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답을 내는 조직 ///BB1-7
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288쪽 | A5
ISBN-10 : 8965701171
ISBN-13 : 9788965701170
답을 내는 조직 ///BB1-7 중고
저자 김성호 | 출판사 쌤앤파커스
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2013년 11월 10일 출간
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책 소개

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답이 없는 것이 아니라 열정이 없는 것이다! 『답을 내는 조직』은 《일본전산 이야기》의 저자 김성호가 전작의 메시지를 한층 발전시켜 어느 조직에서든 필수불가결한 성공의 핵심을 전한다. 그것은 어떤 한계든 극복하고 ‘답’을 찾겠다는 불요불굴의 정신이다. 저자는 어떻게 하면 ‘반드시 답을 찾는’ 의식개혁을 이루어 담쟁이 인재가 될 수 있는지 크고 작은 기업들의 사례를 통해 속 시원히 밝힌다.

끝장정신으로 끝끝내 답을 찾아야 하는 이유와 방법에 대해 살펴보는 이 책은 어려운 개념이나 생소한 이론 없이 누구나 쉽게 이해하고 적용할 수 있다. 그리고 저자는 최고의 답을 찾기 위해 반드시 필요한 것은 바로 '팀플레이 정신'이라고 말한다. 다 같이 필사적으로 달성할 경영목표를 가지고 함께 뛰어야 한다는 것이다. 이를 통해 '우리 조직은 어떤가', '나는 어떻게바뀌어야 하는가'에 대해 다시 한번 생각할 기회를 갖게 될 것이다.

저자소개

저자 : 김성호
저자 김성호는 솔로몬연구소 대표이자 ‘변화코칭’ 전문가. 일본대학교에서 산업경영을 전공했으며, 한국외국어대학교 대학원을 다녔다. 인간개선 기법과 성공철학에 관해 전 세계적인 자료와 정보들을 고대와 현대에 걸쳐 폭넓게 연구하고 있다. 유학 시절부터 성공철학과 기업의 성공사례 연구, 심리학적 접근을 통한 동기부여를 연구했으며, 비즈니스 분야에서 직접적으로 다양한 사례를 체험하기 위해 오랫동안 통ㆍ번역과 비즈니스 컨설턴트 일을 병행해왔다. 이런 다양한 경험을 토대로 각 조직에 밀착하여 ‘역량강화 코칭’, ‘자기변화 코칭’과 ‘발상의 전환’ 등의 테마로 프로그램을 운영하고 있다. 삼성을 포함한 국내 유수의 기업과 공기업, 금융업, 제조업, 서비스업 등 다양한 업계에서 특강 프로그램을 진행하고 있으며, 각 기업ㆍ단체의 계층별 특강과 대학의 최고경영자 과정, 각종 CEO포럼 등 맞춤형 강의도 진행하고 있다. 또한 대학생들을 위한 ‘비즈니스 정글에서 살아남기’ 강의 시리즈, 우수 기업들을 위한 코칭 프로그램인 ‘도시락 강의’ 등이 많은 이들의 관심을 끌고 있다. 현재 인문, 사회과학 분야 번역 작가 활동과 집필 활동을 겸하고 있다. 저서로는 《일본전산 이야기》, 《1승9패 유니클로처럼》, 《변화 바이러스》, 역서로는 《조선을 석권한 미나카이 백화점》, 《돈은 은행에 맡기지 마라》 등이 있다.

목차

프롤로그┃현실의 벽을 넘는‘담쟁이 인재’가 필요하다

PART1 ‘방법’이 없는 것이 아니라 ‘생각’이 없는 것이다
끝장정신이 없는 조직은 이미 끝난 조직이다
평론만 하는 조직은 망한다
깨어 있지 않으면 망해도 느끼지 못한다
안 된다고 생각하니 안 되는 것이다
생각이 젊어지지 않으면 회사가 구식이 된다
보물섬을 향해 움직여라, 그러면 생각하는 조직이 된다

PART2 ‘답’이 없는 것이 아니라 ‘치열함’이 없는 것이다
답이 나올 때까지 생각하라
쇄빙선 같은 인재가 되어라
한계에 도전하는 것이 진짜 일이다
제대로 된 해법이 나올 때까지 기꺼이 싸워라
성과는 결국 마무리하는 사람의 몫이다
책임지는 인재가 인정받는 리더가 된다

PART3 ‘능력’이 없는 것이 아니라 ‘열정’이 없는 것이다
‘우리가 좀 한다’고 생각하는 순간 운이 떠난다
의식이 깨어 있는 조직은 두려울 것이 없다
당신의 일터는 완전연소해도 후회 없는 곳인가?
위기를 낳고 기회를 주는 곳은 모두‘현장’이다
길을 잃지 않게 해줄 북극성을 찾아라
일이 학습이고 학습이 일이다
불만을 바꾸면 제안이 된다
의식개혁은 가장 작은 것에서부터
떠나면 그리워질 회사를 만들어라

PART4 끝까지 답을 내는 조직, 끝까지 답을 내는 사람이 돼라
끝까지 답을 내는 5단계
답을 찾는 것은 결국 의식의 문제다

에필로그┃당신은 등번호보다 가슴에 새겨진 팀을 먼저 생각하는가?
참고도서

책 속으로

왜 누구는 성공하고 누구는 실패하는 것일까? 사람들은 흔히 실패하면 ‘전략이 없어서’ 혹은 ‘역량이 부족해서’라고 말한다. 한마디로 ‘능력부족’이라는 것이다. 그러나 독보적인 기술력을 갖추고도 파산한 코닥의 사례는 능력보다 중요한 것이 생존을 좌우한...

