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4차 산업혁명 시대, 어떻게 일할 것인가
272쪽 | | 141*211*24mm
ISBN-10 : 8901225565
ISBN-13 : 9788901225562
4차 산업혁명 시대, 어떻게 일할 것인가 중고
저자 전성철 | 출판사 리더스북
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2018년 7월 10일 출간
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책 소개

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기술 혁신보다 중요한 것은 ‘일하는 방법’의 혁신이다!
가장 중요하지만 아무도 말하지 않는 4차 산업혁명의 본질과 핵심 인공지능, 플랫폼, 블록체인, 증강현실 등이 어느덧 익숙한 말이 됐다. 그래서인지 많은 이들이 이런 새로운 기술을 알면 4차 산업혁명을 제대로 이해하는 것이라고 생각한다. 누구보다 빠르고 정확하게 변화를 감지해야 하는 비즈니스맨조차 4차 산업혁명을 기술적 측면에서만 바라본다. 그러나 급속히 달라지는 비즈니스 생태계에서 승패를 좌우하는 것은 기술 혁신이 아니다. 4차 산업혁명은 100개의 레고 조각을 가지고 놀다가 갑자기 레고 조각이 1억 개로 늘어난 것과 같다. 이런 상황에서는 ‘노는 방법’을 완전히 달리해야 한다. 스포츠에 비유하자면 야구를 하던 선수들이 농구 선수로 뛰어야 하는 상황이다. 지금까지 9명이 공을 던지고 받는 연습을 하며 정교한 작전을 짰다면, 이제부터는 5명이 몸싸움을 해가며 순발력을 발휘해야 하는 것이다.

그래서 필요한 것이 바로 ‘일하는 방법의 혁신’이다. 신생 스타트업에서 ‘유니콘 기업’으로 성장해 기존의 강자들을 위협하고 있는 몇몇 기업을 살펴보면 ‘일하는 방법을 완전히 바꿨다’는 공통점이 있다. 이들은 기업 내에서 모든 것을 해결하려 하지 않고 외부의 무한한 인재와 자원을 충분히 활용하며, 최신 기술에 맞는 새로운 비전과 시스템을 수립한다. 자율과 참여의 문화 속에서 자주 시도하고 많이 실패하던 끝에 세상에 없던 것을 탄생시키고 있다.

4차 산업혁명으로 공유와 융합이 가속화되면서 산업 간, 시장 간 경계가 희미해지고 있다. 예상치 못한 곳에서 경쟁자가 튀어나오는 시대다. 그 어느 때보다 거대한 변화를 눈앞에 둔 지금, 치열한 경쟁 속에서 어떻게 해야 살아남을 수 있을지 고민하고 있는가? 4차 산업혁명을 성장과 도약의 기회로 삼고 싶은가? 그렇다면 새로운 비즈니스 생태계에 맞게 일하는 방법을 완전히 바꿔야 할 때다.

저자소개

저자 : 전성철
저자 전성철
2003년 IGM을 설립해 15년간 CEO로 활동하며 IGM을 명실상부한 국내 대표 기업 교육기관으로 만들었다. 현재는 이사회 의장으로 재직하며 4차 산업혁명 시대를 맞아 생존 전략이 절실한 기업에 아낌없는 조언을 들려주고 있다.
서울대학교 정치학과를 졸업하고 미국 미네소타대학교 MBA 및 동 대학 법무 박사(Juris Doctor) 학위를 받았다. 미국 리드 앤드 프리스트(Reid & Priest) 법률 사무소 파트너, 법무 법인 김&장 국제 변호사, 청와대 정책기획비서관, 세종대학교 부총장, 산업자원부 무역위원회 위원장 등을 역임했다.
저서로는 『협상의 10계명』, 『가치관 경영』, 『위기관리 10계명』, 『변화의 코드를 읽어라』, 『이 세상 모든 CEO가 묻고 싶은 질문』 등이 있다.

저자 : 배보경
저자 배보경
IGM 원장으로 전체 교육 프로그램을 총괄하고 있다. 4차 산업혁명 최고경영자 과정을 기획·운영하며 CEO와 임원들에게 4차 산업혁명이 성장 기회임을 설파하고 있다. ‘4차 산업혁명 시대의 일하는 방식의 변화’와 ‘리더십·전략 실행’에 대해 강연하고 주요 일간지에 칼럼을 기고하고 있다.
KAIST 경영대 Executive Director 교수로 재직, 처음으로 경영자 과정을 《파이낸셜 타임스》 랭킹에 올렸다. 이화여자대학교에 경력개발센터를 설치하고 초대 부원장을 역임했으며, 한국 IBM에서 임원 교육과 해외 인사를 담당했다. 이화여자대학교에서 수학하고 고려대학교에서 경영학 석·박사 학위를 받았다.

저자 : 전창록
저자 전창록
IGM에서 4차 산업혁명과 마케팅을 강의하며, ‘4차 산업혁명은 일하는 방법과 생각의 혁신’이라는 주제로 조선일보, 한국경제신문 등에 칼럼을 기고하고 있다. 크라우드펀딩협회, 아이디어마루 전문위원 및 엔젤 투자자로 활동하며, 유니콘 기업을 발굴·육성해 ‘4차 산업혁명 시대는 스타트업 전성시대’라는 명제를 증명하고자 한다.
삼성전자 무선사업부에서 임원으로 글로벌 마케팅과 리테일 업무를 총괄했다. 고려대학교에서 학·석사 및 미국 텍사스주립대학교(오스틴 소재)에서 하이테크 마케팅 분야 MBA 학위를 받았다.

저자 : 김성훈
저자 김성훈
IGM에서 4차 산업혁명 응용센터를 설립하고 초대 센터장을 역임하며 국내 대기업 CEO를 대상으로 최고경영자 과정을 기획했다. KAIST에서 4차 산업혁명 사례를 발굴하고, 다양한 강의와 주요 일간지 칼럼 기고를 통해 기업들이 디지털 트랜스포메이션에 성공하도록 자문하고 있다.
25년간 삼성전자, KT 등 제조업과 ICT 산업에서 신성장 동력 발굴에 주력해왔다. 전문 분야는 디지털 트랜스포메이션, 티핑 포인트 예측, 사물인터넷, 스마트팩토리, 스마트시티, 스마트에너지, 지능형 서비스 로봇, 자율주행차 및 블록체인 등이다. 서울대학교 공과대학을 졸업하고 미국 브라운대학교에서 응용수학 석사 학위를, 오하이오 주립대학교에서 기계공학 박사 학위를 받았다.

