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다시  사람에 집중하라
| 규격外
ISBN-10 : 1163860506
ISBN-13 : 9791163860501
다시 사람에 집중하라 중고
저자 댄 쇼벨 | 역자 남명성 | 출판사 예문아카이브
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책 소개

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생산성 1위인 그 회사,
다시 사람 그리고 공감이 비결이다! 언제 어디서나 연결되지만 공감은 끊긴
회사와 리더를 위한 커뮤니케이션 솔루션!

새로운 기술을 택하고 인간성이 무시되는 시대, 언제 어디서나 연결되지만 교감은 끊긴 ‘비대면’ 시대, 직장 내 상호작용은 과연 어떻게 이루어져야 할까? 《다시, 사람에 집중하라》는 새로운 기술이 업무 효율성을 높이고 수많은 발전을 이끌었지만, 그로 인해 직장 내 인간관계가 어떻게 달라졌는지 생생히 드러낸다. 〈뉴욕타임스〉 베스트셀러 작가이자 미국에서 ‘오늘날 가장 활발하게 활동하는 젊은 기업가 중 한 명’으로도 선정된 저자 댄 쇼벨은, 《다시, 사람에 집중하라》에서 권위 있는 연구 분석, 수많은 인터뷰와 사례 제시를 통해, 인간성 회복과 상호작용이야말로 더 합리적이고 효율성 높은 결과로 이어져 생산성을 증대한다는 결론을 전한다. 《다시, 사람에 집중하라》는 또한 신기술이 가득한 직장 내에서 의미 있는 연결들을 만들어내, 더 효과적인 리더가 될 수 있는 구체적인 방법을 제시한다. 현대인은 가정보다 직장에서 더 많은 시간과 에너지를 쏟으며 살아가야 한다. 직장 내 인간관계 개선은 업무 효율뿐만 아니라 이제 삶의 질과 행복에 직접 연결되는, 중차대한 해결 과제이다.

저자소개

저자 : 댄 쇼벨
Dan Schawbel
〈뉴욕타임스〉 베스트셀러 작가 댄 쇼벨은 리서치 전문 기업 퓨처 워크플레이스Future Workplace의 연구 이사이자 밀레니얼 브랜딩Millennial Branding과 워크플레이스트렌즈닷컴WorkplaceTrends.com의 창립자이다. 그는 운영하는 회사들을 통해 수십 건의 연구를 진행하고, 아메리칸 익스프레스, GE, 마이크로소프트, 버진, IBM, 코카콜라, 오라클 등 유명 브랜드와 공동으로 작업했다. 또한 워렌 버핏, 안소니 부르뎅, 제시카 알바, 윌. 아이. 엠, 마이클 블룸버그, 첼시 핸들러, 콜린 파월, 셰릴 샌드버그, 아널드 슈워제네거 등 2천 명이 넘는 유명인사들을 인터뷰한 경력이 있다. 〈포브스〉 〈포춘〉 〈타임〉〈이코노미스트〉 〈쿼츠〉 〈월드 이코노믹 포럼〉 〈하버드 비즈니스 리뷰〉 〈가디언〉을 포함한 여러 매체에 활발히 기고했고, 1500만 이상의 열람 수를 기록했다. 잡지 〈Inc.〉에 의해 “오늘날 가장 활발하게 활동하는 젊은 기업가 중 한 명”으로 소개된 댄은 NBC의 〈투데이 쇼〉, 폭스 뉴스의 〈폭스 앤드 프렌즈〉, MSNBC의 〈유어 비즈니스〉, 〈스티브 하비 쇼〉, 〈월 스트리트 저널〉 〈피플 매거진〉 〈와이어드 매거진〉〈GQ〉 〈이코노미스트〉 〈NPR〉 등 2천 개 이상의 언론 매체에 출연, 또는 그의 글이 인용되었다. 댄 쇼벨은 〈Inc.〉의 ‘30세 이하의 30인’, 〈포
브스〉의 ‘30세 이하 30인’, 〈비즈니스 인사이더〉의 ‘40세 이하 40인’, 〈비즈니스위크〉의 ‘주목해야 할 기업인 20인’, 〈워크포스〉의 ‘게임체인저’ 등을 포함한 여러 주목받아야 할 인사 명단에 올랐다. 《스스로 승
진하기》 《나, 2.0》 등 직장 관련 저서를 출간한 베스트셀러 작가이기도 하다.

역자 : 남명성
한양대학교를 졸업하고 PD와 인터넷 기획자로 일했으며 현재 전문 번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로 《보헤미아 우주인》 《아르테미스》 《나이트 이터널》 《거인들의 몰락》 《세계의 겨울》 《영원의 끝》 《우리들의 반역자》 《문신 속 여인과 사랑에 빠진 남자》 《콜린 파월의 실전 리더십》 《본 슈프리머시》 《높은 성의 사내》 《남겨진 자들》 《스노크래시》 《셜록 홈즈: 주홍색 연구》 《셜록 홈즈: 바스커빌 가문의 개》 《로빈슨 크루소》《에어 쇼크》 등이 있다.

목차

프롤로그서문 : 신기술은 직장에서 어떻게 우리를 고립시키는가
직장 내 연결지수(WCI) 평가

1부 자체 연결을 익혀라
1장 성취에 집중하라
2장 생산성을 최적화하라
3장 공유 학습을 훈련하라

2부 팀 내 연결을 만들어라
4장 다양한 아이디어를 장려하라
5장 개방형 협업을 포용하라
6장 인정으로 보상하라

3부 조직 내 연결을 구축하라
7장 성격을 고려해 채용하라
8장 참여해 유지하라
9장 공감으로 리드하라
10장 직원의 경험을 개선하라

결론 : 다시, 사람에 집중하라
감사의 글

추천사

책 속으로

신기술, 특히 소셜미디어는 우리를 더욱 고립시킨다. 피츠버그 대학의 심리학자들이 1787명의 성인을 대상으로 진행한 연구에서는, 하루에 두 시간만 소셜미디어를 사용해도 사회적으로 고립될 위험이 두 배 증가한다는 사실을 알아냈다. 휴스턴대학의 연구자들은...

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신기술, 특히 소셜미디어는 우리를 더욱 고립시킨다. 피츠버그 대학의 심리학자들이 1787명의 성인을 대상으로 진행한 연구에서는, 하루에 두 시간만 소셜미디어를 사용해도 사회적으로 고립될 위험이 두 배 증가한다는 사실을 알아냈다. 휴스턴대학의 연구자들은 페이스북 사용자들을 대상으로, 자신을 다른 사람과 비교할 가능성이 얼마나 되는지, 다른 사람들이 올린 글을 보고 어떤 감정을 느끼는지, 페이스북을 사용하면서 우울한 증상을 겪는지 조사했다. 그들은 페이스북에서 활동적인 사람이 늘수록 조사 대상자들이 더 우울해졌다는 사실을 알아냈다.
---p.24 〈성취에 집중하라〉에서

