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구글의 아침은 자유가 시작된다
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591쪽 | 규격外
ISBN-10 : 8925555980
ISBN-13 : 9788925555980
구글의 아침은 자유가 시작된다 중고
저자 라즐로 복 | 역자 이경식 | 출판사 알에이치코리아
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2015년 5월 14일 출간
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책 소개

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최고의 인재를 영입하고, 최고의 성공을 보장하는 구글의 업무 규칙! 『구글의 아침은 자유가 시작된다』는 구글 최고인적자원책임자인 라즐로 복 수석부사장이 인간 중심적인 조직문화와 인재 등용의 비결을 공개한다. 직원 채용에서 역량 계발 지원, 동기부여까지 모든 영역을 아우르는 사람운영 부문을 지휘하고 있는 저자는 지난 15년간 구글이 무엇을 배우고 직원을 어떻게 생각하는지 밝히고, 사람을 우선으로 생각하고 일하고 살아가는 방식을 바꾸기 위해 우리가 무엇을 할 수 있는지 실천적인 지침을 곁들여 명쾌한 문체로 풀어낸다.

검색엔진에서부터 안드로이드 운영체제 그리고 무인자동차에 이르기까지 구글은 지속적인 혁신과 개선의 자기복제 문화 체계를 구축했다. 전문성과 창의성을 갖추고 일에서 최고의 영향력을 행사하는 직원 개개인은 최선을 다해 업무에 임하며 기꺼이 다른 직원을 돕는다. 이 책은 직원에게 높은 수준의 자유와 재량권을 줄 때 어떤 이득이 생기는지 구글의 사례를 들어 생생하게 보여주면서, 직원 채용, 교육·훈련, 평가, 보상 등과 관련해 이제까지 당연하게 여겼던 기준 및 규칙이 잘못된 것임을 밝혀낸다.

저자소개

저자 : 라즐로 복
저자 라즐로 복 (Laszlo Bock)은 구글 최고인적자원책임자(CHRO)이자 인사 담당 수석부사장이다. 전 세계에 5만 명이 넘는 직원을 거느린 세계 최대 인터넷 기업 구글에서 직원 채용에서 역량 계발 지원, 동기 부여까지 모든 영역을 아우르는 사람운영(People Operations) 부문을 지휘하고 있다. 직원에게 자유와 재량권을 부여하고 자료에 입각해 의사 결정을 내리는 것이 일을 더욱 의미 있게 하고 직원을 행복하게 만드는 길이라 믿는다. 예일대학에서 경영학 석사학위를 받았으며 제너럴일렉트릭(GE)에서 인사 담당 부사장을 지냈다. 이후 경영컨설팅회사 맥킨지 컨설턴트를 거쳐 2006년에 구글에 합류했다. 인사관리 전문지〈HR 이그제큐티브 매거진HR Executive Magazine〉이 뽑은 2010년 ‘올해의 최고인적자원책임자’와 2014년 ‘인적자원 분야 가장 영향력 있는 10인’에 선정됐다. 미 의회에서 이민 개혁과 노동문제에 대해 증언해 〈뉴욕타임스〉〈월스트리트저널〉〈워싱턴포스트〉 등에 소개되며 화제를 모으기도 했다. 현재 구글이 주최하는 ‘리:워크(re:Work)’ 콘퍼런스에서 강연을 하며 컨설팅 업무를 진행하고 있다. 그가 입사한 뒤 구글은 경제전문지 〈포천〉이 선정한 ‘일하기 좋은 100대 기업’에 6년 연속 1위에 올랐고 전 세계 대학생이 뽑은 ‘가장 일하고 싶은 직장’에서도 1위를 차지했다. 세계 곳곳에서 해마다 200만 명 이상이 구글에 지원하고 그중 수천 명이 입사한다. 하버드대학보다 25배나 입사하기 어렵다는 구글의 가장 큰 자산인 행복하게 일하는 직원들을 책임지는 저자는 이 책에서 직원들이 일을 더욱 사랑하게 된 비결을 공개한다. 설립된 후 지난 15년간 구글이 어떻게 창의적인 인재를 육성하고 모두가 선망하는 최고의 조직문화를 키워왔는지 밝히고, 일하고 살아가는 방식을 바꾸기 위해 지금 우리가 무엇을 할 수 있는지 알려준다.

역자 : 이경식
역자 이경식은 서울대 경영학과를 졸업하고 경희대 대학원에서 국문학 석사학위를 받았다. 옮긴 책으로 《부모로 산다는 것》《신호와 소음》《거짓말하는 착한 사람들》《소셜 애니멀》《내 아버지로부터의 꿈》《스노볼》 등이 있으며, 지은 책으로 경제학 에세이 《대한민국 깡통경제학》, 역사 에세이 《미쳐서 살고 정신 들어 죽다》, 사회 에세이 《청춘아 세상을 욕해라》, 평전 《이건희 스토리》《안철수의 전쟁》 등이 있다. 영화 〈개 같은 날의 오후〉〈나에게 오라〉, 연극〈춤추는 시간 여행〉〈동팔이의 꿈〉, 드라마 〈선감도〉 등의 각본을 썼다.

감수 : 유정식
감수자 유정식은 경영 컨설턴트이자 인퓨처컨설팅 대표다. 포항공과대 산업경영공학과를 졸업하고 연세대에서 경영학 석사학위를 받았다. 기아자동차에서 사회생활을 시작했으며 LG CNS를 거쳐 글로벌 컨설팅회사인 아더앤더슨과 왓슨와이어트에서 전략과 인사 전문 컨설턴트로 경력을 쌓았다. 현재 인사 및 전략 전문 컨설팅회사인 인퓨처컨설팅과 모바일 솔루션 기업인 ㈜인퓨처넷을 설립해 대표를 맡고 있다. 전략적 사고, 문제해결력, 인사 전략, 시나리오 플래닝 등을 주제로 국내 유수 기업과 공공기관을 대상으로 컨설팅을 진행하고 있다. 매년 Daum의 블로거 대상 후보에 오르는 파워블로거이기도 한 그는 SNS와 팟캐스트를 통해 정보를 공유하고 소통하는 능동적인 경영 카운슬러다. 지은 책으로 《착각하는 CEO》《경영, 과학에게 길을 묻다》 《전략가의 시나리오》 등이 있고, 옮긴 책으로 《당신은 사업가입니까》 《하버드 창업가 바이블》《디맨드》 등이 있다.

목차

한국 독자에게 보내는 편지
서문

서장 구글 법칙이 유용한 이유

1장 창업자가 된다는 것
직원을 대하는 구글의 자세 | 당신이 바로 창업자다

2장 문화는 아침으로 전략을 먹는다
일에 의미를 부여하라 | 정보 공유를 두려워하지 말라 | 누구나 스스로 운명을 결정하려 한다 | 문화는 검증받을 때 가장 중요하다 | 직원에게 부여한 자유가 가져오는 결과

3장 신입 직원은 모두 평균 이상이다
교육·훈련보다 채용에 투자하라 | 채용에 오랜 시간을 들여라 | 자기보다 더 나은 사람을 채용하라 | 과학으로 인간의 본능을 보완하라

4장 최상의 결과를 찾기 위한 검색
두 창업자와 함께 시작한 회사 | 달팽이처럼 느리게 | 70억 명 가운데 최고의 지원자 찾기 | 구글 직원이 세상 사람을 모두 아는 건 아니다

5장 육감을 믿지 말라
100년 과학은 답을 알고 있다 | 면접 질문 고르기 | 채용 과정을 수시로 점검하라 | 채용의 질을 놓고 타협하지 말라 | 어떻게 최상의 인재를 채용할 것인가

6장 직원이 회사를 운영하게 하라
지위를 나타내는 상징물을 없애라 | 정치하지 말고 자료를 사용하라 | 직원이 스스로 결정하게 하라 | 크게 기대하면 크게 얻는다

7장 왜 사람들은 성과 관리를 증오할까
잘못 인정하기 | 목표 설정하기 | 성과 측정하기 | 공정성 보장하기 | 간단한 요령을 익혀 활용하라 | 군중의 지혜는 사람을 뽑는 문제가 아니다 | 모든 것을 종합해 승진 자료로 활용하라 | 새로운 희망