목차

PART 1) 4차 산업혁명이란 무엇인가
· 100개의 레고 조각, 1억 개로 늘어나다

· 4차 산업혁명은 ‘연결의 혁명’이다
인간과 기계의 융합 | 현실과 가상 세계의 융합 | 공학과 생물학의 융합 | 세 가지 융합 간의 2차 융합

· 융합이 낳은 ‘공짜 세상’, 그리고 공유의 시대
플랫폼 : 가장 압도적인 무료 공급처 | 한 명의 천재를 이기는 집단 지성의 힘 | 줄어드는 거래 비용과 인력 시장의 변화 | 누구나 쉽게 창업할 수 있는 시대 | 언번들링 : 공룡을 무너뜨린 게릴라 기업들 | ‘공유 경제’ 라는 거대한 연결망

· 기하급수 기업의 탄생

PART 2) 기하급수 기업은 이것이 다르다
· 당신의 비즈니스 모델은 지금 안전한가
융합과 공유를 부르는 4단계 프로세스

· 융합과 공유를 부르는 디지털 역량
테슬라는 더 이상 전기 자동차 제조사가 아니다 | 가치 있는 모델이 아니면 새롭게 전환하라 | 융합과 공유 는 특정 부서의 몫이 아니다

· 디지털 리더십에 디지털 비전 더하기
비전 수립을 위한 4단계 | 전략적 자산을 파악하면 새로운 비전이 보인다

· 4차 산업시대, 기하급수 기업으로 재탄생하라
인터페이스 | 알고리즘 | 대시보드 | 소셜 테크놀로지 | 진실의 순간, 15초에서 7초로
· 외부 자원 똑똑하게 활용하기
자율 : 권한이 없으면 혁신도 없다 | 참여는 새로운 해결책을 마련해준다 | 실험 문화의 신속함과 관대함이 혁신을 낳는다

PART 3) 대기업, 기하급수 기업으로 탈바꿈하라
· 왜 전통적 기업은 산술급수적으로 일하는가
· 변화의 핵심, 일하는 방법에 있다
경쟁사보다 빠르게? 이제 아무런 의미가 없다 | 많이 시도하고 자주 실패하라
· 고객 참여의 새로운 지평을 열다_ 애플
애플의 새로운 정체성, 타운스퀘어 | 경험을 넘어 상상을 맛보게 하다
· 고객 만족을 기준으로 한 자기 파괴적 실험_ 아마존
‘지금’ 원하는 것을 넘어 ‘앞으로’ 원할 것 같은 것으로 | ‘원할 것 같은’ 것을 ‘원할 것 같은’ 시간에
· 알고리즘을 통한 비즈니스 모델의 진화_ 넷플릭스
자체 콘텐츠 제작으로 한발 더 나아가다
· 인터페이스를 플랫폼으로 구글과 경쟁하다_ 샤오미
샤오미의 시선은 저 너머에 있다
· 일하는 방법 혁신의 종합 선물 상자_ 스타벅스
‘마이 스타벅스’는 무엇이 달랐나

PART 4) 기하급수의 시대, 한국 기업은 어디로 나아갈 것인가
· 승자 vs 패자, 디지털 역량에 달려 있다
디지털 과제의 프레임 파악하기 | 대시보드 활용해 거버넌스 구축하기 | 변혁을 위한 메시지 효과적으로 전 파하기 | 안정된 디지털 플랫폼 구축하기
· 디지털 트랜스포메이션이 일하는 방법을 바꾼다
· 변화를 찾아 나선 한국 기업들
제조업의 위기, 스마트 팩토리가 해법이다 | LS산전 | 포스코 | 두산중공업 | 중소기업들 | 한국전력공사 | SK C&C | LG CNS | 삼성SDS | 하나금융지주 | 신한금융지주 | KB금융지주
· 어떻게 살아남을 것인가
날쌘돌이 조직만이 살아남는다 | 신생 스타트업, 무시하거나 외면하지 말고 공존하라 | 천 번의 실패가 세 상에 없던 것을 낳는다

책 속으로

미국 최고의 OEM 전자 제품 생산 기업인 자빌(Jabil)에서는 실리콘밸리에 자사가 운영하는 혁신 센터 ‘블루 스카이’를 운영하고 있다. 이곳에서는 디지털 제조 설비, IoT 솔루션, 스마트 패키징 솔루션을 모두 경험할 수 있다. 공유 사무실 개념의...