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왜 누구는 성공하고 누구는 실패하는 것일까?
사람들은 흔히 실패하면 ‘전략이 없어서’ 혹은 ‘역량이 부족해서’라고 말한다. 한마디로 ‘능력부족’이라는 것이다. 그러나 독보적인 기술력을 갖추고도 파산한 코닥의 사례는 능력보다 중요한 것이 생존을 좌우한다는 사실을 알려준다. 비단 코닥뿐인가? 모토로라, 야후, 포드, 소니… 좋은 기술과 우수한 인재, 첨단설비 등 성공할 수 있는 최고의 조건을 갖추고도 무너진 기업이 부지기수다. 이들에게 한 가지가 없었기 때문이다.
악착같이 달려들어서 더 발전하려는 몸부림 말이다.
즉 그들은 기술혁신에 실패한 것이 아니라 의식개혁에 실패한 것이다.
―PART1 ‘방법’이 없는 것이 아니라 ‘생각’이 없는 것이다

이나모리 회장은 JAL의 CEO에 부임하자마자 간부들의 의식을 바꿔놓는 데 주력했다. 그는 워크숍에서 “현재 여러분의 경영 마인드로는 동네 가게 하나도 제대로 운영하기 어렵다”며 경영진에게 호통을 쳤다.
“여러분은 다른 회사 같으면 이미 길거리를 헤매는 노숙자 신세가 됐을 것이다. 사태가 이 지경이 됐는데도 여러분에게서 사명감, 책임감, 비장한 각오, 의지 같은 걸 전혀 느낄 수 없다. ‘우리는 회사를 망하게 했다’는 사실을 자각해야 한다. 회사를 파탄 나게 했고, 동료들과 지역사회, 국가에 큰 타격을 주었다.”
정부가 어쩔 수 없이 나서서 회사가 돌아가고는 있지만 ‘이미 망한 회사’라는 것이었다. 그런데도 임직원들의 생각이나 의식이 이나모리 회장의 눈에는 너무 안일해 보였다.
“일본의 가전회사들은 기술력, 노하우, 첨단설비, 특허 그리고 최고의 인재들까지 모두 보유하고 있다. 그런데도 삼성, LG 같은 한국 기업에 지고 있다. 혁신의지와 의식개혁 의지가 없는 경영진의 정신상태가 가장 큰 문제다. JAL도 최첨단 항공기, 운항에 필요한 기반시스템과 기술, 시설, 설비, 자원 모두 풍족했다. 하지만 보이지 않는 의식, 사고방식에서 문제를 일으켜 현재에 이르렀다. 일본 경기 침체도 따지고 보면 장기적인 불황에 빠진 것이 아니라 현실에 안주한 것이 원인 아닌가. 잠자고 있는 여러분의 의식이 문제다.”
그는 끊임없이 혁신을 이어가지 못하고 불황 운운하며 변명이나 하는 안일한 사고방식을 집요하게 비판했다.
그는 어느 인터뷰에서 그때 상황에 대해 이렇게 말했다.
“당시 JAL에는 도산할 수밖에 없었던 사고방식, 의식이 있었다. 그것을 깨닫고, 당장 바꿔야 살아남을 수 있었다. 그것을 바로잡는 것이 최우선이었다.”
―PART1 ‘방법’이 없는 것이 아니라 ‘생각’이 없는 것이다

비전 워크숍에 가보면 그들이 지금 어떻게 일하고 있고, 앞으로 성패가 어떻게 갈릴 것인가가 보인다. 성장하는 기업에 가보면 그 열기가 뜨겁다. 자신들이 어디를 향해야 하는지 무엇을 이루려고 하는지를 분명히 알고, 의견과 아이디어를 아낌없이 내놓는다. 그렇게 생각이 보태지고 의지가 쌓이면 그 힘은 단순합 이상으로 배가된다. 거기서 도약의 모멘텀이 만들어진다.
무엇보다도 그렇게 하면 ‘생각하는 조직’이 된다. 우리가 어디에 있고, 지금 무엇을 해야 하는지, 앞으로 우리는 어디로 갈 것이며 무엇이 필요한지 알려고 노력하게 된다. 구성원 한 명 한 명이 생각하면서 일할 수 있게 된다.
―PART1 ‘방법’이 없는 것이 아니라 ‘생각’이 없는 것이다

어느 대기업 임원의 SNS를 통해 국내에 알려진 ‘날개 없는 선풍기. ’처음에는 선풍기에 날개가 없는 것이 가능하냐는 반응 일색이었지만, 곧이어 최고의 혁신사례로 손꼽히며 날개 돋친 듯 팔려나갔다.
제품을 개발한 다이슨 사의 CEO 제임스 다이슨(James Dyson)은 이 선풍기를 개발하기 위해 수천 번의 실패를 감수해야 했다. 이 회사의 또 다른 히트작인 ‘먼지봉투 없는 청소기’는 개발기간만 5년이 걸린 인내의 산물이다. 청소기에 사이클론 방식을 적용하겠다는 발상을 실현하기 위해 무려 5,127번의 시제품 제작과 실험과 실패를 거듭한 끝에 마침내 해법을 찾아낸 것이다.
이처럼 누구나 한번 보면 잊을 수 없는 독특한 제품을 만들 수 있었던 것은, 끝장정신으로 ‘답이 나올 때까지 생각하는 습관’이 있었기 때문이다. 우리 또한 마찬가지다. 사람들의 뇌리에 박혀 잊히지 않는 결과물을 만드는 관건은 어떻게든 성공시키겠다는 일념으로 끝까지 답을 찾는 노력에 있다.
―PART2 ‘답’이 없는 것이 아니라 ‘치열함’이 없는 것이다

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출판사 서평

《일본전산 이야기》 저자가 내놓은 4년 만의 역작! “끝끝내 답을 찾는 정신이 당신과 회사를 살린다!” 똑같은 위기에 어떤 기업은 망하고 어떤 기업은 흥하는 이유는 무엇인가? 그것은 인프라도, 자본력도 아닌, ‘답’을 찾아내는 힘이 다르기 때문이다...

[출판사서평 더 보기]

《일본전산 이야기》 저자가 내놓은 4년 만의 역작!
“끝끝내 답을 찾는 정신이 당신과 회사를 살린다!”