8장 두 개의 꼬리
도움이 필요한 사람을 도와라 | 최고의 직원을 철저히 관찰하라 | 두 개의 꼬리 관리하기

9장 교육·훈련 프로그램 만들기
최소한을 배울 때 최고를 배운다 | 각 분야 최고 직원을 강사로 모셔라 | 행동을 바꾸는 프로그램에 투자하라 | 배우기와 가르치기를 병행하라

10장 공정하지 않게 보상하기
최고의 직원은 연봉보다 더 큰 가치를 지닌다 | 보상이 아니라 성취를 축하하라 | 칭찬과 사랑이 쉽게 전파되는 곳 | 실패에도 보상을 하라 | 맹목적인 믿음

11장 최고의 것들을 공짜로 부여하라
직장 생활과 개인 생활에서 효율성 권장하기 | 경계를 넓히는 공동체의식 | 혁신의 연료 | ‘오케이’라고 대답할 방법을 찾아라 | 직원이 가장 필요로 할 때 곁에 있어라

12장 넛지, 슬쩍 옆구리를 찔러라
직원을 현명하게 만드는 방법 | 직원을 부유하게 만드는 방법 | 직원을 건강하게 만드는 방법 | 의도를 가지고 정교하게 설계하라

13장 날마다 무지개가 뜨진 않는다
정보 공개의 대가 | 특혜 거부 | 일관성을 찾는 건 편협한 생각이다 | 별난 사람을 소중히 여겨라 | 중요한 것에 집중하라 | 모든 사람을 만족시킬 순 없다 | 인간과 직원에 대한 믿음

14장 당장 내일부터 할 수 있는 일

후기 | 감사의 말 | 감수의 글 | 주 | 사진 출처

책 속으로

2004년 8월 19일 구글이 기업공개를 했을 때 세르게이는 투자 안내서에 편지 한 통을 동봉했는데, 이 편지에는 공동창업자인 자기와 래리가 1,907명의 직원을 어떻게 생각하고 대하는지 자세하게 묘사되어 있다. “스스로를 ‘구글러’라고 칭하는 우리 ...

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2004년 8월 19일 구글이 기업공개를 했을 때 세르게이는 투자 안내서에 편지 한 통을 동봉했는데, 이 편지에는 공동창업자인 자기와 래리가 1,907명의 직원을 어떻게 생각하고 대하는지 자세하게 묘사되어 있다. “스스로를 ‘구글러’라고 칭하는 우리 직원들이 바로 우리 회사의 전 재산입니다. 구글은 탁월한 과학기술자들과 사업가들이 가진 재능을 모으는 능력 그리고 이 재능을 지렛대로 삼을 줄 아는 능력을 바탕으로 조직되어 있습니다. 우리는 운 좋게도 창의적이고 원칙에 충실하며 열심히 일하는 수많은 빛나는 별들을 우리 회사에 불러들였습니다. 앞으로 더 많은 별들을 불러들일 생각입니다. 우리는 모든 직원에게 훌륭하게 보상하고 또 그렇게 대우할 것입니다.” _pp.46∼47

구글에서도 우리는 때로 비슷한 제품들을 내놓는다. 우리는 구글 직원들이 스스로를 잘 알게 함으로써 그리고 왜 사내 경쟁을 허용하는지 설명함으로써 건강하지 않은 경쟁을 최소화한다. 때로 이것은 이른바 ‘레이트 바인딩(late binding)’의 이점을 노리기 위해 활용되기도 한다. 레이트 바인딩은 어떤 결정을 내리기 위해서는 기다리는 것이 오히려 더 가치가 있을 수 있음을 가리킬 때 구글이 사용하는 용어로, 프로그래밍 관련 용어의 의미를 확대해 사용하는 표현이다. 예를 들어 우리는 크롬과 안드로이드라는 두 개의 운영체제를 생산한다. 크롬은 노트북과 웹 브라우저에 주로 사용되고 안드로이드는 스마트폰과 태블릿에 많이 사용된다. 소비자에게 크롬을 노트북에서 사용할 때와 안드로이드를 스마트폰에서 사용할 때의 경험을 비교하라는 요구는 성립되지 않는다. 둘 다 구글에서 만들긴 하지만, 그렇다고 두 개가 동일해야 한다는 논리가 성립하지 않기 때문이다. 그러나 각각의 팀은 서로 다른 역량을 갖고 있으며 각자가 갖고 있는 기술들을 새로운 방향으로 밀고나간다. 크롬은 부팅 속도가 상대적으로 빠르며 보다 튼튼한 근거리통신망(와이파이)을 갖고 있는 반면에 안드로이드는 플레이스토어에서 보다 폭넓은 앱 생태계를 개발해왔다. 그러므로 두 개의 운영체제를 보유함으로써 얻을 수 있는 학습과 혁신의 편익은 둘 가운데 하나를 결정해야 하는 것에 들어가는 비용보다 더 크다고 할 수 있다. _p.80

사실 구글이 걸어온 역사의 모든 시점에서 구글 직원들은 구글의 문화가 타락하고 있다고 느꼈다. 대다수 직원들이 구글이 청년 시절에 구가하던 평온한 날들을 동경한다. 구글 직원들은 그 시기를 말할 때면 구글이 처음 탄생하고 난 다음부터 몇 달간 이러저러했다는 식으로 얘기한다. 이런 점은 두 가지 사실을 반영하고 있다. 하나는 설립되고 처음 몇 달간 구글이 더할 나위 없이 영감이 넘치고 고무적이었다는 사실이고, 다른 하나는 구글이 앞으로도 계속 엄청나게 빠른 속도로 진화할 거라는 사실이다.
우리는 문화를 잃어버리는 것에 대한 편집증을 갖고 있으며 또한 이 편집증을 즐긴다. 현재의 문화에 만족하지 않는다는 오싹한 느낌까지도 함께 즐긴다. 이것은 좋은 징조다! 우리가 자랑스럽게 여기는 문화를 잃어버릴지도 모른다는 위태로움이 직원들로 하여금 문화에 대해 긴장의 끈을 놓지 않도록 만든다. 나는 오히려 직원들이 이런 염려를 더는 하지 않는다면 그것을 걱정해야 할 거라고 생각한다. 이런 염려를 해소하는 한 가지 방법은 이런 것들을 공개적인 토론의 장에서 논의하고, 좌절감을 느낄 때면 이런 좌절감을 문화를 강화하기 위한 노력으로 전환하는 것이다. _p.93

구글이 실시하는 면접의 목적은 지원자들이 팀에 합류한 뒤에 어떤 업무 성과를 낼 것인지 예측하는 것이다. 이를 위해 우리는 과학이 옳다고 제시한 방식, 즉 행동 면접과 상황 면접을 인지 능력, 성실성, 리더십 등에 대한 평가와 결합하여 실시한다. 우리는 면접관에게 도움을 주기 위해 큐드로이드(qDroid)라는 구글 내부용 도구를 하나 개발했다. 여기에는 면접관이 직접 검사 대상 업무를 선택해 검사하고자 하는 소양들을 점검하고 확인하며, 그 업무에 대한 성과를 예측하도록 설계된 질문들이 첨부된 면접 지침이 담겨 있다. 이 도구를 활용하면 면접관이 중요한 질문을 찾아내고 묻기가 한층 쉬워진다. 면접관은 또한 그 문서를 동일한 지원자를 면접하는 다른 면접관들과 공유할 수 있는데, 이렇게 함으로써 지원자를 모든 측면에서 종합적으로 평가할 수 있게 된다. 큐드로이드가 특히 뛰어난 부분은, 이미 유효성이 입증된 질문들을 손쉽게 활용하면서 면접관이 필요하다면 얼마든지 자기만의 질문을 던질 수 있게 함으로써 보다 발전되고 보다 신뢰성이 높은 면접이 될 수 있도록 지원해준다는 점이다. _pp.159∼160
구글 직원들은 일 년에 한 번씩 관리자뿐 아니라 동료에게서도 평가를 받는다. 연례 고과가 진행될 즈음에 평직원과 관리자를 포함한 모든 직�

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출판사 서평

최고의 인재를 영입하고 최고의 성공을 보장하는 구글의 업무 규칙 “야후 CEO 머리사 메이어, 페이스북 COO 셰릴 샌드버그, 인스타그램 공동창업자 케빈 시스트롬을 배출한 구글의 인사 철학이 전격 공개된다!” 달팽이처럼 느리게, 거르고 ...

