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일본전산 이야기
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275쪽 | A5
ISBN-10 : 899264759X
ISBN-13 : 9788992647595
일본전산 이야기 중고
저자 김성호 | 출판사 쌤앤파커스
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2009년 1월 1일 출간
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책 소개

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불황이 무색할 정도로 무한성장하고 있는 '일본전산'의 성공 이야기! 이 책은 장기 불황 속에서 10배의 성장을 이룬 '일본전산'의 성공적인 경영 사례를 소개한다. 일본전산은 1973년 세 평짜리 시골 창고에서 단 네 명이 시작한 기업이다. 하지만 불과 30년 만에 계열사 140개, 직원 13만 명을 거느린 매출 8조 원의 막강 기업으로 성장하였다. 과연 무엇이 그들을 그토록 강하게 단련시켰을까?

저자는 일본전산의 성공전략을 다각도에서 분석하였다. 지방의 영세업체 신분으로 대기업을 이길 수 있었던 비결, 적자에 허덕이던 경쟁업체 30여 개를 인수합병해 1년 내 흑자로 재건시킨 뚝심 경영, 별난 입사시험으로 삼류 인재를 등용해 세계 초일류 기업과의 경쟁에서 승리하게 한 인재전략 등을 살펴본다.

특히 심플, 대담, 명쾌, 섬세한 일본전산의 나가모리 시게노부 사장의 경영 노하우를 엿본다. 시도하지 않는 것보다 중간에 흐지부지 그만두는 것이 더 좋지 않다, 신입사원은 살벌한 실전에 배치시켜라, 지적인 하드워킹을 하라, 실력이 없으면 남보다 두 배로 일하라, 끝까지 포기하지 않는 것이 부전승이다 등 파격적인 경영 철학을 배운다.

저자소개

저자 : 김성호
솔로몬연구소 대표. 최고의 변화 코칭 전문가. 일본대학교에서 산업 경영을 전공했으며, 한국외국어대학교 대학원을 졸업했다. 인간 개선 기법과 성공 철학에 관해 전 세계적인 자료와 정보들을 고대와 현대에 걸쳐 폭넓게 연구하고 있다. 유학 시절부터 성공 철학과 기업의 성공 사례 연구, 심리학적 접근을 통한 동기 부여를 연구했으며, 비즈니스 분야에서 직접적으로 다양한 사례를 체험하기 위해 오랫동안 통·번역과 비즈니스 컨설턴트 일을 병행해왔다. 이런 다양한 경험을 토대로 각 조직에 밀착하여 ‘역량 강화 코칭’, ‘자기 변화 코칭’과 ‘발상의 전환’ 등의 테마로 프로그램을 운영하고 있으며, 삼성을 포함한 국내 유수의 기업과 금융업계 보험사나 증권사 등에서도 강의를 진행하고 있다. 또 많은 기업의 면접관으로 활동하면서 체득한 경험을 바탕으로 구성한 대학생들을 위한 ‘비즈니스 정글에서 살아남기’ 강의 시리즈, 우수 기업들을 위한 코칭 프로그램인 ‘도시락 강의’ 등이 많은 이들의 관심을 끌고 있다. 현재 인문, 사회과학 분야 번역 작가 활동과 집필 활동을 겸하고 있다. 저서로는《변화 바이러스》, 역서로는《조선을 석권한 미나카이 백화점》, 《돈은 은행에 맡기지 마라》 등이 있다.

목차

프롤로그
- 10년 불황을 뛰어넘은 일본전산의 뚝심
- 정말 강한 기업은 위기에 더욱 강해진다

1부. 위기에 강한 직원이 회사를 살린다!
- 이익도 성과도, 위기를 헤쳐 나갈 묘안도 ‘사람’에게 있다

1장. 어설픈 정신상태의 일류보다, 하겠다는 삼류가 낫다
- 일본전산의 ‘직원 트레이닝’ 방법
마지막에 웃는 놈이 결국엔 이기게 돼 있다 | 강한 직원을 만드는 3대 정신 | 너 같은 괴짜는 회사에 필요 없어! | 기존의 방식으론 인재를 뽑을 수 없다

2장. ‘무엇이든 할 수 있다’는 정신상태만 본다
- 궁여지책이 낳은 ‘채용 시험’
골 때리는 입사 시험 | 긍정적 태도를 점검하는 ‘밥 빨리 먹기’ 시험 | 프로세스를 엿보는 ‘화장실 청소’ 시험 | 투지를 테스트 하는 ‘오래달리기’ 시험

3장. 실력이 없으면 깡으로 해라, ‘배’와 ‘절반’의 법칙
- 일본전산이 말하는 ‘투입-산출의 원리’
배(倍)로 투자하라(두 배 더 오래 일하라) | 강한 놈이 아니라, 빠른 놈이 이긴다 | 고객을 얻는 건 서비스가 아니라 약속을 지키는 ‘실행’이다 | 쉬운 것만 찾는 놈은 성공할 수 없다 | 오직 현장에만 답이 있다 | 일을 ‘지기 싫어 미치도록 몰두하는’ 게임이 되게 하라

4장. ‘안 된다’는 보고서 쓰는 습관을 없애라
일본전산의 ‘역량 강화’ 원칙
일 하면서 ‘박사논문’ 쓰지 마라 | ‘짬밥이 실력’이라는 생각을 버려라 | 6가지 기본기를 조직에 심어라 | “살고 싶다면, 기본부터 바꾸시오!” | 무엇이든 부딪쳐 풀려 들면 못할 것이 없다 | 자기계발에 대한 투자를 멈추지 마라 | 고이 자란 사람보다 제대로 성장할 사람

2부. 채찍을 아끼지 않는 리더가 회사를 살린다!
- 리더의 열정은 회사와 직원들에게 고스란히 전염된다

5장. 아끼는 직원일수록 호되게 나무란다
- 나가모리 식 ‘호통 경영’
직원을 아끼는 상사는 호통을 친다 | 호통 치는 상사만 한 은인은 없다 | 호통 치는 데도 에너지가 필요하다 | 꾸중을 들을 줄 아는 조직, 나무랄 줄 아는 조직

6장. 실패한 사람에게 점수를 더 준다
- 일본전산의 ‘가점주의’
직원들에게 띄우는 러브레터 | 밖에서는 직원 자랑을 하는 팔불출 사장 | 감점주의가 아니라, 가점주의에 답이 있다 |

7장. 조직에 활력을 주려면 메기를 풀어라
- 일본전산의 ‘동기 부여’ 방법
직원들에게 건강한 자극을 주는 메기 상사 | 희망을 쏘라, 끊임없는 목표 수정 | 기업이 직원에게 해줄 수 있는 최고의 복지는 ‘교육’ | 편한 회사가 아니라, 기회가 주어지는 회사가 좋다 | 임원이 되는 것을 목표로 하지 않는 사람은 필요 없다 | 감동의 ‘떡값 스토리’

