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하버드 머스트 리드: 경영자 리더십
| | 150*215*24mm
ISBN-10 : 1164840487
ISBN-13 : 9791164840489
하버드 머스트 리드: 경영자 리더십 중고
저자 게리 하멜 외 | 역자 조성숙 | 출판사 매일경제신문사
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2019년 11월 30일 출간
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책 소개

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경영자의 혁신 리더십이 업계의 판도를 바꾼다!
기업의 성장을 이끄는 CEO 핵심 인사이트 시대가 변해도 바뀌지 않는 기업 성공 전략,
경영자의 리더십에 모든 것이 달렸다

급변하는 비즈니스 환경 속, 계속 성장하는 기업에는 진정한 리더십을 발휘하는 경영자가 있다. 반면 뒤처지는 기업에는 모방전략에 의존하고 기존의 경쟁우위에 집착하는 경영자가 있다. 업계의 판도를 바꿀 경쟁력을 갖추기 위해서는 경영자의 혁신 리더십이 필수적이다.
이 책에는 〈하버드 비즈니스 리뷰〉에 실렸던 칼럼 중 경영자가 반드시 알아야 할 10가지 핵심 인사이트를 담았다. 리더십에 관한 진부한 조언이 아닌 새로운 현실을 반영한 구체적인 경영 전략을 들을 수 있다. 기업의 성장을 이끄는 ‘전략적 의도’와 ‘혁신 포트폴리오’ 실행부터 매출 위기를 대비하는 리스크 관리까지 내일의 기회를 움켜쥐는 데 필요한 혜안을 기를 수 있다.
현명한 경영자는 변화를 두려워하지 않고 조직 내 소통과 인재 관리도 소홀히 하지 않는다. 현실의 문제를 파악하고 그에 맞는 전략을 짜, 조직 혁신을 이끄는 리더가 되어야만 시장을 선도하는 기업 경영을 할 수 있을 것이다.

저자소개

저자 : 게리 하멜 외
게리 하멜 Gary Hamel 런던비즈니스스쿨 전략 및 국제경영 담당 교수, 랩 창업자
C.K. 프라할라드 C.K. Prahalad 미시간대 비즈니스스쿨 기업전략특훈 교수
존 P. 코터 John P. Kotter 부즈 앤 컴퍼니 샌프란시스코 지사 대표
반시 나그지 Bansi Nagji 모니터 그룹 혁신 실행 리더
제프 터프 Geoff Tuff 모니터 그룹 혁신 실행 리더
마틴 리브스 Martin Reeves 보스턴 컨설팅 그룹 산하 스트래티지 연구소 이사
클레어 러브 Claire Love CG 전략 연구소 뉴욕 담당 프로젝트 리더
필립 틸만스 Philipp Tillmanns 함부르크 BCG 컨설턴트
게리 L. 닐슨 Gary L. Neilson 프라이스워터하우스쿠퍼스PwC US 대표
칼라 L. 마틴 Karla L. Martin 부즈 앤 컴퍼니 샌프란시스코 지사 대표
엘리자베스 파워스 Elizabeth Powers 부즈 앤 컴퍼니 뉴욕 지사 대표
로버트 S. 캐플런 Robert S. Kaplan 하버드비즈니스스쿨 리더십개발 명예교수
아네트 마이크스 Anette Mikes 하버드비즈니스스쿨 교수
대니얼 골먼 Daniel Goleman 럿거스대 조직감성지능 연구 콘소시엄 회장, 《포커스》 저자
보리스 그로이스버그 Boris Groysberg 하버드비즈니스스쿨 리더십개발 명예교수
마이클 슬린드 Michael Slind 커뮤니케이션 컨설턴트, 기자
매슈 S. 올슨 Matthew S. Olsen 코퍼레이트 이그제큐티브 보드CEB 대표
데렉 반 베버 Derek van Bever 하버드비즈니스스쿨 최고경영자과정 교수
세스 베리 Seth Verry 코퍼레이트 이그제큐티브 보드CEB 선임이사
켄 밴타 Ken Banta 뱅가드 포럼 창업자, 뱅가드 리더십 그룹 대표
스티븐 D. 개로 Stephen D. Garrow 케이온 파트너스 매니징 파트너

역자 : 조성숙
세상의 흐름과 사람들의 움직임을 탐구하고 예측하는 책들에 매력을 느껴 10년 넘게 경제경영과 심리학 분야 서적을 전문으로 번역하고 있다. 옮긴 책으로는 《시그널》, 《토니 로빈스의 머니》, 《모닝스타 성공투자 5원칙》, 《피싱의 경제학》, 《자유주식회사》, 《피터 드러커의 매니지먼트》, 《퍼펙트 피치》, 《세상에서 가장 발칙한 성공법칙》 등이 있다.