많은 대화를 하면 받는 이메일의 수를 줄일 수 있을 거라고 말한다. 그리고 버진 펄스의 연구에 따르면 거의 3분의 1은 직장 동료와 대화 시간을 늘리면 생산성이 높아지리라 생각했다. “이메일로 전달하다 보면 맥락의 상당 부분이 사라질 수 있습니다.” 알리안츠의 AGCS 캐나다의 수석 에이전트이자 CEO인 울리히 캐도우는 말한다. “전화 통화를 하거나 동료와 개인적으로 만나는 게 대개 분쟁을 해결하는 가장 좋고 빠른 방법입니다.” 퓨마의 여성 의류 상품 매니저인 케이티 베숑도 동의한다. “우리는 같은 사무실에 앉아 있으면서도 각자 책상에서 일어나 걸어가 사람들과 이야기를 하는 대신 이메일을 보내기도 합니다.” 그녀는 말한다. “이렇게 되면 훨씬 더 많은 이메일이 오가게 되고 결국 혼란으로 이어집니다.” 그러니 이메일을 계속 주고받으면서 실제로 전달하려는 생각을 상대가 받아들여 원하는 효과가 나기를 기도하는 대신, 직접 상대와 만나 몇 분 동안 당신이 원하는 것이 왜 중요한지 설명하도록 하라.
---p65〈생산성을 최적화하라〉에서

팀과 협업을 하고 아는 것을 팀과 공유하고 반대로 그들로부터 배우면서, 당신은 정보를 더 빨리 얻고 더 잘 보유하며 새로운 방식으로 적용하는 능력을 갖추게 된다. 웨스턴일리노이대학의 아누라다 A. 고칼레 교수 연구에 따르면, 비판적 사고 시험에서 협업 학습에 참여했던 학생들이 혼자 공부한 학생들보다 성적이 좋았다. 다른 연구에서는 물리적으로 가까이에서 일한 노동자들은 동료들과 따로 떨어져 일하는 노동자들에 비해 15퍼센트 성과가 더 좋았다. 사실 서로 멀리 떨어져 있을수록, 더 고립되어 있을수록 그들은 불행하다고 느꼈다. 중요한 것은, 다른 사람들과 물리적으로 가까이 있으면 서로 더 잘 배울 수 있고, 훨씬 더 생산성이 높아진다는 것이다. 특히 강한 업무 윤리와 전문가적 지식을 가진 다양한 사람들 옆에 자리를 잡고 있다면 더욱 그럴 것이다.
---p.103〈공유 학습을 훈련하라〉에서

다양한 아이디어 속에 든 다양한 관점은 의견 불일치와 분쟁을 만들어낼 수 있으며, 그런 상황은 점잖게 진행할 수만 있다면 창의력과 혁신을 끌어낼 수 있다. 그 두 가지는 팀과 회사에서 좋은 성과를 내는 데 중요한 특성이다. 일부 의견 불일치는 적대적일 수 있지만, 대부분은 악의가 없으며 많은 경우 실제로는 매우 가치가 있다. 다른 아이디어에 노출되면 일정한 양의 긴장감을 만들어내는데, 긴장감은 직원들 자신의 행동 유형과 기여에 관해 생각하도록 하고 다른 팀원과 다른 사람들의 행동 유형과 기여를 높이 평가하도록 만든다.
또 다양한 아이디어는 집단사고를 방지하고 지나치게 자신감 넘치는 “전문가들”이 항상 자신들만의 방식으로 일을 진행하지 않도록 막아준다. 모두가 뭔가를 논의 대상으로 삼는 일을 편안하게 느끼게 되면 서로 연결되었다는 감정과 일하면서 느끼는 안정감이 강화되는데, 우리 모두 그런 상황을 원하지 않는가? 다른 유형의 직원을 찾아내 고용하는 일의 긍정적 효과는 그들이 나중에 경영진 역할을 맡았을 때도 같은 방식으로 이어질 것이며, 다음 세대에도 그 이후에도 계속될 것이다.
---p.134〈다양한 아이디어를 장려하라〉에서

전에도 논의한 것처럼 우리는 개인적 시간과 업무 시간의 거의 3분의 1을 페이스북 관리에 사용하고 있다. 페이스북 말고도 우리는 하루에 6.3시간 동안 이메일을 확인하고 하루에 30개 이상의 문자 메시지를 보낸다. 즉각 만족감을 주는 빈틈없는 디지털 플랫폼은 즐거움을 주시만 그런 신기술은 보이는 것처럼 효과적이지는 않다. 많은 사람이 메시지를 보내고 받는 데 중독되어 있지만, 간단하게 얼굴을 보며 만나는 일은 많은 시간과 에너지, 감정을 절약할 수 있도록 해준다(얼굴을 보면서 부탁하면 이메일로 부탁하는 것보다 34배 더 효과적이라는 마흐디 로가니자드의 연구를 잊지 말자).
직접 만나 소통하면 신뢰를 쌓기가 더 쉬운데, 사람들이 말투와 보디랭귀지를 바탕으로 상대방에 대해 더 잘 알 수 있기 때문이다. 만일 지나치게 신기술에 의존한다면 신뢰를 만들어내는 데 필요한 인간적 면과 감정을 잃게 될 것이다. 얼굴을 보는 시간이 없다면 어쩔 수 없이 문자나 이메일, 인스턴트 메시지, 소셜미디어의 새 글에 반응하는 다른 사람의 모습에 의존하게 될 텐데, 그건 인간관계에서 자산이라기보다는 부채에 더 가깝다.
---pp166~167〈개방형 협업을 포용하라〉에서

돈이 똑똑한 직원을 구할 수 있도록 해주지만, 그런 사람들은 칭찬받거나 제대로 된 대우를 받는다고 느끼지 않으면 회사에서 오래 일하지 않았다. 내 멘토인 대니얼 핑크는 그의 책 《드라이브》에서 “우리는 보다 명확한 목적을 제공하는 낮은 임금의 일자리를 위해 높은 연봉을 주는 일자리를 마다한다”라고 말한다. 단기적으로 높은 보수는 달콤한 보상으로 느껴질 수 있다.
또 식료품을 사거나 집세를 낼 수 있다는 것은 좋은 일이다. 하지만 장기적으로 우리는 의미를 추구한다. 인정받는다는 건 우리 삶에서 강력한 효과가 있다. 칭찬은 우리가 중요한 존재라는 느낌을 주기 때문이다. 일본의 국립생리과학연구소 교수 노리히로 사다토는 “뇌에 칭찬은 돈이라는 보상을 받는 것만큼이나 사회적 보상이 될 수 있다”라고 말한다. 칭찬은 스트레스를 해소하는 데 도움을 줄 수 있고 자신감을 더 느끼게 해주며 더 잘할 수 있도록 노력할 동기를 부여한다.
---pp.186~187 〈인정으로 보상하라〉에서

공감하는 리더들은 직원들이 각자 필요로 하는 것들을 파악할 수 있으며, 그러면 팀원들은 결과적으로 직장에서 좀 더 안전하다고 느끼게 된다. 핀터레스트에서 다양성 프로그램 담당자로 일하는 제이슨 공은 관리자들이 그의 요구와 스타일, 전반적 건강을 챙겨주는 걸 고맙게 생각한다. “제 상사는 재택근무를 제대로 할 수 있도록 해주고, 정신적으로 문제가 있어 필요할 때는 휴가를 쓰도록 해줍니다. 제 업무는 감정적으로 아주 부담이 클 수도 있고, 스스로 몸을 챙기는 일이 지속 가능한 성공에 중요한 열쇠가 되고 제가 많은 업무에 영향을 미칠 수 있습니다.” 만일 직원이 업무를 조금 늦추고 싶다거나 하루는 재택근무를 하고 싶다거나 일주일 동안 아픈 부모를 돌봐야 한다면, 우리는 상황을 이해하고 어떤 식으로든 합의를 해낼 수 있어야 한다. 팀이 높은 수준의 성공을 거두도록 도움을 주는 것만이 아니라 각 팀원의 요구를 보살피는 것 역시 리더로서 우리의 역할이다.
---p289 〈공감하는 리더가 되라〉에서

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출판사 서평

직장 내 커뮤니케이션 부재의 시대, 더 인간적인 회사일수록 더 효율성이 높아진다! “신기술은 현대 노동자들이 서로 고도로 연결되어 있다는 환상을 만들어냈지만, 현실에서 대부분은 동료로부터 고립되어 있다고 느낀다. 사람들이 가장 원하는 것은, 그...