3부. 조직 전체를 휘감은 열정이 회사를 살린다!
- 열정만큼 뛰어난 동기 부여 에너지는 없다

8장. 세계 기업들이 주목하는 ‘최고’의 자부심
- 일본전산의 ‘패기 생산법’
오늘이나 내일이 아니라, 10년 후 미래에 승부를 건다 | 세계 1등이 아니면 하지 않겠다! | 주도권을 쥐는 자가 주연(主演)이다 | 삼류집단이 세계 No.1이 된 비결 | 열정 시스템을 만드는 방법은 의외로 단순하다

9장. 적자를 지혈하는 경영 비법
- 나가모리 식 ‘기업 재생법’
적자 기업의 일원이라니, 치욕인 줄 아시오! | 체질을 바꾸면 적자 기업도 살아날 수 있다 | 패자의 문화, 승자의 문화 | ‘가망 없음’이라는 딱지는 스스로가 붙이는 것

에필로그
- “끝날 때까지는 끝난 것이 아니다!”
- 불황은 어디까지나 핑계일 뿐이다

책 속으로

“어려울 때일수록‘사람’이 움직여야 한다. 여유가 있을 때는 여유 자금을 융통시켜 살아갈 수도 있고, 기회도 많으니 적당히 하면서도 살 수 있다. 하지만 불황에는 그럴 여유가 없다. 사람 놓고 돈 먹기다. 인재는 어려울 때 더욱 힘을 발휘한다. 누가 ...

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“어려울 때일수록‘사람’이 움직여야 한다. 여유가 있을 때는 여유 자금을 융통시켜 살아갈 수도 있고, 기회도 많으니 적당히 하면서도 살 수 있다. 하지만 불황에는 그럴 여유가 없다. 사람 놓고 돈 먹기다. 인재는 어려울 때 더욱 힘을 발휘한다. 누가 우리 사람인지도, 어려울 때 비로소 알게 된다. - 7쪽

“신발을 정리하는 일을 맡았다면, 신발 정리를 세계에서 제일 잘할 수 있는 사람이 되어라. 그렇게 된다면 누구도 당신을 신발 정리만 하는 심부름꾼으로 놔두지 않을 것이다.” - 45쪽

나가모리 사장은 자신이 솔선해서 ‘생각으로 일하는 시간’을 투자하는 직원을 최고로 꼽는다. 일하는 자체에 에너지와 시간을 쏟는 것도 중요하다. 하지만 일을 쉬고 있을 때나 무의식중에도 자신의 일에 대해 고민하는 사람, 풀리지 않은 문제에 대해 끝까지 골몰하는 사람은 반드시 답을 내오게 되어 있다. - 67쪽

도쿄 사무소의 담당자로는, 창업 멤버 중에서 가장 어렸던 고베 히로시(小部博志)가 부임했다. 당시 고베는 신혼으로, 첫 딸이 이제 겨우 생후 1개월의 젖먹이였다. 하지만 군소리 한마디 없이 부인과 딸을 데리고 도쿄로 이주한 고베는, 지원 인력 하나 없는 상태에서 사무소를 열었다. 처음 사택도 구하지 못했을 때는 사무실에서 온 식구가 먹고 잤다. 고베의 부인은 사무실에서 젖먹이 딸을 업은 채, 전화를 받으며 영업 지원을 해주었다. 그러니 누가 이런 열정과 스피드에 감동하지 않을 수 있겠는가? - 70쪽

“이전 회사에 재직했을 때 만난 전무님과 사장님이 있다. 가끔 회사 안에서 지나가다 엘리베이터나 복도에서 만나게 되면 전무님은 내 이름을 제대로 알지 못해 명찰을 보고서야 이름을 부르면서도 ‘나가모리 씨, 열심히 잘 하고 있죠? 주변에서 칭찬이 자자해요.’ 하며 칭찬을 늘어놓았다. 연신 칭찬뿐이었다. 하지만 사장은 달랐다. 보자마자 큰 소리로 호통을 쳤다. ‘어이, 나가모리. 자네가 지난번 설계한 모터는 말이야. 기름이 줄줄 새고 전기 스파크까지 일고 제대로 된 것이 하나도 없었어.’ 하고 노발대발이었다.” - 139쪽

“한 가지 일에 실패하고 문책당해서 회사를 그만두면, 다른 회사에 가더라도 똑같은 패턴으로 그만두게 된다. 한 번 정복하지 않은 실패는 또다시 엄습하게 되어 있다. 그러므로 ‘이 회사만 아니면, 이 상사만 벗어나면, 뭔가 새로운 환경만 주어지면 잘할 수 있다’는 환상을 버려라. 실패와 포기의 패턴은 마치 유전자 코드처럼 사람의 몸과 마음에 세팅된다. 그 세팅을 한 번이라도 어그러뜨려서 뒤집어놓아야 동일한 패턴을 다시 반복하지 않게 된다. 그때 필요한 것이 바로 ‘진보적 반발심’이다. - 170쪽

“사장을 포함해 직원은 고작 네 명. 아무것도 없었지만, 아무것도 없는 상태에서 주문을 받을 수 있는 방법을 각자 생각했다. 실적도 없고, 지명도도 없었다. 특허나 신용 같은 것은 전무했다. 보여줄 제품도 없었고 카탈로그도 없었다. 회사 이름과 주소, 모터 개발을 한다는 전단지 한 장이 전부였다. 아무것도 없는 상태에서도 영업을 할 수 있어야 남들보다 영업을 잘하는 것이고, 그렇게 해야 프로가 되는 것이다. 카탈로그가 없어서, 특허가 없어서, 회사가 제대로 꼴을 갖추지 않아서 못한다는 사람은 나중에 그런 조건이 갖춰져도 못한다. 무엇이든 ‘지금 현재 상태에서 해낸다’는 생각으로 움직여야 한다. - 232쪽

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출판사 서평

일본을 뒤흔든 10년 장기 불황 속 10배 성장, 손대는 분야마다 세계 1위, 인수하는 기업마다 흑자 재건, 무한 성장의 신화를 만든 마이더스 손, 지금 ‘일본전산’을 배워라! 1973년 사장을 포함한 단 네 명이 보잘것없는 자본금을 가지고 ...

[출판사서평 더 보기]

일본을 뒤흔든 10년 장기 불황 속 10배 성장, 손대는 분야마다 세계 1위,
인수하는 기업마다 흑자 재건, 무한 성장의 신화를 만든 마이더스 손,
지금 ‘일본전산’을 배워라!

1973년 사장을 포함한 단 네 명이 보잘것없는 자본금을 가지고 세 평짜리 시골 창고에서 시작해, 2008년 말 현재 계열사 140개에 직원 13만 명을 거느린 매출 8조 원의 막강한 기업으로 성장한 일본전산, 무엇이 그들을 그토록 강하게 단련시켰는가?