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미국 최고의 OEM 전자 제품 생산 기업인 자빌(Jabil)에서는 실리콘밸리에 자사가 운영하는 혁신 센터 ‘블루 스카이’를 운영하고 있다. 이곳에서는 디지털 제조 설비, IoT 솔루션, 스마트 패키징 솔루션을 모두 경험할 수 있다. 공유 사무실 개념의 위워크(WeWork)처럼 필요할 때 필요한 만큼만 활용할 수 있는 사무실이 속속 등장하고 있다. 우리나라에도 자체 브랜드로 스파크 플러스라는 곳이 있다. 스타트업의 경우 대부분 초기에는 이런 공유 사무실을 활용한다. 대기업인 GE도 혁신 스타트업인 로컬 모터스의 마이크로 팩토리를 활용해 협업하고 있다. 2007년에 설립된 로컬 모터스는 새로운 자동차 모형을 만드는 데 3D 프린터를 활용해 세상을 놀라게 한 기업으로, 약 100명의 직원을 두고 있다. 사실 우리는 이미 외부 자산과 외부인을 100% 활용해 놀라울 만큼 큰 가치를 창출한 기업을 이미 알고 있다. 바로 우버와 에어비앤비다. 우버는 다른 사람의 자동차를 또 다른 사람이 운전하게 한다. 에어비앤비는 어떤가? 세계에서 예약률이 가장 높은 메리어트 호텔 체인은 100여 개 나라에서 5, 700개의 호텔을 운영하고 있다. 반면 모두 알다시피 에어비앤비는 그 어떠한 건물도 가지고 있지 않다. 그럼에도 다른 사람의 집을 내 것처럼 활용할 수 있어 기존 숙박업소와는 전혀 다른 경험을 하게 해준다. 이들의 본질은 활용하지 않는 자산을 최대한 활용하는 플랫폼을 구축하는 것이다. _ p.132 많은 CEO가 경쟁사보다 반 발짝 앞서기를 원한다. 그러면 과연 경쟁사보다 앞선 그 반 발짝이 어떤 의미가 있을까. 코닥으로 대변되던 필름 시장이 무너졌을 때, 분명 코닥은 그 시장에서 경쟁사보다 반 발짝 앞에 있었다. 하지만 아날로그 필름 산업과 시장 자체가 무너질 때 그 시장과 산업에서 경쟁사보다 반 발짝 앞선다는 것은 별다른 의미가 없다. 글로벌 호텔 체인 힐턴이 숙박 공유 플랫폼 에어비앤비를 보며 자신의 경쟁자가 될 것이라고 예측했을까? 산업 자체의 붕괴가 일상화될 4차 산업혁명 시대에 ‘경쟁사보다 빠르게’라는 관점은 큰 의미가 없다. 융합 혁명으로 산업 간, 시장 간 경쟁의 경계가 희미해지고 무너지고 있는 상황에서, 경쟁자가 언제 어디에서 튀어나올지 모른다. 경쟁은 어디에도 없거나 동시에 어디에나 있기 때문이다. _ p.154 넷플릭스는 2007년, 성장성이 큰 비디오 스트리밍 사업에 진출했다. 이때 시장에는 이미 ‘언박스’라는 이름으로 유통 거인 아마존이 뛰어들어 있었다. 보유한 콘텐츠 수는 아마존에게 크게 밀렸지만, 넷플릭스는 시네매치 알고리즘을 통해 아마존을 물리칠 수 있었다. 아마존의 추천 방식은 좋아하는 다른 사람이 높이 평가한 영화를 나에게 추천하는 단순 추천 방식인 데 반해, 넷플릭스는 모델 기반 협력 필터링과 콘텐츠 기반 필터링의 두 가지 결합으로 특정 고객의 취향을 반영하는 보다 정교한 방식의 추천을 통해 만족도를 높였다. 예를 들어 누군가 <태양의 후예>를 좋아한다고 하면 그 이유가 시놉시스 때문인지, 주연 배우 때문인지, OST 때문인지, 아니면 액션 멜로라는 장르 때문인지 등으로 이유를 세분화할 수 있는 것이다. 넷플릭스는 이런 식으로 약 7만 9, 000개의 장르로 영화를 세분화한다. _ p.184 KB금융도 CDO가 데이터분석부, 미래금융부 등을 맡으며 그룹의 디지털 전략을 총괄한다. CDO 혹은 CTO를 두고 디지털 전략에 사활을 건 셈이다. 인공지능, 빅데이터, 블록체인 등 신기술 분야에서 그룹 내 공동 대응 체계를 구축해 디지털 금융 전략 구현 속도를 높일 계획이다. 뿐만 아니라 최근 조직 체계를 ‘기민한 팀’이란 뜻을 지닌 애자일 스쿼드 조직으로 변혁을 꾀하고 있다. 애자일 스쿼드는 세계 최대 금융그룹인 ING가 방대한 조직이 스타트업 수준의 기민성을 갖추도록 하기 위해 2015년에 시작한 조직 개편의 핵심이다. ING가 벤치마킹 대상을 금융 그룹이 아닌 콘 텐츠 미디어 기업 넷플릭스와 음원 서비스 사업자 스포티파이에서 찾았다는 사실이 흥미롭다. _ p.252

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출판사 서평

대한민국 CEO들의 ‘경영 멘토’ IGM이 들려주는 4차 산업혁명을 바라보는 완전히 새로운 시각 2003년 설립 이래 1만 5,000명이 넘는 대기업 CEO와 1,000곳 이상의 기업에 지식 콘텐츠를 제공해온 IGM은 명실상부한 국내 최고의 기...

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대한민국 CEO들의 ‘경영 멘토’ IGM이 들려주는
4차 산업혁명을 바라보는 완전히 새로운 시각

2003년 설립 이래 1만 5,000명이 넘는 대기업 CEO와 1,000곳 이상의 기업에 지식 콘텐츠를 제공해온 IGM은 명실상부한 국내 최고의 기업 전문 교육기관이다. 특히 4차 산업혁명이 경영 일선의 본격적인 화두로 떠오르기 전부터 ‘4차 산업혁명 최고 경영자 과정(FRCC, 4th Revolution Club for CEO)’을 여는 등, 한국에서 가장 먼저 변화의 파고를 감지하고 이를 대비해 연구와 교육을 진행해왔다.
이 책은 “빠르게 변화하는 4차 산업혁명 시대, 기업은 어떻게 대응해야 할 것인가?”라는 질문에 대한 IGM 대표 전문가 4인의 대답이다. 대한민국 CEO 및 비즈니스계의 멘토로 활동해온 저자들이 ‘일하는 방법의 혁신’을 화두로 그간 누구도 짚어내지 못했던 4차 산업혁명의 본질과 핵심을 날카롭게 지적한다.

4차 산업혁명 시대,
일하는 방법을 혁신해야 업에 대한 접근이 달라진다!

