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멀티플라이어(리즈 와이즈먼)
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361쪽 | A5
ISBN-10 : 8947528501
ISBN-13 : 9788947528504
멀티플라이어(리즈 와이즈먼) 중고
저자 리즈 와이즈먼 | 역자 최정인 | 출판사 한국경제신문사
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2012년 6월 8일 출간
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NO 구매후기 구매만족도 ID 등록일
2 잘받았습니다!ㅎㅎ 수고하세요! 5점 만점에 5점 tyughjb*** 2019.09.06
1 잘받았습니다. 5점 만점에 5점 caman*** 2015.07.06

이 책의 시리즈

책 소개

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스태프의 역량을 최고로 끌어내는 곱셈의 승부사, 멀티플라이어! 『멀티플라이어』는 리즈 와이즈먼과 그렉 맥커운이 글로벌 기업 35개사의 150명 이상의 임원을 대상으로 20년 동안 연구한 결과를 바탕으로 멀티플라이어 효과가 존재한다는 사실을 입증한 것이다. 또한 탁월한 성과를 내는 멀티플라이어의 특성 5가지를 소개한다. 이 책에서 말하는 '멀티플라이어'란 상대의 능력을 최대로 끌어올려 팀과 조직의 생산성을 높이는 리더를 뜻한다. 대표적인 멀티플레이어인 스티븐 스필버그, 팀 쿡 등 풍부하고 생생한 사례를 들려주고, 멀티플라이어와 디미니셔를 실제로 구별 짓는 차이점 5가지, 나아가 멀티플라이어가 되기 위해 알아야 할 실제적인 지침 등을 제공한다.

저자소개

저자 : 리즈 와이즈먼
저자 리즈 와이즈먼은 실리콘밸리에 본부를 둔 리더십 연구 및 개발센터인 더와이즈먼그룹The Wiseman Group의 회장이다. 경영자들에게 조언을 해주고 전 세계 기업의 임원들을 대상으로 전략 및 리더십 개발 포럼을 운영하고 있다. 애플, 마이크로소프트, 나이키, 갭 등 글로벌 브랜드를 컨설팅했으며, 미국 최고의 명문대 예일, 와튼스쿨의 교육환경을 변화시키는 작업도 진두지휘하고 있다. 식생활, 헬스케어, 교육, 금융산업 등 경제 전반에 걸친 수많은 기업들이 그녀의 손을 거쳤다. 이 책은 오라클에서 겪은 경험과 연구를 바탕으로 구성원의 역량을 최대로 끌어올리는 방법과 조직의 성과를 저해하는 요인을 정확하게 짚어내고 있다. <월스트리트 저널> <하버드 비즈니스 리뷰> CNBC 등 각종 언론매체에서 호평을 받았으며 아마존 올해의 비즈니스 도서로 선정되었다.

저자 : 그렉 맥커운
저자 그렉 맥커운은 더와이즈먼그룹의 파트너로 전 세계를 돌며 멀티플라이어에 대한 워크숍과 평가 세미나를 하고 있다. 영국 런던 출생으로 스탠퍼드대학교에서 MBA을 취득했다.

역자 : 최정인
역자 최정인은 서울대학교 불어교육학과를 졸업하고, 독일 본대학교에서 번역학을 공부했다. 출판기획자와 번역자로 일했고 현재는 영어교사로 근무하고 있다. 옳긴 책으로 《미술관에는 왜 혼자인 여자가 많을까?》 《코스톨라니 실전 투자 강의》 《유네스코 세계문화유산》 《해피에이징》 등이 있다.

감수 : 고영건
감수자 고영건은 현재 고려대학교 심리학과 교수로 재직 중이며 삼성서울병원과 멘탈휘트니스 연구소가 공동으로 진행하는 ‘삼성-멘탈휘트니스 CEO 프로그램’의 연구 개발자다. 현재 중앙공무원교육원을 비롯한 관공서와 기업체 등에서 행복의 심리학 프로그램을 진행하고 있다.

목차

CHAPTER 1 ㆍ 왜 멀티플라이어인가?
천재를 의심하라
그들은 어떻게 다른가?
멀티플라이어 효과
자원의 지렛대효과
생각의 방법이 다르다
멀티플라이어의 5가지 원칙
놀라운 발견
당신도 멀티플라이어가 될 수 있다
도전하라

CHAPTER 2 ㆍ 뛰어난 인재를 탁월한 인재로 키운다
재능자석 vs. 제국건설자
재능자석
재능자석의 4가지 실천사항
디미니셔가 재능을 관리하는 방식
재능의 지렛대효과
재능자석 되기
신나는 롤러코스터

CHAPTER 3 ㆍ 일터를 쉼터로 만든다
해방자 vs.독재자
해방자
해방자의 3가지 실천사항
스트레스를 안겨주는 디미니셔의 방식
자원의 지렛대효과
해방자 되기
자유롭게 하는 힘

CHAPTER 4 ㆍ 변화와 도전을 즐긴다
더 나은 세상을 위한 아이디어
도전자 vs.전지전능자
도전자
도전자의 3가지 실천사항
디미니셔가 방향을 정하는 방식
도전자가 자원을 사용하는 방식
도전자 되기

CHAPTER 5 ㆍ 스스로 결론을 내리지 않는다
토론주최자 vs. 결정자
토론주최자
토론주최자의 3가지 실천사항
이너서클에 갇힌 디미니셔
토론은 자원을 효율적으로 사용하는 방법이다
토론주최자 되기

CHAPTER 6 ㆍ 능력을 소유하지 않는다
투자자 vs. 간섭자
투자자
투자자의 3가지 실천사항
일일이 간섭하는 디미니셔
투자의 지렛대효과
투자자 되기
사람들의 역량을 높여라

CHAPTER 7 ㆍ 멀티플라이어 되기
어느 디미니셔의 고백
공감에서 결심으로
가속 전략 3가지
변화의 추진력을 유지하는 방법
멀티플라이어가 우리에게 주는 의미
천재인가, 천재를 만드는 사람인가?

책 속으로

그렇다면 멀티플라이어를 여타 리더들과 다르게 만드는 실천사항은 무엇일까? 150명이 넘는 리더의 자료를 분석한 결과, 우리는 멀티플라이어와 디미니셔가 꽤 많은 영역에서 똑같은 행동양식을 보인다는 점을 발견했다. 두 사람 모두 고객을 중요시하며 사업수완...

