 플랫폼 기업들은 '아예 내 것이 아닌 재고(not-even-mine inventory)' 시스템을 운영한다.


    공유 경제(sharing economy)는 많은 아이템, 이를테면 자동차, 배, 심지어 잔디 깎는 기계 등이 대부분 놀고 있다는 생각에서 출발했다. 플랫폼이 출현하기 전에도 이런 유휴 자원을 가족이나 가까운 친지에게 빌려줄 수는 있었겠지만, 낯선 이들에게 빌려주기는 매우 어려웠을 것이다.


    개별적으로 신용과 신뢰성을 확인하는 데 들이는 노력은 교환 저해 요인으로 작용하는 높은 거래 비용의 대표적 예라 할 수 있다. 플랫폼은 채무 불이행 보험을 들어주고 올바른 처신을 독려하는 평판 시스템을 도입하여 거래 비용을 크게 낮추었다.


    코카콜라의 최고보정책임자인 롭 케인(Rob Cain)은 메시지 전달 시스템을 정의하는 데 사용되었던 핵심 용어가 브로드캐스트(broadcast)에서 세그멘테이션(segmentation)으로 바뀐 다음, 바이럴리티(virality)와 소셜 인플루언스(social influence)로 바뀌었다고 말한다. 그리고 푸시(push)는 풀(pull)로, 메시지의 방향이 사내에서 사외로 향하는 아웃바운드(outbound)는 밖에어 안으로 들어오는 인바운드(inbound)로 옮겨 갔다고 말한다. 이 모든 용어의 변화는 한때 회사 직원들과 대행업체들이 확산시켰던 마케팅 메시지가 이제는 소비자들에 의해 확산되고 있음을 보여 준다. 그리고 이는 곧 플랫폼이 지배하는 세계에서 커뮤니케이션의 특성이 뒤바뀌었음을 반영한다.


    * 플랫폼의 가장 중요한 목적은 사용자들을 서로 연결해 주고 상품과 서비스, 또는 사회적 통화를 교환하게 해 줌으로써 모든 참여자들이 가치를 창출할 수 있게 하는 데 있다. (예전에는 주로 공급자가 가치를 착취하는 경우가 많았다.)


    * 플랫폼 비즈니스는 자신들이 소유하거나 통제하지 않는 자원을 활용하여 가치를 창출하기 때문에 전통적인 비즈니스보다 훨씬 빠르게 성장할 수 있다.




    2장. 플랫폼의 파워_왜 거대 기업이 플랫폼에 밀리고 있나


    네트워크 효과란 여러 플랫폼 사용자들이 각 사용자를 위해 창출한 가치에 미치는 영향력이다. 그리고 긍정적인 네트워크 효과(positive network effects)란 잘 관리되고 있는 대형 플랫폼 커뮤니티가 각 플랫폼 사용자를 위해 상당한 가치를 생산해 내는 능력이다.


    네트워크에 단 한 개의 노드만이 존재할 때 연결은 불가능하다. 우리가 아는 한 MIT 교수는 '역사상 가장 위대한 세일즈맨 상'은 최초의 전화기를 판 사람에게 줘야 한다고 농담 삼아 말하곤 한다. 틀림없이 그 상황에서는 전화기의 가치란 0이었다. 단 한 대의 전화기만 가지고는 누구에게도 전화를 걸 수 없기 때문이다. 그러나 사람들이 전화기를 더 많이 구매하면 할수록 전화기의 가치는 늘어난다. 2대의 전화기로는 1개의 연결이 가능하다. 4대의 전화기로는 6개의 연결을 생상하고, 12대가 있으면 66개가 된다. 그리고 전화기 100대가 있으면 가능한 연결 수가 4950개가 된다. 이를 가리켜 비선형 성장(nonlinear growth) 또는 볼록 성장(convex growth)이라고 한다. 그리고 이러한 성장 패턴은 정확히 1990년대의 마이크로소프트와 지금의 애플 및 페이스북, 내일의 우버와 같은 기업들에서 볼 수 있는 성장패턴이다. 이를 뒤집으면, 2000년대의 블랙베리의 볼록 붕괴convex collapse를 설명할 수 있다. 사용자들이 블랙베리 플랫폼을 떠나면서 네트워크 노드 손실로 인해 네트워크 가치 자체가 곤두박질쳤으며, 이로 인해 더 많은 사람들이 블랙베리를 버리고 다른 기기로 갈아탔다.


    우버의 성장을 이끈 원동력은 양면 네트워크 효과(two-sided network effect)이다. 탑승객이 운전자를 끌어들이고, 운전자는 탑승객을 끌어들인다. 구글의 안드로이드 앱 개발자들은 소비자들을 끌어들이고, 소비자들은 앱 개발자들을 끌어들인다. 에어비앤비에서는 호스트가 게스트를 끌어들이고, 게스트는 호스트를 끌어들인다. 이 모든 비즈니스가 긍정적인 피드백과 함께 양면 네트워크 효과를 일으킨다.


    우버가 쿠폰으로 시장 졈유율을 사들인 것은 추후 우버에 가입하여 제값을 모두 지불할 운전자와 탑승객들 간의 선순환을 끌어내기 위함이었다.

    이와 유사한 (비기술적인 기업) 사례가 동네 술집에서 매주 하루를 정해 여성에게만 술값을 할인해 주는 행사를 여는 경우이다. 술집에 여성이 오면 남자들이 나타나고, 남자들은 기끼어 두 사람 술값을 모두 내고 마신다.


    가격 효과와 브랜드 효과는 분명히 스타트업의 성장 전략으로 필요하다. 그러나 오직 네트워크 효과만이 우리가 위에서 기술한 선순환을 만들어 내며, 이는 영구적인 사용자 네트워크를 구축한다. 이런 현상을 우리는 록인(lock-in)이라고 부른다.

    네트워크 효과와 혼동하기 쉬운 또 다른 성장 구축 도구가 바이럴리티(virality, 바이러스가 확산하는 방식처럼 정보 제공자가 메시지를 퍼뜨리면 이를 받아들이는 정보 수용자를 중심으로 온라인과 오프라인상에 2차적으로 퍼져 나가는 것을 말한다)이다. 'going viral(입소문이 나다)'에서 온 바이럴리티라는 표현은 어떤 아이디어나 브랜드가 한 인터넷 사용자에서 다른 인터넷 사용자에게 급속도로 폭넓게 퍼지는 현상을 말한다.

    바이럴리티는 사람들을 네트워크로 끌어올 수 있다. 이를테면 무척 귀엽고 웃기고 놀라운 동영상을 즐기는 팬들이 자기 친구들을 유튜브로 데려오는 경우가 한 예이다. 그러나 네트워크 효과는 사람들을 계속 거기 머물게 한다. 바이럴리티는 플랫폼 밖에 있던 사람들을 데리고 와서 가입하게끔 유도하는 반면, 네트워크 효과는 플랫폼 안에 있는 사람들 사이에서 가치를 늘리는 것이다.