* 창업 직후 ‘오일쇼크’ 강타, 성장기에 ‘10년 불황’ 강타! 그러나 ‘즉시, 반드시, 될 때까지 한다’는 기업 모토로, 거래 기업을 감탄하게 만든 최고의 실행 조직.
* 약한 체질로 적자에 허덕이던 경쟁 업체 30여 개를 인수합병해 모두 1년 내 흑자로 재건시킨 뚝심 경영.
* 팬용 모터, 초정밀 모터, 하드디스크용 모터, 자동차용 모터 등 손대는 분야마다 세계 1위 등극, IBM, 애플, 3M, 도요타 등 세계 굴지 기업들이 부품을 받으려고 줄을 서는 회사.
* ‘밥 빨리 먹는 사람’, ‘목소리 큰 사람’, ‘화장실 청소 잘하는 사람’ 등 얼토당토않은 입사 시험으로 삼류 인재들을 등용해 세계 초일류 기업과의 경쟁에서 승리한 인재 전략의 비결.
* ‘남보다 두 배로 일하라’, ‘휴일도 반납하고 일하라’, ‘신입 사원은 쉴 생각을 하지 마라’… 눈물이 쏙 빠지도록 호통 치는 경영자 나가모리 시게노부(永守重信) 사장이 세계에서 가장 존경받는 CEO 30인에 선정된 까닭.
…………

괴상할 정도로 독특하면서도 강한 회사, 비합리적인 것 같으면서도 통쾌한 그들의 성공 이야기 속으로 빠져들어 가보자.

위기를 뛰어넘으려면 기본기부터 생각, 실행의 패턴까지…, 모조리 재무장하라!
단군 이래 최대의 불황이라 일컫는 지금, 위기를 돌파할 ‘출구’를 어디에서 찾을 것인가? 나아질 기미가 없는 외부 요인을 원망하며 앉아만 있을 것인가? 지금, 그럴듯하고 거창한 경영의 이론 따위는 쓸모가 없다. 우리에겐 생존의 무기, 불황을 이길 진검승부의 현장 노하우가 지금 절실히 필요하다.
‘학력 파괴’, ‘연공서열 파괴’, ‘능력 본위 무한경쟁’을 모토로 하는 실용주의 경영술, ‘교토식 경영’. 그중에서도 가장 화제를 불러일으키며, 일본 유수의 기업 총수들이 머리를 조아리며 배우는 곳이 바로 ‘일본전산’이다. 그들은 오일쇼크와 10년 불황이라는 최악의 환경 속에서도, 막대한 기술 개발 비용과 탁월한 경쟁력이 필요한 하드웨어 산업만을 고수해왔다. 모터라는 단 하나의 키워드에 집중해, 최고의 기술력과 용병술로 일본뿐 아니라 세계 업계를 장악한 이들의 성공 뒤에는 ‘나가모리 시게노부’라는 명장(名將)이 있다.
나가모리 사장은 이렇게 말한다.
“어렵다고 모두 다 함께 죽을 수는 없는 노릇이다. 누군가는 사람을 움직이고, 그 사람들은 또 자신을 움직여서 회사를 살려야 한다. 스피드가 5할이다. 중노동이라 할 만큼의 노력이 3할이다. 능력은 1할 5푼, 학력은 고작 3푼, 회사 지명도라야 2푼 값어치일 뿐이다. 이것이 불황을 이기고 돈 버는 기업의 전략 안배다.”
“고생이야말로 이자가 붙는 재산이다!”라고 말하는 나가모리 사장의 일거수일투족은 언론과 일본 재계의 레이더망의 중심에 있다. ‘철저한 기본기’와 ‘할 수 있다’는 패기만이 불황을 넘는 동력임을 강조하는 그의 경영 철학은 위기의 극복을 고민하는 사람이라면 무릎을 칠 만하다.
* ‘안 된다’는 보고서 쓰는 습관을 없애라!
* 시도하지 않는 것보다 더 몹쓸 것은, 하다가 흐지부지 그만두는 것이다!
* 신입 사원일수록, 살벌한 실전에 배치시켜라!
* 하드워킹(hard-working), 그것도 지적인(Intellectual) 하드워킹을 하라!
* 실력이 없으면 깡으로, 남보다 두 배로 일하라!
* 카탈로그도 그럴듯한 실적도 없을 때 따오는 게, 진짜 영업이다
* 남들이 못하겠다고 손든 일을 하고, 끝까지 포기하지 마라. 그것이 바로 부전승이다!

감동적인 일화들 속에서 배우는 불황 속 ‘사람 경영’, ‘일 경영’
- 명문 대학 출신들을 뽑을 수 없던 영세한 시절, ‘밥 빨리 먹는 사람’, ‘목소리 큰 사람’, ‘화장실 청소 잘하는 사람’을 등용해 최고의 임원으로 성장시킨 포복절도할 ‘입사 시험’ 이야기.
- 매일같이 호통 치는, 그것도 ‘눈물이 쏙 빠질 정도로’ 혼만 내는 사장을 직원들이 평생 믿고 따르겠다 말하는 이상한 ‘기업 문화’ 이야기.
- 교토에서 8시간 거리인 도쿄에 일주일 만에 사무소를 개설하고, 아내까지 젖먹이 업고 업무를 도와서 거래를 성사시켰던 감동적인 ‘막내 사원’ 이야기.
- 금요일 저녁에 거래처로 달려가 주말 내내 문제 해결을 끝마치고는, 기적적으로 거래 물량을 늘린 ‘신입 사원’ 이야기

일본 열도를 침묵시킨 ‘잃어버린 10년’ 동안 무려 매출 10배, 영업이익 24배의 비약적 성장을 일군 ‘교토식 경영의 신화’. ‘배와 절반의 법칙’, ‘3 Quality, 6 Basic', '적자 기업 재생 매뉴얼’ 등 비장의 해법, ‘스피디한 의사 결정과 가점주의 동기 부여’를 통한 열정의 본체, ‘호통 치는 리더와 진심 어린 충심으로 화답하는 직원들’의 감동 실화….
국내 최초로 소개되는 ‘일본전산’의 현장 스토리가 우리들 가슴에 다시금 불을 지핀다.

[출판사서평 더 보기 닫기]

책 속 한 문장

  • 홍주영 님 2009.12.21

    사람중심 인간경영

  • 박현석 님 2009.10.31

    [배로 투자하라] ... 남들보다 앞서가려면 무조건 남보다 '오래', 숙련될 때 까지 '열심히'하는 것 외에는 방법이 없다...납기일은 다른회사보다 반으로 줄이고, 지적 하드워킹을 하라...

  • 김민정 님 2009.08.09

    즉시 한다, 반드시 한다, 될 때 까지 한다

회원리뷰

  • 될 때까지 하라. | ss**um | 2015.12.04 | 5점 만점에 3점 | 추천:0
    일상을 지내다 보면 종종 몰입을 경험하게 된다. 자주는 아니지만, 무언가에 푹 빠져서 내 안에 숨겨진 능력을 끌어 낼 때가 있...
    일상을 지내다 보면 종종 몰입을 경험하게 된다. 자주는 아니지만, 무언가에 푹 빠져서 내 안에 숨겨진 능력을 끌어 낼 때가 있다. 그 능력이 발휘될 때면 평소에는 만끽하지 못한 뿌듯함을 맛보게 된다. 그리고 그런 뿌듯함으로 일상이 이뤄지길 바란다. 내가 원하는 일에 몰입해서 하다보면 즐거워지기 마련이고, 즐거우면 살맛이 나게 된다. 자신에게 꼭 주어진 일에 필요할 때마다 몰입할 수 있다면 얼마나 좋을까. 그러나 이런 나의 게으른(?) 생각을 시원하게 깨트리는 곳이 있었으니 바로 '일본전산'이라는 회사였다.