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그렇다면 멀티플라이어를 여타 리더들과 다르게 만드는 실천사항은 무엇일까? 150명이 넘는 리더의 자료를 분석한 결과, 우리는 멀티플라이어와 디미니셔가 꽤 많은 영역에서 똑같은 행동양식을 보인다는 점을 발견했다. 두 사람 모두 고객을 중요시하며 사업수완이 좋고 시장에 대한 통찰력이 있다. 두 사람 모두 똑똑한 사람들에 둘러싸여 있고 스스로를 생각의 리더라 여긴다. 그러나 멀티플라이어에게만 있는 요소를 찾아본 결과, 디미니셔와는 확실히 구분되는 5가지 원칙을 발견할 수 있었다.

첫째, 인재를 끌어당기고 최대한 활용한다
멀티플라이어는 재능자석이 되어 인재를 끌어당긴다. 누구에게 속한 사람인지에 상관하지 않고 재능을 끌어당기고 남김없이 이용한다. 멀티플라이어와 함께 일하면 성장하고 성공한다는 것을 알게 된 사람들이 몰려든다.
반면 디미니셔는 제국건설자처럼 조직을 운영한다. 그는 직접사람을 소유하고 통제해야 더 생산적이라고 주장한다. 그는 자신에게 속한 사람과 그렇지 않은 사람을 분명히 나누고, 이런 인위적인 구분으로 말미암아 모든 사람을 자원으로서 효율적으로 사용하는 데 실패한다. 처음에는 디미니셔에게 끌릴 수도 있지만 그것이 발전의 끝이 되는 경우가 많다.

둘째, 최고의 생각을 요구하는 열성적인 분위기를 만든다
멀티플라이어는 일할 의욕을 갖게 하는 작업 환경을 만들어준다. 이곳에서는 누구나 생각할 자유가 있고 최선을 다해 일할 공간이 있다. 멀티플라이어는 해방자처럼 편안하면서도 열성적인 분위기를 만들어준다. 그는 두려움을 없애고 편안한 분위기를 만들어 사람들 각자 최고의 생각을 끌어내게 해준다. 이와 동시에 최선의 노력을 요구하는 치열한 환경을 만든다.
반면 디미니셔는 평가의 두려움을 이용해 폭군처럼 조직을 운영한다. 이는 결국 사람들의 생각과 일에 부정적인 영향을 끼쳐 사기를 저하시킨다. 그는 사람들에게 최고의 생각을 해내라고 요구하지만 결코 그것을 얻지는 못한다.

셋째, 도전의 영역을 넓힌다
멀티플라이어는 도전자처럼 조직을 운영한다. 기회를 보여주고 도전에 맞서게 하고 해낼 수 있다는 믿음을 만들어낸다. 이렇게 해서 자신과 팀이 지금 알고 있는 것을 넘어 도전하도록 한다. 이와는 반대로 디미니셔는 전지전능자처럼 조직을 운영한다. 자신이 가진 지식을 보여주기 위해 직접 지시를 내리는 것이 그 예다. 디미니셔는 직접 방향을 정하는 반면 멀티플라이어는 방향이 정해지는 환경을 만든다.

넷째, 토론을 통해 결정한다
멀티플라이어는 결정을 내리는 과정을 통해 조직에게 실행을 준비시킨다. 그는 철저한 토론을 통해 견실한 결정이 나오도록 노력하므로 토론주최자처럼 조직을 운영한다. 그는 사람들에게 토론을 하게 해서 결정이 나왔을 때 이를 더 잘 이해하고 효율적으로 실행할 수 있게 만든다.
이와 반대로 디미니셔는 결정자로서 조직을 운영한다. 그는 작은 이너서클 안에서만 결정을 내린다. 따라서 그를 제외한 대다수 직원들은 결정을 실행에 옮기는 대신 결정이 온당한지 아닌지를 두고 논쟁하며 우왕좌왕한다.

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출판사 서평

스태프의 역량을 최고로 끌어내는 곱셈의 승부사 팀과 조직의 지혜와 창의성을 고갈시키는 사람이 있는가 하면 팀과 조직의 역량을 최고로 이끌어내고 사람들을 더 똑똑하게 만드는 사람이 있다. 상대를 더 탁월하게 만드는 이들을 우리는 ‘멀티플라이어(mu...

[출판사서평 더 보기]

스태프의 역량을 최고로 끌어내는 곱셈의 승부사

팀과 조직의 지혜와 창의성을 고갈시키는 사람이 있는가 하면 팀과 조직의 역량을 최고로 이끌어내고 사람들을 더 똑똑하게 만드는 사람이 있다. 상대를 더 탁월하게 만드는 이들을 우리는 ‘멀티플라이어(multiplier)’라 부른다. 멀티플라이어란 상대의 능력을 최대로 끌어올려 팀과 조직의 생산성을 높이는 리더를 뜻한다. 이들은 함께하는 사람들의 능력을 2배로 끌어올려 자원의 추가 투입 없이도 생산성을 2배 이상 높인다.
리즈 와이즈먼과 그렉 맥커운은 글로벌 기업 35개사의 150명 이상의 임원을 대상으로 20년 동안 연구한 결과 멀티플라이어 효과가 엄연히 존재한다는 점을 입증하였다. 또한 탁월한 성과를 내는 멀티플라이어의 특성 5가지를 뽑아내 누구나 멀티플라이어가 될 수 있게 도와주고 있다.
멀티플라이어어는 재능자석, 해방자, 도전자, 토론주최자, 투자자처럼 행동한다. 그들은 재능 있는 사람을 모아 그 능력을 최대한으로 끌어낸다. 재능을 펼칠 환경과 기회를 제공하기 때문이다. 멀티플라이어는 혼자만의 생각으로 결정하지 않는다. 최고의 결과를 이끌어내기 위해 일하는 사람 모두가 주인의식을 갖고 참여하는 토론을 통해 올바른 결정을 내린다.
또한 한국에서 출간되는 것을 기념하여 저자 리즈 와이즈먼은 삼성, LG, 현대 같은 글로벌 기업을 향해 애정 어린 쓴소리를 마다하지 않았다. 삼성, LG, 현대 등은 전 세계에서 전 세계를 상대로 사업을 하고 있는 기업이다. 그러나 아직 한국에서 잘 작동하던 ‘위로부터 아래로의 경영 방식’에서 완전히 벗어나지 못했으며 현지 시장과 현지 고객을 진정으로 이해하여 현재 인력이 가진 재능을 충분히 활용하는 멀티플라이어가 되지 않으면 해외 시장에서의 성공은 허울뿐이거나 값비싼 대가를 치르게 될 것이라고 조언하고 있다.