    양적 성장으로 인해 생산자와 소비자 간에 가능한 매칭의 수가 늘어나면서 최적의 매칭을 찾기가 어려워지거나 아예 불가능해지는 경우 부정적인 네트워크 효과가 나타난다. 이런 난관에 봉착하지 않으려면 '자유로운 진입'을 허용하되 반드시 효과적인 큐레이션(curation)을 통해 균형을 유지해야 한다. 여기서 큐레이션이란 플랫폼이 사용자들의 접근과 이들이 참여하는 활동, 그리고 다른 사용자들과 맺는 관계를 필터링하고 통제하고 제한하는 프로세스를 말한다. 플랫폼의 품질이 잘 관리되면, 사용자들은 자기들에게 딱 맞는, 그래서 상당한 가치를 제공하는 것들을 쉽게 찾을 수 있다. 큐레이션이 아예 존재하지 않거나 제대로 관리되지 않으면 사용자들 사이에서 엄청나게 많은 매칭이 일어나도 자신에게 딱 맞는 것을 찾기 어려워진다.


    플랫폼의 가치는 플롯폼에서 활동하는 커뮤니티에서 나온다.


    * 부정적인 네트워크 효과를 최소화하기 위해 가장 중요한 것은 제대로 된 큐레이션이다. 큐레이션이 잘 되면 생산자와 소비자가 만족할 수 있는 매칭의 기회가 늘어난다.




    3장. 아키텍처_플랫폼은 어떻게 디자인해야 하는가


    ① 정보의 교환은 무조건 용이하게


    ② 상품, 서비스 교환은 사용자가 편리하게


    ③ 관심, 명성, 영향력, 평판도 교환 가능하게


    ④ 플랫폼 성패의 관건, 핵심 상호작용의 디자인

    '핵심 상호작용(core interaction)'을 설계하는 것부터 시작해야 한다.

    핵심 상호작용은 플랫폼에서 일어나는 가장 중요한 활동이다. 그리고 이는 대부분의 사용자들을 맨 처음 플랫폼으로 끌어들이는 가치의 교환과 관련되어 있다. 핵심 상호작용에는 참여자(participants), 가치 단위(value unit), 필터(filter) 등 3가지 핵심 요소가 수반된다. 이 3가지 요소는 반드시 명확하게 정의해야 하며, 사용자들이 핵심 상호작용을 최대한 간편하고 매력적이며 가치 있게 느낄 수 있도록 신중하게 설계해야 한다. 플랫폼의 가장 기본적인 목표는 이러한 핵심 상호작용을 촉진하는 데 있다.


    ⑤ 참여자의 역할, 범위를 명확하게 파악하라


    가치 있는 핵심 상호작용이 많이 일어나게 하려면 플랫폼은 3가지 핵심 기능을 반드시 수행해야 한다. 바로 끌어오기(pull), 촉진하기(facilitate), 매칭하기(match)이다.


    플랫폼은 닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐 하는 문제를 해결해야 한다. 사용자들은 플랫폼을 방문할 가치가 없으면 찾아오지 않을 것이고, 사용자가 찾지 않는 플랫폼은 가치가 없다. 대부분의 플랫폼이 실패하는 이유는 단순하다. 이 문제를 해결하지 못하기 때문이다.

    두 번째 문제는 플랫폼에 방문하거나 가입하는 사용자들이 계속해서 흥미를 느끼도록 하는 데 있다. 오늘날 대형 소셜 네트워크들은 모두 어느 시점에 도달하면 이 같은 문제에 부딪혀 왔다.


    효과적인 피드백 고리는 네트워크 확장, 가치 생성, 네트워크 효과 향상에도 도움을 준다.


    전통적인 파이프라인 비즈니스와 달리 플랫폼은 가치 창출 과정을 통제하지 않는다. 오히려 플랫폼은 가치를 창출하고 교환할 수 있게 하는 인프라를 만들고, 이러한 상호작용을 관리할 원칙들을 설계한다. 바로 이러한 모든 활동이 '촉진하기' 과정이다.


    ① 디자인 원칙 1 : 단대단(End-to-End)

    조롱의 의미가 담긴 '블로트웨어(bloatware)'는 무분별한 부가 기능들 때문에 소프트웨어 시스템이 복잡해지고 느려지며 비효율적이 되는 현상을 기술하기 위해 만들어진 용어다.


    네트워크 작동에 있어서 핵심은 아니지만 특정 사용자들에게는 중요한 활동은 네트워크의 중심부가 아닌 종단에 위치해야 한다. 그렇게 했을 때 부가적인 기능이 네트워크의 핵심 활동을 방해하거나 그 활동에 필요한 자원을 끌어가지 않으며, 네트워크 전반을 유지·보수하거나 업데이트하는 과정이 복잡해 지지 않는다.


    단대단 원칙에 따르면 응용프로그램에 특화된 기능은 플랫폼 맨 가장자리나 위에 위치해 있어야지 중심부에 있어서는 안 된다. 오직 앱에 가장 많은 영향을 주는, 용량으 크고 중요한 기능들만이 핵심 플랫폼에 있어야 한다.


    ② 디자인 원칙 2 : 모듈화(Modularity)

    모듈화는 복잡한 제품과 프로세스를 효율적으로 구축하는 전략이다. 모듈 시스템은 독립적으로 설계되었으나 기능은 통합체 안에서 작동하는 여러 구성 단위(또는 모듈)로 이뤄져 있다. 설계자는 정보를 가시적인 설계 규칙과 숨겨진 설계 파라미터로 나누어 모듈화한다. 모듈화는 반드시 정확하고 명확하게, 그리고 안전하게 분할되었을 때에만 효과적이다.


    효과적인 모듈화를 위해서 결정적으로 중요한 요인은 시스템들이 서브시스템들로 깔끔하게 나뉘었을 때, 잘 정의된 인터페이스를 통해 서로 연결되고 커뮤니케이션함으로써 하나의 전체로서 작동할 수 있느냐 하는 것이다.


    플랫폼과 전통적인 비즈닛를 구분하는 핵심적인 특징 한 가지를 생각해 보라. 플랫폼에서는 대부분의 활동을 플랫폼 소유자나 관리자가 아닌 사용자들이 통제한다. 참여자들은 틀림없이 플랫폼 소유자나 관리자가 기대하지도 계획하지도 않은 방식으로 플랫폼을 이용할 것이다.




    4장. 파괴적 혁신_플랫폼은 어떻게 전통 산업을 정복했는가


    플랫폼의 개념은 기본적으로 간단하다. 생산자와 소비자가 모여 상호작용할 수 있는 공간을 만들어 서로를 위한 가치를 창출하게 하자는 것이 기본 개념이다.