     

      내가 몰입을 일상에서 좀 더 자주 갈망했던 이유는 억지로, 어쩔 수 없이 하는 일들이 많았기 때문이다. 능력을 갖추기 싫고, 손쉬운 방법으로 쉽게 해결하고 싶은 얄팍한 마음도 한몫했다. 그러나 몰입을 끌어내는 것도 노력이 필요하다는 것을 알게 된 후로 그런 갈망도 시들해지고 말았는데, '즉시, 반드시, 될 때까지 하라!'고 외치는 일본전산의 경영방침에 더 기가 죽고 말았다. 어떤 일이든 마찬가지겠지만, 잘하고 싶은 것에 그 방법을 모르는 것은 아니다. 즉시, 반드시, 될 때까지 하는 것을 모르지 않기에 깊이 각인되는 메시지는 아니었다. 그러나 일본전산은 네 명의 직원과 세 평짜리 창고에서 시작해 계열사 140개에 직원 13만 명을 거느린 회사로 성장했다. 단순하기 짝이 없는 방법으로 신화를 이루어 냈다는 사실이 믿기지 않을 정도였다.

     

       그렇다면 일본전산만의 특별한 비법이 있을 터, 그 방법이 궁금해 열심히 탐독했지만 특별한 비법은 보이지 않았다. 오히려 이해할 수 없는 방법들과 말들이 난무했다. 기존의 방식을 무시하고, 새롭고 독특한 방법들로 직원을 뽑고 자신만의 방침으로 기반을 닦아가는 과정은 그야말로 '무식하다'라는 말이 나올 정도였다. 학력, 경력, 능력을 다 무시한 채 목소리 크고, 밥 빨리 먹는 사람을 뽑는 기이한 채용방식이 이해 될 리가 없었다. 거기다 신제품 개발도 무조건 될 때까지 노력하는 것뿐이었다. 많이 배웠다는 재원들과 노하우를 알고 있다는 고위급 인사들이 코웃음 치기 좋은 방법들만 시도하고 있는 곳이 일본전산이었다.

     

      하지만 왜 일본전산은 나날이 성장을 하고, 능력과 경력으로 갖추어진 탄탄한 회사들은 마이너스 성장을 면치 못하는 것일까. 일본전산의 나가모리 회장은 독특한 방법으로 회사를 이끌어 갔지만, 기본이 무엇인지 알고 있었다. '못할 것'이라는 생각, 관념을 버리게 만들고 직원들을 정열, 열의, 집념으로 똘똘 뭉치게 하는 방법을 알고 있었다. 밑바닥 일을 제대로 할 수 있어야 '모든 일'을 잘 할 수 있다는 생각에 '화장실 청소' 같은 시험을 한다. 그런 방법이 통하지 않을 거라 생각하겠지만, 의외로 직원들은 나가모리 회장의 방식에 매력을 느껴간다. 자신이 무언가 할 수 있다는 생각, 회사에 도움도 되고 존재감을 끌어 올릴 수 있는 자신감을 천천히 만들어 갔다.

     

      그 결과는 회사의 성장을 통해 단박에 드러났다. 오로지 집념하나만으로 일궈낸 기술력은 평소에 경쟁회사라 칭할 수조차 없었던 대형 회사들과의 경쟁에서 뒤지지 않게 된다. 기본바탕이 잘 갖춰져 있는 직원들은 노력하면 된다는 것을 이미 체험하고 있었기에 당당하게 맞섰고, 기회가 주어졌을 때 뒤처지지 않았다. 도리어 하찮게 여겨졌던 이름 없는 회사에 뒤쳐지기 시작한 대기업들은 나가모리 회장에게 찾아와 자신의 회사를 도와달라고 통사정을 할 정도로 탄탄한 입지를 굳혀갔다. 지칠 줄 모르는 열정과 끝없는 노력으로 일궈낸 일본전산은 많은 사람들에게 귀감이 되기에 충분했으므로, 독특한 경영방식과 사고방식이 또 다른 이들에게도 큰 용기를 주었으면 하는 바람이다.

     

      책의 시작부터 마지막까지의 키워드는 '노력'이었다. 다른 중요한 것도 많았지만 능력, 학벌, 개인의 성격을 능가하는 처절한 노력이있었다. 노력을 바탕으로 일본전산의 직원 한 사람 한사람은 자신의 필요존재에 대해 자신감을 얻어갔고, 일본전산의 성장을 도왔다. 필요할 때마다 몰입하면 된다는 나의 얄팍한 생각은(물론 몰입도 중요한 요소이긴 하다.) 성실한 노력 앞에 꺾일 수밖에 없었다. 주먹구구식이라고 무시할 수도 있겠지만, 기본에 충실하고 인간 본연의 충실함을 따라가고자 했던 사람들의 노력이 어떠한 변화를 가져왔는지 충분히 느껴보길 바란다. 자신에게 필요한 부분이 캐내어 나가모리 회장의 방침대로 '즉시, 반드시, 될 때까지 하라!'를 실행해 보시길.

     



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  • 일본전산 이야기 | le**a153 | 2014.07.15 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
      일본전산이라해서 난 컴퓨터와 관련된 프로그램 개발업체인줄로만 알고 있었다.사실 모터쪽에 특화된 기업이라는 것을 ...

     

    일본전산이라해서 난 컴퓨터와 관련된 프로그램 개발업체인줄로만 알고 있었다.
    사실 모터쪽에 특화된 기업이라는 것을 책을 접하고서야 알게되었다.

    어려운 문구가 없다보니 두어시간만에 읽을 수 있는 부담없는 좋은 책이다.

     

    {주요내용 요약}

    <“엉뚱한 입사시험”>
    밥빨리먹기, 큰소리로 말하기, 화장실 청소하기, 오래달리기 등 엉뚱한 입사시험으로 삼류 인재들을 모아

    세계 초일류 기업과의 경쟁에서 승리한 일본전산
    단지, 그 엉뚱함이 기업성공과 무슨관계가 있을까? 일본전산의 모토를 보면 그 근간을 짐작할 수 있다.

     

    <“어설픈 정신상태의 일류”보다는 “하겠다는 삼류”가 낫다>
    못할 것이라는 생각, 관념을 버리는 일, 할수있다고 외치는 순간 할수 있는 회로가 심어진다는 것이다.
    일본전산을 강하게 만든 3대 정신
    핵심가치 – 정열, 열의, 집념
    행동강령 – 지적 하드워킹
    행동지침 – 즉시한다. 반드시한다. 될 때까지한다

     

    <메기이론>
    회사, 경영자, 관리자, 직원들 스스로가 때로는 잉어가 되고, 때로는 메기가되어 서로의 ‘현재’에 대한 자극을 제공해야 한다.

    그 핵심에는 나가모리 사장의 무모하리만치 열정으로 가득찬 목적의식이 있었기 때문이며
    그 토대에는 핵심기술 확보가 든든한 힘이 되었다고 본다.
    10년전의 내용이라해도 지금 읽어도 오랜것이라고 생각되지 않을만큼 열정,열의가 느껴쪘다.