똑같은 위기에 어떤 기업은 망하고 어떤 기업은 흥하는 이유는 무엇인가? 그것은 인프라도, 자본력도 아닌, ‘답’을 찾아내는 힘이 다르기 때문이다. 하려고 하면 방법이 보이고, 하지 않으려 하면 변명이 보이는 법. 이제 조직에 스며든 대충주의와 패배주의와는 단호히 결별하고, 결과물을 내는 습관을 체질화하라!

잘해보고 싶지만 방법이 없다고 손 놓고 있는가? 천만의 말씀!
‘답’이 없는 것이 아니라 ‘치열함’이 없는 것이다!
‘능력’이 없는 것이 아니라 ‘열정’이 없는 것이다!

조직은 한순간이라도 ‘이만하면 됐지’ 하고 안주해서는 안 된다. 현재 실적에 안주하기 시작하면 새로운 것을 시도할 생각조차 하지 않게 된다. 혹시 다른 것을 시도하다가 잘못되기라도 하면 자기 자리가 위태로워지기 때문이다. 특히 큰 탈 없이 무난하게 살아온 똑똑해 보이는 사람들일수록 실패의 후유증을 더 두려워해서, 안전하고 익숙한 선택만 하려는 경향이 강하다. 새롭게 변신하거나 고통을 감내해야 하는 일들은 꺼리고, 해오던 대로 현상유지만 하려는 것이다. 총대 메고 위기에 빠진 회사를 구하겠다는 사람은 어디에도 없다. 기업경영에 이만큼 아찔한 리스크가 또 어디 있겠는가. 아무도 책임지지 않는 조직이라니!
최근 많은 기업에서 ‘패기’가 사라지고 있다. 기술이 있거나 없거나, 인재가 많거나 적거나, 지금 잘나가거나 그렇지 못하거나 상관없이, 어떻게든 문제를 물고 늘어져서 해답을 찾아내는 ‘끝장정신’이 우리에겐 없다. 새로운 것을 해보자면 다들 경기를 일으킨다. 무조건 ‘안 돼’부터 외치면서 지금 하던 대로 그냥 하자고 한다.
하지만 처음부터 쉬웠던 방법이 어디 있는가? 만들어진 방법은 쉽지만, 그 방법을 만들기까지는 무엇이든 험난한 법이다. 그걸 이겨내고 방법을 찾아야 하는데, 사람들은 속 편하게 그냥 방법이 없다고 한다.
그러나 착각이다. ‘방법’이 없는 게 아니라 ‘생각’이 없는 것이다.

“현실의 벽을 뛰어넘는 ‘담쟁이 인재’가 되어라!”
대한민국 기업을 강타했던 ‘일본전산 정신’을 기억하는가? 일본전산뿐 아니라 세상의 모든 강한 기업에는 아무리 어려운 상황에서도 답을 찾아내겠다는 정신이 있었다. 어떻게든 100점, 120점짜리 답을 내겠다는 근성으로 똘똘 뭉친 인재들이 있었다.
이 책에서 저자는 《일본전산 이야기》의 메시지를 한층 발전시켜, 어느 조직에서든 필수불가결한 성공의 핵심을 전하고 있다. 그것은 어떤 한계든 극복하고 ‘답’을 찾겠다는 불요불굴의 정신이다. 대기업이든 중소기업이든, 일의 본질은 다르지 않다. 문제가 있으면 답은 반드시 있다. 그것을 찾아내는 열정과 방법이 있다면 어떤 위기가 닥쳐도 살아남을 수 있다. 저자는 어떻게 하면 ‘반드시 답을 찾는’ 의식개혁을 이루어 담쟁이 인재가 될 수 있는지 크고 작은 기업들의 사례를 통해 속 시원히 밝힌다.
끝까지 답을 내는 사람들은 그 정신으로 조직을 살리고, 자신을 강하게 하고, 나아가 동료를 구한다. 우리의 관건은 답을 포기하지 않고 끝까지 찾아내는 사람이 되는 것이며, 기업의 관건은 그런 사람들로 조직을 채우는 것이다. 이 책은 그런 이들을 가리켜 ‘담쟁이 인재’라 부른다. 도종환 시인이 노래한 ‘담쟁이’처럼, 현실의 벽을 넘고 기어코 답을 찾아내는 인재 말이다.

저것은 넘을 수 없는 벽이라고 고개를 떨구고 있을 때
담쟁이 잎 하나는 담쟁이 잎 수천 개를 이끌고
결국 그 벽을 넘는다.
(도종환, 〈담쟁이〉)

당신은 ‘담쟁이 인재’인가? 아니면 능력은 출중한데도 열정이 2% 부족해 답을 찾기 직전에 포기하는 사람인가? 치열하게 고민하지 못하고 80점짜리 답을 내는 데 그치곤 하는가? 그렇다면 당장 이 책을 펼쳐라. 가슴 뜨끔해지는 매서운 비판 속에 ‘즉시, 반드시, 될 때까지’ 답을 만들어내는 길을 찾게 될 것이다.

<책속으로 추가>

오늘날의 삼성을 키운 강점 중 하나가 바로 ‘지적 하드워킹’이다. 그들의 회의나 토론을 보면 약간 경직돼 보이기도 하지만, 다 같이 지적 하드워킹을 지향하기 때문에 군더더기 없이 깔끔하게 끝난다.
겉으로만 빙빙 도는 소모적인 논쟁이 아니라 효율적이고 생산적으로 접근하자는 것이다. 그러기 위해서는 각자 답이 나올 때까지 생각하는 습관에 익숙해져야 한다.
이런 삼성의 문화는 고(故) 이병철 회장 때부터 만들어졌다. 경청형 CEO로 알려졌지만 한편으로 그는 모든 안건에 대해 제대로 된 답이 나올 때까지 퇴짜를 놓을 정도로 ‘치열한 고민(hard think)’을 강조했다. 안시환 전 삼성전자 사장은 어느 인터뷰에서 그때의 문화를 이렇게 회상했다.
“언젠가 신규사업 추진 건에 대해 보고하러 갔다가 10번 넘게 퇴짜를 맞은 적이 있다. 다시 고쳐서 가도 번번이 되돌아 나와야 했다. 그러는 과정에서 곰곰이 다시 생각하게 됐고, 나중에는 문제점이 저절로 보였다. 결국 실패를 줄이면서 일을 제대로 추진할 수 있는 원동력이 됐다.”
이 말에서 알 수 있듯이, 성공의 비결은 치열하게 부딪치고, 그 과정을 이겨내는 데 있다. 남의 손을 빌려서가 아니라 스스로의 힘으로 말이다.
―PART2 ‘답’이 없는 것이 아니라 ‘치열함’이 없는 것이다