    우버의 공동 창업자이자 CEO 트래비스 캘러닉은 "우리는 우버를 이용하는 것이 자가용을 보유하는 것보다 저렴해지는 수준까지 가길 원한다"고 하면서, 궁극적으로는 '틀면 나오는 물처럼 쓸 수 있는 운송 수단'을 약속한다고 말했다.


    우리는 낯선 사람들의 자동차에 올라타고(리프트, 사이드카Sidecar, 우버), 남는 방으로 낯선 이들을 맞아들이며(에어비앤비), 반려견을 낯선 이들의 집에 맡기고(도그베이케이DogVacay, 로버Rover), 낯선 이들의 식탁에서 식사를 한다(피스틀리Feastly). 우리는 또 그들에게 우리 자동차(릴레이라이즈RelayRides, 겟어라운드Getaround)와 배(보트바운드Boatbound), 우리 집(홈어웨이HomeAwy)과 우리가 쓰는 각종 도구(질록Zilok)들을 빌려준다 우리는 생판 모르는 이들에게 우리의 귀중품과 개인적 경험, 나아가 우리의 삶 그 자체를 맡긴다. 그 과정에서 우리는 인터넷이 만들어 준 새로운 친밀감의 시대로 들어선다.


    플랫폼은 공급자, 소비자 모두에게 가치를 제공한다.


    현재 상호작용하고 있는 개인과 조직의 영역을 면밀하게 조사하여 새로운 형태의 가치를 창출하기 위해 이들을 연결할 새로운 방법을 그려 봐야 한다.

    외부 파트너들이 기존 고객들을 위해 새로운 형태의 가치를 창출할 수 있는 제품과 서비스를 만들게 하려면 이들에게 어떤 방식으로 권한을 부여해야 할까?


    공급자가 소비자의 가치를 빼았으려고 Data를 활용해서는 안된다. 소비자에게 가치를 주면 이는 다시 공급자에게 돌아온다. 소비자(사용자)에게 좋은 가치를 공급하자.


    * 플랫폼이 파이프라인을 이길 수 있는 이유는 한계비용과 한계수익에서 우위에 있을 뿐 아니라 긍정적인 네트워크 효과를 통해 가치를 창출하기 때문이다 그 결과 플랫폼은 파이프라인보다 빠르게 성장하고 있으며, 파이프라인 기업들이 한때 지배했던 산업을 선도하고 있다.




    5장. 론칭_성공적으로 플랫폼을 시작하는 8가지 방법


    입소문 확산에는 '푸시'보다 '풀'이 중요하다.

    플랫폼 마케팅에서 가장 효과적이고 주요한 전략은 푸시(push)보다 풀(pull)이다. 파이프라인 산업은 푸시 전략에 많이 의존한다.


    닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐의 문제.

    식당 예약 시스템인 오픈테이블과 같은 서비스 예약 플랫폼을 출시하면 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐는 고전적인 문제에 부딪히게 된다. 참여하는 식당이 많지 않은 상태에서 어떤 고객이 오픈테이블 사이트를 방문하겠는가? 또 사이트를 찾는 고객이 많지 않다면 식당들이 왜 굳이 오픈테이블에 합류하겠는가?


    * 플랫폼 비즈니스와 전통적인 파이프라인 비즈니스의 중요한 차이점 하나. 플랫폼 세계에서는 전통적인 마케팅에서 사용하는 (광고나 홍보와 같은) 푸시 전략보다 바이럴 확산을 촉진하도록 설계된 풀 전략이 더 중요하다는 점이다.




    6장. 수익 창출_플랫폼은 언제 어디서 어떻게 수익을 거둬야 하는가


    '프리미엄(premium)' 모델이다. 일단 무료 서비스를 통해 사용자들을 모은 다음, 고급 버전에서는 돈을 받는 가격 모델이다.

     

    우리가 이야기했듯이 플랫폼의 목적은 단순히 참가자 수와 상호작용을 늘리는 데 있지 않다. 바람직한 상호작용은 늘리고 그렇지 않은 것들은 억제할 수 있는 조치를 반드시 취해야 한다.


    수익 창출 방법 1 : 거래 수수료 부과

    거래 수수료를 부과하는 것은 네트워크 효과의 증가를 방해하지 않으면서 플랫폼에서 창출된 가치를 통해 수익을 얻을 수 있는 강력한 방법이다. 구매자와 판매자들은 실제 거래가 발생했을 때에만 돈을 내면 되므로, 두 참여자들이 플랫폼과 네트워크에 진입하는 데 방해 되지 않는다.


    수익 창출 방법 2 : 커뮤니티 접근에 대한 수수료 부과

    어떤 경우에는 생산자에게 사용자 커뮤니티에 대한 접근을 대가로 수수료를 부과하여 수익을 창출하는 것이 가능하다.


    수익 창출 방법 3 : 접근성 강화에 따른 수수료 부과

    경쟁자가 너무 많아 소비자들의 관심을 놓고 벌이는 다툼이 치열해지더라도 생산자가 플랫폼 양면에서 주목을 끌며 다른 상대들보다 돋보이게 해 줄 수 있는 도구를 제공하는 것이다. 더 정교한 타깃 메세지, 더 눈길을 끄는 프리젠테이션, 특히 더 중요한 사용자들과의 상호작용을 제공하는 대가로 생산자들에게서 수수료를 받는 것인데, 한마디로 접근성 강화를 수익 창출 통로로 이용하고 있는 셈이다.

    접근성 강화를 통한 수익 창출 시스템은 대개 네트워크 효과를 차지하지 않는다. 모든 생산자와 소비자가 기본적으로 똑같이 열려 있는 플랫폼에 접근할 수 있기 때문이다. 이때 접근성 강화가 더해 주는 가치를 특별히 여기는 사람들은 초과 가치에 대해 비용을 지불할 수 있다. 그러면 플랫폼 기업이 그 초과 가치의 일부를 가져갈 수 있다.


    수익 창출 방법 4 : 큐레이션 강화에 수수료 부과


    알리바바는 거래 수수료를 부과하지 않으며, 광고에서 수익을 창출하고 있다. 이는 아마존과 이베이처럼 거래를 중개하는 기업이 마치 구글처럼 광고로 수익을 창출하는 셈이다.


    '선(先) 사용자 창출, 후(後) 수익 창출(Users first, monetization late)'

    중국의 제조업체 하이얼 그룹의 플랫폼 전략 책임자들이 말하듯이 "먼저 돈을 받지 말라"는 슬로건도 있다. 다시 말해 가치 단위가 생성되고 생산자와 소비자 모두 만족스러운 결과물을 교환했을 때에만 플랫폼 기업은 그 가치의 일부를 가져가야 한다는 의미이다.


    가능하면 사용자가 이전에 무료로 누렸던 가치에 요금을 부과하지 말라.


    사용자들이 익숙하게 누렸던 가치에 대한 접근성을 약화시키지 말라.


    무료에서 유로로 전환할 때는 이러한 변화를 정당화할 수 있는 새롭게 추가적인 가치 창출에 매진하라.