[출판사서평 더 보기]

최고의 인재를 영입하고 최고의 성공을 보장하는 구글의 업무 규칙

“야후 CEO 머리사 메이어, 페이스북 COO 셰릴 샌드버그, 인스타그램 공동창업자 케빈 시스트롬을
배출한 구글의 인사 철학이 전격 공개된다!”

달팽이처럼 느리게, 거르고 또 거르는 채용 시스템. 절대 추측하거나 예단하지 않는 근거 중심 의사 결정. 검색엔진에서부터 무인자동차에 이르는 지속적인 혁신과 개선의 자기복제 문화…. 우리가 지금까지 일하고 살아온 방식을 송두리째 바꿔야 한다는 매력적이고도 놀라운 선언. 33세에 수석부사장의 자리에 오른 저자는 최신 경영 이론과 심리학, 행동경제학을 접목해 구글이 어떤 식으로 운영되는지 나름대로 해석한 업무 규칙을 내놓는다. 오늘날 치열한 경쟁 환경에서 기업이 인재와 리더십, 문화에 다가서는 새로운 접근법을 제시하는 책

* * * * *

“무엇이 그들을 일에 미치게 만드는가?”

잠깐 낮잠 자거나 휴식을 취할 수 있는 컬러풀한 빈백 의자가 놓인 사무실. 최고 요리사가 만든 호텔급 유기농 음식을 공짜로 제공하는 식당. 소소한 잡일을 덜어주는 세탁?미용?자동차 오일 교환 서비스. 여기에 업무 시간의 20퍼센트를 자유롭게 쓸 수 있다면….
그렇다고 마냥 자유롭기만 하는 건 아니다. 무한 자유의 이면에는 무한 책임이 따른다. 모든 직원은 철저하게 성과로 평가를 받고, 팀에서 반드시 자기 몫을 해야 하며, 서로가 서로에게 점수를 매긴다. 놀라운 복지와 최고의 대우 그리고 탄탄한 경력을 보장하는 세계 최고 직장 ‘구글’은 자유분방하고 즐겁게 일하지만 살아남아야 하는 치열한 생존 현장이다. 이곳에서 구글 직원들은 놀면서 혁신적인 아이디어를 쏟아내고 일을 통해 즐거움을 얻는다. 그들은 어떻게 자유롭게 일하면서도 높은 성과를 올릴 수 있었을까?
《구글의 아침은 자유가 시작된다》(원제: Work Rules!)는 구글 인사 책임자인 라즐로 복 수석부사장이 인간 중심적인 조직문화와 인재 등용의 비결을 공개한 책이다. 구글이 직원을 어떻게 대하고 지난 15년간 무엇을 배웠는지 밝히고, 사람을 우선으로 생각하며 일하고 살아가는 방식을 바꾸기 위해 우리가 무엇을 할 수 있는지 실천적인 지침을 곁들여 명쾌한 문체로 풀어낸다. 직원 채용에서 역량 계발 지원, 동기부여까지 모든 영역을 아우르는 사람운영(People Operations) 부문을 총괄하는 저자는, 최신 경영 이론과 심리학, 행동경제학을 접목해 구글이 어떤 식으로 운영되고 어떻게 인재를 길러내는지 나름대로 해석한 업무 규칙을 내놓는다.
복 수석부사장이 입사한 후 구글 직원은 6,000명에서 5만 명 이상으로 늘었다. 검색엔진에서부터 안드로이드 운영체제, 무인자동차 그리고 헬스케어에 이르기까지 구글 직원은 지속적인 혁신과 개선의 자기복제 문화 체계를 구축했다. 구글의 핵심에는 인간은 선하다는 믿음이 있다. 높은 수준의 전문성을 갖춘 직원들은 최선을 다해 업무에 임하고 기꺼이 다른 직원을 돕는다. 그리고 이 모든 과정에서 엄격하게 검증된 자료와 그에 입각해 진행된 연구조사가 바탕이 된다.
구글의 가장 큰 자산인 행복하게 일하는 직원들을 책임지고 있는 저자는 경제적인 동기를 바탕으로 한 기존의 하향식 동기부여 모델은 잘못됐다고 말한다. 직원에게 높은 수준의 자유와 재량권을 줄 때 어떤 이득이 생기는지 구체적인 사례와 실험을 들어 생생하게 보여준다. 그리고 직원 채용, 교육·훈련, 평가, 보상 등과 관련해 이제까지 당연하게 여겼던 여러 금과옥조들이 사실은 잘못된 것임을 밝혀낸다. 33세에 구글 최초로 수석부사장의 자리에 오른 저자는 오늘날 치열한 경쟁 환경에서 기업이 인재와 리더십 그리고 문화에 다가서는 새로운 접근법을 제시한다.
세상을 뒤흔드는 기업의 혁신적인 조직문화를 흥미진진하게 파헤친 이 책은 창의성과 조직 구조 사이에 적절한 균형을 유지하며 수치적인 성과뿐만 아니라 삶의 질에서도 계량화가 가능한 성공을 이끌 수 있는 방법을 알려준다.

똑똑하기만 한 사람은 채용하지 말라

제너럴일렉트릭 인사 담당 부사장과 맥킨지 컨설턴트를 거쳐 2006년에 구글에 합류한 저자는 매년 200만 통이 넘는 이력서를 검토한다. 엄격한 채용 절차를 거쳐 그중 0.25퍼센트인 약 5,000명에게 최종 입사를 통보한다. 2012년 하버드대학 합격률이 6.1퍼센트임을 감안하면 구글은 하버드대학보다 25배나 입사하기 어렵다. 구글은 경제전문지 〈포천〉이 선정한 ‘일하기 좋은 100대 기업’에 6년 연속 1위에 오르는 데 이어 전 세계 대학생이 뽑은 ‘가장 일하고 싶은 직장’에서도 1위를 차지했다. 구글은 어떤 인재를 원하고 어떻게 뽑는 걸까?
구글이 원하는 인재는 똑똑한 사람보다 겸손하고 성실한 사람이다. 구글은 스탠퍼드, 하버드, MIT 등 명문대학을 평균 이상 성적으로 졸업한 지원자보다 주립대학을 수석으로 졸업한 학생을 선호한다. 몇몇 직책에서는 대학 교육을 전혀 고려하지 않기도 한다. 중요한 건 그 사람이 회사에 기여하는 정도, 다른 사람에 비해 뛰어난 부분이기 때문이다. 2007년 이전까지만 해도 구글의 채용 정책은 ‘똑똑한 사람을 될 수 있으면 많이 채용하자’였다. 그러나 규모가 커지고 1년에 수천 명씩 채용하면서 지능지수만으로는 창의성이 높은 인재나 팀에 공헌하는 인재를 가려낼 수 없다는 사실을 발견했으며, 이후 고난을 극복하는 능력과 끈기를 보여준 인재를 물색하기 시작했다.
저자는 최고 인재를 채용한다는 건 단지 명성이 높은 사람이나 최고 실적의 매출을 기록한 사람 혹은 머리가 비상하게 좋은 사람을 채용하는 게 아니라고 말한다. 어떤 회사의 구체적인 맥락 속에서 성공을 거둘 사람, 주변 사람까지 성공하도록 끌어줄 사람을 채용하는 의미다. 맹목적으로 똑똑한 사람만 채용하고 이들에게 원하는 걸 마음대로 할 수 있도록 무제한에 가까운 권한을 주는 건 어떤 회사든 망하는 지름길이라고 강조한다.