멀티플라이어의 특성 5가지

§ 멀티플라이어는 재능자석이다 : 재능 있는 사람들을 모으고 잘 활용해 최대한의 기여를 끌어낸다.
§ 멀티플라이어는 해방자다 : 최고의 생각을 하고 최고의 작업을 하게 하는 열정적인 환경을 만든다.
§ 멀티플라이어는 도전자다 : 재능을 마음껏 발휘할 수 있는 기회를 제공한다.
§ 멀티플라이어는 토론주최자다 : 철저한 토론을 통해 타당한 결정을 내린다.
§ 멀티플라이어는 투자자다 : 사람들에게 결과를 만들어낼 주인의식을 심어주고 성공하도록 투자한다.

당신만 천재인가? 당신도 천재인가?

스티븐 스필버그, 팀 쿡, 버락 오바마, 조지 클루니, 닉 라일리….
이들의 공통점을 아는가? 영화, 기업가, 정치인, 연예인 등 공통점 없어 보이는 이들은 모두 함께 일하는 사람들의 능력을 최고로 끌어올려 최고의 성과를 달성하는 사람들이다. 자신이 할 수 있다고 생각하는 것보다 더 많은 능력을 끌어내는 사람, 1+1을 2가 아니라 100으로 만드는 사람, 즉 ‘멀티플라이어’인 것이다.
새로운 인재상인 멀티플라이어. 그러나 세상에 태어날 때부터 멀티플라이어인 사람은 없다. 이 책에서 대표적인 멀티플라이어로 소개되고 있는 스티븐 스필버그(Steven Spielberg)는 다른 감독들에 비해 ‘스태프로부터 더 많은 것을 끌어내는 능력’ 덕분에 ‘영화 1편당 1억 5,600만 달러의 수익’을 올리는 성공을 이룰 수 있었다. 스필버그가 스태프들의 능력을 믿고 존중하게 된 것은 어린 시절 유대인이라는 이유로 친구들에게 괴롭힘을 당한 아픔과 관계가 있다.
어린 시절 스필벌레(Spielbug)라는 별명을 가졌던 그는 어린 시절의 아픈 경험을 다른 사람들의 마음을 헤아리는 데 적극적으로 활용했다. 스필버그가 멀티플라이어가 될 수 있었던 것은 과거의 따돌림 경험을 타인에 대한 공감으로 성공적으로 전환할 수 있었기 때문이다.
또 다른 멀티플라이어 애플의 팀 쿡은 임원들에게 수익의 증가는 반드시 이루어내야 한다고 강조했다. 대부분의 사람들은 수익을 증가해야 한다는 말은 당연하다고 받아들였지만 인원을 충원하지 않고 수익을 높이라는 말에는 동의하지 못했다. 영업팀장은 목표 수익이 달성 가능한 것이기는 하지만 인원이 더 있어야 한다고 건의했다. 그의 제안은 인원 증가와 수익 증가는 비례한다는 이미 입증된 모델을 따르는 것이었다. 그는 “수익이 늘어난다는 것은 사람이 더 필요하다는 뜻”이라고 주장했다. 인원 충원에 대한 팀 쿡과 영업팀장의 극명한 입장 차이는 세상을 보는 눈이 다르기 때문에 생긴다.
영업 팀장은 덧셈의 논리를 따르는 사람인 것이다. 덧셈의 논리는 직원들은 이미 최대 한도로 일하고 있기 때문에 과로 상태여서 새로운 임무가 생기면 이를 완수하기 위해 더 많은 인적 자원을 투입해야 한다는 것이다. 반면 팀 쿡은 곱셈의 논리로 세상을 보는 사람이다. 곱셈의 리더는 자원을 더 투자하지 않아도 긍정적인 리더십을 통해 인적 능력을 더 끌어낼 수 있다고 믿는 사람이다. 조직에는 항상 충분히 능력을 발휘하지 못하는 사람은 꼭 있기 때문이다.
스티븐 스필버그나 팀 쿡은 누구를 만나든 상대가 세상에서 가장 똑똑한 사람이라고 느끼게 해 스스로 일할 수 있게 만드는 리더인 것이다.

어떻게 조직의 지능과 역량을 촉발시킬 것인가?

누구를 만나든 상대를 더 똑똑하게 만드는 사람을 리즈 와이즈먼은 멀티플라이어라고 말한다. 멀티플라이어는 자신의 능력을 바탕으로 다른 사람들이 더 많은 아이디어를 내게 하며 스스로 문제를 풀도록 도와준다. 평범한 사람들이 스스로 할 수 있다고 믿고 있는 것보다 더 많은 성과를 내게 이끄는 것이다.
《성공하는 사람들의 7가지 습관》의 저자 스티븐 코비는 이 책을 시간이 지나도 변하지 않는 원리와 시대를 앞서가는 내용을 잘 결합시켰다고 찬사를 보냈다. ‘새로운 수요, 불충분한 자원’의 시대에 저자들은 현재의 자원을 더 효율적으로 사용하는 방법을 알아냈기 때문이다.
스티븐 코비는 이 책의 가장 큰 장점으로 4가지를 꼽으며 저자들에게 찬사를 보냈다.
첫째는 미주, 유럽, 아시아와 아프리카를 넘나들며 세계적인 글로벌 기업의 리더 150명 이상을 분석한 성실성과 끈기다. 이 책은 전 세계에서 모은 풍부하고 생생한 사례로 가득 차 있다.
둘째, 멀티플라이어와 디미니셔를 실제로 구별 짓는 몇 가지 원칙에 초점을 맞춘 점이다. 좋은 점과 나쁜 점을 단순 비교하여 소개하는 책이 아니다. 가장 큰 차이점 5가지만 소개하기 때문에 훨씬 정밀하다.
셋째, 책의 범위에 찬사를 보낸다. 이 책은 말콤 글래드웰처럼 하나의 현상에 이름을 붙인다. 나아가 멀티플라이어가 되기 위해 알아야 할 실제적인 지침을 제공한다.
넷째, 시간이 지나도 변하지 않는 원리와 시대를 앞서가는 내용을 잘 결합시킨 것에 감탄한다. 둘 중 하나만 다룬 책은 많지만 양쪽 모두를 다룬 책은 적다. 이 책은 바로 지금 당신의 삶에 대한 이야기를 하면서, 그것을 성공과 연결시켜준다.
이 책은 이미 성공한 사람은 물론이고 성공하고 싶은 사람 모두에게 필요한 책이다. 현재 당면해 있는 문제를 해결하기 위해 가장 먼저 무엇을 해야 하는지 알려주기 때문이다. 평범한 비즈니스맨부터 초보관리자까지 그리고 세계적인 리더까지 모든 계층의 사람들에게 의미가 있다.