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직장 내 커뮤니케이션 부재의 시대,
더 인간적인 회사일수록 더 효율성이 높아진다!

“신기술은 현대 노동자들이 서로 고도로 연결되어 있다는 환상을 만들어냈지만, 현실에서 대부분은 동료로부터 고립되어 있다고 느낀다. 사람들이 가장 원하는 것은, 그리고 점점 더 많은 연구에서 보여주듯 가장 성취감이 높은 직장 문화의 특징은, 다른 사람들과 진정으로 연결되어 있다는 느낌이다.”

-신기술과 소셜미디어는 직장에서의 성취와 행복을 어떻게 좌우하는가?
현대기술은 우리 일터에 십 년 전만 해도 불가능했던 다양한 방식으로 영향을 미쳤다. 인스턴트 메신저, 디지털 플랫폼 그리고 화상회의 시스템은 일하는 시간과 장소에 대한 개념을 획기적으로 바꿔놓았다. 이러한 신기술이 없었다면, 이 불확실한 코로나 시대 모든 직장과 산업은 더 심각한 마비 상태로 접어들고 말았을 것이다. 한편 로봇공학과 인공지능은 인간의 생산성을 지나칠 정도로 끌어올리면서 결국 사람의 업무를 대신하거나 심지어 정규직 일자리를 없애고 있다. 맥킨지에 따르면 오늘날 경제활동 가운데 절반은 2055년까지 자동화가 가능하다고 하는데, 세계적으로 거의 15조 달러에 가까운 임금에 해당한다.
이러한 기술 발전을 막을 방법은 없다. 기술은 앞으로도 계속 우리의 직장 생활을 더 빨리 바꾸고 개조할 것이다. 19세기 후반 전화기가 발명되었을 때, 이 새로운 기술이 전체 가정 절반에 보급되기까지 수십 년이 걸렸다. 그러나 100년 뒤인 1990년대 휴대전화는 같은 수준으로 보급되기까지 채 5년도 걸리지 않았다. 신기술 중독 또한 점차 늘어가고 있다. 우리는 곧바로 만족감을 얻고 스트레스를 완화하고 개인적인 평가를 받기 위해 기꺼이 이런 기기들을 사용한다. 문자메시지를 받거나 자신의 SNS 상태를 확인할 때마다 쾌감을 주는 도파민이 분비된다. 스마트폰이 생기기 전 사람들은 하루에 평균 18분 동안 컴퓨터나 다른 전자기기를 사용했지만, 오늘날 우리는 하루에 자그마치 다섯 시간이나 전자기기를 사용한다.
우리가 사용하는 기기와 편리한 플랫폼들은 실시간 상호작용이나 작업 흐름의 효율성, 새로운 아이디어 창출, 자원에의 빠른 접근 등, 놀라울 만큼 수많은 혜택을 제공한다. 최첨단 네트워크나 애플리케이션, 스마트폰은 더 사회적이고 협력 가능하며 장점이 돋보이는 글로벌 일터를 만들어내기도 했다. 그러나 동시에 그 기기들은 사람 사이의 관계를 망치고 직장의 기능을 약화하기도 한다. 공동작업 가운데 점점 더 많은 부분이 소셜네트워크와 모바일 앱 내부에서 벌어질 뿐, ‘사람’들 사이에서는 줄어들고 있다. 기술 발전으로 인해 우리는 단단하게 뭉치지 못한 채 느슨하게 연결된다. 직장 내 고립감과 외로움이 퍼지고 있다. 생산성 높은 회의를 하는 대신 서로 다른 곳에 각자 정신을 팔곤 한다. 다른 인간과의 연결을 기기에 의존할 때 우리 사이의 관계는 그만큼 더 약해진다. 문자가 인간관계를 대체하면 인간은 더 외로워지고 불행해진다. 외로움은 일종의 유행이 되고, 친한 친구를 두었다고 대답하는 사람들의 비율은 줄어들고, 직장 생활에서의 고립감 또한 강화된다. 우리는 매주 평균 47시간을 직장에서 일하면서 보내고, 온갖 첨단 기기 때문에 마치 24시간 내내 일하는 것처럼 느끼며 살고 있다. 이렇듯 인생 대부분을 일하면서 보내기 때문에, 직장 동료들과 관계를 개선하고 서로 신뢰하는 문화를 만들어내는 과제는 개인의 행복과 분리되지 않고 점점 더 절실하며 중요한 문제가 된다.