달팽이처럼 느리게, 거르고 또 걸러라

구글의 채용 과정은 매우 천천히, 오랜 시간에 걸쳐 이뤄진다. 면접관 한 사람의 판단으로 우수한 인재를 놓치거나 형편없는 지원자를 뽑게 되는 실수를 막기 위해 여러 사람이 심사숙고한다. 구글이 자기복제 문화 체계를 구축하고 진화를 거듭하는 까닭은 달팽이처럼 느린 속도로 인재를 거르고 또 거르는, 그래서 때로는 지원자를 지치게 만드는 우직한 방법을 고수하기 때문이다. 그들은 업무가 마비되는 한이 있어도 적임자를 찾을 때까지 수십 번의 면접을 마다하지 않는다.
구체적으로 살펴보면 구글은 서류 전형이 간단한 대신 다른 회사에 비해 면접 과정이 길다. 평균 열 차례에서 스무 차례까지 대면 면접을 한다. 면접 과정도 독특하다. 장차 함께 일할 상사와 동료는 물론 지원한 업무와 무관한 부서 사람, 심지어 장차 부하직원이 될 사람까지도 면접관으로 나선다. 각 면접관은 구글이 자체 개발한 예상 면접 질문 리스트에서 선별한 동일한 질문들을 갖고 개별적으로 지원자를 면담한 뒤 결과를 공유한다. 점검 항목은 종합적인 인지 능력, 리더십, 구글다움(Googleyness)이라는 문화적 적합성 그리고 업무 지식의 네 가지 소양을 살핀다. 면접 평가는 직속 상사가 아니라 채용 담당자가 진행하고 채용위원회와 고위 간부 검토를 거쳐 최종적으로 CEO인 래리 페이지가 채용 여부를 결정한다.
빈자리가 생겼을 때 회사는 최고의 인재를 뽑는 것보다 빨리 빈자리를 채우는 걸 더 중시한다. 저자는 잘못된 채용은 개인의 성과도 떨어뜨리고 주변 사람들의 성과와 사기 그리고 열정까지 함께 떨어뜨린다고 말한다. 반면에 회사가 필요로 하는 인재를 잘 뽑으면, 상위 10퍼센트에 속하는 인재는 최악의 경우라도 입사 이후 1년간 적어도 평균적인 성과를 낸다. 지원자 모집 방법부터 면접 질문 고르기, 최종 채용 여부 결정까지 구글이 현재 실행하고 있는 채용 시스템을 매우 상세하게 알려준다.

직원이 스스로 결정하게 하고 관리자의 권한을 제한하라

거대한 회사를 세우는 데는 여러 가지 길이 있다. 직원에게 자유를 많이 주고 성공한 회사도 있고 자유를 적게 주고 성공한 회사도 있다. 구글은 직원에게 자유를 많이 주고 성공한 회사다. 직원에게 업무와 회사의 전반적인 사항을 스스로 결정할 수 있는 재량권을 준다. 반면에 관리자가 갖고 있는 권한을 제한해 권력 남용을 방지한다.
인간은 태생적으로 권위를 좇고 위계를 찾는다. 이런 인간의 본성을 완화하기 위해 구글은 권력과 지위를 드러내는 상징물을 없애려고 노력한다. 예를 들어 구글에는 직급이 개별 기여자, 관리자, 감독자 그리고 이사의 네 가지밖에 없다. 꼭 필요한 직급만 구분해놓은 것이다. 구글에서는 또 관리자라 해도 함께 일할 부하직원을 마음대로 채용할 수 없고 다른 사람의 동의 없이는 성과 평가와 승진을 결정할 수 없다. 고위 간부도 신입 직원과 동일한 수준의 복지 혜택을 받는 건 두말할 것도 없다.
구글은 절대 추측하거나 예단하지 않는다. 모든 의사 결정은 가장 유용한 사실 관계를 토대로 이뤄진다. 새로운 인사 제도나 규정을 만들 때는 반드시 실험을 하고 그 결과를 따른다. 의학계에 ‘근거 중심 의학’이란 말이 있듯 구글은 ‘근거 중심 인사’를 실천한다. 구글의 인사 실험법은 알고 보면 매우 간단하다. 여러 조건이 동일한 두 개의 그룹을 선정한 다음 한쪽 그룹에는 아무런 조치를 취하지 않고 다른 쪽 그룹에는 특정한 조치를 취해 두 그룹 간의 차이를 살피는 것이다.
이 책에서 소개하는 인사 실험의 백미는 ‘관리자의 자질은 팀 성과에 아무런 영향을 미치지 않는다’라는, 직원들 사이에 널리 퍼진 미신을 깨뜨렸다는 데 있다. 최고의 관리자와 함께 일하는 직원들은 최악의 관리자를 모시는 직원들에 비해 좋은 성과를 거두고 이직률도 낮았기 때문이다. 어떤 직원이 사직서를 낸다면 그건 회사를 떠나는 게 아니라 나쁜 관리자를 떠나는 것임을 구글은 엄밀한 실험과 분석을 통해 규명했다.

같은 일을 하는 두 사람의 보상 수준을 달리하라

최고의 직원에게 평균보다 훨씬 많은 보상을 하는 기업과 모든 직원에게 동일한 수준의 보상을 하는 기업, 어느 쪽이 진정 공정하지 않는 걸까? 어떻게 회사가 지키려는 가치를 훼손하지 않으면서 직원에게 공정하게 보상을 할까?
저자는 대다수 기업이 ‘공정함’이란 개념을 잘못 해석한 나머지 최고 성과를 낸 직원과 회사를 떠날 가능성이 가장 높은 직원을 우선적으로 대우하는 보상 제도를 설계한다고 지적한다. 보상의 공정함이란 같은 일을 하는 사람에게 동일한 수준의 보상 혹은 추가 20퍼센트 한도를 벗어나지 않는 수준의 보상을 해야 한다는 의미가 아니라고 말한다. 공정성은 개인이 기여한 몫과 그 사람이 받는 보상 수준이 적절하게 일치할 때를 의미한다는 것. 따라서 개인별로 보상 수준에 엄청난 차이가 존재할 수밖에 없고 또 그렇게 돼야 한다고 주장한다.
구글에서는 같은 일을 하는 두 사람의 성과 차이와 보상 차이가 100배씩 날 수 있다. 예를 들면 어떤 직원은 1만 달러의 스톡옵션을 받는 데 비해 같은 일을 하는 다른 직원은 100만 달러의 스톡옵션을 받는다. 대다수 직급에서 보상의 범위는 세 배에서 다섯 배까지 차이가 날 수 있다. 물론 통상적인 범위를 훌쩍 뛰어넘는 보상을 받는 직원도 존재한다. 저자는 구글에서는 직급이 낮은 직원이 높은 직급의 평균적인 직원보다 훨씬 큰 성과를 내는 경우가 비일비재하다고 말한다. 이는 자연스러운 현상이며 이런 비범한 직원의 성과를 인정하는 보상 체계 역시 당연하다고 강조한다.
저자는 최고의 직원은 회사가 주는 보상보다 더 큰 가치를 지닌다고 말한다. 하위 5퍼센트에 속하는 최악의 직원이 성과 개선의 가장 큰 기회를 갖고 있으며 상위 5퍼센트에 속하는 최고의 직원이 그 기회를 실현할 방법을 전수해줄 수 있다고 한다. 따라서 최고의 직원과 최악의 직원에게 투자하면 엄청난 성과 개선 효과를 얻을 수 있다.

사람이 선하다고 믿는다면 정보 공유를 두려워하지 말라

덩치가 큰 조직에서는 흔히 여러 하부 조직들이 쓸데없는 일을 하면서 자원을 낭비한다. 그러나 정보 공유가 원활하게 이뤄지면 전 직원은 다른 부서나 팀의 목표가 제각기 다르다는 사실을 충분히 이해하고 소모적인 내부 경쟁을 피할 수 있다.
저자는 단순히 정보를 공유하는 것만으로도 생산성 향상을 도모할 수 있다고 말한다. 관리자는 회사의 방침과 계획을 직원에게 투명하게 공개하고 업무와 관련해 재량권을 주는 걸 두려워해선 안 된다고 한다. 이것은 누구나 할 수 있는 일이다. 사람은 본래 선하다는 믿음, 직원을 기계가 아니라 회사의 주인처럼 대할 용기만 있으면 된다는 것. 기계는 주어진 일만 하지만 회사의 주인은 회사가 성공하는 데 필요한 일이면 무엇이든 하기 때문이다.
저자는 이 책에 소개하는 구글의 접근법이 완벽하다고 말할 수는 없다고 한다. 구글이 모든 해법을 갖고 있지 않다고도 말한다. 하지만 구글은 인재를 발굴하고 키워내며 이들을 자유와 창의성과 놀이로 충만한 환경에서 일하도록 하는 최상의 방법을 발견했다. 달팽이처럼 느리게 인재를 거르고 또 거르는 채용 시스템, 절대 추측하거나 예단하지 않는 근거 중심 의사 결정, 검색엔진에서부터 무인자동차에 이르는 지속적인 혁신과 개선의 자기복제 문화 체계 등등. 저자는 구글의 성공 비결은 다른 기업이나 조직에서도 얼마든지 응용될 수 있다고 강조한다. 모든 회사가 다 무료 식사를 제공할 수는 없지만 구글을 위대하게 만든 원리를 복제해 활용하는 일은 누구나 시도할 수 있다.