    3Quality
    - 좋은 직원 Quality Worker
    - 좋은 회사 Quality Company
    - 좋은 제품 Quality Products
    =>좋은 직원으로 변신하면 좋은 회사가 만들어지고 좋은 회사의 좋은 직원들이 결국 좋은 제품을 만들어낸다는 것

    당연한 얘기지만 그마인드를 구성원전체가 공유한다는 사실이 멋지지 않는가.

    6Basic
    1정리 – 항상 반듯하게 정리된 일터
    2정돈 – 항상 모든 것들이 사용하기 편리하게 놓여 있는 일터
    3청결 – 지저분한 곳이 없는 깨끗한 일터
    4단정 – 복장이 반듯한 직원
    5예의 – 올바르게 행동하는 직원
    6소양 – 누구라도 좋아하는 직원

     

    {핵심, 느낀점}
    3마디로 함축할수 있겠다.
    “할 수 있다”, “실력이 없으면 깡으로, 남보다 두 배로 일하라”, “솔선수범”

    기술력과, 실력을 바탕에둔 리더의 호통경영과

    할 수 있다는 열정,열의의 마인드는 하주 하찮은 정리정돈에서부터 시작하고 있었다는 것이다.

    현재에 불평불만을 토로하기보다 열심히 살아야한다는 것이 이책이 주는 교훈이었다.

     

    책에서 마음을 짠하게 만든 한 대목이 있어 옮겨본다

    "'잔업이 있느냐', '휴일은 며칠이냐', '급여는 얼마냐'같은 질문을 제일 먼저 하는 사람은

    절대 뽑지않습니다. 여러가지 질문과 답변이 오고가면서 참고로 물어보는 경우면 몰라도

    ... 중략...

    그런 친구들에게 거꾸로 '그럼 그월급을 받아가며 잔업 안하고 휴일 챙기면서, 당신은

    우리에게 무엇을 줄 수 있느냐?'고 물으면, 아무런 대답을 못합니다"

     

     

     

     

     

     

     
  • 1.기업문화에 대하여...
    1.기업문화에 대하여
     
    먼저기업문화라 하면, 한 기업이 창업시기 때부터 현재까지 영위해 온 정신적 이념적 토대라 볼 수 있다. 기업체에 속한 모든 구성원이 싫든 좋든 이제껏 공유하고 느껴왔던 동질감인 것이다. 그 기업이 의도적이었던 아니었던 상관없이 기업의 구성원들이 그렇게 느끼고 구속력을 가진 어떤 추상적 개념이다. 가령, 한국에서의 대기업 문화와 관련된 우스개 소리가 있다. ‘삼성에서 일하고, 대우에서 월급 받고, 현대에서 밥을 먹는다.’ 비록 농담이자만 이런 류의 농담은 해당 기업의 문화를 잘 보여주는 극단적 사례라 볼 수 있다. 삼성에 다니는 나는 일을 잘해야만 할 것 같고, 대우에 다니는 너는 왠지 월급을 더 받는 것 같고, 현대에 다니는 그녀는 어쩐지 건강한 직장생활을 하는 것 같은 느낌이 드는 것. 바로 이것이 한 기업의 문화를 대변해 준다.
    이런 기업문화는 누가 만들고, 누가 지속시켜 가는가. 아무래도 기업이란 것이 이익을 내기 위한 목적으로 경영인들이 만든 것이기에 경영인의 의도대로 생성되는 것이라고 본다. 즉 창업주, 회장, 사장, 임원들의 경영이념이 해를 거듭하면서 기업의 문화로 자리잡는 것이라 보아 진다. 물론 직원들이 수동적으로만 따라가는 존재는 아니지만, 기업문화를 일구어 가는 주체적인 면을 더 고려한다면 일반직원들보다 경영인들의 역할이 클 것이다. 경영자들의 경영방침과 사고가 기업문화에 데에 초석을 놓고, 성숙되게 하는 밑거름을 만든다고 볼 수 있다.
     
    여기서 다룰 일본전산이야기란 책은 일본전산이라는 한 일본 모터회사의 기업문화에 관한 이야기이다. 덧붙일 것 없이 이 회사의 창업주이자 현 사장인 나가모리 시게노부의 강력한 기업경영 방침과 철칙들에 관한 이야기들이다. 나가모리 사장의 강력한 철칙들이 일본전산이란 회사의 기업문화로서 자리매김 되기까지 과정과 그것이 지닌 장점에 관한 보고서다. 세계적인 불황에도 성장을 거듭해가는 그들만의 방법을 설명하고 있기에, 우리는 이 이야기가 마냥 남의 나라 이야기라 생각하기보다, 그들의 방법과 실천력을 한번 곱씹어 우리 것으로 만드는 데 활용한다면 타산지석의 묘를 살릴 수 있을 것이다.
     
     
    2.일본전산이야기 요약
     
    일본전산이야기는 크게 세가지로 분야로 나눠볼 수 있다. 일본전산이란 회사의 바람직한 회사 직원들에 관해서, 회사의 리더들에 관해서, 그리고 조직전체의 열정적인 문화에 관한 것이다.
    먼저 일본전산이 추구하는 바람직한 직원에 대한 이야기다. 밥 빨리 먹고, 화장실 청소 깔끔하게 하고, 목소리 크고, 끈질기게 일하고 등등 많은 부분들을 설명하고 있다. 구구절절 설명할 필요가 없이, 일에 대해긍정적으로 끝까지 일을 지배하려는 열정을 가진 직원이면 OK. 선두를 따라갈 수 없으면 배로 일해서 따라잡고, 가능한 일은 누군가가 다 이루었기에 차라리 불가능한 일에 도전 하는 것이 가장 차별화 된다는 생각을 가진 직원이면 이 회사엔 금상첨화다. 일에 대한 접근방식에 대해 어정쩡한 것은 금물이다. 이 직원들은 일의 목표를 가지고 끝까지 이루겠다는 투철한 사명감을 가질 때 비로소 회사의 진정한 구성원이 된다는 이야기다.
    두번째 부분인 바람직한 리더에 관해서이다. 나가모리 사장은 모름지기 리더란 부하직원들에게 애정이 있어야 한다고 역설한다. 리더는 그 애정의 표현방법을 야단치고 꾸중하는 것으로 드러내라고 충고한다. 마냥 부하직원들을 감싸고, 칭찬하는 것만이 부하직원들에게 애정을 표현하는 방법이 아니라고 보는 것이다. 리더가 부하직원들의 잘못을 지적하여 야단치지 않으면 부하직원들이 성장할 수 없으며, 회사 경쟁력 또한 저하된다는 것이다. 아울러 불황이 닥치고 경제상황이 어려워지면 경쟁력이 없는 직원들이 해고당하게 되는데, 이는 모두 그 상급자 리더들의 잘못이라고 일갈한다. 진짜 부하직원들을 아끼고 사랑한다면 평상시에 관심을 가지고 강하게 클 수 있도록 지도를 하라는 이야기다.
    마지막으로 바람직한 조직문화에 관한 이야기이다. 일본전산이란 회사는 대략 30건이 되는 인수합병을 성공시키면서도 상대기업의 임직원을 단 한 명도 해고시키지 않았다. 일본전산의 인수 합병 후 철칙은 사람을 희생시켜 기업을 살리기보다는, 기업 내 환경을 바꿔서 기업 내 시너지를 만들어 내어 기업을 회생시킨다. 주된 방법으로는 해당기업의 임직원들에게 아침마다 작업장을 깨끗하게 청소하는 버릇을 들인다. 이로 인해 임직원이 회사를 사랑하게 만드는 등 기업 내 체질 개선을 유도하여 스스로 흑자로 전환되도록 유도한다. 일본 전산의 모든 인수합병이 이런 식으로 진행되었다. 일본전산은 조직에 열정을 불어넣는 사람을 최우선으로 생각한다. 바람직한 직원상은 스스로 열정적인 사람이 최고이며 그도 아니면 남이 열정적이면 같이 열정적이 되는 사람들이면 한다. 이 두번째 부류에 열정을 불러 일으키는 것에 대한 책임은 리더에게 달렸다고 본다. 하지만 이 둘에 속하지 않는 보신적인 직원은 조직을 갉아 먹는다 보고 회사를 떠나라고 일침을 가한다.
     