-공감하는 리더, 교감하는 동료가 각자의 생산성을 높인다
직업에서 성취감을 느끼고, 팀에 헌신하고 행복하려면 주변 사람들과 더 깊은 관계를 만드는 데 집중할 필요가 있다. 조지 베일런트의 유명한 〈하버드 그랜트 연구〉는 268명의 하버드 대학생을 75년 동안 추적해 그들 삶의 각기 다른 기간에서 다양한 자료를 수집했다. 그 결과 만족스러운 인생에 대한 가장 훌륭한 가늠자는 돈이나 직업적 성공이 아니라, 끈끈한 유대감이었다.
신기술이 개인적 삶과 직장 생활에 스며들수록 대인관계 기술은 더욱 중요해진다. 사업이란 결국 대인관계를 유지한다는 의미이며, 그러한 대인 관계 형성 기술은 결코 ‘자동화’되지 않는다. 경청의 기술, 공감, 갈등 해소, 후속 조치 같은 과정과 능력은 그 어느 때보다 중요한 업무 기술이 될 것이다. 신기술과 소셜네트워킹 플랫폼은 새로운 연결을 유발하고 관계를 유지하는 새로운 방법을 제공하지만, 누군가와 진정으로 신뢰할 수 있는 연결을 쌓으려면 일대일 소통이 필수이기 때문이다. 더 깊은 연결과 더 강한 관계를 만들기 위해 신기술을 사용할 필요가 있다는 사실 인식에서부터 시작해야 한다. ‘새 글’이 있는지, ‘좋아요’와 댓글이 늘었는지 확인하지만, 실제로 전화를 걸어 대화하거나 상대방에게 생일 축하 인사를 건네는 일은 거의 없는, 인터넷에만 존재하는 표면적인 ‘우정’을 뜻하는 말이 아니다. 실제 시간을 투자하는, 진정으로 신경 쓰는, 실제 얼굴을 마주치는 동료 직원들과 유지하는 관계를 뜻한다.
불행하게도 너무 많은 조직과 리더들이 직원의 정신과 육체적인 행복에 초점을 맞추지 않고, 우선시하지 않는다. 그렇게 무시한 결과는 놀랍다. 복지 수준이 낮은 노동자들은 건강관리 비용이 높을 확률이 두 배로 높고, 직장에서 일을 제대로 해내지 못할 가능성이 4배 높으며, 지나치게 오래 사무실에 머물 확률이 47배 높고, 결근 가능성이 7배 높고, 고용주와 남아 계속 일할 의향이 없을 가능성이 두 배 높다. 심리학자이자 노벨경제학상을 수상하기도 한 대니얼 카너먼은 감정적 복지가 수입에 비례한다는 사실을 밝혀냈다. 그렇지만 행복은 오직 7만 5천 달러를 벌 때까지만 늘어난다. 그 뒤로는 돈으로 행복을 살 수 있다는 생각 자체가 대개 환상이다. 돈이 노동자들에게 중요한 것은 분명하고 보수 인상과 보너스 또한 따라서 중요하다. 그러나 돈만으로는 직장에서의 전체 행복이 커지지는 않는다. 더 강한 관계를 구축하는 일은 돈보다 우리의 행복에 훨씬 더 도움이 된다. 동료들과 튼튼한 관계를 형성할수록 더 열심히 일하며 더 큰 성취감을 느끼게 된다. 좋은 관계를 통해 프로젝트를 진행할 때 병목현상을 최소화하고 업무를 더 즐겁게 할 수 있다. 어쩔 수 없이 어려운 문제가 생길 때조차도 그렇다. 팀 동료와더 강한 관계를 발전시키는 데 집중하면, 필요한 걸 성취하고 팀원들이 필요한 걸 성취하는 데 도움이 된다. 직장 내 성취감은 ‘업적’보다는 ‘과정을 사랑하는 걸 배우는 과정에 있다’.
《다시, 사람에 집중하라》는 우리가 살아가는, 이 기술로 가득 찬 세상에서 리더가 된다는 건, 함께 직장에서 행복을 느끼며 일하는 건 분명 쉽지 않은 일임을 강조한다. 그러나 우리는 다른 사람들과 감정적 연결을 만들어냈을 때 성공할 수 있다. 공감, 보조, 협업, 상호작용 등 인간과 인간만이 가능한 연결이다. 직장에서의 외로움과 신기술 남용 또는 중독과의 결합으로 인해 사람들은 의식적으로 다른 이들과 시간을 보내며 활동하는 방법을 찾고 있다. 젊은 노동자들의 72퍼센트는 물건보다는 경험에 돈을 쓰는 편을 더 선호했다. 축제, 성인을 위한 일일 캠프, 요가 수련, 단체 여행, 저녁 모임 등을 통해 사람들은 간절하게 원하고 갈망하던 서로의 연결을 만들어내는 방법으로서의 경험을 추구한다. 사회적 연결의 부족은 직업 경험뿐 아니라 생존에도 영향을 미치는 것이다.
-다시 사람에 집중할 때, 기술과 행복은 진정한 조화를 이룬다
《다시, 사람에 집중하라》에서는 생산성을 높이되 창의성을 유지하는 방법, 공유 학습 문화 개선 등에 대해서도 다루고 있다. 직장에서 필요 이상으로 기기들을 확인하면서 시간을 잔뜩 소비하다 보면 창의적으로 생각하는 능력을 자유롭게 사용하지 못하게 된다. 우리 뇌는 끊임없이 정보를 처리하는데, 상상력을 사용하고 창의력을 발휘할 때 시간이 조금 더 필요하다. 그러나 우리가 새로운 알림을 확인하고 메시지에 대답하느라 너무 바쁠 때는 두뇌 작동을 스스로 멈추게 하는 것이다. 기기들의 알림음을 끄고, 다양한 아이디어를 받아들이고, 일부러 고독한 순간을 만들고, 걸으면서 회의하는 방식 등은 직장에서 스스로를 더 창의적으로 만들 수 있는 효과적인 방법이다. 동료들의 생산성을 측정하고 향상에 도움을 주는 방식을 고안하고 적용할 때, 그 결과는 자신의 생산성과 효율성 증대로 이어진다. 멀티태스킹과 완벽주의를 줄이면 업무 집중도가 올라가고, 동료들과 연결과 협업 그리고 인간적 상호작용을 이루는 데 더 집중할 수 있다.
각자의 개성과 인성을 존중하며 다양성을 독려하면, 직원들의 참여가 늘어나 더 창의적인 아이디어가 더 활발히 만들어지고 따라서 더 나은 사업 결과로 이어진다. 다양한 아이디어 속에 든 다양한 관점은 의견 불일치와 분쟁을 만들어낼 수 있으며, 그런 상황은 점잖게 진행할 수만 있다면 창의력과 혁신을 끌어낼 수 있다. 그 두 가지는 팀과 회사에서 좋은 성과를 내는 데 중요한 특성이다. 일부 의견 불일치는 적대적일 수 있지만, 대부분은 악의가 없으며 많은 경우 실제로 매우 가치가 높다. 다른 아이디어에 노출되면 일정한 양의 긴장감을 만들어내는데, 긴장감은 직원들 자신의 행동 유형과 기여에 관해 생각하도록 하고 다른 팀원과 다른 사람들의 행동 유형과 기여를 높이 평가하도록 만든다.
한편 인정과 칭찬을 통한 보상의 중요성을 잊지 말아야 한다. 피드백이 없으면 하는 일이 중요한지 알기 어려울 때가 있다. 그래서 동기가 부여되고 행복한 팀을 원한다면 피드백을 확실히 주는 것이 리더로서 해야 할 일이다. 직원들을 칭찬하면 그들은 만족감과 행복, 즐거움을 포함한 다양한 긍정적 감정을 느끼게 되고, 계속 인정받기 위해 열심히 일하게 될 것이다. 직장에서 여러 방식을 통해 받은 칭찬이 의미 있었다고 말한 직원들은 한 회사에서 계속 일할 확률이 11배 더 높았고, 자기 일에 완벽하게 만족할 확률이 7배 더 높았다. 공식 칭찬 프로그램을 가진 조직은 영업이익이 6배 더 컸고 직원들의 참여도가 가장 높은 수준이었다. 그리고 칭찬을 받은 직원들은 업무에 전념할 가능성이 두 배 더 높았다는 사실을 보여주는 다양한 통계 결과가 존재한다.
개인의 행복과 더욱 직결되는, 직장 내 복지 프로그램이 증가하고 있다는 사실은 고무적이다. 재정적으로 가능하기 때문이기도 하지만, 변화를 요구하며 복지를 최우선시하는 리더와 조직을 직장인들이 원하고 있기 때문이기도 하다. 요새는 서서 또는 걸으면서 일할 수 있는 책상이나 낮잠도 잘 수 있는 휴게실, 직장 내 체육관과 요가 또는 명상 교습을 흔히 찾아볼 수 있다. 기업들은 종업원의 복지가 좋아져야 의료 지원 비용과 잦은 결근을 줄이는 대신 생산성을 올리고 퇴사를 줄일 수 있다는 사실을 깨닫고 있다. 복지를 삶과 회사에 통합하는 방법에는 끝이 없다. 직원의 경험, 즉 문화, 관계, 공간은 끊임없이 개선되어야 한다. 채용 과정에서 인성 또한 중요하게 고려되어야 한다. 함께 일하는 동료의 사기를 떨어뜨리고 일상의 행복을 저해하는 직원은 중장기적으로 큰 손실을 불러오기 때문이다.
신기술이 등장해 발전하고 모든 산업과 직업, 문화에서 혁신을 일으키고 있지만, 우리는 기기와 네트워크 그리고 인공지능이 어떻게 인간 행동을 바꾸게 될지, 어떤 직업을 없애고 우리 조직, 공동체, 삶에 어떤 영향을 미칠지 여전히 감을 잡지도 못하고 있다. 새로운 기술이 우리를 더욱 가까이 모이게 해줄 거라고 생각했지만, 그로 인해 직장 생활은 더 힘겹고 무의미해지기도 했다. 우리는 여전히 심장과 정신을 지닌 존재이며 함께 일하는 다른 사람들 역시 마찬가지일 것이다. 효과적인 리더가 되는 데 필요할 중요한 능력, 즉 공감, 열린 마음, 비전은 기계에 대신 맡길 수 없다. 그런 이유로 우리는 인간으로 돌아가 신기술의 노예가 아닌 주인이 되어야 한다.