직원을 행복하게 만들고 성과를 높이는 실천적 지혜

우리는 살면서 다른 어떤 것보다 일을 하는 데 많은 시간을 쓴다. 그러므로 일을 해본 경험이 일하고 싶은 마음이 사라지고 만들고 사람을 비인간적으로 대하는 건 결코 옳은 일이 아니다. 이 책은 역사상 가장 폭발적인 성공을 거둔 기업 중 하나인 구글 내부로 독자를 인도해 매우 구체적인 실상을 보여주면서, 구글이 매년 세상에서 가장 일하기 좋은 기업으로 선정되는 이유를 밝히고 조직의 규모와 상관없이 누구나 실천할 수 있는 일하는 원칙을 제시한다. 어떻게 직원의 재능을 최대한 이끌어낼 것인가에 대한 참신한 해법을 다양한 사례와 실험을 통해 흥미진진하게 밝혀주는 이 책은, 업무 현장을 재기와 인간성이 넘치는 공간으로 바꾸고자 하는 모든 리더를 위한 필독서다.

추천의 글

일의 미래상을 바꿀 대담하고 매혹적이며 실천 가능한 전망을 제시한다. 지휘하거나 관리하거나 혹은 직업을 가진 모든 사람을 위한 필독서 -애덤 그랜트, 《기브앤테이크》 저자

세상에서 가장 똑똑한 기업 중 하나인 구글을 사원증 없이도 구석구석 살펴볼 수 있다. -대니얼 코일, 《탤런트코드》 저자

장엄함 그 자체다. 세부적인 내용까지 꼼꼼히 읽고 메모하느라 몇 주 동안 책을 손에서 놓지 못했다. -수전 케인, 《콰이어트》 저자

구체적인 사례에 실천적인 지침을 곁들여 명쾌한 문체로 풀어낸 경영 철학서! 책에서 소개하는 ‘업무 규칙’에 따라 기업 세계에 일의 법칙을 새로 정할 필요가 있다. -제프리 페퍼, 《생각의 속도로 실행하라》 저자

직원 채용, 교육·훈련, 평가, 보상 등과 관련하여 이제까지 당연시돼 왔던 여러 금과옥조들이 사실은 잘못된 것임을 밝힌다. 실천적인 새로운 통찰을 얻고자 하는 사람들을 위한 필독서 -대니얼 핑크, 《파는 것이 인간이다》 저자

지적이고 유쾌하며 실천적이다! 디지털 시대에 어떻게 직원의 재능을 최대한 이끌어낼 것인가 하는 근본적인 질문에 답을 제시한다. -리즈 와이즈먼, 《멀티플라이어》 저자

구글의 조직문화가 한 편의 다큐멘터리처럼 생생하게 펼쳐진다. 설득력 있는 설문 조사와 실천 사례를 능란하게 버무려냈으며 실용적인 팁을 가득 담고 있다. -로버트 서튼, 《또라이 제로 조직》 저자

경영의 고전 반열에 오를 만한 책! 부하직원에게 힘을 불어넣어줄 위대한 발상을 찾는 모든 관리자에게 더할 나위 없이 안성맞춤이다. -램 차란, 《실행에 집중하라》 저자

구글의 탄생과 역사에 관한 여러 일화들이 경영 이론, 심리학, 행동경제학과 한데 어우러져 매혹적이고도 술술 읽힌다. -〈퍼블리셔스 위클리〉

끊임없이 세상을 뒤흔드는 기업의 혁신적인 조직문화를 흥미진진하게 파헤친 책 -〈커커스리뷰〉

구글 사람운영 부문 수장이 최고의 인재를 영입하고 최고의 성공을 보장하는 방법을 밝힌 경영 가이드 -〈라이브러리저널〉

직장을 더 나은 곳으로 바꾸는 데 필요한 자료와 직관에 반하는 결론으로 가득하다. -〈포브스〉

구글이 얼마나 좋은 회사인지 설득하기보다는 사람들에게 로드맵을 제시한다. -〈월스트리트저널〉

구글이 생각하는 훌륭한 리더는 문제를 발견하고, 적절한 시점에 개입해 이를 해결한 뒤 다시 물러나는 사람이다. -〈워싱턴포스트〉


책속으로 추가

새로 채용된 직원은 실제로 팀이나 회사에서 창출한 가치를 갉아먹는다. 1년에 6만 달러 매출을 올리는 이반이라는 가상의 영업직원을 놓고 생각해보자. 이반이 상품을 팔기 시작하기 전까지 그에게 들어가는 비용은 한 달에 5,000달러다. 또 그가 상품을 팔기 시작한다 해도 그가 창출하는 생산성이 그에게 들어가는 비용을 넘어서기까지는 시간이 걸린다. 그는 교육·훈련 자원과 그에게 조언하며 가르침을 주는 주변 사람들의 시간을 소비한다. (…) 우리는 신입 직원에게 엄청난 교육·훈련 효과를 발휘하면서도 실천에 옮기기에는 그다지 힘들지 않은 몇 가지 과업을 관리자에게 상기시켜 시간 투자 대비 효과를 극대화하기로 했다. 그것은 바로 신입 직원이 첫 출근을 하기 직전 일요일에 관리자에게 신입 직원 교육·훈련 관련 내용을 이메일로 보내는 것이었다. 그것은 성공하는 관리자가 지켜야 할 다섯 가지 행동 지침을 담은 이메일이었다.
1. ‘역할과 책임’에 대한 논의를 하라.
2. 신입 직원에게 동료 짝궁을 붙여줘라.
3. 신입 직원이 인맥을 구축하도록 도와라.
4. 신입 직원이 입사하고 6개월 동안 한 달에 한 번씩 양식화된 점검표로 적응 점검을 실시하라.
5. 공개적인 대화를 권장하라.
이는 상당한 개선 효과를 가져왔다. 이 점검표대로 행동 지침을 실천한 관리자 휘하의 신입 직원은 그렇지 않은 경우에 비해 25퍼센트 빠르게 적응했고, 학습 기간을 온전하게 한 달씩이나 단축시켰다. _pp.449∼450

2006년까지 이 팀은 인적자원 부서로 불렸다. 담당자가 나를 접촉할 때만 해도 내가 맡게 될 직책은 ‘인적자원 담당 부사장’이었다. 그러나 짧지 않은 채용 과정을 거치고 최종 입사 제안을 받았을 때의 내 직책은 ‘사람운영 담당 부사장’이었다. 이런 명칭은 지금도 이상하게 들리지만, 그때는 오죽했을까, 황당했다. 이사라는 직책을 맡고 일하는 사람 가운데 약 3분의 1은 실패한다. 게다가 당시에 나는 내가 다니던 GE 사업부의 CEO가 ‘작고 귀여운 회사’라고 불렀던 회사 구글에 합류하기 위해 가족을 데리고 뉴욕에서 캘리포니아로 거주지를 옮기기 직전이었다. 이런 상황이었던 만큼 나는 구글로 자리를 옮기긴 하지만 만일 사람운영이라는 별난 이름의 부서에 있다가 일이 잘못되어 다른 직장을 새로 구해야 할 때 이 특이한 부서 명칭이 걸림돌이 되지 않을까 자못 걱정스러웠다.
나는 구글의 사업 운영 담당 수석 부사장이던 쇼나 브라운에게 전화해 원래 직책을 그대로 쓸 수 있는지 물었다. 지금에야 솔직히 말하지만, 그때 나는 이유를 밝히지 않았다. 그러자 쇼나는 구글에서는 기존의 부서 명칭을 썩 내켜하지 않는다고 말했다. ‘인적자원’이라는 용어가 어쩐지 행정적이고 관료적으로 들린다는 것이었다. 이에 비해 ‘운영’은 기술을 전문으로 다루는 공학자가 보기에 어쩐지 일을 제대로 해내는 실질적인 능력을 연상시키는 용어고 그래서 믿음이 간다고 했다. 그리고 중요한 점이 더 있다면서, ‘운영’은 또한 수학적인 접근법을 요구하는 말이기도 하다고 덧붙였다. 쇼나와 나는 우선 ‘사람운영’이라는 명칭으로 시작하되, 6개월 뒤에 내가 ‘사람운영’과 ‘인적자원’ 둘 가운데 하나를 선택하기로 합의했다. 그러고 나서 나는 구글에 합류했다. _pp.533∼534

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책 속 한 문장

회원리뷰

  •   구글의 HR은 아침부터 남들과 다르다       이 책은 대표적...