    처음 플랫폼을 설계할 때 잠재적인 수익 창출 전략을 고려하라.




    7장. 개방성 : 개방형과 폐쇄형, 어떤 플랫폼이 정답인가


    불행히도 소니에게 이러한 승리의 기쁨은 그리 오래가지 않았다. 블루레이가 승리를 거둔 지 몇 년이 지난 오늘날 소비자들은 DVD를 떠나 스트리밍 영상으로 옮겨 가고 있다. 이는 블루레이의 승리를 더욱 무색하게 만들었다. 여기서 얻은 교훈은? 소니처럼 시장을 독점 지배하기 위한 표준 전쟁에 뛰어들기로 결정했다면 반드시 이기는 게 좋다. 그리고 가급적 빨리 이겨야 한다. 내가 지배하려고 하는 바로 그 기술이 차세대 기술 혁신에 묻히기 전에 승리를 거머쥐어야 한다.


    저널리스트 찰스 두히그(Charles Duhigg)가 <뉴욕타임즈>에 기술한 이야기-출처가 불분명한 이야기-가 있다 10대 딸을 둔 어떤 아버지가 대형 마트 타깃(Target)에 돌진해서 왜 자기 딸이 아기 용품 할인 쿠폰을 받았느냐고 화를 내며 따졌다고 한다. "아니 제 딸이 임신하기라도 바라는 거요?" 아버지가 이렇게 물었고, 상점 매니저가 사과했다. 그러나 그 매니저가 며칠 뒤 가족에게 전화해서 해당 문제에 대해 의논하려 하자, 그 아버지가 당황해하면서 미안한 목소리로 이렇게 말했다고 한다. "딸애하고 얘기했는데, 8월에 출산 예정이라는 군요."

    타깃은 어떻게 그 소녀의 가족보다도 먼저 임신 사실을 '알고' 있었던 것일까? 두히그는 타깃의 고객 행동 분석 시스템이 고객의 미래요구와 구매 행위를 예측하려 했던 것이라 설명했다. 따라서 (가상의) 여성 고객이 어떤 지역에 있는 타깃을 방문해서 코코아 버터 로션과 기저귀를 넣을 만한 가방, 아연과 마그네슘 보충제, 밝은 파랑색의 깔개를 구입하면, 타깃의 알고리즘은 그 여성 고객이 임신했을 확률이 83%라고 계산한다는 것이다. 그리고 아기 옷 할인 쿠폰을 발행하라는 신호가 떨어진다.

    너무나 뻔하지만 데이터 접근을 허용하는 플랫폼 기업들은 이와 같은 데이터 애그리게이션 시스템에 대해서 거의 언급하지 않고 있다. 어느 수준까지 개인의 행동이 모니터링 되고 있는지 고객이 알게 되면 불쾌할 것이기 때문이다. 플랫폼 기업들에게 데이터 애그리게이션이 수익원에서 차지하는 비중이 커지자, 이에 대한 적절한 관리가 윤리적·법적인 문제이자 비즈니스적인 도전 과제로 받아들여지고 있다.


    큐레이션은 매우 중요한 컨텐츠 보호 프로세스로 반드시 세밀하게 조정하여 생산자에게 어느 수준까지 개방할지, 또 어떤 유형의 개방을 허용할지를 정해야 한다.


    * 성숙한 플랫폼은 개방성을 더 확대하는 방향으로 진화하는 경우가 많다. 그러기 위해서는 플랫폼이 꾸준히 높은 품질과 서비스 가치를 유지할 수 있도록 지속적으로 재평가하고 큐레이션 프로세스를 조정해야 한다.




    8장. 커버넌스 : 통제와 자율, 무엇이 플랫폼에 적합한가


    훌륭한 거버넌스(governance)의 3가지 기본 규칙

    ① 서비스를 제공하는 고객에게 언제나 가치를 제공하라.

    ② 자기에게 유리하게 규칙을 바꾸기 위해 자신의 우위를 이용하지 말라.

    ③ 타당한 정도 이상의 부를 취하지 말라.


    서구에서는 리콴유가 정치적 반대파들의 숨통을 틀어쥐었다고 비판하긴 했지만, 그의 훌륭한 거버넌스 활동이 일군 경제적 성과는 무시할 수 없었다. 2015년 싱가포르이 1인당 GDP는 미국보다도 높은 5만 5,182달러를 기록했다. 1960년부터 2015년까지 55년간 싱가포르의 연 성장률은 6.69%로, 1965년에 분리한 말레이시아보다 2%가 더 높다.

    부의 창출 측면엣 훌륭한 거버넌스가 얼마나 중요한지 확인하려면 공산 국가였던 동독과 북한, 그리고 이들과 쌍둥이라 할 수 있는 서독과 남한의 GDP 성장률과 혁신 속도를 비교해 보면 된다. 훌륭한 거버넌스는 정말 중요하다.


    사용자들이 컨텐츠를 생성하는 사이트에서 악성 댓글을 달던 사람의 계정을 삭제하면 그 사람은 보통 새로운 아이디를 만들고 다시 활동에 나선다. 똑똑한 플랫폼 관리자가 문제가 되는 포스팅을 악성 댓글을 단 사람을 제외한 다른 사람들은 볼 수 없게 처리하자 더 이상 커뮤니티를 선동하지 못하게 되면서 악성 댓글을 달던 사람들이 사라졌다.

    요약하면 이렇다. 선한 생동을 규정하는 법에 대해서는 신속하고 명확한 피드백을 제공하라. 그러나 나쁜 행동을 벌하는 법을 적용할 때는 느리고 불분명하게 피드백을 제공하라.


    비트코인 창시자 '나카모토 사토시'는 2016년 5월 호주의 사업가 겸 컴퓨터 공학자인 크레이그 스티븐 라이트Craig Steven Wright임이 밝혀 졌다.


    인간의 3대 동기 부여 요소 : 재미, 명성, 부


    플랫폼을 위한 똑똑한 자기 규제 거버넌스의 원칙 중에서 가장 중요한 것은 내부 투명성(internal transparency)이다.


    플랫폼 자기 규제 거버넌스의 두 번째 대원칙은 참여(participation)다. 플랫폼 관리자들이 의사 결정 과정에서 외부 파트너와 이해관계자들에게 내부 이해관계자들과 동일한 발언권을 주는 것은 매우 중요하다. 그렇지 않으면 플랫폼 자체에만 유리하게 모든 의사 결정이 내려지게 되면서 외부 파트너를 소외시켜 이들의 플랫폼 이탈을 초래할 수 있다.