목차

Lesson 01 변화를 이끌어라
Lesson 02 혁신 포트폴리오 관리
Lesson 03 전략적 의도의 중요성
Lesson 04 전략에는 전략이 필요하다
Lesson 05 성공적인 전략 실행 비결
Lesson 06 리스크 관리의 새로운 틀
Lesson 07 리더가 집중할 것에 관하여
Lesson 08 리더십은 곧 대화다
Lesson 09 성장이 멈출 때 대처법
Lesson 10 행동주의 이사회를 동지로 만들어라

책 속으로

[경영자의 실수1: 조직 내 긴장감을 조성하지 못한다] 성공적인 변화를 이끄는 노력은 시장 내 경쟁 상황과 포지션, 기술 트렌드, 재무 성과를 관찰하는 것에서 시작한다. 중요한 특허권이 소멸하거나, 핵심 사업의 시장이 쇠퇴하는 추세, 관심 갖지 않던 ...

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[경영자의 실수1: 조직 내 긴장감을 조성하지 못한다] 성공적인 변화를 이끄는 노력은 시장 내 경쟁 상황과 포지션, 기술 트렌드, 재무 성과를 관찰하는 것에서 시작한다. 중요한 특허권이 소멸하거나, 핵심 사업의 시장이 쇠퇴하는 추세, 관심 갖지 않던 새로운 시장이 등장할 경우 생길 매출 하락에 미리 주목해야 한다. 그렇게 주목해 얻은 정보를 조직 내 구성원에게 알릴 방법을 고민하고, 무엇보다 현재의 위기와 잠재적 위기, 새로운 기회를 늦지 않게 알릴 방법을 고심해야 한다. 이 첫 단계가 매우 중요한데, 성공적 변화를 이루는 과정에 착수하려면 구성원 다수의 적극적인 협조가 필요하기 때문이다. 구성원에게 동기가 부여되지 않으면 협조도 얻지 못하고, 변화 추구 노력이 허사가 된다.
(15~16쪽 | Lesson 01 〈변화를 이끌어라〉 중에서)

[경영자의 실수6: 단기성과 목표를 체계적으로 계획하지 않는다] ‘단기성과를 낸다’는 ‘단기성과를 낼 것이다’와 다르다. 전자는 능동적이고 후자는 희망에 해당하며 수동적이다. 변화에 성공한 기업의 경영자들은 연차 계획에서 목표를 설정해 달성하고, 그 성과에 공헌한 직원들에게 승진, 상여금 등으로 보상할 수 있는 방안을 언제나 적극적으로 도모한다. (…) 단기성과를 만들어내는 계획은 계속해서 긴장감을 유지시키고, 빈틈을 놓치지 않는 분석적 사고를 가능하게 해 비전을 다듬고 수정할 수 있도록 해준다.
(28쪽 | Lesson 01 〈변화를 이끌어라〉 중에서)

[한 번 더 혁신하라] 다소 체계적이지 않은 접근법에 익숙한 기업이 통합적으로 혁신을 관리하려면 반드시 혁신이 필요하다. 체계적인 혁신 관리를 해내는 첫걸음은 구성원 전체가 ‘혁신의 필요성, 역할에 동의하는 것’이다. 기업 경영진은 모두 알아들을 수 있는 말로 혁신 목적을 설명해야 한다. 그 후 기업에서 벌어지는 혁신의 모습을 총체적으로 점검해야 한다. 종합 감사로 핵심형 혁신, 인접형 혁신, 변혁형 혁신에 시간과 노력, 돈이 얼마나 배분되고 있는지를 파악하고, 이 배분이 자원의 이상적 배분 비율과 얼마나 차이 나는지도 알아내야 한다.
(55쪽 | Lesson 02 〈혁신 포트폴리오 관리〉 중에서)

[내일의 기획에 집중하라] 전략을 계획하는 일에 집중하는 경영자들도 마지못해 인정하는 사실이 있다. 전략 계획에는 내일의 기회보다는 오늘의 문제가 더 많이 담긴다는 사실이다. 전략 계획 사이클이 시작될 때마다 새로운 문제가 등장하기 때문에 경영자가 집중하는 부분이 작년에 이어 올해 같은 것으로 유지되지 않는다. 많은 산업이 빠른 속도로 변하기 때문에 예측이 가능한 지평도 갈수록 짧아진다. 따라서 전략 계획은 현재를 조금씩 앞으로 내밀면서 나아가는 것이다. 반면 전략적 의도의 목표는 미래를 가져와 현재에 펼치는 것이다. 이때 “내년은 올해와 어떻게 다를 것인가?”라는 질문은 중요하지 않다. “우리의 전략적 의도에 다가서려면 내년에는 어떻게 다르게 행동해야 하는가?”가 중요한 질문이다. 신중하게 정립해 유지하는 전략적 의도가 있어야만 시장의 글로벌 리더가 되는 연례 계획도 세울 수 있다.
(71~72쪽 | Lesson 03 〈전략적 의도의 중요성〉 중에서)