    3.일본전산을 읽고나서
     
    우리에게 일본전산이야기가 주는 메시지는 어떤 것일까. 닥치고 일만 열심히 하면, 잘 된다는 것인가. 아님 리더가 늘 부하에게 잔소리해야 한다는 의미인가. 사실 이런 면도 없진 않다. 하지만 그 본질은 최소한 변명할 시간 있으면 그 시간에 일하던지 아님 고민이라도 하란 것이고, 최소한 리더가 되려면 부하직원이 뭘 고민하는지는 알아야 된다는 것을 의미한다. 그렇게 해야만 회사에 불황이 와도 서로가 믿고 고난을 해쳐나갈 수 있는 기업문화가 이루어 진다는 것이다.
    일본전산이야기는 일본전산이란 회사의 기업문화에 대한 이야기다. 일본전산이란 기업에서 일을 어떻게 하고, 어떤 직원이 우대 받고, 어떤 식으로 미래를 설계하는지에 관한 이야기다. 본인은 일본전산이야기에 모든 부분 공감을 한다. 그 중에서도 크게 머리에 남는 것이 있다면일을 하려면 확실히 하라라는 거다. 사실 보면 요즘 유행어도 있지만 일을 할 때 자기일 아닌 것처럼뭐 거 까짓거 대충하는 식이다. 이런 현상은 모든 열정적인 것에 반대, 아니면 속칭귀찮니즘라고나 할까. 게다가 오히려 열정적인 사람이 순진하다고 매도되는 일도 많다. 몇 년 전 영미권에서 사람들이 가장 좋아하는 단어를 조사한 적이 있다. 그 중 2위로등극한 단어가 ‘PASSION’ , 우리 말로 바로열정이다. 아무래도 인간 본연의 속성 중에 긍정적이고 열정이 있는 것을 좋아하는 무언가가 있다는 말이다. 사실 인간사에서 자신의 열정이 촛불이라면, 타인에겐 길을 인도하는 빛이 된다. 이런 현상이 많이 목격되기도 한다.
    뭐니뭐니 해도 이 책의 가장 핵심적인 키워드는열정이다. 나가모리 사장은 자신부터 본인의 이런 면을 잘 가꾸었으며, 직원들의 숨겨진 열정을 발굴하고자 노력하였다. 그런 결과로 일본전산은 오늘날에 열정 덩어리가 된 것이다. 이 열정덩어리가 언제까지 계속 타오를까 의문도 던질 수 있지만, 최소한 현재의 일본전산의 기업문화로 봤을 때는 당분간 지속 되리라 본다. 이 회사의 열정에 남은 일이 있다면 미래로의 무한 질주가 아닐까 싶다. 
    열정이라는 말을 쓸 때마다 떠오르는 시구가 있어 이로 이 글의 끝을 대신하고자 한다.
     
    연탄재 함부로 발로 차지 마라 너는 누구에게 단 한번이라도 뜨거운 사람이었느냐?
    안도현님의 <너에게 묻는다>
  •  "회사 다니기 싫으면 그만둬라! 불황이니 뭐니 지껄일 그 시간에 일을 해라. 주말도 반납하고 일하고자 하는 열의만 ...
     "회사 다니기 싫으면 그만둬라! 불황이니 뭐니 지껄일 그 시간에 일을 해라. 주말도 반납하고 일하고자 하는 열의만 있으면, 어떤 회사도 살아날 수 있다. 우리는 남들이 어렵다 할 때 오히려 성장하고 있다. 그만큼 직원들도 더 많이 가져간다. 앓는 소리로는 아무것도 바꿀 수 없다!"
     "어려울 때일수록 '사람'이 움직여야 한다. 여유가 있을 때는 여유 자금을 융통시켜 살아갈 수도 있고, 기회도 많으니 적당히 하면서도 살 수 있다. 하지만 불황에는 그럴 여유가 없다. 사람 놓고 돈 먹기다. 인재는 어려울 때 더욱 힘을 발휘한다. 누가 우리 사람인지도, 어려울 때 비로소 알게 된다.
     스피드가 5할이다. 중노동이라 할 만큼의 노력이 3할이다. 능력은 1할 5푼. 학력은 고작 3푼. 회사 지명도라야 2푼 값어치일 뿐이다. 이것이 불황을 이기고 돈 버는 기업의 전략 안배다."
     