    거버넌스 메커니즘은 자가 치유적이어야 하며 진화를 유도해야 한다. 정교한 거버넌스는 '자가 설계를 위한 설계(design for self-design)' 수준의 효율성까지 발휘한다. 즉 이러한 거버넌스는 플랫폼 구성원들이 자유롭게 협력하고 거리낌 없이 새로운 시도를 할 수 있게끔 도와주면서 필요에 따라 규칙을 수정한다. 거버넌스는 고정되어 있으면 안 된다. 변화의 신호가 보일 때-예컨대 플랫폼 사용자의 행동이 달라지거나 사용자 사이에서 예상치 못한 갈등이 터지거나 새로운 경쟁자들이 공격해 올 때-변화에 대한 정보를 조직 전체에 빠르게 확산시켜야 한다. 이로써 변화에 대응하기 위해 거버넌스 시스템이 어떻게 진화해야 하는지에 대한 창조적인 대화가 오갈 수 있다.


    * 자기 규제 거버넌스는 효과적인 플랫폼 관리를 위해 매우 중요하다. 잘 운영되는 플랫폼은 투명성의 원칙과 참여의 원칙에 따라 자체 활동을 통제한다.




    9장. 경영 지표 : 플랫폼 관리자의 핵심 점검 사항은 무엇인가


    이렇게 3가지 주요 지표-유동성, 매칭 품질, 신뢰-는 모두 신생 플랫폼 관리자들에게 플랫폼의 상호작용 성공률에 대한 정확한 전망과 그것에 영향을 주는 핵심 요인들을 알려 준다.


    오데스크의 전 CEO 게리 스와트Gary Swart는 다음과 같이 말했다.

    "비즈니스 리더는 회사의 가장 중요한 지표가 무엇인지 파악할 수 있어야 하고, 더 많이 측정하려 할수록 우선순위 결정이 힘들어진다는 사실을 알아야 한다. 모든 것을 측정해야 한다는 함정에 빠지지 말라. 사업 초기에 내가 얻은 교훈은 우리 제품을 좋아하고 사용하는 고객이 가장 중요하다는 사실이다. 여기에 도움이 될 만한 한두 개의 지표가 무엇인지 파악하라.


    * 플랫폼의 가치가 주로 네트워크 효과로부터 생성되기 때문에 플랫폼은 상호작용 성공률과 그 성공에 기여한 요소들을 측정한 지표를 갖고 있어야 한다. 상호작용 성공은 활성 사용자들을 끌고와 긍정적인 네트워크 효과를 더욱 확장한다.


    * 스타트업 단계에서 플랫폼 기업들은 플랫폼에서 핵심 상호작용을 가능케 하는 특징이 얼마나 강한지를 추적하는 지표에 집중해야 한다. 이러한 지표들로는 유동성, 매칭 품질, 신뢰가 있다. 이렇나 지표는 다양한 방법으로 측정할 수 있으며 플랫폼의 특징에 따라 달라진다.


    * 성장 단계에서 플랫폼 기업들은 성장과 가치 창출 향상에 영향을 줄만한 지표에 집중해야 한다. 이를테면 다양한 사용자 기반의 상대적인 규모, 생산자와 소비자의 고객 평생 가치, 매출 전환율 같은 지표에 관심을 가져야 한다.


    * 성숙 단계에 있는 플랫폼 기업들은 사용자들을 위한 가치를 만들어 낼 새로운 기능이 무엇인지 알아내어 혁신을 이끌어낼 수 있는 지표에 관심을 가져야 한다. 뿐만 아니라 플랫폼이 대응해야 할 경쟁자들의 전략적 위협이 무엇인지도 알 수 있는 지표가 필요하다.




    10장. 경영 전략 : 플랫폼은 경쟁 구도를 어떻게 바꿔 놓았는가


    포터의 모델은 특정 비즈니스의 전략적 포지션에 영향을 주는 5가지 요소를 규정한다. 그 5가지란 시장 신규 진입자의 위협, 대체 제품 또는 대체 서비스의 위협, 구매자의 교섭력, 공급자의 교섭력, 그리고 라이벌 기업 간의 경쟁 강도이다. 전략의 목표는 이 5가지 경쟁 요소를 통제하여 비즈니스 주변에 경쟁자들이 넘어오지 못하도록 해자(垓子)를 파서 난공불락의 요새를 만드는 데 있다.


    드비어스는 전 세계 다이아몬드 카르텔을 통제하여 20세기 내내 다이아몬드 업계에서 거의 독점적 지위를 유지했다. 드비어스 카르텔이 깨진 것은 2000년, 일부 다이아몬드 생산업자들이 드비어스가 통제하는 시스템 바깥에서 자신들의 제품을 판매하기로 결정하면서부터였다. 이로써 1980년대 90%에 달했던 카르텔의 시장 점유율이 2013년 약 33%까지 떨어졌다.


    플랫폼의 전략 1 : 알리바바와 애플의 멀티호밍 방지

    한 운전자가 우버와 리프트를 통해 동시에 승객들을 유치하는 것 모두가 멀티호밍 현상이다.

    바이두는 중국 최대의 인터넷 검색 엔진으로 중국판 구글이었다. 바이두 사용자들이 바이두의 검색 봇을 통해 알리바바의 제품을 검색할 수 없게 막으면서 잠재 고객이 크게 줄어들었다. 어떻게든 고객을 늘려야 하는 입장에서 알리바바가 내린 조치는 '미친 짓'처럼 보였다.

    알리바바의 전략은 효과를 거두었다. 알리바바 사용자 층이 늘어나자 사용자들은 점차 중국 최고 온라인 광고 플랫폼인 바이두를 떠났다.


    * 승자 독식 시장은 특정 플랫폼 시장에 존재한다. 승자 독식 시장은 규모의 공급 경제, 네트워크 효과, 높은 멀티호밍 비용과 전환 비용, 틈새 전문화 부족 등 네 가지 핵심 요소에 따라 움직인다. 승자 독식 시장에서는 경쟁이 유독 심해지는 경향이 있다.




    11장. 규제 정책 : 플랫폼에 적합한 규제 정책은 따로 있다


    플랫폼 확산이 우리를 새로운 '경제적 열반' 따위에 이르게 하지 않을 거라는 사실도 반드시 인정해야 한다.




    12장. 미래 : 플랫폼 혁명의 내일


    아프리카의 사하라 사막 이남 지역과 개발도상국에서는 보다폰과 같은 통신 및 기술 기업들이 누가 선도 금융 플랫폼과 수억 명의 잠재 고객을 통제할 것인지를 놓고 케냐 에쿼티 은행과 같은 전통적인 금융기관과 겨루는 중이다.


    * 가까운 장래에 플랫폼 혁명에 다가갈 가능성이 가장 큰 산업은 정보집약적이며, 확장이 가능하지 않은 게이트키퍼를 보유하고, 고도로 분화되어 있고, 정보 비대칭성이 극도로 큰 특징을 가진 산업들이다.


    * 앞으로 수십 년 후에 교육, 의료, 에너지, 금융을 비롯한 특정 산업에 영향을 줄 수 있는 변화를 몇 가지 예측할 수 있다.