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책 속 한 문장

회원리뷰

  • 제목을 읽자마자 대학원 다닐 때 버릇으로 '다시, 사람에 집중하라'가 맘에 걸렸다. 왜 '사람에게'가 아니라 '사람에...

    제목을 읽자마자 대학원 다닐 때 버릇으로 '다시, 사람에 집중하라'가 맘에 걸렸다. 왜 '사람에게'가 아니라 '사람에'라고 했을까? 보통 이럴 때 영어표현을 보면 이해가 되는데 'Back to Human'이라서 감이 오질 않았다. 부제를 봤더니 조금 명확해 지긴 했는데 "비대면 업무 시대, 리더는 어떻게 소통과 화합을 이끌어야 하나?"에서 Technology나 Skill을 강조하지 않고 Human 자체의 특성을 이해시키는 것에 주력했다는 것을 책을 보면서 느낄 수 있었다. 스타벅스와 같은 매장들도 코로나19 상황에서 이젠 DriveThru 중심으로 개편할 조짐과 은행들도 창구직원을 줄이는 호재로도 여기는 근거들이 나타나기 시작했다. 그동안 기술들을 활용해서 어떻게 하면 성과를 내는지에 주력하는 책들이 많았다면, with 코로나19 시대에선 그럼에도 불구하고 왜 사람'에' 주목해야 하는지 댄 쇼벨(Dan Schawbel)은 본인의 경험을 바탕으로 짚어준다.

    이 책을 읽다가 과거에 있었던 일들이 여러 가지 떠올랐다. 칭찬은 비용이 들지 않으면서도 꽤 효과적임에도 불구하고 우리나라는 문화적으로 너무 칭찬에 인색하다. 나 또한 이점에 대해서는 매우 반성하는 바이며, 아들에게도 너무 기대치가 높은 것은 아닌지 자주 고민하는 부분인데 쉽지가 않다. 나 또한 40대 후반에 접어 들면서 경직성이 증가한 것인지 관성을 벗어나는게 어려운데 '꼰대'가 되지 않으려면을 넘어 시대의 흐름에서 벗어나지 않으려면 좀 더 노력할 필요가 있겠다. 그런 점에서 영리기업은 차치하고서라도 비영리기관이라면 왜 자꾸 젊은 사람들이 그만두는지 모르겠다 생각하지 말고 비용이 발생하지도 않는데 '칭찬'을 기술적으로 해야된다. 이 책은 다른 무엇보다 기술에 의해 '좋아요' 등으로 얼마나 젊은 사람들은 칭찬이라는 개념이 빨리 피드백 오는가에 익숙한 것에 반해 뭔가 좋은 글 공유로 칭찬 받고 싶어하는 장년세대들은 이런 개념이 빨리 다가오지 않는 격차가 있다.

    해외봉사 기간 중 1년에 1번씩 해외봉사상을 선발하는데 보통 대통령상, 국무총리상, 외교부장관상, KOICA이사장상, KCOC이사장 등으로 구분되었다(얼마전부터는 이태석신부상이 추가되었다). 어떤 일을 할 때 상 받은 사람이 한 행동이나 행적 등은 내가 지금 하고 있는 일을 앞으로 어떻게 해야 겠다는 좋은 본보기가 되기에 과거 수상자야 내가 아는 사람도 아니니 모르겠고, 나랑 동 기간에 활동하는 사람 중 어떤 사람이 되느냐가 매우 궁금했었다. 해외봉사단원의 경우 중요 네트워크 중 하나가 동기들이었기 때문에 메신저로 소통하던 중 수상자(사전에 검증차원에서 공개가 되기 때문에 어느 정도 미리 확인 가능)에 대해 알아 볼 수 있었는데 몇 가지는 이해가 되면서도 과연 받는 사람은 즐겁겠으나 나머지 해외봉사하는 사람들에게 좋은 본보기일까에 대해서는 몇 가지 의문이 들었던 기억이 난다.

    해외봉사로 상을 받으려면 어느 정도 오래 활동한 사람이어야 가능했는데 당연히 어느 정도 결과물과 현지에서 성과가 나려면 물리적으로 많은 시간이 투입되어야 가능하기 때문에 이해가 간다. 다만 1년이면 충분할 것을 역량과 여건이 허락되지 않아 장기화 되는 부분에 있어서도 동일하게 시간적 지수로만 평가하는 것엔 한계가 있다고 본다. 그렇기 때문에 KOICA의 경우엔 추천하는 현지 사무소의 의견도 중요하지만 실제 근무하는 기관의 평가를 반영하는 것으로 공정성을 기한다. 어떤 단원의 경우 다소 논란의 여지가 있기는 했으나 지역 커뮤니티라는 점을 감안했을 때 특별한 잡음을 일으키지 않는 것도 매우 중요한 요소라고 생각했었다. 2년 이상 해외봉사활동하러 그간의 활동과 관계를 정리하고 오는 사람들이 평범하긴 쉽지 않은데다 우리나라와 비교하면 부족한 것 투성이라 그러다보니 큰 소리가 나게 되는 경우가 빈번한데 그런 상황을 발생시키지 않는 것이 쉽지가 않다. 내 경우만 하더라도 도둑 맞아서 활동물품지원을 했던 물품을 거의 300만원어치 넘게 잃어버리기도 했고(나도 나름 속상한데 나의 안부보다 왜 물품을 집에 뒀는지 물어볼 땐 섭섭함이 밀려올 수 있다. 개인적으로는 학교보다 집이 더 안전하다고 판단했다. 내가 오래 집을 비울 상황이었으면 굳이 집에 두지도 않았을터였는데...), 말라리아 2번/장티푸스 1번, 결석 1번, 진단을 내릴 수 없는 열병 1번, 성게를 밟아 다발성 상처 발생, 무릎 문제로 국외 후송까지 잔병 치레 안하던 내가 거의 아플 것은 다 아파보기도 했고(성게바늘이야 내가 쪽집게로 일일이 제거했으나 내 치료비용으로 예산이 쓰인 것은 사실), 현장지원사업을 획득하기 위해 사무실의 의견(컴퓨터 없는 학교에 컴퓨터를 지원해주자는 의견에 물품 지원은 프로젝트가 아니고, 프로젝트 경험이 있는 단원이 결과물을 낼 수 있어야 한다고 주장)과 대립으로 여러 차례 사무소를 방문하여 제안을 했던(지금 생각하면 당시 부소장님께서 얼마나 귀찮으셨을지... 당시 내가 있던 섬에 거의 한 달간 정전이 되면서 수업도 할 수 없었던터라 기관장 승인 하에 본토의 사무소에 가서 설득 작업을 벌였었던...) 것도 있고 그리 순탄한 단원이 아니었던지라...ㅎㅎㅎ