    part1. 위기에 강한 직원이 회사를 살린다! 이익도 성과도, 위기를 헤쳐 나갈 묘안도 '사람'에게 있다
     
    1. 어설픈 정신상태의 일류보다, 하겠다는 삼류가 낫다.
     "일류 기업과 삼류 기업의 차이는 제품의 품질이 아니라 직원들의 질에 달려 있다. 능력은 일류인데 인간성은 삼류라면, 당연히 그 실적은 오류 이하가 마련이다."
     일본전산의 모토 : 즉시 한다.(Do it now) / 반드시 한다.(Do it whthout fail) / 될 때까지 한다. (Do it until completed)
     많은 기업들이 사원들에게 '거래처 응대하는 방법'이나 '상대에게 그럴듯하게 보이는 스킬'을 가르치느라 시간을 허비한다. 하지만 그렇게 머리가 잔뜩 커져봐야 결국 자신의 알량한 생각으로 '이건 안 되겠는데', '이건 어떤 책에서도 힘들다고 했고...' 하는 식으로 지레 포기하는 나쁜 버릇만 들 뿐이다.
     "끈질긴 놈이 마지막엔 웃게 돼 있다."
     세상에 능력이 없는 사람은 없습니다. 또 유별나게 능력이 출중한 사람도 없습니다. 신이 아닌 이상 인간의 능력이란 다 거기서 거깁니다. 문제는 '못할 것'이라는 생각, 관념을 버리는 것입니다. 우리는 무슨 수를 써서라도 해내기로 한 것은 결국 해냅니다. 그래서 강합니다.
     '할 수 있다.'를 외치는 순간, 할 수 있는 회로가 심어진다는 것이 이들의 믿음이다.
     '처음엔 질 수 있다. 하지만 마지막엔 기필코 이긴다.'
     일본전산을 강하게 만든 '3대 정신' "할 수 있다!"
     핵심 가치 : 정열, 열의, 집념
     행동 강령 : 지적 하드워킹
     행동 지침 :  즉시 한다. 반드시 한다. 될 때까지 한다.
     "남들이 두 손 들고 떠날 때까지, 끝까지 버티면 못 해낼 것도 없다. 모두가 포기하게 된다면, 우리밖에 남는 사람이 없게 될 것 아닌가? 그게 바로 '부전승'이다."
     비지니스 정글에서 애초에 승패나 승률의 차이는 크지 않다. 하지만 처음의 아주 작은 차이를 만들어내고, 결구 점점 더 큰 갭을 만들어내는 것이 바로 문제 해결 습관이다. 그것은 천성도 아니고 특별한 능력도 아니다. 문제를 만날 때마다 무슨 수가 있어도 그것을 꼭 해결하고 마는 습관을 몸에 '주입'하면 된다.
     된다고 생각해도 넘어야 할 산이 많은데, 안 된다고 말하는 구차한 변명 따위를 듣느라 시간 낭비 할 수는 없다는 것이다. 나가모리 사장은 '끝까지 밤새워 방법을 찾아보는 사람들이 성공할 수 있도록 돕는 것'이 일본전산의 창립 취지라고 강조한다.
     '어정쩡하게 살지 말자'
     "머리가 기발하게 좋진 않아도 '일처리를 똑 부러지게 하는' 사람은 따로 있네. 밥 먹는 게 빠르고, 용변 보는 게 빠르고, 씻는 게 빠른 놈이야."
     
    2.'무엇이든 할 수 있다.'는 정신상태만 본다.
     어느 수준에 한 번 도달했다고 해서, 늘 그 수준을 유지할 수 있다는 생각은 망상이다. '현상 유지!' 이 생각을 하는 순간, 내리막길이 시작된다.
     "신반을 정리하는 일을 맡았다면, 신발 정리를 세계에서 제일 잘할 수 있는 사람이 되어라. 그렇게 된다면 누구도 당신을 신발 정리만 하는 심부름꾼으로 놔두지 않을 것이다."
     밑바닥 일을 제대로 할 수 있어야 '모든 일'을 잘할 수 있다는 것이다. 밑바닥 일을 제대로 경험하지 못하면, 나중에 관리자로 성장했을 때 직원들을 제대로 통솔하기 어렵고, 부하 직원들을 이해하기도 어렵다는 것이 이들의 지론이다.
     '마음 속에 불씨를 가지고 있어서, 언제든 그것을 점화할 수 있는 사람' 그런 불씨를 가진 사람이라면 화장실 청소처럼 남들이 싫어하는 일도 서슴없이 할 수 있어야 합니다.
     진정한 프로가 된다는 것은 남들에게는 '보이지 않는 곳'까지 생각이 미치는 것이다. 똑똑한 것과는 다르다. 자신의 생각을 끊임없이 확장시키고, 문제가 생기면 책임지고 해결하려는 습관을 들인 사람만이 프로가 될 수 있다. 바로 이런 습관이 지금, 기업들의 승패를 좌우하고 있다.
     
    3. 실력이 없으면 깡으로 해라, '배'와 '절반'의 법칙
     '작은 놈이 큰 놈을 잡아먹는다는 건 어려운 일이다. 하지만 불가능하지는 않다. 빠르기만 하다면 작은 놈도 큰 놈을 잡아먹을 수 있다.'
     일을 배우기 시작할 초창기에 남들보다 앞서가려면 무조건 남보다 '오래', 숙련될 때까지 '열심히'하는 것 외에는 방법이 없다. 정신 노동에서든 육체 노동에서든, 남들보다 시간을 두 배 들여 숙련된 사람을 이리저리 요령만 피우던 사람이 따라잡을 방도는 없다.
     '접대나 뇌물로 인맥을 만들어 문제를 해결하려 한다면, 결국엔 내 함정을 내가 파는 일이 될 것이다. 실적을 올리려고 단기전으로 승부한다면, 하루살이 같은 목숨을 연명하느라 구차해질 것이다. 사실 전통 있는 회사라 해도, 내가 근무해보니 대단할 것도 없더라. 크다고 이기는 건 아니다. 돈이 없어도 이길 수 있는 방법은 얼마든지 있다. 한두 사람만이라도 제대로 일한다면 큰 조직도 이길 수 있다.'
     나가모리 사장은 자신이 솔선해서 '생각으로 일하는 시간'을 투자하는 직원을 최고로 꼽는다. 일하는 자체에 에너지와 시간을 쏟는 것도 중요하다. 하지만 일을 쉬고 있을 때나 무의식중에도 자신의 일에 대해 고민하는 사람, 풀리지 않은 문제에 대해 끝까지 골몰하는 사람은 반드시 답을 내오게 되어 있다.
     이제 '큰 기업'이 '작은 기업'을 잡아먹던 시대는 지났다. '빠른 기업'이 '느린 기업'을 잡아먹는다는 것이 정설이 되었다. 변화의 속도는 점점 빨라지고, 조금이라도 그 템포를 따라가지 못하면 아무리 튼튼한 철옹성 같은 기업도 경쟁사에 잡아먹히는 것이 비지니스 정글의 속성이다.
     일본전산이 가장 경계하는 것은 '할 수 있는 일'을 어중간한 상태에서 '중간에 그만두는 패턴'이다. 자신을 온전히 불태워 헌신하지 않고, 어떻게 하면 '날로 먹을 방법은 없을까?' 궁리하며 쉽게 얻으려 하는 것. 조금 더 시간과 노력을 투자하는 것이 힘드니까, '안 되는 이유를 찾아 열심히 짜맞추어 둘러대는 것' 그리고 그런 패턴이 회사 내에서 쉽게 통용되는 문화가 바로 '경계 대상 1호'다.
     일본전산은 처음부터 '요구 사항이 많고 까다로운 일'에 관심을 가졌다. 직원들 사이에도 '까다로운 일이란 풀어야할 문제가 산적해 있는 오더지만, 그것만 해결하면 선두로 치고 올라갈 수 있다;'는 흔들리지 않는 공감대가 형성돼 있다. 참으로 엄청난 위력이다. 그런 모습을 보면, 고객은 감동하게 되어 있다. 문제가 많다고 다들 회피하는 일을 척척해내는 상대를 싫어할 사람은 없다. 고객은 입에 발린 말이나 서비스 콜, 굽실대는 태도에 감동하는 것이 아니다. 바로 남들이 안 하는 일, 어려운 일을 척척 해내는 '실행'에 감동한다.
     "너보다 똑똑한 사람이 있느냐? 그럼 두 배로 노력하면 된다. 똑똑하고 머리 좋은 사람이 오후 6시에 '해결했다'며 룰루~ 랄라~ 퇴근했다면, 똑똑하지 못한 우리는 포기하지 않고 밤 11시까지 해서 해결하면 된다. 그럼 결과는 같아지는 것 아니냐?"
     대부분의 사람들은 수많은 이유 때문에 '잘 팔 수 없다.'고 말한다. 그 어떤 일에서건, 약점만 생각한다면 아무것도 할 수 없다. '그럼에도 불구하고' 어떻게 팔 것인가? 어떤 방법을 통해 지금 우리의 상품을 알릴 것인가를 고민하지 않으면 승리는 없다.
     나가모리 사장은 '배와 절반의 법칙'을 실천하며, '고생이야말로 이자가 붙는 재산'이라고 믿고 있는 고집불통의 경영자다. 화이트 컬러, 블루 컬러의 구분 없이 어느 부서 어느 영역에서 일하든, 지독하게 고생하면서 크는 게 기본이다.
     