출시된 지 며칠 만에 수십 만 가입자를 모은 카카오뱅크. 메신저 서비스 기업이 금융 부문까지 확장해 시중은행을 위협할 것이라고는 아무도 생각하지 못했을 것이다. 비단 카카오뱅크만의 이야기가 아니다. 이런 기업 수백 개가 세계 곳곳에 등장해 전통적 대기업들을 바짝 긴장하게 만들고 있다. 저자들이 ‘기하급수 기업’이라 부르는 이들 기업은 인공지능, 플랫폼, 블록체인, 증강현실 등 디지털 기술을 개발 혹은 도입하는 데 그치지 않고, 일하는 방법의 혁신을 통해 업에 대한 접근 방식을 바꾸는 중이다. 저자들은 이것이야말로 4차 산업혁명 시대에 살아남기 위해 반드시 필요한 전략이라고 말한다.
기하급수 기업들로부터 배울 수 있는 것은 크게 세 가지다. 첫째, 디지털 기술을 최대한 도입하고 활용하되, 여기에 그치지 않고 고객의 경험을 강화하고 확장하는 것이다. 둘째, 외부에 흩어져 있는 ‘공짜 자원’을 스마트하게 활용하는 것이다. 숙박 공유 플랫폼 에어비앤비는 방 한 칸 없이 글로벌 호텔 체인 힐턴(Hilton)을 위협하고 있지 않은가? 이제는 인재와 설비, 자금을 외부 세계에서 골라 쓸 수 있어야 한다. 마지막으로는 참여, 자율, 실험이 정착된 기업 문화다. 아무리 최첨단 기술이 도입된다 해도 이를 운용하는 것은 ‘사람’과 ‘조직’이다.
인맥과 자금을 갖춘 기업만 주인공이 되는 시대는 저물고 있다. 거의 모든 산업에서 진입 장벽은 극단적으로 낮아지고 있으며, 일하는 방법을 혁신함으로써 민첩하게 움직이는 기업이 떠오르고 있다. 이런 관점에서 기존 시장을 독점하고 있던 전통적 대기업에게 일하는 방법의 혁신은 선택이 아니라 생존의 문제라고 할 수 있다.

스타벅스·넷플릭스·로레알·ING 은행·신한금융지주·두산중공업…
글로벌 및 국내 기업들의 풍부한 사례와 현황

커피를 파는 기업 스타벅스는 얼핏 보기엔 4차 산업혁명과 큰 연관이 없어 보인다. 그러나 스타벅스는 현재 가장 활발하게 디지털 혁신을 이루어 나가는 글로벌 기업 중 하나다. 스마트폰이 도입된 초기부터 ‘마이스타벅스’ 앱을 출시해 고객이 기다려야 하는 문제, 아날로그식 적립 카드의 불편함, 각종 보상 문제, 나만의 커피 제조 등 다양한 문제를 매끄럽게 해결해나갔다. 그 결과 2017년에는 상반기 매출의 1/3이 이 앱을 통해 발생했다. 미국에서만 1,600만 명이 가입했고 앱에 적립된 고객 충전금액이 약 12억 달러에 달할 정도로 새로운 수익 모델이 되었다.
이뿐만이 아니다. 스타벅스는 매주 생성되는 9,000만 건의 거래 데이터와 날씨, 프로모션, 재고, 이벤트 데이터 등을 분석해 고객의 주문, 결제, 리워드에 광범위하게 활용한다. 업무 방식부터 고객 참여와 경험 확장, 새로운 수익 모델 발굴 등에 신기술을 적용해 일하는 방법을 혁신하고 있다.
이 책은 아마존, 넷플릭스, 애플 등 IT 기술과 직접적으로 연관된 기업은 물론 세계적인 금융 기업 ING, 뷰티 기업 로레알, 주류 제조 기업 페르노리카 등 다양한 기업들이 4차 산업시대를 대비해 어떤 식으로 일하는 방법을 혁신하고 있는지 자세히 들려준다.
여기에 국내 기업들의 현황과 참고할 만한 사례를 IT·금융·제조 등 산업 부문별로 제시해 한국 현실에 밀접한 내용을 다뤘다. 4차 산업혁명을 앞두고 ‘한국 기업에 특화된’ 조언이 필요한 기업 경영진과 비즈니스맨들에게 친절한 안내서가 되어줄 것이다.

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책 속 한 문장

회원리뷰

  • 최근 4차산업혁명이라고 부를 만큼 산업의 속도가 굉장히 빨라지고 있습니다. 사실 우리 인류가 발전해온 역사를 보면 최근 100...
    최근 4차산업혁명이라고 부를 만큼 산업의 속도가 굉장히 빨라지고 있습니다. 사실 우리 인류가 발전해온 역사를 보면 최근 100년에 거의 집약될 정도로 엄청난 발전을 거듭하고 있습니다. 그런 만큼 우리 인류에게는 더욱더 빨리할 것을 강요받고 있으며 지금도 어딘가에서는 마감에 시달리면서 속도를 내고 있을 누군가가 있을 것입니다.

    최근 이런 뉴스를 봤었습니다. 중국이 유인 우주선 발사에 성공했다는 이야기를 들은 적이 있었습니다. 그리고 이런 기사를 봤었습니다. 일본이 스텔스 전투기 개발에 도입했으며 시제기가 나왔다는 이야기를 들은 적이 있었습니다. 그리고 최근 주변 신흥국에서는 점점 선진국과 비견할 수 있을 정도의 발전을 거듭하고 있는 것도 사실처럼 보이고 있습니다.

    이렇게 거시적인 면이 아니여도 우리 일상에서도 속도는 계속해서 빨라지고 있습니다. 우리가 일상적으로 살아가는 데 새로운 기술을 완벽히 익히는 데는 라디오 같은 경우는 38년이 걸렸다는 이야기를 했었습니다. 하지만 최근 SNS의 대명사였던(?) 트위터 같은 경우는 완벽히 보급되는 데 9개월채 걸리지 않았다는 이야기를 보고서는 지금 속도가 굉장히 빨라지고 있구나를 느끼고 있었습니다. 하지만 이렇게 느끼는 것이 과연 긍정적으로만 보일까요? 조금만 다르게 생각한다면 우리가 조금만 다른 곳에 한눈을 팔고 있다면 우리는 분명 도태될 것이라는 이야기가 됩니다.