[아이디어 요약] 경쟁 환경에 어울리는 전략을 세운 기업은 그렇지 않은 회사보다 높은 실적을 거둔다. 대부분의 기업이 예측 가능한 환경에 맞는 전략만을 사용한다. 심지어 매우 변덕스러운 환경에서 경쟁하는 기업도 마찬가지다. 경영진에게 반드시 필요한 것은 ‘전략 수립을 위한 전략’이다. 전략을 선택하기 전에 스스로 두 가지 질문을 던져야 한다. “기업 환경이 얼마나 예측불가능한가?”, “당신이나 경쟁사는 이 예측 불가능한 환경을 바꿀 힘을 얼마나 가지고 있는가?” 이 질문에 답해봄으로써 4가지 전략을 짤 수 있으며, 각 전략이 적합하게 적용되는 환경도 파악할 수 있다.
(108쪽 | Lesson 04 〈전략에는 전략이 필요하다〉 중에서)

[전략 실행 능력을 키우는 방법] ‘전략 실행’은 해도, 해도 끝나지 않는 악명 높은 도전이다. 전략을 성공적으로 실행하는 조직(반탄력이 높은 조직Resilient organization)도 직원의 3분의 2만이 회사가 중요한 전략과 운영상 결정을 신속하게 행동으로 전환하고 있다고 대답한다. 회사가 주로 조직 구조나 동기부여 정책만 바꿔서 전략 실행 문제를 해결하려 하면 실패를 거듭할 것이다. 앞서 살폈듯이 조직 구조와 동기부여 장치의 변화는 단기적 성과를 내지만 실패의 근본 원인을 없애지 못한다. 그래서 기업은 원래 모습으로 돌아간다. 이런 연전연패를 막으려면 기업의 직원들이 누가 무엇을 책임지고, 누가 어떤 결정을 내리는지 진심으로 이해할 수 있어야 한다. 그리고 그들에게 책임을 완수하는 데 필요한 정보도 주어야 한다. 두 가지 요소가 해결되면 조직 구조 개편과 동기부여 문제는 저절로 해결된다.
(165~166쪽 | Lesson 05 〈성공적인 전략 실행 비결〉 중에서)

[아이디어 요약] ‘리스크 관리’는 규칙을 새로 정해 모든 직원에게 따르라고 강요하면 해결할 수 있는 문제로 다루어진다. 규칙이 중심이 되는 리스크 관리는 기업의 가치를 정립하고 직원 행동을 통제해야만 할 때는 효과가 있지만, 핵심 전략을 실행하면서 등장하는 리스크나 외부 환경의 영향을 받아 생기는 리스크를 관리할 때는 적절하지 않다. 이런 리스크를 관리하려면 대화하고 토론하는 전략적 시스템이 꼭 필요하다.
(168쪽 | Lesson 06 〈리스크 관리의 새로운 틀〉 중에서)

[자기 내면을 보는 초점] 자기통제 능력이 뛰어난 경영자는 딴 데 눈길을 돌리지 않고 장애물을 제치면서 목표를 추구한다. 목표에만 매진하게 해주는 신경회로는 강렬한 감정도 다스린다. 위기가 닥쳐도 평온을 유지하고, 감정의 동요를 가라앉히면서 실패, 패배를 딛고 일어서는 사람은 뛰어난 자기통제 능력을 가진 사람이다.
(208쪽 | Lesson 07 〈리더가 집중할 것에 관하여〉 중에서)

[성급하게 핵심 사업을 포기할 때] 매출 성장 스톨의 세 번째 중요한 원인은 ‘성급한 핵심 사업 포기’다. 다시 말해 기존 핵심 사업의 성장 기회를 완전히 포착하고 활용하지 못하는 것이다. 원래의 고객이나 제품, 채널과는 관련이 없는 분야에서 인수 활동이나 성장 프로젝트를 추진한다면 핵심 사업을 포기하고 있다는 뚜렷한 징후이다
(267쪽 | Lesson 09 〈성장이 멈출 때 대처법〉 중에서)

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출판사 서평

전설적인 경영학 구루들의 목소리를 한 권에 담았다! 〈하버드 머스트 리드 플래티넘〉이 알려주는 기업 경영 핵심 인사이트 뛰어난 전략으로 조직 혁신을 이끄는 리더가 시장 선도 기업을 만들고, 업계의 판도를 바꾼다 훌륭한 제품, 혁명적 ...