    게다가 대부분의 KOICA 단원들은 기본 계약기간인 2년을 채우고 귀국을 하는데 실제 다른 상은 몰라도 KOICA이사장상만큼은 가장 많은 비율을 차지하는 2년 만기 딱 채운 단원 중에서 성과를 내는 사람한테 수상해야 효과적이라고 봤다. 당시 KOICA도 해외봉사단원을 많이 선발하는 것이 매우 중요한 지표(현재 세계에서 미국 다음으로 정부차원 해외봉사단 파견하는 국가로 일본을 제치고 2위 차지 중. 인구 및 봉사활동 가능한 숫자를 놓고 보면 쉽지 않긴 함)였던지라 활동의 연장 보다는 다른 국가 재파견이 훨씬 더 괜찮게 여겨지던 때이기도 했다. 단원들도 한 나라에서 오래 활동하면 편한 것도 있지만 Off때 갈만한 곳이 바닥나기도 해서 새로운 곳에 대한 수요도 슬슬 생겨나기도 한다. 나야 언어 때문이라도 한 곳에 쭈욱 있으면서 성과내는 것을 더 원할 가능성이 높긴 하다.

    당시 협력의사 1명도 상을 받길래 군 복무 대신 온 경우라 우리처럼 활동비가 아닌 월급(국내 의사랑 비교하면 뭐해도 군의관 처우기 때문에)을 받으면서 군복무까지 해결되는데 굳이 상까지 받을 필요가 있을까 싶었는데 단원들 평가가 그 선생은 정말 상 받을만 하다라고 입을 모으길래 수긍이 됐다. 어떨 땐 자신의 일을 제대로 하는 것을 기대하기 어려운 곳에서 기본만 하는 것도 꽤 힘들다.

    지금까지 글의 내용만 봐도 나는 얼마나 비판에 최적화된 사람인 것인지... 이것을 역으로 칭찬에 최적화된 사람으로 바꿔야 될텐데 이 책이 그걸 짚어준다.

    이 책을 읽는 내내 나는 과연 어느 쪽(리더 및 책 표현 그대로 나이든 직원인지 아니면 반대편인지)인가에 대해서 혼동이 왔다. 업무상 사회복지사로서 나보다 연장자인 요양보호사 선생님들을 관리 아닌 관리를 해야 되는 입장이긴 하나 나 또한 센터장에게 고용되어 관리받는 입장이라 연령대나 업무상 마치 낀 세대를 대표하는 것처럼 한 쪽에선 칭찬을 해야 하고, 또 다른 한편으로는 칭찬을 받아야 되었다. 특히 나는 잘 한 사람은 올해 역시 잘해서 다른 사람보다 평가가 좋다면 또 상을 받아야 열심히 한다는 지론이 있다. 봉사활동은 좀 다른데 업무적인 부분에서 대통령상 같은 큰 상을 받고 나면 다음 해의 평가가 저조한 경우를 볼 때가 있었기 때문이다. 분명 평가하는 입장에선 잘 하는 사람이었고, 대통령상까지 받았으니 믿고 신청한 일들을 승인해 주는데 동기부여가 더 안생기는지 결과물이 예전같지 않은 않은 걸 봤기 때문이다. 상만이 목적은 아니었겠으나 이러면 상을 주는 효과가 사라지는 것은 아닌지 상을 주는 곳에서도 고민할 필요가 있겠다 싶었다.

    이런 관점도 개인 → 팀 → 조직으로 확대해가면서 구체적인 상황들과 사례들을 나열하여 이해를 도왔다. 언택트 시대, 소통할 채널은 늘고 있으나 점점 고독해지는 사회에서 특히 리더라면 어떻게 소통해야 하는지 "다시, 사람에 집중하라"고 이 시대에 경고성 메시지를 준다. 어느 때보다 사람이 중요해지는 시점이다.

     

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  • 다시, 사람에 집중하라 : lalilu 표지에 제목 아래는 “비대면 업무 시대, 리더는 어떻게 소통과 화합을...

    다시, 사람에 집중하라 : lalilu


    표지에 제목 아래는 “비대면 업무 시대, 리더는 어떻게 소통과 화합을 이끌어야 하나?”라는 질문을 제공한다. 그 아래 마치 천지창조의 손가락 둘이 닿을 것 같은 그림 사이에는 온라인에서 로딩시간에 가끔 보이는 모래시계가 등장한다. 버퍼링이 발생한 상황 같기도 하고 온라인에서 둘이 만나려고 하는 것 같은 디자인이다. 표지 가장 아래에는 “언제 어디서나 연결되지만 공감은 끊긴 회사와 리더를 위한 커뮤니케이션 솔루션!”이라는 내용을 마지막으로 전한다. 과연 코로나 바이러스로 시작된 비대면 사회에서 다시 사람에 집중할 수 있는 방법은 무엇인지 이 책을 통해 배울 수 있게 된다. 



    지금 우리는 빠르게 변해가는 시대 속에 살고 있다. 최근 읽었던 책은 분기마다 우리 시대가 어떻게 달라지고 있는지 출판하려고 한다는 계획을 세우기까지 할 정도로 엄청난 변화가 우리 시대 일어나고 있다. 특히 코로나 19 바이러스로 인해 비대면 업무가 엄청난 속도로 우리 삶에 밀려 왔다. 그래서 비대면 업무를 자의든 타의든 점점 더 많은 회사들이 하고 있는 추세다. 그런 가운데 비대면 업무를 통해 생산성 1위를 차지한 회사가 있다. 이 책은 그 중심에 사람이 있고 사람에 대한 공감의 비결이 있다고 가르쳐준다. 



    맥킨지는 2055년까지 오늘날 경제활동 가운데 절반은 자동화가 가능해 질 것을 전망한다. 즉, 우리가 하고 있는 일에 절반 이상이 자동화 기계로 인해 대체 된다는 것이다. 지금 우리가 살고 있는 시대의 신기술의 보급은 빛의 속도로 이뤄지고 있다. 어제 지구 반대편에서 출시된 기계를 다음날 집 문앞에서 받을 수 있는 시대가 도래한 것이다. 정보를 얻을 수 있는 기술은 지구 반대편에서 일어나고 있는 정보를 거의 실시간으로 받을 수 있는 세상에 살고 있다. 



    그런 엄청난 기술 혁신과 발전 속에 사람들의 외로움은 점점 더 늘어나고 있다고 한다. 다른 사람들과의 연결 고리가 느슨해지게 되었고 관계가 약화되었다고 이 책은 설명한다. 그래서 사람들 사이에 성취감은 더욱 중요해졌고 주변 사람들과 더 깊은 관계를 만드는데 집중해야 한다고 가르쳐준다. 코로나 상황 속에서 정말 관계가 무너진 우리의 모습을 보게 된다. 특히 ‘사회적 거리두기’라는 것이 사람과의 관계에서 거리두기로 이어진 것만 같은 느낌을 받게 된다. 



    이 책을 통해 앞으로 다가올 시대에 어떻게 사람과의 관계를 더 돈독히 할 수 있게 될 것인지 고민하게 되었던 시간이었다. 이 책의 중요한 가르침을 잘 실천해보고 싶다. 