    제2 차혁명이라고 할 수 있었던 산업혁명에서 적응하지 못한 인간은 "러다이트 운동"이라는 저항책을 쓰면서 기계의 도입에 적극적으로 반대한 사례가 있었습니다. 하지만 그런 저항에도 아랑곳하지 않고 기계는 인간의 영역을 잠식하여 이제는 기계가 없는 세상은 상상할 수 없을 정도로 기계는 인간의 삶에 지대한 영향을 미치고 있습니다. 그와 마찬가지로 지금 진행하고 있는 정보혁명에 있어서도 그런 움직임이 없을 것이라는 보장은 하지 못합니다. 이 책에서는 그런 시류를 거스를 수 없다면 관심을 가지고 뒤처지지 말 것을 이야기하고 있었습니다.

    하지만 그런 시류를 무조건적으로 따르지 말 것을 이야기하고 있었습니다. 그것도 그런 것이 정보의 시대에서는 좋은 정보도 있지만 정보의 그레샴법칙이라고 하여 좋지 않은 정보도 상당히 많습니다. 그렇기에 그런 정보를 걸러낼 수 있는 능력을 갖추어야 한다고 이야기하고 있었습니다.

    이 책은 우리에게 정보의 바다라고 불리는 현대시대에서 어떻게하면 살아남을 수 있는가에 대한 생존전략을 담은 책이었습니다.

  • 반도체 공학이 가져온 새로운 혁명의 시대인 4차 산업혁명의 시대는 우리에게 과연새로운 세상으로의 길을 열어주는 열쇠가 될 수 ...

    반도체 공학이 가져온 새로운 혁명의 시대인 4차 산업혁명의 시대는 우리에게 과연
    새로운 세상으로의 길을 열어주는 열쇠가 될 수 있을지 아직까지는 미지수이다.
    모든 발전이라는 변화는 과거와의 결별이거나 버림이 바탕이 되어야 하는바이고 보면
    인간이 구현한 지금까지의 수 많은 삶의 종속적인 부분들이 우리가 만든 거대한
    변화의 소용돌이 속에서 어떻게 바뀌게 될지를 아무도 단정지을 수 없기에 불안하고
    두려움 가득한 시선으로 응시하고 있을 뿐이다.


    가랑비에 웃 젖는줄 모른다는 말처럼 지난 3차례의 산업 혁명 역시 그러한 양태로
    우리를 변화시키고 바꾸어 왔다.
    4차 산업혁명 역시 단번에 이뤄질 변화가 아니며 언제 일어나는지, 혹은 지금 일어
    나고 있는지를 모르게 우리의 시공간을 점령하며 변화를 꾀하고 있다.


    이 책 "4차 산업혁명 시대, 어떻게 일할 것인가"는 융합이라는 거대 현상속에서 새로운
    가치를 선보이고 있는 공유가 기하급수적인 변화를 이끌어 내고 있는 현실을 조명하고
    있는데 그러한 산업의 변화속에서 과연 우리는 어떻게 일을 해야 하는지를 핵심가치로
    선정해 기하급수적으로 늘어나는 기업이 되어야 한다는 의미를 국내 최대 교육기관
    IGM이 제시하는 책이다.


    4차 산업혁명이 이렇다고 하는 가지만 무성하지 그 핵심이 무엇인지를 명확히 설명
    해주는 사례가 드물었는바 그에 대한 해답을 살필 수 있고, 기업의 현실에 부는 변화의
    바람, 기하급수적 기업으로의 탈바꿈에 대한 이해와 한국 기업들의 나아가야 할 방향을
    제시하는 출구로서의 이야기를 담아 놓고 있다.
    그런 변화의 시대, 융합과 공유의 개면이 결합한 새로운 세상에서의 기업의 생존 방식은
    과연 무엇이고 또 어떻게 준비해야 하는지를 살펴야 한다.


    기업의 융합과 공유가 일어나는 4단계는 변화의 핵심이며 주시해야 하는 가치이다.
    디지털 환경을 분석해 대응해야 하며, 비즈니스 기회를 포착해 혁신의 가능성을 찾아야
    하며, 비즈니스 모델 설계를 통해 수익창출이라는 기업 본연의 가치를 창출하고 이런
    모델을 실행하고 정착시키는 프로세스를 구축해야 한다는 일하는 방법의 변화에 대한
    이야기는 하루만 자고 일어나도 달라져 있는 기술혁신을 앞서서 실현해야 하는 일이라
    판단해야 한다.
    결코 기술이 먼저라고 생각할 수 없는게 기업의 본질적인 부분, 지속가능한 기업이
    되기위한 대응책을 마련하고 기술의 변화를 ̫아야 한다는 깨달음을 준다.


    지금 우리는 4차 산업혁명의 시대 어디쯤 와 있는지를 스스로 묻고 답해볼 필요가
    있다.
    이 책을 활용해 명확히 지금의 시대를 진단 할 수 있다면 그에 대한 해답은 분명해 질
    것이라 믿고 싶어진다.

  • "기하급수 기업". 이 책을 읽으면서 단연 첫눈에 들어왔던 키워드입니다. 영어에는 exponential(ly)라는 형용사(혹은...

    "기하급수 기업". 이 책을 읽으면서 단연 첫눈에 들어왔던 키워드입니다. 영어에는 exponential(ly)라는 형용사(혹은 부사)를 일상어처럼 말하는 경향이 있는데, 혹 "그게 원래 어디서 무슨 의미로 쓰던 말인지 아느냐?"고 물으면 대답들을 못합니다. 그도 그럴 만한 게 미국의 중고등학생 수학 수준은 한국의 그것보다 훨씬 떨어지기 때문이죠. 여튼 완만한 직선형 상승 추세를 보여도 그게 무서운 징조인데, 하물며 추세를 재는(측정하는) 매 단계마다 폭발적인 상승세라면 나중에는 어느 지경까지 갈지를 모릅니다.