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전설적인 경영학 구루들의 목소리를 한 권에 담았다!
〈하버드 머스트 리드 플래티넘〉이 알려주는 기업 경영 핵심 인사이트

뛰어난 전략으로 조직 혁신을 이끄는 리더가
시장 선도 기업을 만들고, 업계의 판도를 바꾼다

훌륭한 제품, 혁명적 기술을 가진 기업은 시장 경쟁 지도에서 한 자리를 차지할 수 있지만, 그 자리를 지키려면 기업의 경영자가 훌륭한 전략을 짜, 실행에 옮길 수 있어야 한다. 불행하게도 많은 기업의 전략 실행 능력은 초라한 수준이다. “중요한 전략과 계획을 신속하게 행동으로 옮기는가?”라는 질문에 “그렇다”라고 대답하는 경영자는 많지 않다. 많은 경영자가 조직 혁신을 위해서 필요한 것은 조직 구조조정이라고 생각한다. 조직 구조에 손을 대면 성과를 낼 수 있을 것이라 착각하는 것이다. 게리 L. 닐슨, 칼라 L. 마틴, 엘리자베스 파워스는 전략 실행 모범기업 연구를 통해 조직 구조 변화가 기업의 혁신에 도움을 주지 못하며, 경영자가 집중해야 할 근본적 변화 두 가지가 ‘의사결정권 규정’과 ‘기업 내 정보 흐름 관리’라는 사실을 밝혀냈다. 이는 모방전략에 의존하고 기존의 경쟁우위에 집착하는 경영자가 쉽게 알아채지 못하는 사실이다. Lesson 5 〈성공적인 전략 실행 비결〉에서 다루는 전략 수립과 실행 방법을 기업 경영, 비즈니스 계획에 적용해보자. 진정한 리더십을 발휘하는 경영자로 거듭날 수 있다.
시시각각 변하는 사업 환경에 놓인, 변화에 대처해야 하는 경영자는 정통 경영학의 혜안을 힌트 삼아 자신만의 전략을 짜야 한다. 〈전략적 의도〉로 기업 경영의 핵심을 짚은 게리 하멜과 C.K. 프라할라드, 또 대니얼 골먼, 보리스 그로이스버그, 마틴 리브스 등 세계적인 경영학 구루들이 알려주는 해답을 따라가보자. 기업의 성장을 이끄는 CEO 핵심 인사이트 10가지!
계속 성장하는 기업에는 진정한 리더십을 발휘하는 경영자가 있다

이 책에는 〈하버드 비즈니스 리뷰〉에 실렸던 칼럼 중 경영자가 반드시 알아야 할 10가지 핵심 인사이트를 담았다. 리더십에 관한 진부한 조언이 아닌, 새로운 현실을 반영한 구체적인 경영 전략을 들을 수 있다.

- 조직 변화는 ‘사건’이 아닌 프로세스다. 강력한 변화구심체를 만들어 조직의 변화를 이끌어라
- ‘혁신’이 기업의 생존 능력을 결정한다. 혁신 목적과 자원 배분을 고려한 혁신 포트폴리오를 구상하라
- 모방전략은 기존의 경쟁우위에 집착하는 결과를 낳는다. ‘전략적 의도’를 실행해 경쟁사를 앞질러라
- 기업이 속한 시장 상황을 고려해 전략 유형을 선택해야 잘못된 편향과 습관에서 벗어날 수 있다
- 전략 실행의 핵심은 조직의 의사결정 체제를 명확히 하고, 정보 전달이 민주적으로 이루어지는 데 있다
- ‘리스크 관리’는 선택이 아닌 필수다. 리스크 유형을 파악해 기업의 위기에 현명하게 대처하라
- 경영자의 일차적 과업은 집중할 것을 분명히 아는 것이다. ‘공감이 바탕이 된 집중력’을 발휘하라
- 진정한 리더는 새로운 현실에 맞는 소통을 해나간다. 조직 내 소통과 인재 관리에 신경 써라
- ‘성장 정체’의 원인을 미리 알고 있으면 매출 하락세를 역량을 키우는 계기로 만들 수 있다
- 행동주의 이사회를 동지로 만들어라. 기업 실적 향상에 도움이 된다

계속 성장하는 기업에는 진정한 리더십을 발휘하는 경영자가 있다. 기업의 성장을 이끄는 ‘전략적 의도’와 ‘혁신 포트폴리오’ 실행부터 매출 위기를 대비하는 리스크 관리까지 내일의 기회를 움켜쥐는 데 필요한 혜안을 얻어 적용해보기를 바란다.