당신은 어떤 사람인가?

덧셈의 논리를 따르는 사람
§ 우리 직원들은 이미 과로 상태다.
§ 최고의 직원들은 이미 최대한도로 일을 하고 있다.
§ 따라서 새로운 임무가 생기면 이를 완수하기 위해서는 인적 자원을 더 투입해야 한다.

곱셈의 논리를 따르는 사람
§ 충분히 활용되지 않는 인력이 많다.
§ 모든 역량은 긍정적인 리더십을 통해 효과를 더 높일 수 있다.
§ 따라서 큰 투자를 하지 않고도 지성과 능력을 배로 만들 수 있다.

** 추천사 **

※ 성공한 사람은 모두 멀티플라이어다. 평범함을 위대함으로 변화시키는 멀티플라이어의 방법을 배워라! -존 도어, 클라이너 퍼킨스 대표
※ 《멀티플라이어》에는 중요하지만 밝혀지지 않았던 현상, 즉‘어떻게 다른 사람의 지능과 역량을 촉발시키는가?’라는 질문이 담겨 있다. 실용적인 지침을 제공하는 이 책은 지식경제시대의 리더가 꼭 읽어야 할 내용을 담고 있다. -C. K. 프라할라드, 미시간대학교 로스 경영대학원 교수
※ 멀티플라이어는 자신은 물론이고 주변 모든 사람들에게서 최고를 이끌어낸다. 이들은 회사에서 가장 훌륭한 자원이다. 멀티플라이어가 되고 싶다거나 다른 사람을 멀티플라이어로 만들고 싶다면 이 책을 읽어라. -케리 패터슨,《 결정적 순간의 대화》의 저자

<책속으로 추가>

다섯째, 주인의식과 책임감을 심어준다
멀티플라이어는 조직 전반에 걸쳐 높은 기대를 심어줌으로써 탁월한 성과를 내고 이를 유지한다. 그는 투자자처럼 성공에 필요한 자원을 제공해준다. 그러는 한편 사람들에게 자신의 일에 대해서는 자신이 책임지게 한다. 멀티플라이어의 기대는 매우 높고 시간이 지나도 줄어들지 않는다. 그 결과 나중에는 리더의 직접적인 개입없이도 사람들이 스스로 더 높은 수준의 책임감을 가지게 된다.
반면 디미니셔는 사소한 일까지 관여한다. 마치 간섭자처럼 행동한다. 그는 자신이 주인이라는 의식에 사로잡혀 있으며 세세한 사항까지 파고들고 직접 결과를 만들어내려 한다. _ 본문 중에서 p.60~63

로버트의 고요함은 부드러움과 같은 것이 아니다. 그는 성공한 영업 분야 리더들과 똑같이 치열하고 집중하는 성격이었다. 단지 다른 점은 무엇에 초점을 맞추는가에 있었다. 팀원 한 명은 “로버트가 중요하게 생각하는 것은 자기자신이 아니다. 그는 팀원을 가장 중요하게 생각하고 팀원으로부터 최고의 능력을 끌어내는 것에 초점을 맞춘다”라고 말했다. 로버트의 한결같은 침착함과 열린 마인드는 위기에 처한 조직에 분별력과 안정감을 가져다주었다._p.131

버락 헤르쉬코비츠는 CTO로서의 편안한 직장을 버리고 베터플레이스로 갔다. 베터플레이스의 CEO는 버락이 일을 시작하기 전부터 벌써 도전 과제를 던졌다. 버락은“베터플레이스에서 1년 동안 있으면서 예전 회사에서 20년 동안 일한 것보다 더 많은 일을 했다. 나는 간트차트Gant chart(작업진도표) 신봉자는 아니다.
나는 실수해도 벌을 받지 않기 때문에 아주 빨리 일을 한다. 우리는 빨리 일하면서 앞으로 나아간다”라고 말했다. 베터플레이스에서는 ‘리더보다 똑똑한 사원’이 되라는 말을 늘 듣기 때문에 아이디어 경쟁을 할 필요도 없고 그저 도전에 맞서 각자 최선을 다한다. 그 결과 개인적으로나 집단적으로나 지성이 성장한다. 집단의지가 만들어지고 조직 전체가 총동원되어 마침내 돌파구를 찾는다. 그리하여 아무리 똑똑한 리더라도 한 명으로는 해낼 수 없는 도전에 성공한다. _p.203~204

최재는 앞으로 나가 팀에게 몇 가지를 논의하라고 제안했다. 그는 화이트보드에 몇 가지 새로운 주제를 적고 지금까지와는 다른 각도에서 사실을 보라고 권했다. 팀원들은 그의 신선한 관점에 흥분했고 늦은 시간임에도 열정적으로 토의하고 검토하고 발전시켜갔다. 팀이 새로운 논의를 하면서 새로운 통찰력을 얻는 모습을 본 최는 이제 새 프레젠테이션이 어떻게 진행될지 마음속으로 떠올렸다.
그는 화이트보드 앞에서 익숙한 편안함을 느꼈다. 팀을 끌고 완성으로 가고 싶은 욕망이 솟구쳤다. 자신이 직접 설명을 다 해주고 팀원들을 귀가시켜 휴식을 취할 수 있도록 하고 싶었다. 컨설턴트로서의 최재는 계속 이야기를 하고 싶어 했고 반면 리더로서의 최재는 자제하라는 신호를 보냈다. 그는 상상을 멈추고 현지를 바라보았다. 그녀의 얼굴에 미소가 떠오르자 최는“좋았어. 이제 새로운 생각이 도착한 것 같네. 내 역할은 여기까지야”라고 말한 뒤 현지에게 펜을 넘겼다. 현지는 다시 지휘권을 잡고 훌륭한 프레젠테이션을 위해 팀을 이끌었다.
_p.250

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책 속 한 문장

  • 박상훈 님 2014.03.04

    ■ 사람은 도전을 받음으로써 더 똑똑해진다(도전자). ■ 여러 사람이 모여 머리를 맞대면 답을 찾을 수 있다(토론주최자). ■ 사람들은 똑똑하고 답을 찾아낼 것이다(투자자).