    어느 현자가 인도의 왕(페르시아의 샤라고 하기도 하고, 아랍의 술탄이라는 버전도 있습니다)에게 포상을 요구하며, "오늘은 1전, 내일은 2전(혹은 곡식 두 알이라는 설명도 있습니다), 모레는 4전,... 하는 식으로 매일 두 배씩 불려 주십시오."라고 하자, 아무것도 아닌 줄 알았던 왕은 흔쾌히 수락합니다. 그리고 몇 달이 지나자 왕국의 전 예산을 동원해도 갚지 못할 지경이 되었다는... (물론 현실에서 진짜 전제군주를 상대로 이런 수작을 벌였다간 무슨 죄목을 뒤집어쓰고 죽을지 모르죠)

    사람들은 처음에 전산 장치가 등장했을 때, 혹 연산 능력은 뛰어날지 몰라도 "사람만이 갖는 고유한 판단 능력"의 면에서는 결코 기계가 인간을 능가할 수 없다고 생각했습니다. 그러나 책 p28에서는, "바로 그 판단 능력이야말로 인공지능이 인간을 앞서게 될" 진정으로 무서운 장점이 될 것으로 예견합니다. 근거는, 이세돌 9단을 이겨 유명세를 탄 구글의 상품(?) 알파고가, 이제는 기보학습 없이도 스스로의 학습만으로 실력을 발전시켜 바둑 고수를 연전연파할 수 있게 된 사실을 듭니다. 그래서 앞으로 아이들은 기계가 좀처럼 따라하기 힘든 "감수성의 영역, 창의력이 중시되는 영역(p32)이야말로 미래의 직업을 선택하는 데 가장 우선시되어야 한다고 강조합니다. 허나 저자들의 의견이 따르면, 이 역시 언제 기계에 추월당할지 모르는 형편입니다. 그 예로는 구글이 개발한 딥드림, 또 MS와 네덜란드 전문가들이 합작으로 밀고 있는 "넥스트 렘브란트(인공지능의 이름입니다)", <현인강림"이란 소설을 쓴 일본의 어느 인공지능 소설가 등을 듭니다. 이제 "아 그래도 인공지능이 인간 따라오려면 아직 멀었어" 같은 생각은 어설픈 자위에 지나지 않는다고 저자들은 말합니다(p33).

    그럼 인간들은 속수무책으로 이들 인공지능에 자신의 자리를 내어 주어야 할까요? 첫째로 저자들은 "집단 지성의 힘"을 강조합니다. 무려 지금으로부터 140년 전, 유전학자 프랜시스 골턴은 "황소의 몸무게 알아맞히기 대회"에서 800명의 비전문가 집단이 제출한 수치를 어림해 보니 거의 정답에 근접한 걸 보고 큰 충격을 받은 사례가 있다고 합니다(p50). 자동차 제조업에서 디자인의 수월성은, 회사 전체의 명운을 가를 만한 중요 요소입니다. 현기차도 우수한 디자이너를 초빙해 오고서야 비로소 메이저 브랜드로 발돋움할 수 있었습니다. 불과 77인의 직원만을 고용한 미국의 "로컬 모터스"는, 처음에 전문가 그룹의 자문을 받아 대략의 아웃라인만 마련한 후, 자사를 좋아하는 커뮤니티 회원들에게 공모를 받아 최종안을 완성합니다. 이렇게 하니 개발 비용도 덜 들 뿐 아니라, 바로 그 커뮤니티 회원들에게 직판로(누구보다 길게 로열할)를 개척할 수도 있으니 일석이조입니다.

    거래비용, 판촉비용을 최소한으로 줄이는 게 바로 현대 기업의 일차 생존 과제입니다. 스테어리 보드의 창업자 젱차오(曾超. 증초)의 경우, 본인 자신이 전동스케이트보드의 마니아였는데, 보드 아래에 모터와 배터리가 붙어 있는 모습이 너무 싫고 무겁기까지 했습니다. 그래서 자신이 직접 해커 온라인 모임에 가입하여 보드 안에 더 얇아진 배터리와 모터를 집어넣는 아이디어를 연구, 발전시키고 이를 상용화하기에 이르렀죠. 현재 그는 중국에서 손 꼽는, 성공한 스타트업 경영자 중 한 명입니다(p56).

    비전 그 자체만으로는 아무 수익이 안 납니다. 비전을 실제 사업 모델로 바꿀 수가 있어야 하는데, 이를 두고 저자들은 회사의 전 직원들이 신이 나서 참여하여 조직의 실제 생리, 작동 원칙으로 바꿔 나가는 "참여의 법칙"이라고 칭합니다. "참여"의 원동력과 인센티브는 실로 엄청난 것이어서, 고 노무현 대통령 시절에도 이런 참여의 아잰다가 아예 정부의 모토로까지 승격된 적 있습니다. 1970년대 혁신에 성공했고, 이후 엔고의 시련까지 다 극복해 내며 북미 시장에서 큰 셰어를 점하는 일본 자동차 메이커 도요타 역시, 공장 직원들의 "참여"를 통해 오늘날의 지위를 이뤄낸 것입니다.

    일찍이 레이 커즈와일은 <특이점이 온다>라는 저서를 통해 한번 도래한 특이점은 이후 모든 산업상의 장점과 개성을 혼연일체로 엮어 대도약을 향해 질주한다는 주제를 세계 독자들에게 널리 알려 큰 주목을 받았습니다. 특이점이란 개념을 좀 좁게 잡으면 linear가 exponential로 변환되는 바로 그 지점을 일컫는다고도 하겠는데, 저자들은 이를 가리켜 다음의 4단계 프로세스로 요약합니다.

    1) 디지털 환경 분석
    2) 비즈니스 기회의 포착
    3) 비즈니스 모델 설계
    4) 실행 프로세스와 체제의 마련 (pp.71~72)

    이를 현실화한 좋은 모범으로 책은 손정의 회장의 소프트방크를 들고 있습니다(p84). 손 회장은 IoT가 제품 시장의 패러다임은 물론, 이를 둘러싼 소비자 대중의 라이프스타일까지 확 바꿔 놓으리라 예견했습니다. 이케아 역시 종전의 DIY 모델편향에서 벗어나(그 자체도 이미 대혁신이라며 칭송의 대상이었건만) 도시 거주자들의 취향 변화를 선도하며 도심한복판에 픽업 매장(한국만 해도 가구 중심 거리가 부심 쪽에 따로 몰린 오랜 구조가 좀처럼 안 바뀝니다)을 늘려가는 쪽으로 전략을 바꾸었습니다.