경영 분야 베스트셀러〈하버드 머스트 리드 시리즈〉가 5년 만에 돌아왔다!
‘최고’와 ‘최신’ 경영학이 조화를 이룬 〈하버드 머스트 리드 플래티넘〉

세상은 변화의 가속도를 더욱 올리고 있다. 그 첨단에서 새롭게 성과를 내는 기업과 경영인들의 면모 역시 점점 더 다양해진다. 경험치 못했던 기술들이 활용되기 시작하고, 사회·문화적 변화에 맞춘 새 경영기법들도 등장했다. 경영인들이 떠안아야 할 고민의 종류 역시 기하급수적으로 늘었다. 이런 상황에서 정통 경영학이 더욱 빛을 발하는 건 그리 놀라운 일이 아니다. 새로운 물결과 결합해 뼈대가 되고 철학이 되어 이론적·현실적 뒷받침을 해주고 있다. 전설적인 경영학 구루들의 목소리가 여전히 크게 들리는 이유다. 〈하버드 머스트 리드 플래티넘〉은 2014년 베스트셀러 〈하버드 머스트 리드 시리즈〉 이후 5년간 축적된 경영학의 정수를 모은 책이다. 비즈니스계 멘토로 활동해온 경영 석학들과 최신 트렌드 한 가운데서 뛰고 있는 기업가들의 목소리를 한 번에 취득할 좋은 기회가 될 것이다.

-《하버드 머스트 리드 비즈니스 모델 혁신》 가파르게 성장하는 기업으로 탈바꿈하라
-《하버드 머스트 리드 인사 혁신 전략》 기업의 생존을 좌우하는 가장 실질적인 경영 전략
-《하버드 머스트 리드 경영자 리더십》 기업의 성장을 이끄는 CEO 핵심 인사이트
-《하버드 머스트 리드 스타트업 기업가정신》 거대한 아이디어의 파고를 뛰어넘는 기업가정신
-《하버드 머스트 리드 AI 경영》 기업 이익을 극대화하는 최신기술 활용 전략

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책 속 한 문장

회원리뷰

  •    

      리더십이란 목표를 달성하기 위해 개인 및 조직을 조정하여 동작하게 하는 기술을 의미한다.

    능력 있는 리더가 수장이 되어 대대적인 변화가 필요하다고 인식할 때 진정한 조직 변화가 시작된다.

    변화를 성공적으로 이끄는 리더는 사업 실적이 좋든 나쁘든 불편한 사실도 솔직하게 토론하는 분위기로 만든다. 그들은 새로운 경쟁 상황, 이익률 감소, 시장 점유율 하락, 순이익의 정체, 미진한 매출 또는 시장 내 포지션이 달라지고 있음을 알리는 다른 중요한 지표에 관해 말하기를 꺼리지 않는다. 

     

     


      대대적 변화에 성공한 기업의 경영자들은 말과 행동이 일치하는 사람들이다. 그들은 새로운 기업 문화의 상징이 되기 위해 의식적으로 노력했다. 쉽지 않은 일이다. 40년 동안 고객을 생각하는 일에 귀중한 시간을 쓸 마음이 없던 60세 공장장이 하루아침에 고객지향적 행동 방식을 익힌 사례를 목격한 적이 있다. 공장장이 그렇게 변한 데는 '긴장감'과 변화 구심체와 비전을 만드는 팀의 일원인 것도 한몫했다. 조직 내에서 비전 전달이 수시로 이루어진 것도 중요하다. 비전은 말뿐 아니라 행동으로도 전달되며, 행동은 강력한 전달 수단이 된다.



      전략적 의도는 능동적인 경영 프로세스를 마련하도록 돕는다. 조직이 단순한 승리보다 승리의 본질에 집중하게 하고, 타깃 시장의 가치를 알려주며, 개인과 팀이 공헌하게 한다. 환경이 달라져도 열정이 지속되도록 새로운 운영 지침을 만들게 하고, 전략적 의도에 부합하는 자원 배분 지침을 세우게 한다.


      

      세계적인 기업의 성장을 이끄는 CEO들의 이야기를 들을 수 있어서 행복한 시간이었다.

    우리나라에서도 직원들이 자발적으로 일할 수 있는 환경과 동기를 부여하고 급변하는 세계시장에서 리스크 관리를 잘하는 경영자가 많이 나오길 바라며 또 한, 세계적으로 성장하는 기업들이 많이 나오길 바란다.


  • ϻ

    하버드 비즈니스 스쿨 출판사에서 나오는 하버드 비즈니스 리뷰(HBR) 아티클 중에서 주제별로 꼭 읽어야 하는 인사이트 있는 글들을 묶어서 펴낸 하버드 머스트 리드 경영자 리더십(원제는 HBR's 10 Must Reads For CEOs, CEO를 위한 하버드 비즈니스 리뷰 10가지 필독 아티클).

    10개 아티클 마다 여러명의 저자가 있는데 번역서에는 우리나에서도 유명한 게리하멜을 대표 저자로 표시해 놓았다.