  • 박상훈 님 2014.03.04

    ■ 사람들의 재능을 찾아낼 수 있다면, 재능을 일하게 만들 수 있다(재능자석). ■ 최고의 생각은 내가 먼저 주어야 받을 수 있다(해방자).

  • 박상훈 님 2014.03.04

    2. 생각을 바꾼다 멀티플라이어의 생각을 자신의 것으로 받아들이면 행동과 실천이 자연적으로 따라 나온다.

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  • 더 이상 전폭지원을 받는 프로젝트는 없다. 새로운 판로를 개척하려는데 더 이상의 인력지원이 없다. ̵...

    더 이상 전폭지원을 받는 프로젝트는 없다새로운 판로를 개척하려는데 더 이상의 인력지원이 없다. – 조직원의 능력 배가 만이 방법이다멀티플라이어

     

     


     

    무거운 현실

     

    금융위기 이후 세계는 더 이상 황금빛 미래를 약속을 할 수 없게 되었다어느 기업도 투자한 만큼 걷어들일 수 없다는 것을 잘 알고 있기 때문에 미래를 불안해 한다투자보다는 축소를 통해 미래에 닫칠 환란에 대비한다며 현금을 모으려고 한다그 동안 많은 기업들이 투자하면 몇 배의 이익을 회수하는 상황 속에서 남의 돈까지 빌려가며 투자를 해 덩치를 불려왔다다시 큰 덩치를 담보로 남의 돈을 빌려 투자하는 방법소위 '돈 놓고 돈 먹기'의 방법으로 배를 불려왔다.

     

    그러나 이제 부실한 몸집은 자칫 순식간의 오판이나 외부적인 도전으로 쉽게 무너질 위험요인이 되었다어느 누구도 섣부른 투자를 하지 않기 때문에 기업도 금융권도 개인도 쉽게 주머니를 열지 않는다이 때문에 기업들은 현금을 확보하려고 한다.

     

    돈의 흐름이 막히면 잘 돌아가던 경제에 문제가 생기는 것은 당연하다그 이유에 대해 설명하자면 경제학 개론을 들쳐내야 하니 여기까지만 이야기하고 원래 하고자 하는 이야기로 돌아가자.

     

     

    이런 투자환경에서는 당연히(?) 기업들은 허리띠를 졸라 멘다나라도 살자는 아주 원초적인 방법으로 그 똑똑한 인재들은 뭐하고 있는지 모르겠지만 이 것은 지금 현실에서 일어나고 있는 일들이다.

     

     


     



     

    이윤 추구와 창출 – 기업의 존립 이유

     

    기업은 그 존립가치와 속성 때문에 끊임없이 이윤이 발생해야 한다이윤 발생이 안 되는 상황은 물론이고 새로운 이윤창출이 되지 않으면 기업은 존립가치를 상실하게 된다설사 유지가 된다고 해도 이익을 만드는 기계처럼 변해(결국 기업을 부르기 어려운…) 간다.  기업은 이윤도 만들지만 기업의 문화와 구성원들 개인의 가치창출도 중요하기 때문에 유지비라도 벌어드리니 다행이다. ‘라는 것은 궁여지책일 뿐이고 그런 상황이 지속되면 결국 그 기업은 사라져 갈 것이다..

     

     

     

     

    보급 없는 최전선 부대

     

    보급이 끓긴 최전선 부대의 상황을 가정해보자.  비약이 심하다는 것은 인정한다
    적과 교전중인 부대에 보급이 끊기면 어찌 되겠는가우리 쪽만 보급이 중단되고 탄약 등이 떨어졌다면 선택은 두 가지이다하나는 항복하는 것이고 또 하나는 몸으로라도 싸우는 것이다그런데 만일 적도 같은 상황이라면 보급이 올 때까지 서로 눈치를 보며 상대가 먼저 지치기를 기다리는 것과 뛰어나가서 백병전을 하는 것이다실제 상황에서는 상대의 상황을 정확히 모르기 때문에 상황은 매우 복잡하다.

     

    무작정 기다릴 것인가아니면 뛰어 나갈 것인가또는 꼼수를 부려서 제3의 방법을 찾을 것인가는 지휘관과 부대원들의 문제해결 능력에 달렸다.  이런 상황은 어떤 매뉴얼로도 일일이 열거할 수 없는 상황이다심지어 백병전의 상황이라면 병사 개개인의 능력이 초인적으로 발휘되지 않는다면 개개인의 목숨은 물론 부대 운명이 좌우된다.

     

    평소에 잘 훈련되고 지휘관의 영향력이 큰 부대라면 백병전은 물론이고 자폭하는 상황에서라도 조직적인 행동이 가능하다말도 안 되는 상황에 말도 안 되는 승리를 이끌어 내기도 하는 것을 보면 극한 상황 일수록 극적인 반전은 오히려 더 쉽게 일어나는 듯 하다.

     

     

     

    개인의 능력과 조직의 능력 끌어내기


    전쟁이야기에서 다시 회사로 돌아오자.

    조직은 더 이상 새로운 투자를 생각하지 않는다따라서 추가 자원(인력자금조달은 매우 어렵다특히 신규 인력 지원은 자금 문제 보다는 더 어려운 문제이다.  그러나 회사는 꾸준한 이윤 창출을 해야 한다더구나 기존의 꾸준한 이익 보다는 새로운 이윤 창출이 조직과 조직원들에게는 더 가치가 있다그렇다면 방법은 지금의 자원특히 현재의 조직원들 내에서 새로운 자원을 끌어 내는 방법밖에 없다고 봐야 한다.

     

    현재 인력으로 부족해서 추가 인력을 요구해야 할 판에 현재 인력만으로 추가 사업을 수행해야 한다면 어떻게 해야 하는가?  빙고~바로 자야근이다이런 사고 방식을 가진 사람들이 많다.  필자의 경험상 야근은 절실할 때에만 효과가 있다갑자기 당한 부상 중에도 결승선까지 투혼을 발휘하는 것은 한 두 번으로 족하다일상화된 야근은 오히려 극단의 도덕적 해이를 가져온다쉽게 말해서내일도 야근해야 하는데 이 저녁시간까지 피 터지게 일 할 필요 없지 않을까?’ 하는 생각으로 대표되는 현상이 일어난다.