마무리를 ‘잘’한다는 것은 무엇일까. 스스로 의사결정을 하고 책임질 줄 안다는 것이다.
많은 사람들이‘잘못되면 어떡하지’하는 생각 때문에 의사결정을 하지 못한 채, 여차하면 상사나 동료에게 결정을 떠넘겨버린다. 그러나 어떤 일이든 선택의 연속이다. 의사결정, 즉 어떻게 할 것이며 무엇을 선택할 것인가를 결정하지 못하면 일을 끝낼 수 없다. 책임을 회피하는 사람은 상사나 동료에게 ‘어떻게 해야 하냐’고 계속 물어야 한다. 스스로 할 수 있는 일이 없어서 매번 누군가가 봐줘야 한다. 자신은 일을 한다고 생각하겠지만, 사실은 심부름만 하는 것이다. 이런 식으로 의사결정을 미루고 미뤄서 결국 때를 놓치고 만다.
따라서 마무리할 줄 모르는 사람은 어려운 선택을 해야 하거나 책임이 따르는 중요한 일을 맡을 수 없다. 아무리 똑똑한 사람이더라도 일을 제대로 마무리할 수 없다면 결과를 낼 수 없다. 더욱이 팀으로 일하는 조직에서 일을 마무리하는 사람은 목표의식과 일에 대한 책임감이 남달라야 한다. 일에 대한 정신적 지분이 크다고 할까. 결국 마무리를 지을 줄 아는 사람, 일을 끝낼 줄 아는 능력이 일의 성패와 실적의 수치를 결정하게 된다.
―PART2 ‘답’이 없는 것이 아니라 ‘치열함’이 없는 것이다

“노키아는 2004년 애플이 아이폰을 출시하기 몇 년 전부터 터치스크린을 갖춘 스마트폰을 개발했다. 그러나 경영진은 수익성이 악화된다는 이유로 개발에 반대했다.”
그의 말대로 노키아는 아이폰이 나오기 7년 전에 컬러 터치스크린이 있는 휴대전화를 선보였다. 인터넷이 가능해 음식점을 찾고 메뉴도 주문할 수 있는 장비였다. 심지어 그들은 1990년대 후반 무선인터넷이 연결되고 터치스크린이 탑재된 태블릿컴퓨터를 비밀리에 개발했다. 오늘날의 아이패드와 같은 제품이다. 그러나 당시 누구도 터치스크린의 잠재력에 대해 제대로 알지 못했던 터라, 리스크가 크다고 판단한 경영진은 ‘늘 하던 대로’ 생산 진행을 부결시켰다.
이처럼 노키아가 스마트폰 시대에 적응하지 못한 이유는 현실에 안주하는 안이함 때문이었다. 대표적인 예가 온라인 어플리케이션 장터 설계안을 부결시킨 것이다. 애초에 담당 팀은 애플의 앱스토어보다 3년이나 앞서 이 개념을 제시했으나 경영진은 저가 모델을 대량생산하는 기존의 방식에 안주하며 혁신을 등한시했다. 모바일 컴퓨팅 운용체계(OS)인 ‘심비안’을 개선하기 위한 아이디어가 500여 개나 나왔으나 경영진으로부터 단 하나도 승인받지 못했다. 지나친 안정 추구에 구소련을 연상시키는 관료주의까지 더해져 아이디어들이 발전하는 경로를 차단하고 고사시켰던 것. 혁신기업의 대명사로 불리던 노키아가 몰락하는 과정을 내부에서 겪은 하카라이넨의 말에는 답답함을 넘어 안타까움이 묻어난다.
“제안된 아이디어들은 수익성을 크게 기대할 수 없다는 이유로 퇴짜를 맞곤 했다. 그러나 성공적인 혁신은 종종 작은 것에서부터 시작하지 않는가?”
세상이 삼성과 애플의 성장에 스포트라이트를 비출 때, 노키아는 소리 소문 없이 주저앉고 있었다. 미래를 준비하는 작은 성공은 무시한 채 현재의 성공에만 관심을 집중시키는 안일함, 현실에만 안주하려는 고질병이 노키아를 잠식한 것이다. 그들의 사례는 성공에 안주하는 것이 얼마나 위험한지를 단적으로 보여준다. 핀란드 경제학자 알리-이르코(Jyrki Ali-Yrkk?)는 “노키아는 자신의 성공에 희생된 피해자”라고까지 했다.
―PART3 ‘능력’이 없는 것이 아니라 ‘열정’이 없는 것이다

혼다 소이치로는 엔지니어로서 꿈을 이루기 위해 마케팅과 경영관리를 후지사와 다케오(藤澤武夫)에게 맡겼다. 나중에는 경영 전반을 후지사와에게 맡기고 자신은 CEO라는 자리보다 엔지니어 역할을 고집했다. 그는 새로운 것을 만드는 데 여념이 없는 직원들과 지내기를 즐겼다. 호통 치는 경영자이기도 했지만, 권위나 겉치레를 중시하지 않았다. 그는 “사장이라고 그리 대단한 것은 아니다. 과장, 부장, 맹장, 된장 같은 거다. 명령체계나 조직을 가지런히 하기 위한 기호에 불과하다”고 말할 정도로 엔지니어들과 현장을 챙겼다. 소위 ‘기술쟁이’로서 죽는 날까지 기술개발을 즐기고 전념하고자 했다. 그래서 그를 잘 모르는 사람들에게 ‘사장답지 않은 사장’이라는 비웃음도 샀지만, 직원들에게는 ‘영원한 아버지’, ‘아버지 이상의 아버지’라고 불렸던 CEO였다.
혼다의 엔지니어들이 세계 최고의 엔진을 만들어낼 수 있었던 동기부여는 일에 인생을 건 혼다 소이치로의 뜨거운 가슴에서 나온 것이다. 리더가 나서서 사람과 일에 대한 열정을 쏟는 곳에는 항상 일에 대해 넘치는 열정을 보이는 인재가 가득하다. 사람을 좋아하는 사람만이 사람을 얻는 법이다.
―PART3 ‘능력’이 없는 것이 아니라 ‘열정’이 없는 것이다