    하버드 비즈니스 리뷰는 개인적으로 20년 가까이 읽고 있기 때문에, 이번에 나온 하버드 머스트 리드 시리즈를 기다리고 있었고, 책을 읽게 되어 무척이나 설레이고 고무되어 있었다. 매경출판에서 하버드 머스트 리드 5권이 나온 것으로 알고 있는데, 그중 첫번째 읽게 된 것이 이 책 경영자 리더십이다. 리더십에 큰 관심과 학습을 해오고 있기에 이책은 더욱 관심이 크게 가는 책이었다.

    변화를 이끌어라, 혁신 포트폴리오 관리, 전략적 의도의 중요성, 전략에는 전략이 필요하다, 성공적인 전략 실행 비결, 리스크 관리의 새로운 틀, 리더가 집중할 것에 관하여, 리더십은 곧 대화다, 성장이 멈출 때 대처법, 행동주의 이사회를 동지로 만들어라 등 10개의 Lesson으로 구성되어 있는데, 최근의 아티클만 묶은게 아닌가 예상했었는데 전략적 의도의 중요성(Strategic Intent)경우 2005년 하버드 비즈니스 리뷰 7,8월호에 실렸던 글 등 비롯 시대를 아우러는 아티클을 엮어 놓았다. 전략적 의도의 중요성은 LG가 금성이라고 소개되고 있으며 고마쓰와 캐터필러 관계도 이후에 고마쓰보다 캐터필러가 어떻게 전략적 성공을 했는지 추가 조명이 필요 할 수 있으며, TV는일본기업이 아닌 삼성과 LG가 리딩하고 있기에 전략의 시대적 한계성, 지속가능성, 시대를 초월하는 전략의 의미, 다른 변수들, 기업들과 국가들의 흥망성쇠 등 여러가지를 다방면으로 깊게 생각 해보는 시간이 되었다.

    경영, 전략, 하버드 비즈니스 리뷰, 기업들의 흥망성쇠의 역사 등을 처음 접하는 독자들은 이 책을 읽으며 어떤 느낌을 받았을지 어떤 인사이트를 얻을 지 궁금하기도 하다.

    이 책은 리더십만 담겨 있는게 아니라 오히려 전략에 관한 아티클이 더 많을 정도로, 변화, 전략, 리더십, 리스크, 성장이 멈추었을 때 대처법, CEO가 액티브 보드와 일하는 법 등 CEO를 위한 액기스를 담고 있어, 일반 독자들에게 적합한 책이 아닐 수 있지만, 인생이 경영이고 전략과 리더십이 리스크 관리가 필요 할 수 있기에 인생의 지혜를 얻을 수 있는 책이라고 생각 된다. 한번 읽고 말 책이 아니라 옆에 두고 틈틈히 다시 들여다 봐야겠다.

    ϻ

  •   변화를두려워하는기업은살아남을수없으며변화에...

     


    변화를두려워하는기업은살아남을없으며변화에둔감한기업가는도태될밖에없다.

    변할것인지머물것인지에대한결정은분명기업의생존과도연관되기에변화의물결앞에

    어떤자세로마주하느냐는기업가에게있어중요한과제가된다. 


    책의시작은하버드비지니스스쿨교수였던 P 코러가 1996발표한 '기업이원하는변화의

    리더'대한글을통해시대가요구하는리더의모습과역할등에대해이야기한다. '긴장감조성'으로

    시작하는 8가지의단계는 20년이지난지금도조직변화를이끌고관리하는방법에대한훌륭한

    연구로인정받고있다. 시장상황과경쟁해야하는환경의상황에대해주도면밀하게점검하고

    검토해서현재의위기와잠재적위기, 중요기회들을식별하여조직전체에적절한긴장감을

    유발시키는  '긴장감조성'조직의변화를이끄는첫번째항목이다. 


    이렇게해야하는이유는상황적변화에이르는과정을착수하려면구성원다수의적극적인협조가

    반드시필요한데구성원에게변화에대한동기가부여되지않으면협조를얻을없고결국변화는

    물거품이되기때문에긴장감조성은반드시필요하다. 놀랍게도변화를시도했던절반정도되는

    기업들이첫번째단계를극복하지못하고실패했다. 이에어떤 CEO최악의상황이나올수

    있음에도스스로긴장감을조성해조직원들의참여와변화를만들어내기도했다. 