     

    제한된 현재의 자원에서 새로운 힘을 찾아내는 방법으로 최근에 대두되고 있는 것이 바로 조직에 에너지를 활성화 하고 조직원 개개인 안에 묶여있는 능력을 밖으로 끌어내주는 리더십이다.

    지금까지 우리는 수도 없는 리더십을 얼핏 들어왔고 사용해본 리더십도 꽤 많을 것이다리더십에 대한 새로운 책이 나왔다고 해도 별 관심이 없는 이유가 바로 이 때문이다.  필자의 글의 결론에 해당하는 이야기이지만 기왕 이야기의 흐름이 이렇게 흐르다 보니ㅋㅋㅋ결론을 먼저 이야기 해봐야 하겠다.

     

     


     

    리더십에 관한 책의 한계 – 현실의 문제

     

    리더십들이 그렇게 조용히 사라지고 또 새로운 리더십이 등장하는 이유는 바로 현실의 문제 때문이다리더십에 대한 연구와 그에 따른 저술은 적어도 5년 정도의 시간이 필요하다리더십에 대한 책에서 언급하는 성공사례들은 적게는 2-3년에서 10년이 넘은 이야기들도 많다이야기 하나만 놓고 보면 그럴 듯 하지만 실제 세상에서는 같은 상황이 일어나지도 않을 뿐 더라 비슷한 상황이 발생하더라도 같은 결과로 귀결되지 않는다설사 당시에 바로 그 리더나 팀원들이 대응한다고 해도 같은 방법이 사용될 수 없기 때문이다.  우리가 늘 듣고 바로 그 이유세상이 변하는 속도가 점점 빨라지기 때문이다.

     

    아무리 좋은 방법도 사람들에게 알릴 수 있게 된 후에는 이미지 지나간 시대의 방법이 되는 것이다.

     

    그렇다면 리더십에 대한 공부(?)나 시도가 무의미한 것은 아니다많은 리더십이 이론들이 공통된 방향성을 가지고 있다세부적인 방법론의 차이로 구분한 것은 다분히 상업적인 의도가 강하다.

    따라서 다양한 리더십을 경험해 보는 것은 말하자면 반복학습에 해당한다고 보는 것이 좋을 것이다.



     

     


    멀티플라이어 – 동기부여

    멀티플라이어라는 리더십은 방향성에서 보면 이미 오래 전부터 이야기되는 조직원들에게 적절한 책임과 권한을 주어 주도할 수 있도록 동기부여를 하는 것이 골자이다.

    결론적으로 보면 우리가 이미 알고 있는 것이라 사실 그 원리에 대해서는 더 이상 이야기 할 필요가 없을 듯 하다.

     

    다만 요즘 같이 세계적인 장기 불황 속에서는 조직문화가 경직되고 고용불안으로 인해 인사고과 권을 가진 리더의 눈치를 보는 경향이 생기고 그로 인해 리더는 자의던 타의던 간에 디미니셔가 될 가능성이 커진다모든 사안을 자신의 통제권 안에서 유지하려고 하고 조직원들을 나의 영광을 위한 도구로 생각하는 디미니셔들은 조직원들의 능력을 리더 수준 이하로 끌어내린다자신의 생각에 맞는 방향방법을 강요하기 때문에 조직원들은 특별히 기발한 자신의 아이디어를 발휘할 필요가 없다설사 좋은 생각을 제안하더라도 리더의 생각과 틀리면 무시되거나 심지어 지탄을 받을 것이며 같은 방향이라고 해도 그것은 결국 리더만이 일하는 상황이 될 것이기 때문이다.

     

    반면 멀티플라이어는  권한과 의무를 조직원들에게 분산하고 자신은 조직원들의 관리(성장)에 주력한다문제가 발생하더라고 늘 조언자로 한발 짝 뒤로 물러서있고 개입을 하더라고 다시 자기 자리고 돌아간다멀티플라이어가 구성하려는 조직은 자기가 물러나도 조직원 누군가 조직을 이끌 수 있고 또 다른 조직의 리더로 활약할 수 있는 구성원들을 키우는 곳이다따라서 조직원들은 늘 활력이 차있고 기발한 아이디어를 쏟아낸다많은 아이디어 중에 하나가 제대로 발전하면 그것이 바로 말 그대로의 대박’ 인 것이다.  외부에서 볼 때도 이 조직은 조직원이 성장하고 사람들이 행복해 보이기 때문에 누구나 참여하고 싶어한다늘 새로운 인재들이 충원이 되고 성장하고 떠난다.

     

    나서서 일을 맡고 싶고 늘 새로운 생각으로 문제를 해결하려고 하는 사람들이 모인 조직은 늘 일이 많다금요일이 되면 몸은 녹초가 된다그런데 사람들이 기운차게 일하고 행복해한다하고 싶은 일을 하는 사람들을 이길 방법이 있을까?

     

     



     

    대부분의 사람들은 능력의 10%도 못쓰고 죽는다.

     

    잘 알려진 연구결과이다조직에서도 마찬가지이다대부분의 조직원들은 일반적인 상황에서 자신의 능력의 대부분을 제대로 쓰지 못하고 있고 심지어 대부분의 시간을 조직에는 필요치 않은 엉뚱한 것으로 하면서 보낸다또 조직의 80%는 적절한 능력을 발휘를 못하거나 안하고 있다

    조직의 능력을 두 배로 늘려라~’ 라고 해도 이론 적으로는 말도 안 되는 명령은 아니다.

    그러나 현실적으로 대부분의 조직은 부적절한 조직 문화조직 구조를 가지고 있고 부적절한 리더가 부적절한 리더십으로 조직을 이끌고 있다따라서 현실적으로는 불가능한 명령이 되어 버린다.

     

    부적절한 문화와 구조와 리더 밑에서 일한다고 해도 스스로 멀티플라이어가 될 필요는 있다세상의 모든 조직이 문제투성이는 아니다나쁜 조직이라도 좋은 리더가 있을 수 있고 나쁜 리더 밑에 좋은 조직원이 있을 수 있다조직이 엉망이니 나도 엉망이어야 하는 것은 아니다.