    오랜 동안 불량 짝퉁 이미지를 못 벗던 중국 가전 하이얼은 어느덧 자국 내에서는 업계를 선도하는 주자로 이미지를 변신하는 중입니다. 스타벅스는 외부에서 보기로는 뭐하러 저러나 싶은, 애덤 브로트먼 같은 특수 경력을 지닌 이를 CDO(그 이름도 낯설지만 "사내 디지털 최고 책임자"라고 하는군요)로 영입하여 웹과 모바일 소통 업무를 전담시켰다고 합니다(p101). 화장품 메이커인 로레알에 무슨 디지털 부서가 필요하냐고 반문할 수 있는데, 이런 회사에 일찍부터 절실히 요구되었고 이미 자리를 굳히기도 한 R&D 부서의 확장판도 겸하여 물리학자, 생물학자, UX(user experience의 약칭입니다) 디자이너 등을 대거 포진시켰다고 합니다. 바로 이런 것이 세계 각지에서 불고 있는 혁신의 몸부림입니다.

    저자들은 "4차 산업혁명에서 가장 힘든 건 일하는 방법의 혁신"이라고 맣합니다. 아까 서평 저 위에서, 산업 현장 근로자들의 목소리를 경청하지 않는 경영자는 결국 혁신에도 실패한다고 했지만, 그렇다고 무작정 현장의 목소리에만 끌려다닌다고 장땡은 아닙니다. 대개 무능하고 무기력한 자들이나 "다수의 목소리에 따르는 게 안전하지." 같은 무사안일함에 젖게 마련이며, 이런 강단 없는 기업은 그 잘나가던 과거를 뒤로 하고 결국 다 망했습니다. 상황의 국면을 잘 분별하여, 아 여기서는 이게 아니겠다 싶을 때에는 단호해져야 합니다. 외부에서 전문가를 영입하여 신기술을 공장에 심는 건 차라리 쉽습니다. 진정으로 어려운 과제는, 노동자나 경영인이나 현장의 오래된 관행에 꽉 붙잡혀, 이게 생리고 진리라고 아주 생각이 콱 굳어버린 경우입니다. "그냥 이렇게 살다 죽을래"처럼 현장의 발전을 가로막는 무서운 폐습은 없습니다.

    요즘 편의점이나 기타 프랜차이즈의 과다 출점 때문에 자영업자의 권익이 크게 위협받는다는 지적이 나옵니다. 그런데 이는 한 가지 관점에서만 볼 게 아니라, 그 지점을 출점 않으면 결국 타 프랜차이즈에 매출이 모두 넘어갈 수 있으므로 장악을 해야 하느냐(자영업자 입장에서도 같은 CU만 야속한 게 아니라 GS 역시 경쟁자인 건 마찬가지입니다), 아니면 동일 지점의 권익을 고려해서 그냥 포기하느냐의 문제인데 개별 지점의 매출이 악화되면 본점에도 그만큼 손해이고 컴플레인 문제도 엄연히 본사의 손해입니다. 책(p192)에는 청계천에서 스타벅스를 검색하면 십여개가 넘는 매장이 나온다고 하는데, 이런 사정은 뭐 비단 청계천뿐 아니라 저 잠실이나 압구정이나 다 비슷합니다(그래서 약속 장소 잘 찾으려면 정확히 지점명을 알고 나가야). 이를 두고 저자들은 프랜차이즈의 횡포라기보다 해당 브랜드파워의 팩터로 파악해야 한다고 주장합니다. 하긴 출점이 많아 타격 받는 점포라고 소문 나면 아예 가입 신청이 안 이뤄지지 않겠습니까.

    저자들은 여전히 GDP 대비 비중이 높은 게 한국에서 제조업이라고 하며(자영업자 등 3차 산업은 매출액보다는 종사자의 "수"입니다), 앞으로 미래를 개척해 나가려면 스마트팩토리에 승부를 걸어야 한다고 조언합니다. 4차 산업혁명을 세계 차원에서 선도해 나가는 곳은 바로 독일인데, 이 독일과 미국이 현재 스마트 팩토리 분야에서 앞서 나가는 중이며, 일본도 만만치 않다고 합니다. 저자들이 특히 강조하는 건, 지난 산업화 시대와는 달리 이 스마트팩토리 트렌드는 특히 독일도 미국도 일본식도 아닌, 한국형 패턴에 철저히 현지화해 나가야 성공이 가능하다는 겁니다. 하긴 4차 산업 혁명의 정의가 애초에 뭔데 모방으로 일의 추진이 이뤄지겠습니까.

  • 평소에 4차 산업혁명에 관심을 많이 가지고 있었다. 이전에 흥미롭고 유익하게 읽었던 책으로는 최진기 저 <한 권으로 정의하는 ...

    평소에 4차 산업혁명에 관심을 많이 가지고 있었다. 이전에 흥미롭고 유익하게 읽었던 책으로는 최진기 저 <한 권으로 정의하는 4차산업혁명>이 생각나고 이에 더 발전하여 개인이라면 어떻게 4차산업혁명을 대비해야하는지에 대해 궁금하여 이 책을 읽게 되었다. 


    이 책에서 4차산업혁명의 핵심으로 "연결"을 꼽는다. 4차 산업혁명을 연결을 혁명이라고 정의한다. 과거와 비교해 글로벌 시장이
    커지면서 각기 다른 나라들의 교류가 더욱 활발해지고, 페이스북,구글,유튜브 덕분에 각국가의 개인들 또한 전보다 서로서로 연결 될 채널들과 가능성이 높아졌다. 이를 플랫폼 기업이라 정의하며, 4차 산업혁명 시대에 플랫폼은 중요한 키워드다.