  • 책의 앞부분을 읽는데 예전에 교과서에서 보았던 '인간관계론'이 떠올랐다. 작업장 내 인간관계의 좋고 나쁨이 성과에 직결된다는 취지의 연구결과이다.

    이 책 저자의 주장 취지 맥락도 그 연장선에 있다고 생각된다. '가장 성취감이 높은 직장 문화의 특징은 다른 사람들과 진정으로 연결되어 있다는 느낌'에 의한다는 것이 그 핵심이다. 반대로 외롭다고 느끼는 노동자들은 직장에 대한 소속감이 부족할 가능성이 더 크고 회사에 대한 책임감도 더 낮다는 것이 이 책 저자가 들고 있는 연구 결과이다.

    자기 몸 뼈 하나보다 더 귀한 스마트폰의 건재함. 스마트폰과 신기술에 중독되기 쉬운 인간의 뇌는 결국 우리의 행동과 감정, 생각까지 변하게 할 위험성이 있다는 주장에 동의한다.

    이 책을 잘못 오독하면, 마치 신기술 모두를 무시하라는 취지로 읽힐 수도 있다. 하지만 저자가 여러 차례 강조하듯이 저자가 지적하는 대목은 직장생활에서 더 나은 관계를 만들어내기 위해서 신기술을 적절히 사용하는 것이 필요하다는 것이다.

    직장에서 팀원들 한 사람 한사람과의 대화를 통해 그들이 무엇을 통해 성취감을 느끼는지 알아보는 것, 팀의 성공을 염두에 두고 있다면, 그들에게 필요한 지식을 당신이 습득하는 순간 바로 넘겨줄 수 있는 열린 마음을 가진 공유 학습자가 되라는 것(자신의 앞날만을 생각하는 대신 어떻게 하면 팀 전체에 정보를 제공하는 사람이 될 것인지 생각하는 것), 상대방의 처지에서 생각하고 그들의 문제를 해결하거나 그들이 필요로 하는 것을 지원하는 공감하는 리더가 되는 것 등 저자가 다시 강조하는 효과적인 리더의 덕목인 공감, 열린 마음, 비전은 기계나 신기술에 사람을 대신해서 맡기는 어려운 성질의 것이다.

    저자가 제시하는 전체 10가지의 방법론 중에서, 개인적으로 내가 가장 중요하다고 생각되는 지점은 바로 '성격을 고려해 채용하라'라는 부분이다. 조직에 잘못 채용한 직원이 있다면, 아무리 그를 지도하고 훈련시키고 발전시키려 노력하며 엄청난 시간과 비용을 쏟아 부어도 돌아오는 성과는 매우 작을 것이다. 내가 개인적으로 생각하는 가장 좋은 인재 또는 채용의 기준은 바로 주인의식과 협력적 태도이다. 단순히 현재 가지고 있는 기술적 역량이 차지하는 몫은 아주 작다. 원활한 의사소통, 발전의 의지, 주위와 조화하려는 태도, 자발적으로 문제를 인식하고 해결하고자 하는 태도, 내가 채용 담당자라면 절대로 객관적 시험에 의존하지 않고, 내가 직접 아주 많은 시간을 들여서라도 직접 면접을 통해 채용하고자 하는 사람을 선발할 것이다.

    이 책 225쪽 한 페이지 전체가 '성격을 보고 채용할 때 면접 질문 예제'이다. 이 한 페이지 만으로도 난 이 책이 소중하다.

    채용담당자에게 이 책을 꼭 권하고 싶다.

     

     

  • 다시 사람에 집중하라 | le**2001 | 2020.08.19 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
     우리 사회는 언제부터인지 준비되지 않은 환경속에서 갑자기 대면에서 비대면...

     우리 사회는 언제부터인지 준비되지 않은 환경속에서 갑자기 대면에서 비대면사회로 접어들었습니다.

    물론 물건을 사고 팔때 요즘은 대면보다 비대면으로 쇼핑몰에서 물건을 구매하여 택배로 받아보는 일이 일상회 되었습니다.

    비대면으로 살아가다보니 상대방의 감정을 읽을 수도 없었고 때로는 진실인지 거짓인지 모르면서 상대를 형상화된 문자로 판단을 해야 할때가 있으며 때로는 문자로 대화를 하다보니 잘 못 판단을 하여 결정하면서 더 큰 문제가 발생하는 것을 느낄수가 있었습니다.

    4차 산업혁명이 우리 앞에 다가왔고 소유과 접속으로 변화하게 되었으며 육식의 종말을 통하여 식물성으로 우리의 주식이 옮겨가는 것을 느낄 수가 있습니다.

    사람과의 관계에서 너무 스트레스를 받고 사람이 없는 세상에서 살고 싶어 컴퓨터로 온라인 문화로 살아가다보니 이제는 사람에 집중하고 사람이 그리워지는 것 같습니다.

    특히 젊은 X세대, Y세대, 밀레니엄세대등 컴퓨터와 같이 성장하고 자라난 세대들은 사람의 중요성을 베이비부머세대이전세대만큼의 소중함을 느끼지 못하나 베이비부머새대의 한 사람으로 조금은 힘들었고 먹고 살기 어려웠지만 정이 있었고 사랑이 있었던 60~70년대의 시절이 그리워집니다.

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    사람이 그리워지다보니 만남이 그리워지고 사람과의 교제를 하기위해 대면을 하러 나가기도 합니다.

    그러나 우리 사회는 언제부터인지 갑자기 대면문화에서 비대면 문화로 옮겨가고 있습니다.

    학교 직장 사람이 사는 장소라면 어디든지 만남을 뒤로하고 접촉에서 비접촉으로 변화를 하고 있는 현실입니다.

    이때에 리더들은 어떻게 소통하고 어떤 방법으로 행동하고 결정을 해 나가야 할까 고민을 하다가 이 책을 선택하게 되었습니다.

    컴퓨터세대와 아닌세대 대면이 편한 세대와 비대면 비접촉이 편한 세대 . . . .

    컴퓨터세대는 하루종일 핸드폰을 붙잡고 혼자 잘 놀고 잘 지내고 자기만 좋으면 모든 것이 좋은 아니 자기 자신만의 공간에서 행복감을 느끼고 있는 것을 만나볼 수가 있습니다.

    그러나 그들이 모두 행복하고 모두 정신적으로 건강할까하는 의문점과 정신적인 건강에 대하여 염려가 되고 안타까운 생각이 듭니다.

    이 책을 읽어나가면서 코로나로 찾아온 대면에서 비대면 접촉에서 비접촉으로 가는 과정 과연 리더로서 어떤 행동을 해야하는지 잘 하고 있는지 반성하고 오늘보다 내일이 지금보다 나중이 더 나아지는 노력을 하고자 이 시간에도 노력을 하고 있습니다.

    컴퓨터세대와 비컴퓨터세대

    두 세대간의 화합과 소통을 하기위해서는 그들만의 특성과 그들만의 고집과 아집을 이해해야겠다고 봅니다.

    컴퓨터를 잘 모르는 세대는 젊은 세대가 가르쳐주고 도와주고 컴퓨터를 아는 세대는 모르는 세대들을 이해하고 존경하면서 나중을 위해 섬길수 있는 리더가 필요하다고 봅니다.