  • 멀티플라이어 | ev**17 | 2012.11.01 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    멀티플라이어란 단어는 과연 무슨 뜻일까?  멀티라는 접두어가 들어갔기때문에 다방면이라는 뜻은 알겠...
    멀티플라이어란 단어는 과연 무슨 뜻일까? 
    멀티라는 접두어가 들어갔기때문에 다방면이라는 뜻은 알겠고
    플라이어라는 단어는 행동으로 옮기는 사람이라는 뜻인가라는 이런 저런 생각이 들었는데요..
    멀티플라이어라는 단어는 팀과 조직의 역량을 최고로 이끌어내고
    사람들을 더 뛰어나게  상대의 실력을 최대한 발휘할 수 있게 이끌어내는 사람을 바로
    멀티플라이어라고 합니다.
    특별한 교육을 하는 것도 아니고 돈을 들여 자극을 주는 것도 아닌데도 불구하고
    다른 사람의 역량을 최대한 발휘시켜 자신의 팀 전체의 성과를 높여주는 사람..
    이런 사람이야말로 바로 회사에서 찾고자하는 인재상이 아닐까싶습니다.
    이 책의 저지인 리즈 와이즈먼과 그렉 맥커운은 이런 사람들의 특성을 연구하여 어떠한
    특이점이 있는지를 살펴보았는데요..
    멀티플라이어는 토론시에도 가장 적게 말을 하고 다른 사람들의 말에 귀를 기울인다고 합니다.
    말많은 나뭇가지에 별볼일없다라는 말이 잇듯이 그저 경청을 하고 몇가지의 질문을 통해
    그 사람이 최대한 성과를 가지고오도록 이끌어준다는 것이 멀티플라이어의 특징입니다.
    즉 독단적이거나 혼자서만 모든 것을 짊어지려하는 것이 아니라 다른 사람들의 의견을
    최대한 반영하면서 좋은 방향으로 이끌어주니까 사람들과의 관계에서도 돈독함을 유지할 수
    있는 것이 아닌가싶어요~~ 또한 토론시에도 절대로 그러니까 안돼라는 말은 입밖에 내지
    않는다고 합니다. 그런 단어는 상대방의 사기를 저하시켜 토론에 집중하지 못하게 만들거나
    오히려 화를 돋구어 싸움이 일어나게  하는데요~~ 모든 의견에 대해 아.. 그런 방법도 있었군요
    라는 긍정적인 말 한마디가 사람을 바꾸어준다고 하니 정말 신기할따름입니다.
    회사생활을 하다보면 상사들의 거친 말때문에 상처를 받는 일이 많아요..
    니 머리는 장식품이냐는 모욕적인 말도 들어보았었는데요.. 그럴때마다 자괴감에 빠지기도하고
    성과는 더욱 나락으로 치닫게 되더라구요..
    칭찬은 고래도 춤추게 한다는 말처럼 멀티플라이어가 한 분있다면 팀 분위기도 좋은 상태에서
    화이팅이 넘쳐날 것 같습니다.
    또한 멀티플라이어는 도전의 영역을 넓혀서 현재 주어진 것 이상의 것을 도전해보게 한다고 하는데요..
    내가 지시를 내려서 일을 시키는 것이 아니라, 사람들이 어떤 일에 도전을 하고 시도할 것인지에
    대한 방향을 정할수있게도와주니까 그 일에 대한 주인의식과 책임감이 더 생기게 될 것 같습니다.
    누군가의 의지가 아니라 내가 맡은 일이라는 책임감은 그 일에 대한 성과를 더 높이게
    만드는데요~~
    바로 이런 역할을 하는 것이 멀티플라이어라고 합니다.
    무조건 빨리빨리도 아니고, 무조건 잘못했다가 아니고, 똑똑한 사원이 되어라가아니라
    그저 최선을 다하도록 만들어주는 상사가 존재하는 회사는 그 사람의 존재만으로도
    일하고 싶어지는 곳이 되지 않을까싶은데요..
    이 책은 그러한 멀티플라이어가 될 수 있는 방법을 제시해주어 내가 다른 사람들의 역량을 높일
    수 있는 방법과 어떠한 노력들을 해야하는지 쉽게 잘 알려주고 있습니다.
    비록 나의 상사중에는 멀티플라이어가 없지만 누군가에게 내가 멀티플라이어가 된다는
    생각만으로도 가슴 벅차게 만들어주는 도서가 아닌가싶습니다. 
  • 멀티플라이어 | pl**1219 | 2012.10.11 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    내가 '멀티플라이어'라는 책을 처음 알게된건 삼성경제연구소(SERI) CEO인포메이션 'CEO가 휴가 때 읽을 책' 통해 처음...
    내가 '멀티플라이어'라는 책을 처음 알게된건 삼성경제연구소(SERI) CEO인포메이션 'CEO가 휴가 때 읽을 책' 통해 처음 알게 되었다.
    오디오보고서의 경제, 경영분야 7권 중 첫번째로 소개된 '멀티플라이어'에 대해 이렇게 설명을 하고 있다.
    '멀티플라이어는 리더쉽을 다룬책이며 리더는 '디미니셔'와 '멀티플라이어'로 나눌 수 있고, 디미니셔는 전지전능한 리더를 말하며 개인의 역량이 너무 출중한 나머지 조직원이 항상 주눅들어있고 끌려다닌다. 멀티플라이어 조직원의 능력을 최대한 활용해서 성과를 창출하는 리더를 말한다. 이 책을 읽으며 스스로 디미니셔형 리더인지, 멀티플라이어형 리더인지 점검해보는 것도 좋을 것 이다.'
     