    * 큐레이션(curation)

    플랫폼이 사용자의 접근과 이들이 참여하는 활동, 그리고 다른 사용자들과의 관계 등을 필터링하고 통제하고 제한하는 프로세스. 플랫폼의 품질이 효과적으로 관리되면 사용자들은 자기들에게 딱 맞는 것을 쉽게 찾을 수 있으며, 이는 사용자들에게 큰 가치를 제공한다. 큐레이션이 제 기능을 하지 못하면 사용자들은 아무런 쓸모없는 대상 중에서 잠재적으로 자기들에게 가치 있는 것을 찾기가 어렵다.


    * 파이프라인(pipeline)

    전통적인(비플랫폼) 비즈니스 구조에서 기업은 먼저 상품이나 서비스를 디자인한 다음 상품을 제조해서 판매하거나 서비스를 제공하기 위해 시스템을 가동한다. 마지막에는 고객이 나타나 제품이나 서비스를 구매한다. 이와 같이 가치 창출과 전송을 위한 단계적 과정을 일종의 파이프라인으로 볼 수 있는데, 이때 생산자는 파이프라인 한쪽 끝에 있고, 소비자는 다른 쪽 끝에 위치한다. 파이프라인을 선형적 가치 사슬이라고도 한다.


    * 플랫폼(platform)

    외부 생산자와 소비자들이 가치를 창출하는 상호작용을 할 수 있도록 하는 것에 바탕을 둔 비즈니스이다. 플랫폼은 이러한 상호작용이 일어날 수 있도록 개방적이고 참여적인 인프라를 제공하고 거버넌스를 구축한다. 플랫폼의 가장 큰 목적은 사용자들을 완벽하게 매칭하고 상품이나 서비스, 또는 사회적 통화를 교환할 수 있게 함으로써 모든 참여자가 가치를 창출하게 하는 데 있다.


    * 피드백 고리(feedback loop)

    플랫폼에서 자기 강화 활동을 계속 이어가게 만드는 모든 패턴의 상호작용. 전형적인 피드백 고리에서 가치 단위는 반응을 보이는 참여자에게 흘러간다. 가치 단위가 사용자들에게 관련성이 있으면서 흥미롭다면 사용자는 반복해서 해당 플랫폼을 찾아올 것이고, 그렇게 되면 가치 단위의 흐름이 더 많아지고 상호작용도 더 늘어날 것이다. 효과적인 피드백 고리는 네트워크를 더 확대시키고 창출되는 가치를 늘리며 네트워크 효과를 증진시키는 데 도움을 준다.

  • [서평] 플랫폼 레볼루션 | sk**llu | 2017.09.24 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    4차 산업혁명의 대표적인 아이콘은 바로 플랫폼일 것 같다. 최근 비즈니스 모델과 관련해서 가장 많이 나오는 이야기 또...

    4차 산업혁명의 대표적인 아이콘은 바로 플랫폼일 것 같다. 최근 비즈니스 모델과 관련해서 가장 많이 나오는 이야기 또한 플랫폼이다. 과거에 없었던 단어는 아니지만, 이 책을 읽고 나서는 '통합적이고 살아있는 유기체' 같은 뜻의 느낌이 들었다. 플랫폼 레볼루션은 정말 혁명적이고 혁신적이다. 다양한 산업에서 세상 자체를 바꾸고 있는 게임 체인저와도 연결된 현상이다.

     

     서론에서는 플랫폼 시장의 현황과 플랫폼의 파워에 대해 말해준다.

     본론은 플랫폼은 어떻게 구성되어야 하는지, 플랫폼이 어떻게 전통적인 산업을 정복했는지, 플랫폼을 시작하고 수익 창출은 어떻게 해야하는지, 플랫폼을 다루는 개방성과 거버넌스, 경영지표와 전략은 어떻게 가져가야 하는지에 대해 다양한 사례와 함께 이야기를 풀어나간다. 마지막 결론으로 플랫폼에 대한 규제 정책들과 앞으로의 플랫폼 비즈니스 모델들에 대한 예측과 전망으로 마무리한다.

     

     기존의 질서를 파괴하고 엄청나게 성장하고 있는 기업들은 우리가 정말로 주변에서 쉽게 볼 수 있는 기업들이다.

    구글, 페이스북, 아마존, MS, 우버, 에어비앤비, 이베이 등의 기업들이 바로 그들이다. 이들은 전체적인 사회, 경제 뿐만 아니라 의료와 교육이나 에너지 행정, 환경 등 다양한 분야에 변화를 가져오기 시작했다. 자동차를 하나도 가지고 있지 않은 기업이 전세계 200여 도시에서 택시 산업을 대체하려고 하고 있으며, 15억명이 넘는 가입자가 방문해서 정기적으로 뉴스를 읽고 사진을 보고 동영상을 보는 것만으로 생기는 광고 수입이 140억 달러나 된다. 중국의 거대 소매기업인 알리바바의 타오바오는 재고를 하나도 소유하지 않으면서 10억 종에 달하는 상품을 구비하고 있는 세계 최대의 장터이다.

     

     지금까지 알려진 전통적인 방식이 아니다. 이들은 전통적인 기업들보다도 적은 인원, 즉 적은 자원으로 산업의 원리와 흐름 자체를 바꾸었다. 플랫폼은 외부 생산자와 소비자가 상호작용을 하면서 가치를 창출할 수 있게 해주는 것에 기반을 둔 비즈니스이다. 과거에는 파이프라인의 한쪽 끝에서 디자인되고 제조된 다음 다른 끝쪽에 있는 소비자에게 전달되고 게이트 키퍼에 의존하는 모델이었다.

     

     하지만 플랫폼 비즈니스 모델은 다르다. 더 많은 자본의 투입과 무리적 자산의 관리 능력에 따른 제약을 받지 않기 때문이다. 2차원적이 아닌 3차원적인 변화라고 해야 될 것 같다. 그리고 승리한 기업은 승자 독식 시장이 생기게 된다. 이 것은 양면네트워크라는 새로운 경제 이론과 연결된다.

     

     네트워크 효과로 인해 규모의 수요 경제에 의해 가능하다. 소셜네트워크의 효율성, 수요결집, 앱개발 등 네트워크가 크면 클수록 사용자들에게 더 많은 가치를 가져다 준다. 양면네트효과, 자유로운 진입을 허용하면서 효과적인 큐레이션을 통해 균형을 유지하게 되면서 선순환 구조를 만들게 된다. 이러한 양면 시장에서는 긍정적/부정적 동일면 네트워크 효과, 긍정적/부정적 교차 네트워크 효과 등 4가지 유형의 효과를 잘 관리하여아 한다.

     

     플랫폼을 디자인하는데 가장 중요한 것은 바로 본질에 초점을 맞추는 것이다. 생산자와 소비자를 연결하이 이들이 서로 가치를 교환할 수 있게 해주는 것이다.