     


    구글의 HR은 아침부터 남들과 다르다

     

     


      이 책은 대표적인 글로벌 IT기업 구글의 HR부분 수석 부사장 라즐로복이 구글만의 독특한 HR시스템과 인재 등용의 비밀을 직접적으로 공개하고 있는 책이다. 구글은 인사관리에 있어서 편견을 가지려 하지 않고 결과를 미리 예단하지 않는다. 항상 임직원들의 다양한 의견을 수렴하기 위해 노력하고, 새로운 인사관리 실험을 과감하고 다양한 방법을 통해 진행할 뿐이다. 구글만의 독특한 기업문화가 HR 부분에서도 폭넓게 자리 잡고 있음이 이 책을 읽어가면서도 느껴졌다.



     

    이 책을 읽으면서 놀라웠던 점 중 구글만의 매우 독특함은 아니었다. 이미 다른 기업들과는 수많은 차별화를 추구하는 구글스러운 소식들은 이제 어느 정도 익숙해져있기 때문에 크게 놀랄 부분은 아니다. 다만 자신들의 실행하거나 시도했던 여러 가지 인사 프로그램 아이디어들을 책을 통해 상당히 구체적으로 독자들에게 공개하고 있다는 점이다. 회사 내부의 큰 비밀일 수도 있는 대외비 내용일 텐데 이런 사항을 별다른 고민 없이 대놓고 공개하는 것은 '우리의 HR 관련 Know-how를 공개하더라도 따라 할 수 있는 회사는 많지 않을 것이다.' 라는 구글만의 강력한 자신감이 반영된 결과라고 생각된다.



    임직원들의 요구 사항이나 아이디어를 실제로 적용하는 데에 생각보다 많은 비용이 들어가지 않기 때문에 가급적 모든 것을 해주려고 한다는 직원 중심의 기업 경영마인드는 너무 인상 깊었고 부러웠다.

     

     

    몇 가지 기억나는 것만 예를 들면 전기차 대여, 낮잠 캡슐 제공, 드라이클리닝 및 빨래 서비스 제공 등과 같이 이런 것까지 회사에서 해주나 할 정도의 깜짝 놀랄 수준의 복리후생과 신입직원들의 부모님을 초대하거나 자녀들을 견학시켜주는 프로그램은 많은 회사가 도입을 검토해볼 만한 좋은 프로그램 같다.

     

     

    임직원들의 교육훈련 과정보다 채용 절차에 더 많은 시간과 비용을 투자해라.

    내 주변에도 외국계 글로벌 기업 취업을 준비하던 한 선배는 구글코리아 면접만 무려 6차례 본 선배도 있었다. 물론 그 선배는 구글이 아닌 결국 IBM으로 갔지만 그만큼 구글의 채용 과정은 더 적합한 인재를 찾아 나서는데 인내심을 가지고 있다.

     

     

    면접관이라면 자기보다 무엇인가 하나라도 더 나은 사람을 채용하라. 저자는 그러면서 자기가 구글에 입사 한 후 채용한 사람들은 최소 어떤 한 부분 이상에서는 자기보다 훨씬 나은 사람들이었다고 고백하고 있다.

    우리나라의 현실에서는 기업조직 내부의 학연, 지연 등의 온정적 요소가 작용하는 경우가 아직도 많이 있다는 점에서 그리고 부서의 장이나 팀장급이라면 직원들 위에 군림하면서 전권을 쥐고 마구 휘두르려고 하는 경향이 나타난다는 점에서 자기보다 나은 사람을 채용하라는 부분은 생각해볼 만한 대목이다.

     

     

    조금 의외였던 내용은 성과에 대한 보상을 공정하게 해서는 안된다는 내용이었다. 마치 북유럽의 대표적인 복지국가들처럼 직원들의 복지에 최고 수준을 자랑하는 구글이 성과보상에 있어서는 확실한 차등을 두고 있다는 점이다. 물론 성공뿐 아니라 실패에도 보상을 하는 구글 다운 괴짜스러움도 병존한다.

     

     

    구글 역시 이윤을 추구하는 영리 기업이기 때문에 성과를 중시하는 것은 다른 기업들과 같다. 하지만 성과뿐 아니라 성취에도 격려하는 기업문화는 인상적이다.

     

    예를 들어 구글은 아이비리그의 명문 대학을 평균 성적으로 졸업한 사람보다 지역의 조그마한 주립대학을 수석으로 졸업한 직원들이 이룬 성취를 더 높게 평가한다. 그리고 실제로 아이비리그 명문 대학을 나왔다고 해서 모두가 좋은 성과를 낸 것은 아니라는 점을 구글의 경험과 통계를 통해 뒷받침하고 있다. 학벌 중심의 한국 사회에 또 한 번 생각해볼 만한 메시지를 던지는 부분이다.



    또한 이렇게 많은 사람이 심혈을 기울이는 데에도 사람이기 때문에 실수를 하기 마련이다. 사람은 누구나 실수할 수 있기 때문에 임직원이 실수를 한다면 질책하는 것이 아니라 실수를 인정하고 객관적이고 투명하게 직시하고 피드백을 통해 교훈을 찾고 모두가 공유하여 다시 같은 실수를 반복하지 않도록 한다.



    그리고 사람의 실수를 IT기업의 장점을 활용한 통계나 과학적 지식으로 보완하려는 시스템도 마련해 두었다. 구글 임직원들이 끊임없이 혁신적이고 새로운 도전을 과감히 할 수 있는 이유가 바로 여기에 있나 보다. 실패 자체가 두렵기도 하지만 실패 한 후 재기불능 상태에 빠질까 두려워 도전을 주저하는 나를 포함한 청년층들이 우리 사회에 많은데 구글처럼 이런 인내심을 가져주는 사회적 제도가 뒷받침해준다면 진정 창의적인 도전이 넘쳐나는 사회를 이룩할 수 있지 않을까?

     

    구글의 아침은 자유가 시작된다

    구글의 자유는 아침에 시작된다.

     

    원제도 인데 왜 한국어판 제목을 이렇게 정했는지 조금 의아하기도 한다. 아침에 자유가 시작되는 것인지 자유는 아침부터 시작하는 것인지 많이 헷갈리기도 하고 구글의 HR에 대한 내용인데 아침과 무슨 관계인지 너무 어색한 제목이다. 분명한 것은 책 제목이 아니라 이 책을 읽어나가면서 여러 번 깨닫게 된 것이 HR 분야도 다양한 시도와 새로운 아이디어들이 얼마든지 접목될 수 있다는 사실이 신기했다.

       

     

    대학교 때 <인적자원관리> 과목을 수강할 때부터 인사관리는 단순 반복이며 획일적이고 표준화 시켜야 한다는 인식이 내 머릿속에도 자리 잡고 있었는데 이 책을 보니 꼭 그래야 하는 것은 아니었다. 우리나라 많은 대기업들의 획일화된 채용절차(서류전형-인, 적성-실무면접-임원면접-신체검사)와 비교해보면 최근 들어 국내의 기업들도 스펙초월, 면접관을 웃겨보라, 캠퍼스 오디션 형태 등의 다양화되고 있는 추세이기는 하나 구글의 채용 프로세스와는 차원이 다른 수준이다.

    한 문장으로 정리하면 구글의 인사관리는 아침부터 저녁까지 남들과는 확연히 다르다.

     

     

    다만 주의할 점은 모든 기업이 구글처럼 따라 할 수도 없고, 구글이 성공했다고 해서 다른 기업이 모두 똑같이 적용될 수는 없다는 점이다. 그리고 구글이 하는 모든 인사관리 시스템이 다 훌륭하고 무조건 성공한다고 볼 수도 없다.