    또한 4차 산업혁명은 거대한 변화의 물결을 수반한다. 과거 제조업,중공업 기반의 산업과 기업들이 500대 기업으로 선정되었다면 시스코의 전 회장 존 체임버스는 "앞으로 10년 내에 포춘이 선정한 500개 기업중 200개가 사라질 것이다"라고 말했다.
    새로운 가능성이 대두되고 빠르고 변화할 수 있는 기업들만 살아남는 초경쟁시대가 도래한 것이다. 조금만 뒤쳐지거나, 변화에 적극적이지 못하고, 나쁜 기업은 금세 탄로나 경쟁에서 뒤쳐저 역사의 뒤안길로 사라져버리는 시대인 것이다. 또한 공급과잉의 시대, 이전에는 공급자가 수요를 결정하였지만 요즘의 공급과잉시대에서 소비자의 선택을 받기위한 경쟁은 더욱 치열하다. 소비자들은 착한기업을 원하며, 자신의 소비가 의미있는 소비가 되기를 원한다. 이러한 새로운 소비환경의 변화, 빨라지는 기술발전 속도가 기업의 생사를 좌우한다. 그러면서 이 책은 기하급수 기업이라는 말로 새로운 시대의 승자 기업이 될 조건을 설명한다.

    애플과 아마존, 넷플릭스, 스타벅스의 사례를 들면서 대기업에서 기하급수기업으로 탈바꿈하기 위해 어떠한 전략을 사용해야 하는지도 설명한다. 4차산업혁명의 변화를, 개인이 어떻게 변화를 해야하는지 배우고 싶다면 이 책을 추천한다.

  • 기하급수 기업의 시대 | li**zzang | 2018.07.28 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    4차 산업혁명에 대해 이야기 하는 책이 많다. 산업의 발달이 무서우리만치 빠르게 변하고 있고 셀 수 없이 많은 기업이 생겨나고...
    4차 산업혁명에 대해 이야기 하는 책이 많다. 산업의 발달이 무서우리만치 빠르게 변하고 있고 셀 수 없이 많은 기업이 생겨나고 그 중 일부는 불과 2-3년 만에 '유니콘'으로 성장한다. - 스타트업 소규모 기업이 빠른 속도로 규모 시가총액 10억달라에 이르는 기업을들 유니콘으로 부른다- 또 한편에서는 절대 강자로 군림하던 세계권의 대기업이 역사의 한편으로 사라지기도 금방이다. 앞으로 더 빠르고 더 많은 변화가 급속도로 일어남에 사람들은 혼란스럽고 이를 규정하고 정의하고 앞으로의 방향성을 제시할 무엇인가가 필요하다. 이에 아마 4차 산업혁명이라는 말이 나온것은 아닐까.
    이 책은 4차 산업혁명을 정의하면서 이 시대에서 어떻게 일해야 하는지에 대한 일의 방식이 변해야 하는 방향성에 대해 논하고 있다. 사업을 하거나 새로운 스타트업을 고민하는 이라면, 혹은 이 시대의 20대 젊은이라면 앞으로 어떻게 일을 할지 생각해볼 수 있는 기회가 되지 않을까 싶다.

    3차혁명에서 자리를 잡은 디지털 시대는 이제 융합과 공유로 기하급수적인 기업을 필요로 하는 4차 산업혁명 시대에 도입했다고 본다. 이 융합과 공유, 기하급수라는 단어는 책에서 계속해서 언급되고 있는 이 시대를 바라보는 저자의 키워드이다.
    파트 일.
    4차산업혁명에 대해서 정의 내린다. 기하급수라는 것은 단순히 양이 늘어난것에서 끝나지 않는다. 레고를 예로 드는데 레고의 조각이 1억개로 늘어난다는 것은 레고를 이용하여 만들 수 있는 생활용품이 생긴다는 것으로 이것은 삶이나 경제 패러다임의 변화이기도 하다. 융합(기계와 인간, 현실과 가상, 공학과 생물합의 융합을 이야기한다. ), 융합과 공유로 인한 무료가 판치는 세상(플랫폼과 집단지성의 우수성, 인력시장의 변화와 창업의 요이함)에 대한 이야기도 언급하며 4차 산업에 대한 핵심어를 정리하고 있다.
    파트 이.
    기하급수 기업이란 무엇인지 자세히 서술하고 있다. 하나의 변화는 sns를 통해 삽시간에 전세계로 퍼지고 새로운 유행을 만들어 낸다. 홍보, 마케팅의 새로운 모습이다. 작은 기업도 금방 세계적인 유명세를 떨친다. 융합과 공유로 인한 새로운 형태의 기업이다. 기하급수 기업으로 변신하기 위해서 융합과 공유가 일어나는 4단계 프로세스를 고려해야 하며 이를 통해 새로운 가치를 창출하는 것을 디지털 역량이라고 한다. 3가지 분야에서 필요로 하는데 고객경험을 강화, 확장하기, 이를 가능하게 해주는 운영 프로세스의혁신, 비지니스 모델의 혁신이다. 스타벅스나 테슬라를 예로 들어 설명하고 있다. 기업의 변화에 있어 비전의 수립과 행동하는 참여가 필요하며 It와의 긴밀성도 중요하다.
    파트 삼.
    대기업이 기하급수 기업으로 탈바꿈해야하는 이유를 말하며 '일하는 방법'의 중요성을 다시 이야기한다. 특히 애플이나 아마존, 넷플릭스, 샤오미, 스타벅스의 변화의 모습을 각 장에서 다루고 있는데 잘 알고 있는 기업의 예로 설명하고 있어 이해에 도움이 되었다.
    파트 사.
    마지막으로 앞에서 언급하였던 융합과 공유, 기하급수적인 모습을 이야기하면서 한국기업에 대입하여 설명한다. 변화하려고 노력하는 ls,포스코,sk,삼성, 신한금융,kb금융들의 모습을 이야기하며 세대에 빠르게 적응하는 이들이 살아남을 수 있고 신생 스타트업을 무시하거나 외면해서는 안된다는 경고도 잊지 않고 있다.

    회사를 다니는 이들에게 어떤 방향으로 일해야 하는지, 혹은 기업의 흐름이 어떻게 바뀔 것인지 미리 생각해볼 수 있게 해주는 책으로 제대로 한번쯤 읽으면 도움이 될 것이라고 생각한다.

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