    변화와함께축을이루는부분이 '혁신'이다. 혁신은기업의생존능력을결정하는데 '핵심형', '인접형',

    '변혁형' 혁신이있다. 새로운것을창조해가치를만드는것을혁신이라고정의하듯이혁신은목적이

    뚜렷해야한다. 기존고객을위해기존제품을최적화하는핵심형혁신(Core innovation), 기존사업을

    낯선영역으로확대하는인접형혁신(Adjacent innovation), 아직존재하지않는시장을염두에두고

    획기적제품을만드는변혁형혁신(Tranceformational innovation)이라는세가지혁신의균형을적절히

    유지하며다양한혁신프로그램을관리하는도구와역량을갖춘기업들이결국변화와혁신을이루고

    성장한다. 혁신에서무엇보다중요한것은 '자원의이상적배분'이다. 기준에맞춰서자원을

    효과적으로배분혹은제거하는결단이필요하다. 대다수의기업들이의욕만넘쳐무질서하고

    어수선한활동을하게되고이는경영자의고민과좌절로이어져기업가의도전의식마저도꺽어버리는

    결과를초래하게된다 


    모범적인기업도성장정체, 스톨(stall)만난다. 몇년간눈부신성장을하던기업이어느순간

    정지하는것이다. 문제는이런스톨현상을기업도기업가도눈치채지못한다는것이다. 이는곧바로

    기업의성장세하락으로이어져기업의경쟁력을잃게만들고투자여력을포기하게만든다. 


    책은변화의폭풍앞에무방비상태로내던져진기업가들에게던지는조언들로가득차있다.

    경영인들이떠안아야할고민들이기하급수적으로늘어가는시점에전설적인경영학구루들이

    던지는경고와도전그리고희망의메시지는결코간과할없는고언들이다. 

  • 며칠 전에 읽었던 하버드 머스트 리드 시리즈의 두 번째 책이다.

    사실 경영자 리더십은 지금 읽어야 할 필요가 있을까 하는 생각에 잠시 머뭇하기도 했지만 비즈니스 관련 책들을 읽으면서 느낀 점이 있다면 단순히 비즈니스에 국한되지 않은 조언들을 얻을 수 있다는 것이다.

    세계 최고의 명문 대학인 하버드에서 가르치는 경영자 리더십에는 조금은 특별한 그들만의 이야기를 읽을 수 있지 않을까 하는 기대감도 들었다.

     

    일단 경영자에게 가장 필요한 것이 카리스마적 리더십이라고 생각하기 쉽지만 이 책에서 말하는 리더십에는 막연한 카리스마는 존재할 필요가 없다.

    규모가 크건 작건 경영자는 그 기업의 수장으로 크고 작은 여러 가지 결정을 하는 자리이다.

    하지만 그렇다고 해서 모든 분야의 전문가가 될 필요는 없으며, 경영자는 말 그대로 전체적인 시선으로 자신의 사업체를 총괄하며 조절을 할 수 있어야 한다.

     

    한때 리더십에 대한 책들이 많이 나와서 나 역시도 괘 많이 읽었던 기억이 난다.

    이 책을 읽으면서 드는 생각은 자신의 성장을 이끄는 경영자야말로 기업의 성장도 이끌 수 있다는 것이야말로 어쩌면 당연한 진리이지 않을까 하는 것이었다.

    경영자의 자기인식부터 전략의 세울 때 커다란 목표에 따른 작은 전략들의 중요성은 무슨 일을 하든 꼭 필요한 조언들이었다.

     

    성장이 멈출 때의 대처법과 마지막 레슨 10의 이사회를 동지를 만들어라~~ 제목만 봐서는 당장 사용할 만한 일이 있을까 하는 생각이 들었지만 읽으면서 생각이 바뀌었다.

    결과적으로 비즈니스도 결국 사람과 사람 사이의 관계에서 나오는 결과물이라는 점을 간과해서는 안 될 것이다.

    읽기 전에는 '하버드' 라는 키워드에 뭔가 특별한 사람들의 비즈니스일 거라는 생각을 했었지만, 그 사람이나 비즈니스 자체가 특별한 것이 아니라, 작은 부분도 놓치지 않고 자신을 관리하고, 자신의 비즈니스에 대해 끝없이 연구하며 공부하는 것이 중요하다는 것을 알 수 있었던 거 같다.

     

     

  • 맑은 ...

    맑은 고딕"; font-size: 11pt; line-height: 32.6px;">

    교전 수칙을 바꾼다.
    제로스는 다양한 복사기 기조을 제작하고 대규모 세일즈포스를 가동해 기업 복사실에 임대하는 사업을 운영하고 있었다.이때 캐논은 원가를 줄인 표준화된 복사기와 부품을 생산했고, 사무용품 딜러를 통해 제품을 판매했다.복사기를 소유하고 싶은 고객을 글어들이는 전략을 취한 덕분에 새로운 성공법을 만들어냈고 제록스가 다시 우위를 선점하는 상황을 미연에 방지할 수 있었다. (-65-)