세상에서 가장 무서운 회사가 어떤 회사인지 아는가? 최고의 실적을 올리던 직원이 다른 회사로 이직했을 때에도 별 타격을 받지 않고 과거만큼의 실적을 유지하는 회사다. S급 인재의 성과가 개인이 아닌 조직의 역량에서 나온 것이며, 그가 빠져나가도 타격이 없을 만큼 시스템이 잘 갖춰져 있다는 증거다. 자기 능력만 믿고 새로운 회사로 이직한 직원은 새로운 직장의 시스템 수준에 실망하거나 새로운 파트너들의 수준을 탓하며 이직을 후회하게 된다. 잘되는 기업과 못 되는 기업의 차이는 거기에서 난다.
잘되는 기업에는 누가 들어와도 빠른 시간 안에 일정 수준으로 올라서도록 양성하는 리더가 있다. 동시에 그 팀원들은 누가 와도 자기와 같은 수준, 또는 그 이상의 수준으로 일해 성과를 낼 수 있는 시스템을 만든다. 그런 인재양성 능력이 있는 사람에게 리더 자격이 주어지고, 그런 시스템을 구축할 줄 아는 구성원이‘최고’라 불릴 자격이 있다.
―PART3 ‘능력’이 없는 것이 아니라 ‘열정’이 없는 것이다

문제를 개선하고 일을 일답게 하려는 욕구가 있다면 인위적으로라도 자신을 늘 궁핍한 상태로 두어야 한다. 그래야 문제를 찾고 지혜를 내기 때문이다.
위대한 성공을 이룬 개인이나 조직은 항상 만족을 모르고 궁핍해한다. 동료들이나 사회를 위해, 또는 국가발전을 위해 자신을 인위적으로 궁핍한 상태로 둔다. 현재에 만족하지 않고 새로운 목표를 세우고 새로운 문제에 도전한다. 보통 사람들은 엄두도 못 낼 대의를 품는다.
‘탁구여왕’ 현정화 감독은 현역 시절 올림픽 금메달을 딴 그 순간에도 ‘다음 경기는 뭐지?’ 하는 생각을 먼저 했다고 한다. 보통 사람이라면 ‘이제 끝났다’며 마음이 풀어졌을 때조차 긴장의 끈을 놓지 않은 것이다. 그런 마음가짐이 있었으니 단체전, 여자복식, 혼합복식, 그리고 개인단식까지 제패하며 그랜드슬램을 달성할 수 있었을 것이다.
이처럼 성취를 거두는 삶을 사는 가장 확실한 방법은 일상생활이나 일과에서 새롭게 도전할 새로운 목표를 세우는 것이다. 새로운 목표가 서면 자연스럽게 새로 해야 할 일들이 생긴다.
―PART4 끝까지 답을 내는 조직, 끝까지 답을 내는 사람이 돼라

문제해결이란 어느 개인의 주관적인 의견을 발전시켜 누구나 객관적으로 납득할 수 있는 결과물로 만들어내는 과정이다. 따라서 문제해결 과정도 주관적인 답에서 상대적인 답을 지나 객관적이고 종합적인 답을 만들어내겠다는 자세로 임해야 한다.
이렇게 본다면 논쟁에서 살아남는 답이 무엇인지는 자명해질 것이다. 직급 높은 사람, 목소리 큰 사람, 화려한 언설로 상대방의 기를 죽이는 사람의 답이 진짜 답이겠는가? 아니다. 찬성과 반대 모두를 아우르는 ‘대안’으로 진화된 답이 제대로 된 답이다. 이 점을 인식하고 논쟁을 받아들여야 답을 낼 수 있다. 부족한 부분을 채우고 조직 내의 자원을 최대한 활용해 답을 만들고, 팀으로 뭉쳐 성과를 극대화하자. 이것이 우리가 논쟁의 힘을 길렀을 때 얻을 수 있는 답이다.
―PART4 끝까지 답을 내는 조직, 끝까지 답을 내는 사람이 돼라

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  • ■ 답을 내는 조직 - 방법이 없는 것이 아니라 생각이 없는 것이다.ㅇ JAL항공은 무수한 공적자금을 투입했는데도 개선되지 않...
    ■ 답을 내는 조직 - 방법이 없는 것이 아니라 생각이 없는 것이다.
    ㅇ JAL항공은 무수한 공적자금을 투입했는데도 개선되지 않았다. 회생을 목적으로 부임한 사장은 직원들의 무사안일한 생각이 문제임을 알고 이를 중점 개선하여 흑자회사로 바꿔 놓는다.
    ㅇ 티지탈 시대의 흐름을 읽지 못한 후지필름과 코닥은 이내 어려움에 처하나 목표를 달성하기 위해 끝장정신으로 정진한 후지는 화장품 회사로 탈바꿈하여 엄청난 이윤을 창출해 낸 반면 코닥은 위기에 저항항지 못하고 그대로 내리막길을 걸었다. 두 회사의 극명한 차이를 보이는 것은 조직원의 인식이라고 할 수 있다. 또한 조직 구성원이 어떻게 생각하느냐에 따라 목표를 달성하기도하고 위기를 극복하기위한 내성도 기를 수 있는 것이다.
    답을 내는 조직의 답은 바로 사람이며 자신감, 열정, 끝장정신, 실행력,긍정마인드,주인정신, 토론성취등을 겸비하고 실천하며 24시간 회사를 생각하는 사람만이 답을 낼 수 있다.
  • 답을 내는 조직 | wa**er79 | 2014.01.30 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
      저것은 벽 어쩔 수 없는 벽이라고 우리가 느낄 때 그때 담쟁이는 말없이 그 벽을 오른다. 물 한 방울 없고...
      저것은 벽
    어쩔 수 없는 벽이라고 우리가 느낄 때
    그때
    담쟁이는 말없이 그 벽을 오른다.
    물 한 방울 없고 씨앗 한톨 살아남을 수 없는
    저것은 절망의 벽이라고 말할 때
    담쟁이는 서두르지 않고 앞으로 나아간다.
    한 뼘이라도 꼭 여럿이 함께 손을 잡고 올라간다.
    푸르게 절망을 다 덮을 때까지
    바로 그 절망을 잡고 놓지 않는다.
    저것은 넘을 수 없는 벽이라고 고개를 떨구고 있을 때
    담쟁이 잎 하나는 담쟁이 잎 수천 개를 이끌고
    결국 그 벽을 넘는다.
        -도종환,<담쟁이>- (12-13p)
     