     솔직히 이책이 정확히 어떤말을 하고 싶은걸까 하며, 당연히 좋은 리더와 안좋은 리더가 있는건데 뻔한 얘기라고 생각했지만 꼭 한번 보고 싶다는 생각이 들었다. 약간의 기대감과 호기심으로 펼친 책은 처음부터 놀라운 내용으로 시작했다. 저자가 조사한 내용으로 멀티플라이어와 디미니셔가 부하로부터 끌어내는 능력의 차이는 약2~3배 가량이라는 것이다. 조직원도 멀티플라이어형 리더가 자신의 능력을 100%이상 끌어낸다고 하고 있다. 그러나 디미니셔형 리더는 자신의 능력을 50%밖에 못끌어낸다고 하고 있다.
     사실이건 매우 중요한 얘기이다. 회사생활을 하며 직장을 몇군데 옮겼거나 여러 부서를 이동해본 경험이 있다면 리더에 따라서 자신의 역량이나 업무효율성이 얼마나 달라지는지 경험 했을 것이다. 같은 시간을 일해도 즐겁게 일하는 경우와 힘겹게 일하는 경우도 빈번히 있다.
     나도 디미니셔를 만난적이 있다. 사실 난 그와 많은 대화를 하지 않았다. 누구나 그와 마주치길 꺼렸고, 나 또한 별로 상대하고 싶지 않았기 때문이다. 그러나 그는 많은 조직원들의 사기를 꺽었고, 결국 그의 주위에 남아있는 것 만으로도 칭찬해줘야 할 것 같은 조직원을 밀어내다시피 해서 떠나게 했다. 디미니셔가 회사에 끼치는 피해는 엄청나다. 그가 리더이기 때문에 그 피해는 더욱 크다. 하지만 가장 큰 문제는 디미니셔가 스스로 악영향을 끼친다는 것을 인지하지 못한다는 점이다. 대한민국의 수직적 사회구조 안에선 아직까지 윗사람에게 불만을 토로하거나 무엇인가 건의 한다는건 쉬운일이 아니다. 그렇기에 더욱 리더가 먼저 고쳐나가야 하는 부분이 있다. 그런 이유로 이 책은 누군가와 함께 일하고 있는 리더들에게 추천하고 싶다. 실사례를 통한 설명으로 실무에 적용하기도 수월할 것이란 생각이 든다.
     회사와 조직이 언제나 겪는 어려움은 한정된 인원으로 많은 양의 업무를 소화하고 그에 따른 이익을 늘리는데 있다.
    즉 비용은 절감하며 수익을 늘린다는 것인데, 이는 조직원들이 그전에 하던 그 이상의 능력을 보여야 해결된다.
    이 책에선 조직원의 능력을 향상시켜 즐겁게 일하는 멀티플라이어가 되기 위한 방향을 제시한다.
    자신이 부하에게 스트레스를 주는 디미니셔가 아니더라도, 리더로서 현재 하고 맡고 있는 직책을 잘 수행하고 있다고 하더라도,
    더욱 훌륭한 리더가 되기 위한 욕심이 있다면 본인이 멀티플라이어가 되는건 어떨까?
  • 멀티플라이어 리더는 좋다. 그런데 모두 멀티플라이어가 되어야한 할까? 책 홈페이지에 들어가거 검사해보니 나는 디미...
    멀티플라이어 리더는 좋다.
    그런데 모두 멀티플라이어가 되어야한 할까?
    책 홈페이지에 들어가거 검사해보니 나는 디미니셔다.
     
    구성원들이 항상 알아서 잘 해주면 좋으련만... 그런 구성원 만나기 힘들다. 
     
    방향을 잃고 헤매이는 조직에서 멀티플라이어는 환상일 수도 있겠다는 생각이 들었다.
     
    인재가 모인 초일류 회사라면 다른 일이겠지만 일반적인 회사에서 만나기 힘든 상황과 설정으로 나에게는 혼란만 가중되었다.
     
    C 레벨의 리더라면 멀티플라이어가 되는것이 좋겠다.
    하지만 밑에서 박박기는 초급리더는 멀티플라이어와 디미니셔의 구분이 아니라
    역량을 발휘 할 수 있는가 여부에 초점이 맞춰져야 할 것같다.
  • 멀티플라이어 | hw**o73 | 2012.08.21 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    세상에는 멀티플라이어는 얼마 되지 않는다. 그만큼 멀티플라이어적인 리더는 적다. 하지만 소수의 그들이 존재하는 기업이나 부서는...
    세상에는 멀티플라이어는 얼마 되지 않는다. 그만큼 멀티플라이어적인 리더는 적다. 하지만 소수의 그들이 존재하는 기업이나 부서는 확실히 변한다. 이 책의 골자이다. 주변을 압박하고 히스테리한 환경을 만드는 독재자 타입의 상사를 꼭 한번씩은 만날 것이다. 나 역시 7년간의 은행원 생활에서 행원이었을때 대리급 이상의 상사들이 자주 바뀌었는데 지금도 모두가 생생하게 기억난다. 신경질적인 여자대리도 있었고 대범한 남자상사도 있었다. 그런데 대부분 좋지 않은 기억으로 회상된다. 한두번의 좋은 기억이야 누구에게나 있지만 결국은 자신을 돋보이기 위해서 우리라는 행원에게 화를 내거나 조그마한 일로 앙심을 품고 나에 대한 안 좋은 평가를 해서 그 종이 한장이 계속해서 다른 지점으로 옮겨갈 때에도 인사부에서 볼 수 있도록 했다는 사실을 직접 알고 충격을 받았을 정도였다. 내가 직접 그 종이 한장을 몰래 빼내어 버려버렸다. 그 누구도 중요시 여기지 않는 종이였다. 나에게 그토록 일을 시키고 단 한번 반항했다고 그런 견해를 적은 종이 한장을 내 인사기록부에 껴놓다니 어이가 없을 뿐이다. 오히려 같은 행원이면서 대리급으로 진급하기 직전의 남자직원이 온화하고 지적이고 하나하나 친절하게 알려주는 타입이 두 분 있었는데 이 분들이 상관이 된다면 정말 좋을 것 같다는 생각이 들었다.
     
    신경질적이고 히스테리적인 상관들은 그 어느때 결국 폭발하고 마는데 그런 모습을 면전에서 보며 고스란히 당하게 되는 부하직원들은 그 자체가 무척 힘든 일이다. 이 책을 읽으면서 예전의 그런 직장 생활이 겹쳐졌다. 해방자인지 독재자인지 자유를 주는 형인지 압박하는 형인지 '멀티플라이어'는 여기에서 늘 전자같은 리더이다. 이들 밑에 있는 사람들이나 팀들은 항상 창의적이고 협조적인 협동심을 발휘하여 '악마는 프라다를 입는다'의 편집장 같은 타입인 '디미니셔' 아래에 있는 팀보다 훨씬 좋은 결과를 가져온다는 것이 이 책의 내용인 것이다. 거기에 여러 유형의 멀티플라이어들과 디미니셔의 (가명이겠지만) 생생한 에피소드적인 이야기를 보여주는데 매우 흥미진진하다. 이 책은 결코 딱딱하지 않은 유형의 책인 것이다. 그러면서도 매우 경영적이고 경제적이며 지적인 책이다. 자기계발이 아니라 경영 경제서에 딱 들어맞는 책인 것이다. 그러면서도 읽다보면 자동적으로 자기계발도 되는 책이다. 전세계 글로벌 리더 150명을 20년간 탐구한 연구 보고서인 이 책은 정말 재미도 있고 배울점도 많다. 아마존 최장기 베스트셀러에 걸맞는 책으로 여겨진다.

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