    생산자와 소비자는 언제나 3가지를 주고 받는데 바로 정보, 상품이나 서비스, 그리고 통화의 형태를 띤 것들이다.

    여기에서 가장 중요한 것이 바로 핵심 상호작용을 설계하는 것이다. 이 핵심 상호작용에는 참여자, 가치단위, 필터 등의 3가지 핵심 요소가 수반된다. 이 요소들에 대해 명확하게 정의하고 이들을 어떻게 연결하여 플랫폼에서 가치를 창출하게 할 것인가가 매우 중요하다. 그리고 이 핵심 상호작용을 쉬우면서도 당연한 것으로 만들고 성공적인 플랫폼을 구축하는 데 있어 필요한 3가지 핵심기능은 끌어오기, 촉진하기, 매칭하기의 필수 요소이다. 이 요소들이 서로 상호작용하고, 새로운 유형의 상호작용들이 생겨나며 다양한 참여자들을 끌어들이기도 한다.

     

     플랫폼 비즈니스에 따른 산업의 변화는 이제 시작이다. 가장 큰 차이점은 바로 디지털 기술이라고 한다.

    이 디지털 기술은 플랫폼의 범위, 속도, 편의성, 효율성을 크게 확대시킨다.

    플랫폼은 기존의 파이프라인에 비해 경제적 우위를 갖는다. 첫번째는 생산과 유통의 한계수익과 한계 비용에 있어서 우위를 가지고 있으며, 두번째 플랫폼의 빠른 확장성은 네트워크 효과에 의해 생산 증가가 소비 증가로 이어지고, 소비 증가는 다시 생산 증가로 이어지는 선순환 구조를 갖는다.

     

    플랫폼 비즈니스에서 또 하나 해결해야 할 숙제는 시장의 양면을 만족시킬 비즈니스를 설계해야 한다는 것이다. 닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐의 부분으로 한쪽 시장이 만들어지지 않은 상태에서 다른 한쪽 시장을 끌어들이냐 하는 것이 문제이다. 여기에는 사용자 관여가 사용자 획득보다 훨씬 중요하다고 한다. 신규 고객이 활성 사용자로 넘어가도록 하는 것이 중요하다. 즉, 신규 유입도 중요하지만, 유입된 사용자들이 재방문하거나 재사용하는 것이 중요하다는 것이다. 마케팅에서도 말하는 푸시(PUSH)가 아닌 풀(PULL) 전략에 대한 의존도가 매우 높다. 입소문 확산을 위해서도 풀(Pull) 전략을 구축해야 한다. 

     

     플랫폼은 창출된 가치이용, 커뮤니티나 시장 이용, 도구와 서비스의 이용, 큐레이션의 체계 이용 등 네 가지 방식으로 초과 가치를 창출하여 이들의 일부를 획득하여 수익을 창출한다.

    어설프게 수익 창출에 눈이 멀어 플랫폼에 진입하는 것을 꺼리게 하면 안된다.

    플랫폼을 통해 수익을 얻을 수 있는 기술에는 거래 수수료를 부과하고, 접근성 강화에 따른 대가로 사용자들에게 요금을 부과하는 방법, 서드파티 생산자에게 플랫폼 커뮤니티에 대한 접근을 대가로 요금을 부과하는 방법, 큐레이션 강화에 대한 대가로 서비스 사용료를 부과하는 방법 등이 있다.

     

     관리자들은 관리자, 스폰서 참여, 개발자 참여, 사용자 참여 등 세가지 종류의 개방성에 대하여 의사 결정을 내려야 한다. 플랫폼의 관리와 지원은 단일 기업에 의해 통제될 수도 있고, 여러 기업이나 일군의 기업에 의해 통제될 수도 있다. 개방과 폐쇄는 이분법적인 논리가 아닌 다양한 형태의 조합으로 그때 그때 상황에 따라 결정되고 달라질 수 있다. 변화무쌍하게 변하는 하나의 전략적인 차원으로 받아들여야 한다.

     

     어떤 플랫폼이던 무조건적 자율이 좋은 것은 아니다. 자유로운 시장은 실패하는 경향이 있다. 배가 산으로 갈 수 있기 때문이다. 거버넌스가 필요한 것은 바로 이러한 이유 때문이다.

    플랫폼 내의 정보의 비대칭성이나 외부효과, 독점력, 리스크 등에 의해 시장이 실패하는 경우가 있는데 훌륭한 거버넌스는 시장 실패를 예방하고 완하하는 역할을 하기도 한다.

     플랫폼 참여자들의 긍정적인 행동을 독려하고 좋은 상호 작용에 대해 인센티브를 제공하고 좋지 않은 상호작용을 억제하기 위해서 거버넌스 도구인 법, 규범, 아키텍처, 시장은 신중하게 설계되고 이행되어야 한다고 한다.


     플랫폼의 가치는 주로 네트워크 효과로부터 생성되기 때문에 플랫폼은 상호작용 성공률과 그 성공에 기여한 요소들을 측정한 지표를 갖고 있어야 한다. 상호작용의 성공은 활성 사용자들을 끌어와 긍정적인 네트워크 효과를 더욱 더 확장하게 한다.

    핵심 상호작용을 가능하게 하는 지표들에는 유동성, 매칭 품질, 신뢰 이렇게 3가지가 있다. 유동성은 생산자가 소비자가 존재하고 성공적인 상호 작용 비율이 높은 상태로 주어진 기간 안에 상호작용으로 이어지는 회원 비율을 추적하는 것이다. 매칭품질은 검색 알고리즘의 정확성과 탐색 도구의 직관성을 가리킨다. 제품이나 서비스의 큐레이션의 효율성과 밀접한 연관이 있는 요소이다.

    세번째 신뢰는 플랫폼 사용자가 상호 작용에 참여하는 것과 관련하여 편하게 느끼는 리스크 수준으로 플랫폼 사용자들을 제대로 걸러내고 관리할 때 생긴다.


     플랫폼 기업들에게 득트가게 적용되거나 플랫폼이 가지고 오는 경제 변화에 비추어 새롭게 생각해야 하는 규제 문제가 있다. 그 중에는 플랫폼에 대한 접근과 호환성, 공정 가격, 데이터 프라이버시 및 보안, 정보 자산에 대한 국가 통제, 조세 정책, 노동 규제 등이 포함되어야 한다.

     정보화 시대에서의 기술 덕분에 이용할 수 있는 엄청난 양의 데이터는 시장 접근을 제한하는 게 아니라 사실에 기반한 투명성과 책임성에 근거한 새로운 규제의 법이 당연히 있어야 한다. 이에 대한 신중한 접근이 필요하고 일반 대중을 보호할 수 있도록 규제가 마련되어야 한다. 예를 들면 강력한 네트워크 효과를 보유한 산업은 시장 비효울성을 야기할 수 있으므로 이를 최소화하는 데 공공정책의 목표를 두는 것이다. 또는 플랫폼 내부의 거버넌스 체계 작동 여부를 살피고 경쟁을 완화하거나 부정적 효과를 줄이는데 작동되는지 등을 살펴 이를 규제하는 것이다.