    필리핀 속담에 '하려고 하면 방법이 보이고, 하지 않으려고 하면 변명이 보인다'는 말이 있다. '할 수 있다'는 생각은 긍정적인 상상력을 붇돋는다. 그러나 할 수 없다고 생각하면 어떠헤 해줘도 부족하다고 투정한다.(15p)
     
     후지필름은 필름 시장이 급격히 축소되자 2004년에 제2의 창업을 선언하며 혁신에 박차를 가했다. 그동안 축적된 화학물질 개발기술 노하우를 살려 화장품 및 의약품으로 신규사업을 확장한 것이다. 그 뒤 2년에 걸쳐 후지는 필름부문의 3분의 1에 해당하는 5,000명을 전환배치하고 구조조정을 시행했다. 기조는 크게 두 가지였다.
     첫째, 기능 및조직을 간소화해 고정비 등의 비용을 절감한다.
     둘째, 중점사업 분야를 중심으로 신제품을 개발하고 신시장을 개척해 수익을 낸다.(21p)
     
     이후 후지필름은 일본기업으로서는 드물게 강력한 체질개선에 들어갔다. 과감하게 대리점을 줄이고, 연구원과 관리직을 재편 전환배치했다. 그 결과, 필름사업 부믄의 매출 비중이 1%대로 줄어들었음에도 전체 매출은 10년 만에 1조 엔 상승하는 기염을 토했다. 10년이 넘는 구조개혁의 성과였다.(22p)
     
    "우리가 잘할 수 있는 것을 생각했다. 후지필름은 연구개발에 익숙한 기업이었기 때문에 타사 화장품엔느 없는 독자적인 관점에서 개발을 추진했다. 원래 화장품 회사가 아니었기 때문에 그들과는 다른 발상으로 제품을 만들고 싶었다. 기어코 그들이 생각지 못한 관점에서 만들어내는 것이 목표였다."
     프로젝트팀 리더 격이었던 다시로 토모코(田代朋子)의 말이다.(23p)
     
    비전을 제시하는 일은 1차적으로 리더의 몫이다. 일찍이 나폴레옹은 '리더는 희망을 배포하는 사람'이라고 했다. 사람들에게 꿈을 가질 수 있게 하고, 이 조직과 일을 통해 더 나은 생활이 가능해진다는 희망을 줄 수 있어야 리더의 자격이 생긴다는 말이다. 뛰어난 리더는 사람들을 고무하고 격려함으로써 그들의 가슴을 뛰게 해 스스로 참여하게끔 이끄는 사람이다.(80p)
     
    일이란 시켜서 하는 것이 아니라, 찾아서 하는 것이다. 일은 주어진 것, 지시받은 것을 그대로 하는 것이 결코 아니다. 그런 일은 누구나 할 수 있다. 일이 주어졌으면 문제를 찾아내 새로운 방법을 궁리해 해결해야 한다. 이 모든 프로세스가 바로 우리에게 주어진 '일'이다.
     
     1990년대 삼성전자의 반도체 신화를 선도한 황창규 전 사장 또한 건강한 논쟁 문화를 중시했다. 그는 "내 사무실에는 나를 칭찬하는 사람은 못 들어오게 하고, '이러면 안 된다. 저러면 안 된다'고 말할 줄 아는 사람만 들어오게 했다"고 말했다. 경영자의 오픈 마인드를 강조하는 말이기도 하지만, 거꾸로 생각해보면 싸워야 할 때는 사장고도 기꺼이 싸울 자세가 돼 있는 논리와 용기가 있어야 사장의 인정을 받을 수 잇다는 말이 된다. 세상을 놀라게 했던 '황의 법칙'도 따지고 보면 CEO와 연구자들이 동고동락하며 치열가헤 논쟁을 즐기는 풍토에서 싹튼 것이라 할 수 있다.
     이처엄 세상을 놀라게 하는 제품은 그냥 나오지 않는다. 정말 미칠 정도로 끈질기게 논쟁하고 싸워야 나온다.(124p)
     
    12월 3일 경품으로 받은 책이다. 재미있게 읽었다.
  • 크리스마스를 맞아 센터장님께서 리더들에게 선물한 책. 최근 소설에 빠져있다보니 자기개발 서적은 손도 안가는 데다가 원...
    크리스마스를 맞아 센터장님께서 리더들에게 선물한 책.
     최근 소설에 빠져있다보니 자기개발 서적은 손도 안가는 데다가 원래 자기개발서는 크게 좋아하고 푹빠질만큼 보는 편이 아니니 선물받고 드는 생각이 '독후감'써야겠구나. 
     거대한 한자가 떡하니 내 앞에 오가니 겁만 나더라.

     나는 책을 한번 후루룩 넘겨보고 대충 내용이 파악되면
     호불호가 갈리다보니 그냥 연말에 멋진 크리스마스에 저 책을 읽어야하나 싶어서 가방에 들고만 다니다가(공부는 안하지만 책음 들고다니는) 그래도 기한이 1/10까지라고 해서 어제 지하철에서 열심히 보기시작했다. 다행이도 약 두어세시간이면 충분히 읽을 양이라 이틀만에 출퇴근하면서 볼 수 있었다. 