    실리콘 밸리와 같은 곳에 위치하지 못하고, 제도적 지원이 뒷받침되지 못하고, 규모가 너무 작아서 혹은 구글처럼 다양한 인사 실험을 하는데 비용과 시간을 감당하지 못하는 중소기업들도 분명 존재하니까 말이다. 무조건적으로 구글 따라잡기에 나서지 말고 자신의 회사와 맞는 HR 시스템 개발이 더 바람직하다.

     

        

    사람을 우선시하는 속에서도 창의성을 반영한 다양한 HR 실험실 구글의 문화를 우리나라 대기업, 공기업의 인사담당자들이 꼭 한 번씩 읽어봤으면 하는 책이다. 사실 우리나라 대부분 기업들에서 인사시스템을 마음대로 바꿀 수 있는 결정권을 가진 인사담당자들이 얼마나 있고 실질적인 무슨 힘이 있겠냐만은 그럼에도 한 번 읽어보았으면 좋겠다. 기업의 최고 의사결정자가 읽고 적절히 반영한다면 더 좋을 것 같은 생각도 들고... 


     

    1930년대 찰리 채플린의 <모던 타임즈> 시대도 아니고 그로부터 80년이 지났는데도 노동자나 직원을 도구나 기계의 부속 부품 정도나 하인으로 취급하면서 갑질을 해대는 일부 몰지각한 기업들과 사장들이 종종 언론에 등장하는데 기업에서도 사람 중심이 기본이 되어야 한다는 이 책의 핵심 내용을 그런 갑질하는 분들에게는 좀 강제로라도 교육을 시켰으면 한다.

     

     

    그리고 많은 기업들이 구글처럼 인재를 뽑는데 많은 공을 들이고, 관리하고, 같이 성장해나가는데 도움을 줄 수 있는 다양한 시스템을 진지하게 고민하고 연구하는 쪽으로 변화되어 나가기를 진심으로 바란다.

     
     
     

     
     
     
  •     구글은 애플 만큼이나 세계적으로 주목받는 글로벌 기업으로, 특히나 창의적인 조직으로 대변되...
     

     

    구글은 애플 만큼이나 세계적으로 주목받는 글로벌 기업으로, 특히나 창의적인 조직으로 대변되는 구글의 본사와 지사의 내부 모습이 공개되면서 다시금 화제가 된 적이 있다. 아마도 한번쯤 본 적이 있을 것이다. 이것이 도대체 사무실인가 싶은 생각이 들게 하는 다양한 부대 시설과 인재들만큼이나 독창적인 인테리어는 그 때문에라도 구글에 입사하고 싶은 마음이 들게 할 정도였다.

     

    뭔가 달라도 다른 집단(회사)이구나 싶은 생각이 들게 하는 구글과 그속에서 일하는 사람들에 대해서 이 책은 분명 모든 직장인들의 꿈같은 다양한 혜택들도 소개하고 있지만 그에 맞먹는 책임이라는 부분에 대해서도 이야기하고 있다는 점에서 의미있을 것이다.

     

    자유에는 필연적으로 책임이 따른다. 최근 자유와 권리만 누리려고 하고 책임을 지지 않으려는 사람들 때문에 문제가 되고 있지만 구글에서는 다르다. 각 개인은 회사에 속해 있지만 그에 구애받지 않는것처럼 보인다.

     

     

    보통의 기업에서라면 업무 중 땡땡이로 여겨질 수 있는 낮잠도 여기에서는 컬러풀한 빈백의 사물에서 당당히 가능하고 사내 식당은 어느 칠성급 호텔 못지 않은 최고의 요리사가 만든 유기농 음식이 공짜로 제공된다. 그외에도 입이 쩍 벌어지게 하는 다양한 서비스가 구글에서는 제공된다. 그리고 그에 맞먹는 책임이 따르는데 자유로운만큼 직원들은 성과로 평가받아야 하고 자기가 한 일은 팀원에게서 평가받을 수 있다.

     

    그런데 그런 평가가 있으니 자유가 더 값져 보이고 달콤해 보인다. 자신이 일한 만큼 평가 받고 잘 한 부분에 대해서는 확실한 보장을 받을 수 있다면 자유를 즐기되 방종하진 않을 것이다. 스스로가 잘 했을 때 어떤 보상을 받는지를 알테니 말이다.

     

    이 책은 바로 그런 구글의 이야기를 담고 있는 것이다. 구글이 지금의 구글이 될 수 있었던 내부적인 시스템, 운영 방식, 교육 프로그램 등을 보면 세계 최고의 기업이 지닌 가치관과 이념을 만날 수 있어서 구글이라는 조직에 대해 좀더 자세히 알게 된것 같아 흥미로웠던것 같다.

     

  • 부러운건 사실이다 | gu**sw | 2015.07.23 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    그래 부러운건 사실이다. ^^ 책을 읽으면 읽을수록 참 부럽다. 우리는 왜 이런 구조가 나오지 않나, 많은 아쉬움도 남는다...

    그래 부러운건 사실이다. ^^ 책을 읽으면 읽을수록 참 부럽다.

    우리는 왜 이런 구조가 나오지 않나, 많은 아쉬움도 남는다.

    매년 직원이 두배가 되는 놀라운 회사.

     

    그 자유의 저 너머엔 많은 책임과 능력이 있는것이야 당연하고.

     

    책은 약간 어렵다. 두께도 만만치 않고.

    때문에 조금 더 편집이나 전개가 눈에 잘 들어오게 했음 하는 아쉬움도 있다.

     

    제목이 참 맘에 든다.

  • 검색 서비스로 구글을 접하는 경우가 대부분인 우리는 누구나 구글이라는 회사의 근무 환경에 대한 이야기와 구글...

    검색 서비스로 구글을 접하는 경우가 대부분인 우리는 누구나 구글이라는 회사의 근무 환경에 대한 이야기와 구글 직원들의 근무 조건 등을 뉴스 기사를 통해 접하게 되었을 때 꽤나 흥미를 느끼는게 사실이다. 심지어 이책의 서두에 나오는 것처럼 구글은 전 세계 5만명이 넘는 직원이 근무하고 있으며 일하기 좋은 100기업 6년 연속 1, 전 세계 대학생이 뽑은 가장 일하고 싶은 직장에서 1, 하버드 대학보다 25입사하기 어려운 직장 등으로 평가되고 있다.

    이렇듯 구글은 늘 업계의 동경과 성공 신화로 다루어지면서 성공한 CEO, 입사 조건, 근무 조건, 그들의 새로운 본사 사옥에 대한 비전까지도 매력적인 콘텐츠로 다양하게 다루어지고 있는 것 또한 사실이다. 간혹 내주변의 경우에도 지인의 이직에 관한 소식 중에서 구글로의 이직 사례가 나오면 대부분 부러움과 긍정적 분위기의 이야기 등이 많이 나왔던 기억이 있다.


    보통 회사를 떠올리면 월요병과 야근, 가족과의 시간 단절 등이 연관되어 나오고는 하는데 왜 구글은 꿈의 직장이라고까지 불리우며 모두의 선망이 되었을까? 혹시 회사 PR의 전형적인 결과 아닌가, 사실은 그냥 일반 회사와 다르지 않을까 하는 의심이 자꾸 드는건 그만큼 현실에서 접하는 회사와 관련된 경험, 이야기들이 그다지 유쾌하거나 신나게 들려오지는 않기 때문일 것이다. 작년 화제의 드라마 였던 미생만 보더라도  직장인들의 폭발적인 공감과 화제를 불러 일으키는 부분 역시 직장에서의 행복이 아닌 불행적인 소재가 대부분일 만큼 직장은 우리에게 암울한 시대의 상징이 되고 있다.

    사실 나는 구글의 아침은 자유가 시작된다는 제목에서부터 조금 반감이 되었다. 구글이라는 직장의 해피엔딩 같은 스토리가 이제 슬슬 물리는 와중에 ? 자기들의 아침은 자유가 시작된다고?’ 뭔가 그들만의 파티를 또 자랑하는 건가하는 생각이 들기도 했으니 말이다. 게다가 600페이지에 가깝게 두껍고 무겁기까지 해서 정말 들고 다니면서 꺼내볼 엄두는 나지 않았다.