     앞으로 정보 집약적인 산업이나, 소매업이나 출판업 같은 확장 가능하지 않은 게이트키퍼가 있는 산업, 숙박업 등과 같은 고도로 분화된 산업, 중고자동차 시장 같이 극단적인 정보 비대칭으로 특정지어진 산업 등은 앞으로 플랫폼 비즈니스에 의해 해체될 가능성이 높으며, 이미 그렇게 진행되고 있다.

     플랫폼 비즈니스 모델은 다양한 산업 분야, 교육, 의료, 에너지, 금융, 노동과 전문 서비스, 심지어는 정부 운영에도 큰 변화를 가져올 것이다라고 한다. 사물 인터넷의 성장은 사람과 기기를 새로운 가치 창출 방식으로 서로 연결함으로써 새로운 연결성과 힘을 플랫폼에 가져올 것이다 

      

    일반적이고 전통적인 파이프라인의 모델과는 다른 플랫폼 모델을 가진 거대 기업들이 다양한 산업을 지배해가고 있다는 것이 놀랍다. 내가 가진 힘만을 이용하는 것이 아닌 다양한 이해관계자들의 힘을 적절하게 활용한다라고 해야 될까? 자본이나 자원이 없는 사람이나 기업들도 아이디어만 있으면 플랫폼 비즈니스가 가능할 것이라 생각된다.


     하지만, 플랫폼 비즈니스는 그 어떤 형태의 비즈니스 모델보다도 복잡하고 미묘한 관계 속에서 형성되어 있다. 눈에 보이지 않는 연결된 톱니바퀴들이 플랫폼을 이끌어 가고 있는 것이다. 아주 사소한 부분 때문에 갑작스런 성장을 할 수도 있고, 또한 한번에 무너질 수도 있다. 


     최근 산업의 변화에 관심이 많거나 기업을 운영하고 있는 분들, 앞으로 창업을 꿈꾸고 있다면 플랫폼 비즈니스 모델에 대한 이해가 반드시 필요할 것이라 생각된다. 

  • 플랫폼교재 | xn**is | 2017.09.18 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    우버,에어비앤비,유튜브,페이스북,구글 등은 끊이 없이 뉴스를 생산하는 세계적인 플랫폼기업들입니다. 우버는 단한대의 자동차도 없...

    우버,에어비앤비,유튜브,페이스북,구글 등은 끊이 없이 뉴스를 생산하는 세계적인 플랫폼기업들입니다. 우버는 단한대의 자동차도 없고, 에어비앤비는 단한채의 집도 소유하지않으며 ,유튜브는 직접 동영상을 올리지 않는다고 합니다. 모두 직접 콘텐츠를 직접 생산하지 않고 판만 깔아주고 규칙만 정해주는 거버넌스역할만 하는 곳들이 세계의 미래로 열어가고 있습니다. 기존의 제조산업이나 속칭 파이프라인 업체들은 미래불안으로 플랫폼비즈니스로 변환하기 위해 치열한 경쟁속으로 빨려들어가고 있습니다. 바로 <플랫폼 레볼루션>은 플랫폼비즈니스의 숨겨진 비밀을 들어내고, 체계는 어떻게 형성되고 어떤 전략을 펼치는지 알려주는 교재로 사용할 수있는 책입니다.

    플랫폼은 사용자끼리 꼭맞는 상대를 만나게 해주는 곳이라고할 수가 있습니다. 고대부터 존재했던 '시장'이라고할수가 있습니다. 과거의 시장이 디지털 기술의 발전으로 전세계를 대상으로 24시간 쉬지않고 자동으로 매칭을 해주게 됩니다. 플랫폼은 사용자가 늘어날 수록 네트워크효과를 증대되어 거래비용이 줄어듭니다. 이는 시장의 새로운 비즈니스로 재탄생이고 기존의 파이프라인비즈니스의 몰락을 예고합니다.

    <플랫폼 비즈니스>의 저자 마셜 밴 앨스타인,제프리 파커,상지트 폴 초더러는 플랫폼비즈니스를 하려면 가장 중요시해야 것이, '핵심상호작용'이라고 합니다. 이 핵심상호작용의 핵심요소는 참여자,가치단위,필터로 볼 수 있다고 합니다. 참여자는 생산자와 소비자의 상호작용이고, 역활은 중복이 될수록 촉진된다고 합니다. 가치단위는 유튜브는 동영상을 말하고, 우버는 차량목록같은 것이라고 합니다. 필터는 구글은 검색, 우버는 차량위치라고 할 수가 있습니다. 책에 자세히 나옵니다만 큐레이션의 기능일겁니다. 이러한 효과를 잘내기 위해서는 끌어오기, 촉진하기, 매칭하기를 해야 한다고 합니다. 사용자,판매자를 끌어와야 네트워크효과가 날겁니다. 사용자,판매자의 상호작용을 촉진해야 플랫폼에 자주올 의욕이 나겠죠. 사용자,판매자의 시간과 에너지를 덜들이고 원하는 가치를 얻게끔 매칭을 해주는 시스템을 가져야 한다는 겁니다.

    인터넷기업 플랫폼 비즈니스는 생산자, 사용자들이 느끼는 장애를 없앨때마다 가치창출의 방식도 달라지고 샐운 공급의 길을 연다고 합니다. 이러한 방식으로 전통산업을 무너뜨려왔습니다. <플랫폼레볼루션>은 플랫폼 런칭방법도 자세히 설명하고 있습니다. 유형을 8가지로 나눠서 플랫폼의 다양한 방향성과 접근성을 알기쉽게 설명해줍니다.

    책에서는 플랫폼이 취할 수있는 수익창출방법, 개방성과 폐쇄성의 선택의 문제와 논란을 다루며, 통제와 자율문제, 플랫폼이 꼭 봐야할 경영지표를 스타트업단계, 임계점 도달단계, 성숙단계로 나눠서 알려줍니다. 그리고 그간 플랫폼업체들이사용하여 성공한 전략을 8가지로 정리해서 분석해두었습니다. 그리고 끝으로는 미래를 예측하며, 정보집약되고 확장성이 없으며, 높은 수준의 분화가 되었고 정보비대칭의 산업이 플랫폼에 의해 점령당할 것이라고 전망합니다. 다만 그러한 요소를 가지고 있지만 플랫폼들이 파고들기 어려운 교육,의료, 금융등 규제기업들과 정부를 따로 미래를 살펴봅니다. 플랫폼 비즈니스가 많은 것을 변화시키겠지만 한가지 바꿔서는 안될 목표를 이야기를 합니다. 그것은 개개인의 잠재력을 키워주고, 풍요로운 삶을 살수있게 기회를 주는 목적이라는 겁니다. 절대 파괴되어서 안될 목적일 겁니다.

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