    다시.jpg

    코로나19로 인하여 다른 사람들과 접촉하고 만나기가 꺼려지는 이 시대에 살고 있습니다.

    그래서 컴퓨터로 문자로 대화하고 이메일을 보내고 핸드폰으로 카톡을 통하여 문자를 주고 받습니다.

    이런 시대를 살면서 부탁이나 업무지시등 개인적으로 만남과 문자로 대화를 하면서 우리는 4차혁명시대 한걸음을 내 딛고 있습니다.

    이제는 비 대면 시대이고 비 접촉시대입니다.

    소통과 화합을 이끌어 내기위해서는 세대간의 특성을 이해하고 소통하면서 그들만의 언어와 특성대로 지시하고 칭찬하고 대화를 해야 한다고 봅니다.

    무조건 젊다고 일을 시키는 것이 아니라 그 사람의 특성에 따라 업무를 지시하고 나누고 배려를 해야하고 칭찬과 격려를 통하여 활기차고 살아움직이는 조직을 만들어 나가야 한다고 봅니다.

    군중속의 고독이라는 말이 있듯이 주위에 수많은 사람이 있으나 수 많은 사람이 있어도 내 자신은 외롭다는 것입니다.

    또한 외롭다보니 우울증이 걸리고 밖에 나가기가 싫어지고 사람이 싫어지는 것을 느끼면서 점점 소외라는 것으로 들어가게 됩니다.

    그러나 그런 것도 내 자신이 만들어 나가는것 내 자신이 밖으로 나와서 대화하고 내가 먼저 접근하고 활기찬 환경을 만들어나가는 것도 리더로서의 자격이라고 봅니다.

    요즘처럼 인간관계가 어렵고 사람이 그리워지는 시기도 없을 것입니다.

    이때를 잘 넘기면서 소통과 화합이 우리 생활에 활기를 주고 사람이 그리워지는 이 시대 사람을 더욱더 사랑하고 가까이 다가가면서 오늘 안부와 소식을 전하는 시간을 가졌으면 좋겠습니다.

  • 다시, 사람에 집중하라 | kk**dol8 | 2020.08.18 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    신기술에 지나치게 의조하면 사람 사이의 연결과 업무를 완수하는 능력에 방해가 된다.제대로 사용한다면 가장 큰 동맹군이 될 수도...


    신기술에 지나치게 의조하면 사람 사이의 연결과 업무를 완수하는 능력에 방해가 된다.제대로 사용한다면 가장 큰 동맹군이 될 수도 있다는 말이다.나는 우리를 묶어줄 수 있고 가장 빨리, 가능한 가장 효율적인 방식으로 업무를 완수할 수 있도록 신기술을 사용하는 중요한 몇 가지 방법을 찾았다.많은 경우 신기술은 팀원들 사이에서 직접 얼굴을 맞대는 시간을 더 늘리는 데 사용할 수도 있다. (-67-)


    안타깝게도 문자나 새 소식 알림, 이메일 또는 다른 유형의 신기술에 기반을 둔 의사소통은해결한 문제보다 많은 문제를 만들어내고 있는데 어쩌면 실제로 팀 내에서 다양한 아이디어를 막는 걸림돌이 될 수도 있다.(-137-)


    인정과 칭찬은 그걸 받는 사람들에게는 멋진 혜택이지만, 그들이 인정과 칭찬받는 걸 지켜보면서 속으로 자격도 없이 상을 받는다고 생각하는 사람에게는 의도와 달리 질투나 다른 부정적 감정을 불러일으킬수도 있다.그런 사람들은 자신이 하는 일은 대접을 받지 못해 씁쓸해하거나 화가 날 수도 있고,당신으로부터 칭찬을 받는 사람들이 그럴 자격이 없다고 생각할 수도 있다.그리고 만일 그들이 특별히 오랜 기간 인정을 받지 못했다면, 그들은 불안감을 느끼거나 절대 당신으로부터 존중받거나 칭찬할 수 없고 진급도 할 수 없으리라 생각할 것이다. (-194-)


    직원들이 성공할수 있도록 조언과 피드백을 해라. 불행하게도 멘토라는 단어는 남용되고 오해를 받고 있다.예를 들어 어떤 사람들은 뭔가 가르쳐주는 사람이면 멘토라고 부른다.또 어떤 사람들은 직장 생활에서 멘토는 오직 한 사람 뿐이라고 말한다.사실 멘토링은 두 사람이 짝이 되어 서로 지원하고 성공을 만들어내는 관계이다. 많은 사람이 멘토로부터 조언을 받는 사람만 그 관계에서 보상을 받는다 생각하지만, 함께 성공하는 관점에서 보면 두 사람 모두 혜택을 얻는다. 힘들게 일하면서 의문이 있거나 안내가 필요한 사람들을 도울 시간을 따로 할애하는 건 물론 직원들을 위해 진정으로 투자에 나설 때 성공적인 멘토링을 해낼 수 있다. (-260-)


    코로나 바이러스로 인해 비대면 사회가 현실이 되고 있다.사람과 사람 사이에 일정한 거리를 두기 시작하였고,그 과정에서 우리 사회가 가장 중요하게 생각하는 두가지가 점점 흐릿해 지고 있었다.그건 사람과 사람 사이에 존재하는 연결과 관계이다.'소위 우리 사회에서 미덕으로 생각하는 끈끈한 관계가 도리어 민폐가 되어지는,비대면 사회가 현실이 되었다.뉴스를 보면 우리 사회의 변화를 정확하게 이해할 수 있으며,앞으로 우리 사회의 변화상,그도안 진전되지 못했던 것들이 점차 급속도로 진전되고 있음을 알 수 있다.


    이 책에는 신기술이 우리 사회를 어떻게 바꿔 놓고 있는지 사회적 변화를 주시하고 잇었다. 신기술이 나타나면,그 기술을 학습하고,현실에 적용하기까지 어느 정도 시간이 소요된다.'그리고 우리는 그것을 아주 당연하게 생각하고, 점진적으로 신기술에 익숙해지기 시작하였고, 사회적 변화는 그 과정에서 인간의 사회적 인식과 궤도를 함께 하고 있었다.하지만 이제 달라지고 있다.인간은 점진적으로 변화하지 않는다.이제 우리는 코로나 바이러스로 인해 사람과 사람 사이에 서로 마주하지 않게 되었고,가까운 사람이 아니라면 서로 접촉하지 않고 조심스러워 한다.여기서 중요한 것은 연결을 중시하는 군집과 연결을 중시하지 않는 군집이 서로 분리되면서,서로간에 이질적인 문화가 형성될 수 있다는 걸을 잊지 않아야 하며,앞으로 리더와 조직의 구성원의 관계는 달라져야 한다.


    칭찬과 인정, 그리고 피드백,이 세가지요소는 연결과 관계 회복에 있어서 중요한 습관이며 가치였다.그중에서 피드백은 사람과 사람 사이에 자신의 가치를 높여주고,성취감을 올려주고 있었다.그 과정에서 우리는 많은 것을 알게 되고, 새로운 가치를 구현하고자 하였다.그리고 우리는 서로 비드백을 주고 받는 상호관계를 형성하게 되고,그 과정에서 새로운 가치를 스스로 구축해 나갈 수 있으며, 사람과 사람 사이에 보이지 않는 인맥이 형성될 수 있다, 서로간에 단절되었던 소통과 커뮤니케이션을 다시 이어나갈 수 있게 된다.

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