     

    하지만 결론적으로 먼저 말하자면 이 책은 좋은 자료들이 가득한 책이다. 구글이라는 조직을 다루는 책이다보니 당연 구글의 방대한 자료들을 통해 나름 흥미로운 데이터가 제시되고 있으며 무엇보다 저자인 구글의 인사담당자 라즐로 복의 인적 자원에 대한 고용, 교육, 관리, 전략 등 다양한 부분에 대한 이론과 풍부한 사례들이 이 책에서 다루어지고 있다.

    물론 구글은 성공한, 자원이 풍부한 회사이니까 이 책에서 다루는 것과 같이 다양한 프로그램과 지원책들이 성공적으로 이루어지는 것 아니냐 라고 할 수 있지만 국내 굴지의 대기업 또는 그나마 조직의 우연성이 어느정도 있다는 국내 외국계 기업을 보았을 때는 결코 풍부한 자원만이 구글과 같은 사례를 만드는 것은 아니다. 이제는 점점 더 개인의 꿈과 가치를 실현하는 직업을 찾기 어렵고 생활을 위한 소득원으로의 직장을 들어가게 되는 현실을 보았을 때 이 책을 읽고 나면 더욱 현실과의 괴리를 느끼게 되는 게 사실이다. 하지만 이 책이 읽힘의 존재 이유는 그 괴리를 메우기 위해 우리가 무엇을 해야되고 할 수 있는지 생각해보는 시간을 가지게 했다는 점에서 큰 의미가 있었다고 본다.

    참고로 이 책의 방대한 페이지로 인해 한번에 쭈욱 읽지 않고 시간 날 때만 끊어보면 그나마 매력적인 내용이 슬슬 시덥잖은 구글의 자랑질로 오인될 수 있으니 마음의 여유가 되는 주말이나 휴가 기간에 읽어보길 바란다.  

  • (이 책을 통해 구글의 인사 관리 비책이 공개되면 우려되지 않나?) 우리는 ...

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    (이 책을 통해 구글의 인사 관리 비책이 공개되면 우려되지 않나?) 우리는 우리 회사에 들어와서 자기가 갖고 있는 역량을 최대한 발휘할 사람을 원하지, 다른 회사에서 일을 더 잘할 사람을 원하지 않는다

     

     

    이 책은 일반인들과 구글을 선망하는 예비 지원자와 회사원들에게 외부인이 아닌 구글 내부인을 통해 구글에 대해 내적 사실을 진솔하게 알려주는 책이다.

    예를들어 구글은 하루에 2식을 무료로 제공해주며, 무료 셔틀버스를 제공하기도 하고 사망하는 직원의 가족에게 지급되었던 월급의 절반을 가족에게 10년간 지급하며 자녀가 있다면 학자금도 지급하고, 직원이 출산을 하면 식사의 곤란함을 해결해 주기 위해 500불의 식사를 시켜 먹을 수 있도록 지급한다. 또 한가지는 구글은 직원들의 업무시간의 20%를 개인과 관련된 시간으로 활용할 수 있도록 해 준다.

    그것이 우리가 알고 있는 구글이었다. 꼭 한가지 덧붙여야 한다면 구글은 엄청나게 발전하고 있다는 점이다.

    아무래도 기업은 기업의 비밀이 있다. 그것은 영업상의 비밀이기도 하다.

    그것을 공개하지 않는 이유는 여러가지가 있다. 대외적인 경쟁력을 갖기 위해서다. 그래서 대내외 보안 철저와 일반직원에게도 알리지 않는 방법을 선택한다.

    그러나 구글은 기업문화를 3가지 측면으로 표현하는데 그것은 사명(비젼), 투명성, 목소리이다. 그 중 투명성은 직원들에게 기업내의 모든 사항을 오픈하는 것을 기업의 경쟁력이라고 표현한다. 구글도 이런 기업 투명성(직원들에게 알리는 일)을 통해 내부 직원이 기업비밀을 외부에 알려 피해를 입게 되는 일들이 발생하고 있다고 밝힌다. 그러면 회사는 그 직원을 해고한다.(피해보상을 소송을 통해 처리하는지를 알 수가 없다) 그리고 직원들에게 이러한 사건을 알린다.

    그러면 이런 의문이 든다. 구글은 현재 5만명의 직원이 근무한다. 그런 어마어마한 직원 수에서 볼 때 기업비밀 유지가 어렵지 않을까하는 점과 그럼 회사는 상당한 피해와 내부 균열이 발생하지 않을까하는 우려를 갖게 된다.

    읽으며 느끼는 것은 전 직원 미팅(TGIF)를 통해 이런 경영진의 기업 가치(구글이 추구하는 점)를 지속적으로 소통하며 전달하는 시간을 갖는다는 것이다. 일방적이거나 이 점에 대해서만 나누는 시간이 아니다. 여러 현안들에 대해 대화를 나누다가 경영진이 생각하는 기업 가치에 따라서 이런 결정을 했다는 식으로 자연스럽게 전달되도록 하는 것이다.

    이 책을 통해 구글에 대해 그리고 적어도 저자가 구글에서의 업무처리 방식을 소개하는 점에서 대변되는 글이 있다.

    ‘구글의 인사는 관리가 아니다. 과학이다’라는 것이다.

    이 문구는 이 책의 저자가 말한 것이 아니라 감수를 맡은 유정식씨가 책을 감수하고 나서 표현한 것이다.

    구글은 어떤 정책을 시행하기 전에 철저한 준비를 한다. 관련 논문을 적극적으로 참조하고 내부 실험을 통한 검증을 충분히 거쳐서 경영진의 보고 시간을 통해 시행된다.

    특히 논문과 실험의 필수적 과정은 참 신선하게 다가왔다.

    이런 과정은 현안의 신속한 처리를 하지 못하게 만든다. 그것의 예가 채용과정과 절차 그리고 시간이다. 구글은 비어진 업무에 급한 채용을 절대 지양한다. 시간이 걸리더라도 구글이 필요하고 구글에서 최고의 역량을 발휘할 수 있는 사람을 찾으려고 몇십 번의 면접도 감수한다.

    내부에서 조차도 이런 절차에 대해 반발이 있다. 특히 팀원을 관리자가 채용하지 못하는 채용구조는 큰 반발을 야기 시킨다. 이런 채용의 목적은 그 빈자리에 맞는 업무자만을 단순히 채용하는 것이 아니라, 구글이 추구하는 가치에 가장 부합하는 인재를 찾는 전략적인 가치를 우선시 하기 때문이다.

    그들은 투명성에 상당한 의미를 부여한다. 예를들어 이 책을 통해 구글의 채용과 인사관리의 세부적인 내용을 공개하는 것은 대외적으로 경쟁력을 약화시키는 결과를 나을 수도 있다.

    그 우려에 대해 저자는 우리는 구글이 필요로 하는 직원을 뽑는 것이 중요하지 최고의 인재만을 채용을 하려는 것이 아니라고 답하며, 더 나아가 이 책의 채용 등의 좋은 아이디어를 다른 기업들이 적용하여 좋은 결과를 얻는 다면 좋은 거 아닌가라고 말한다.(쿨하다)

    참 인생 의미있게 사는 구글과 구글러들의 가치인 것 같다.

    저자는 이런 구글의 기업목표와 가치는 창업자 래리 페이지와 세르게이 브린의 영향이 지대했음을 밝힌다. 그리고 그들의 생각(예를들면 직원일지라도 팀 내에서 창업자 정신으로 일하라는 점)을 구성원들이 공유하고 시행착오를 거치며 지금의 구글을 만들었다고 말한다.

    그럼 구글의 이런 좋은 정책들을 다른 기업들은 왜 실현하지 못하는 것일까 그것은 방법적인 문제가 아니라 기업의 철학을 어디에 두고 있느냐에서 달라진다고 생각한다. 폐쇄적인 기업운영은 그대로 놔 두면서 구글과 같이 성장하기를 원한다면 가능하겠는가? 테크닉을 배울려고 하지 말고 직원을 믿고 그 믿음이 불신으로 인한 폐혜보다 훨씬 더 큰 이익을 얻을 수 있으며 행복한 직원을 만들어 준다는 소신 이상의 철학적 분명함이 우리가 속한 기업에 그리고 나 자신에게 있어야만 가능한 것이다.

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