    기존 우위를 유지하는 일과 새 우위를 구축하는 일은 같지 않다.오늘의 타사 경쟁우위를 흉내내는 것보다 빠른 속도로 내일의 경쟁 우위를 만드는 것이 성공하는 전략의 핵심이다.1960년대 일본 기업들이 의지한 경쟁우위는 저렴한 노동 비용과 자본 비용이었다.서고 제조 기업들이 생산시설을 역외로 이전하자 일본 기업들은 프로세스 기술 투자를 올렸고 규모와 품질에서 경쟁 우위를 만들어냈다. (-81-)


    시나리오 분석가는 정치, 경제, 기술, 사회, 감독기관,환경 요인을 검토한 후, 회사에 가장 크게 영향을 미칠 만한 변화 동인을 4개 정도 선택한다.몇몇 기업은 자문위원회가 제공한 전문 지식을 분석가들에게 미리 알려주기도 한다.지금 회사나 업계가 주목하지 않는 중요한 흐름을 시나리오에 반영하기 위해서다. (-193-)


    경영자에게는 이사회가 전략을 계획하는 것이 초조함과 방어 심리를 불러일으키는 일이 될 수 있다.경영자는 이사회가 사업을 잘 알지 못한 채 전략 계획에 태클을 걸지도 모른다고 염려한다.그리고 이사회가 전략 계획에 관여하는 것을 시작으로 일상의 경영활동에도 일일이 간섭할지도 모른다고 걱정한다. (-290-)


    경영자에게는 많은 것을 생각해야 한다. 고객의 입장과 직원의 입장, 주주의 입장까지 파악해 경영에 있어서 최적화된 전략과 전술이 필요하다.여기에 더하자면,시대의 변환느 기엊에 있어서 치병적인 결과를 낳고 있다.급변하는 세상 속에서 기존의 성공적인 기업 모델들은 기업 위기가 될 수 있고,신생기업에게는 그것이 호재로 나타날 수 있다.그래서 기업 경영인은 항상 앞에 놓여진 변화를 예의주시할 수 있어야 하며,그안에서 방법을 스스로 찾아 나설 줄 아는 차별화된 전략과 전술이 요구되고 있다.


    아이디어와 혁신은 기엊에게 절대적인 영향력이 되고,성공으로 이어질 수 있다.그러나 무리한 혁신과 시대를 앞서 나가는 기술 추구는 도리어 기업에게 해가 되고 있다.그래서 이 책에서 기업이 혁신을 추구할 때, 핵심적 전략, 인접형 혁신, 변혁형 혁신으로 분류하여 기업이 추구하는 제품의 특성에 발맞춰 세가지 요소들을 적절하게 배분할 수 있어야 기업은 지속적인 성장과 수익성을 가져올 수 있다.여기서 변화가 상시적으로 일어나는 제품을 생산하는 기업일수록 리스크는 큰 비즈니스 모델을 추구하며, 변혁형 혁신에 큰 비중을 두며, 적극적인 투자를 선택하여,기업의 성장과 미래를 도모할 수 있다.반면 소비재 물품을 생산하는 기업은 소비자의 니즈도 고정되어 있는 경우가 많기 때문에 핵심적 혁신에 비중을 두고, 점진적으로 혁신을 한다면, 기업 스스로 생존법을 터득할 수 있다.


    책과 연계하여 적합한 기업 제록스가 있다.제록스는 IT 기술과 관련하여, 다양한 제품들을 찍어내는 기업이었다. 1980년대 제록스의 아성은 그 누구도 넘볼 수 없는 거대한 기업이었고, 핵심 기술을 가진 ,IBM에 버금가는 기업이었다.하지만 제록스는 시대의 변화에 적응하지 못하고, 그 자리를 애플과 캐논에게 내주고 말았다. 경쟁력 우위에서 컴퓨터 관련 기술은 애플이 가져갔으며, 복사기와 프린트 기술은 캐논 몫으로 돌아가게 된다.제록스의 쇠퇴 이유는 시대의 변화를 읽지 못하였고, 눈앞의 성공에 도취한 경영인이 존재하였다.그 결과는 치명적이었고, 기업에 복사기 제품을 팔았던 제록스는 가격 경쟁력에서 밀리면서, 복사기와 프린트 제품 생산 경쟁력에서 캐논에 밀리고 말았다.


    제록스는 우리에게 많은 것을 시사하고 있다.현재의 기업이 성공했다 하여도 ,10년 뒤에도 성공할 수 있다고 담보하지 못한다는 걸 깨닫게 된다..기업 경영인의 역량과 시대를 읽을 수 있는 비전을 가지고,기업 경영으로 인한 리스크를 반드시 성과로 만들어 낼 때만, CEO는 생존할 수 있으며,기업은 지속적인 성장을 꾀할 수 있다.

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