     만세만세만만세!!

     사담은 여기까지고 사실상 센터장님이 우리에게 이 책을 준건 가슴 깊이 뜨끔하라는 의미인 것같다.


     2013년을 돌아보면 무수히 많은 생각으로 지내왔던 해라는 것을 새삼 느끼게 된다이전에 내가 했던 것이 고민이었다면고민을 넘어선 생각으로 나는 한층 더 자랐던 것을 알 수 있다조직에서 내가 안주하는 것 뿐만 아니라 현재 생활에서 내가 안주하고 있는 것에 대해서도 이 책은 경고하고 있다일에 적응하기 위해서 얼마나 치열하게 힘쓰고 노력하고 나 자신을 버려왔으나 그 때마다 힘들고 고통스럽다는 생각으로 가득찼다. ‘속에서 내가 과연 존재하고 있는 것인가나는 대체 일을 하는 기계인 건 아닐까라는 자아 정체성에 대한 혼란도 겪어왔다참으로 신기한 건 일이 어느정도 손에 익기 시작하면 내 몸은 퇴근 시간에 맞춰 시계를 쳐다보게 된다시간을 퇴근시간에 맞춰 보내고 있었던 것이다모두 이만하면 됐지라는 자기보상적 생각 때문이었다나는 열심히 해서 이만큼 일에 적응했으니까 이젠 일찍가서 나에 대해서 투자해야 한다는 마음이 깊이 자리잡게 되었다얼마나 무서운 일인가그리고 모두가 나와 같이 열심히 하지 않을텐데 나만 열심히 하면 뭐해라는 생각마저도 들고 있었다이미 그것만으로도 경보 수준이다.
     
     그러면서 혁신을 부르짖고 있다는 건참으로 우스운 일이었다아무도 생각하지 않고답이 없다고 말하면서 혁신은 해야 한다고 하니 얼마나 답답했을까.
     
     무척이나 힘든 시기가 있었다일적으로 부딪힌 벽에서 어떻게 앞으로 나아가야 할 지 몰라마치 망망대해에 나침반을 잃고 표류하는 배처럼 어찌할 바를 몰랐다더 이상 생각을 해도 답이 나오지 않고생각에 대한 답을 찾기 위해서 혼자 여행도 떠나고미술관도 찾고 멍하니 카페에 하루종일 앉아서 창밖도 보고 여러 컨텐츠도 접했었다하지만결국 해답은 나오지 않았고 여러생각들이 복잡하게 얽혀 그만두고 싶었다그래도 다행이었던 건 끝까지 생각을 놓치지 않았다계속 생각했다어떻게 하면 좋은 내용이 나올 수 있을까답은 순간적으로 찾아왔다아마 내가 생각을 멈추었더라면 더 이상 좋은 내용은 나올 수가 없었을 것이다.
     이 책은 많은 조직과 리더들을 꾸짖고 있다현실에 안주해서 그곳에서 쳇바퀴처럼 살아가는 우리의 모습을 꾸짖고 그 자리에서 일어나 움직이라고 소리친다사실 생각한다는 건 불편한 거다일부러 편함을 버리고 불편한 길돌과 가시가 있는 길로좁은 문으로 들어가라고 하는 것이다눈에 편한 길을 놔두고 다른 길을 선택하라는 것이다수많은 사람이 먼 미래보다 현재 눈 앞에 펼쳐진 것을 보고 선택한다.
     그러니까 생각해야 한다는 것이 정답이라는 것을 알고 있으면서도 하지 않는 다는 것이 포인트다과연 그것이 진정한 직장생활일에서의 자아실현이라는 의미를 부여할까하루의 절반 이상을 회사에서 보내면서 그 시간을 얼마나 의미없이 보내고 있는 것인가그건 회사 생활 뿐만 아니라 내 삶과도 직결되어 있음이 분명하다.
     
     이런 내 삶에서의 반성과 더불어 나 자신 또한 뒤돌아 보게 되었다.
     
     나는 적어도 독단적이고 강압적인 리더는 되지 않아야겠다고많은 선배들 아래에서 일을 배우면서 생각했다내 선배들은 마치 훈련소의 조교들 같았지만그 시간들이 너무 끔찍했던 것은 결코 아니다일을 확실하게 배울 수 있었고 일을 빠르게 배우기엔 최적의 환경이었다곤 해도 절대로 독단적인 사람은 되지 않아야겠다고 했으나 나는 어느덧 그 모습을 닮아가고 있었던 모양이다뒤늦게 그런 것들을 다면평가를 통해서 알게 되었지만스스로에 대해서 충격을 먹었고내가 왜 그런 모습이 되었는지를 생각하고 어떤 것이 가장 좋은 리더의 모습인지를 아직도 생각하며 답을 찾아가고 있다그저 나혼자 급급해서 주변과 조화를 이루지 못하고 달려나갔기 때문이 아닐까이제는 하나에 대한 답을 찾기 위해 급급할 것이 아니라 모두와 함께 조직 속에서 답을 찾을 수 있도록 해야겠다그 방법을 아직 100%찾은 것은 아니지만 중요한 것은 대화다함께 공감하고 모두의 이야기에 귀 기울일 수 있는 대화의 장을 통해서 함께 생각하면서 답을 찾을수 있게 되지 않을까.
  • 답을 내는 조직   ...
    답을 내는 조직
     
    {핵심은 하나!}
    <일에 대한 열정으로 끝장정신으로 살아야한다> 이다.
    이를 뒷받침할 세부적인 사항으로
     
    부하직원들이 느끼는 상급직원에 대한 불만과 불평을 대신해 시원하게 멘트한것은 마음에 든다.
    리더의 문제로 돌리기보다는 우리 의식중에 있는 절절함들이 없이
    변화를 꿈꾸기보다 시키는 것만 하려는 편의주의에 있는 것인지도 모른다
    과연 생각이 없는 것인가? 아니면 우리의 생각들을 받아주지 않는 조직플랫폼의 문제인가? 를 한번쯤 돌아보게하는 책이었다.
     
    책의 제목이 전체를 대변하는 듯하다
      = "방법이 없는 것이 아니라, 생각이 없는 것이다"
     
    책을 덮을 때 즈음이면 자문하게 된다.
    생각은 곧 "끝장정신", 어떻게 해볼려고 노력하는 그 열정이 고비를 넘길 수 있는 힘이 된다는 뭐 그런..
    과연, 마인드의 문제일까? 아니면 전반적인 문제일까?
    진정 우리는 답을 내는 조직의 일원인가?
     
    라고..
     
     
     
     
     
  • 교토는 여전히 일본에서 손에 꼽을만한 규모를 자랑하는 도시의 하나이다. 하지만 어딘가 ...
    교토는 여전히 일본에서 손에 꼽을만한 규모를 자랑하는 도시의 하나이다. 하지만 어딘가 모르게 쓸쓸한 기운이 이 도시에서는 느껴진다. 오래도록 한 나라의 수도로서 기능을 수행해왔으나 이제는 그 영광을 도쿄에 넘겨주었기 때문이다. 주도권의 뒤바뀜은 자연스레 일어나지 않았다. 지금은 모두가 받드는 형상이 되어버린 천황이지만, 메이지유신 당시 천황은 일종의 야반도주를 감행했다. 하루아침에 구심점에서 주변부로 전락해버린 상황에서 한탄 섞인 숨을 내쉬는 것 외에는 할 수 있는 게 아무것도 없었을 것이다. 도시는 도시 나름의 매력이 있다. 높고도 곧은 빌딩이 하늘을 떠받드는 모양새로 서 있는 대다수의 도시에서 느끼는 위압감 못지않게 아기자기한 옛 건물들이 자아내는 전통미도 강렬하다. 굳이 나누저면 교토는 후자에 가깝다. 발전을 한 번 시도해보겠다며 큰맘을 먹어도 땅만 파면 나오는 문화재에 발목 잡히기를 반복하기 일쑤다. 지역민들의 불만이 높을 수밖에 없을 터인데, 모두가 길쭉할 때 혼자서 나지막할 수 있는 것도 복이라면 복이다. 그리고 그것이야말로 교토를 교토답게 만드는 요인이기도 하다.
    교토에는 천년의 시간이 잠들어 있었다. 그 중 일부는 우리가 그토록 자부심을 느끼는 백제와 신라에 얽힌 부분도 존재한다. 물론 일본인들은 그 연관성을 부인하고자 안간힘을 쓰지만, 그들과 우리 모두 어쩌면 혈연으로부터 자유로워질 필요가 있을지도 모르겠다. 그 옛날 정착해 몇 대에 이르는 역사를 써온 이들에게서 백제나 신라의 향기를 발견하려 든다면 무리일 것이다. 자신이 타고난 것과 일본적인 무언가를 잘 버무려 만든 창조성이야말로 그들이 보일 수 있는 최고의 가치가 아닐지. 하지만 자유로운 사고에 날개를 달아주는 일은 쉽지가 않다. 해결되지 않은 문제가 양국의 역사에는 산재한 탓이다.
    사무라이로 대표되는 일본적 캐릭터는 여느 나라에서는 찾아보기 힘든 독특함을 지녔다. 귀족이 몰락하고 사무라이들이 등장해 패권을 장악했을 때의 교토는 화려했다. 아니, 이전부터 화려함이야 존재해왔지만 아마도 이즈음부터 우리가 알고 있는 일본적인 색채가 보다 짙어지지 않았나 싶다. 익숙하지 않은 탓인지 나에게는 아름다움이 어느 순간부터 무섭게 느껴지기 시작했다. 오로지 국가를 위해 자신이 존재한다는 강고한 의식은 비단 사무라이만의 것이 아니었기 때문이다. 이는 어쩌면 봉건제적인 질서를 오래도록 유지하면서도 훗날 하나 된 ‘일본’으로서의 정체성을 유지하기 위해서 요구된 일종의 덕목이었는지도 모르겠다. 결과론적인 이야기에 불과하겠지만, 풍전등화마냥 제 운명이 휘청일 때 허울뿐이던 천황을 중심으로 모두가 하나로 뭉치는 일종의 역행을 감행할 수 있었던 건 오래도록 개개인을 억누르는 문화에 단련되어 온 덕분이 아닐지 싶었다. 여기까지 생각이 미치니 일본인들이 열광한다는 두 인물 도요토미 히데요시와 이토 히로부미의 생각을 아니 할 수 없었다. 방법론적으로는 분명 잘못 되었고 그들로 인해 우리가 경험한 아픔은 결코 잊을 수 없으리라. 그렇지만 영웅이 필요할 때 나타나 추앙받는 영웅의 길을 걸은 그들은 일본인의 입장에서는 좋아할 수밖에 없는 존재였을 수도 있다. 그들로 인해 오래도록 경험한 분열을 잊을 수 있었으니까. 근데 왜 단결 해야만 하는 것일까. 근본을 묻기 시작하면 흔들리는 것이 역사다. 왠지 일본인들에게 같은 질문을 하면 질문을 던진 우리나 질문을 받은 그들 모두가 어색하게 침묵할 듯하다.
    사진으로만 봤음에도 비슷한 듯 다른 느낌이 묻어났다. 내가 한국이라는 집단에 속하지 않았더라면 과연 교토의 모습이 그렇게 보였을까? 보고 듣고 자란 게 있다 보니 어쩌면 나를 비롯한 대다수의 한국인들은 일본에 대해 여느 외국인들보다 더 민감할 수도 있겠지 싶다. 일인자가 아니라서 서글프다는, 교토의 역사를 언급할 때면 빠지지 않을 그 말에는 그래도 동의하고 싶지가 않다. 약간은 소외 받은 듯한 그 느낌이야말로 교토다운 무언가 같았기 때문이다.

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