    4. '안 된다'는 보고서 쓰는 습관을 없애라.
     한 번 '안 된다'는 것을 용인하는 조직이 되면, 직원들은 '안 되는'방법을 기를 쓰고 찾아낼 것이다. 심지어 '안 된다'는 것을 긴 보고서에 장황하게 쓰는 것을 장려하는 기업도 있다. 정말 해도 해도 '안 된다'는 결론이 내려진다면, 거기엔 보고서 따위가 붙을 이유가 없다. '되는'일에만 집중해도 모자랄 시간에, '안 되는'이유를 쓰느라 시간을 허비할 필요가 어디 있는가?
     직장은 '생산적이고도 창조적으로 문제를 해결해가는 곳'이다. 그것도 기존과는 아주 다른 새로운 방법으로 문제를 해결해야 하고, 그 결과를 고객이 돈을 지불하고 사주어야 비로소 '일'이라는 의미가 성립된다. 생산재를 다루는 회사건 서비스를 다루는 회사건, 모두 똑같은 논리가 적용된다.
     일본전산의 '3Q 6B'
    3 Quality : 좋은 직원(Quality Worker) / 좋은 회사(Quality Company) / 좋은 제품(Quality Products)
                    좋은 직원으로 변신하면 좋은 회사가 만들어지고, 좋은 회사의 좋은 직원들이 결국 좋은 제품을 만들어낸다는 것
    6 Basic
    정리 : 항상 반듯하게 정리된 일터
    정돈 : 항상 모든 것들이 사용하기 편리하게 놓여 있는 일터
    청결 : 지저분한 곳이 없는 깨끗한 일터
    단정 : 복장이 반듯한 직원
    예의 : 올바르게 행동하는 직원
    소양 : 누구라도 좋아하는 직원
     " 이상하게 변기를 자기 손으로 직접 청소해본 사람은 자연히 그 뒤로는 깨끗하게 사용해야겠다, 그리고 다른 사람들도 깨끗하게 사용해줬으면, 하는 생각을 하게 된다. 뭔가 고장이 났을 때도 생각하는 범위와 행동하는 정도가 달라진다. 그전까지는 관리실에 연락을 하고 말거나 그다지 관심이 갖지 않았던 사람, 아니면 '나하고는 관계없는 일'이라며 무신경했던 사람도 '뭔가 조치를 취해야겠다'는 생각을 하게 된다."
     "누군가 커피를 바닥에 엎지르면, 내가 뛰어가 물걸레를 가져옵니다. 그걸 닦으면서 '다른 사람 손이 또 한 번 안 가도록 해야겠다'는 것을 머릿속으로 다짐하게 되는 스스로를 발견했습니다. '빨리','완벽하게','다른 사람에게 피해가 가지 않도록' 끝내기 위한 고민은 비단 청소뿐 아니라 다른 업무에도 미칩니다. 복사 하나를 하더라도 '어떻게 하면 짧은 시간에 완벽하게 할 수 있을까'를 생각하고 실행합니다. 그렇게 하게 되면 '잡무'도 '제대로 된 일'로 바뀔 수 있습니다. 아무리 작은 일이라 해도 다른 사람들이 감탄할 정도로 '멋지게 처리할 수 있는 방법'을 생각하면서 실행에 옮기려 의식합니다."
     말 그래도 학벌은 굶어 죽지 않을 확률을 '조금'높이는 것에 불과하다. 비지니스 정글에서는 학교 성적이나 학교 간판으로 먹고 살 수 없다. 좋은 학교 나왔다고, 성적이 좋다고 좋은 상품을 저절로 만들 수 있게 되는 것도 아니고, 경쟁에서 이길 만한 해법을 고안해낼 수 있는 것도 아니다. 중요한 것은 그 다음이다.
     
    part2. 채찍을 아끼지 않는 리더가 회사를 살린다! 리더의 열정은 회사와 직원들에게 고스란히 전염된다
     
    5. 아끼는 직원일수록 호되게 나무란다.
     "칭찬만 하면 바보를 만들기 쉽다. 제대로 크는 사람들은 혼나면서 성장한다. 꾸중을 듣고 잔뜩 삐쳐 이다가 감정으로 받아치려는 사람은 결국 큰일을 스스로 처리할 수 없는 사람이다. 반대로 꾸중을 듣게 되면 자신을 질책하면서 '발전적 반발심'을 가지고 일에 더 덤벼드는 사람이 진짜 클 수 있는 사람이다."
     실패하든 성공하든 그 누구도 일언반구하지 않는다면 직원 입장에서는 일하기 좋은 천국 같은 직장이라 생각하겠지만, 그건 절대 오산이다. 그런 회사는 절대 오래 갈 수 없다.
     (1) 혼이 나본 사람이 더욱 성공한다는 풍토를 보여준다.
     (2) 좋은 점을 찾은 후에 혼을 낸다.
     (3) 상대에 따라 혼내는 방식을 달리한다
     (4) 눈에 보이는 성과와 관련된 인재들을 중심으로 혼낸다.
     자기계발에 힘쓰고 자기 일에 책임을 지고 궁리를 많이 하게 된다는 것이다. 반대로 나약하고 자기 발전에 투자하지 않는 사람은 회사가 발전할수록 점점 더 주눅이 들게 된다. 자연히 더 이상 버틸 수 없다. 그렇게 되면 회사에는 자연스럽게 '편하게 버티려는 사람'이나 '투자 없이 요령만 터득하려고 하는 사람', 더 편한 회사나 연봉을 많이 준다는 회사를 찾느라 '발을 반쯤 담그고 눈치만 보는 사람'들이 사라진다.
     
    6. 실패한 사람에게 점수를 더 준다.
     적극적으로 새로운 도전을 시도하다가 실패한 직원보다, 새로운 것을 전혀 시도하지 않아 실패할 턱이 없는 직원이 훨씬 높은 평가를 받게 되는 어처구니 없는 결과를 낳기도 한다. 이것이 감점주의의 폐해다. 그리고 대다수의 기업들이 이런 평가 기주으로 의욕 넘치던 직원들을 박제로 만들어버린다.
     나가모리 사장은 열심히 한 것에 대해서는 호통치지 않는다. 당연한 일을 실수하거나 작은 일을 소홀히 했을 때 호통을 친다.
     "한 가지 일에 실패하고 문책당해서 회사를 그만두면, 다른 회사에 가더라도 똑같은 패턴으로 그만두게 된다. 한 번 정복하지 않은 실패는 또다시 엄습하게 되어 이다. 그러므로 '이 회사만 아니면, 이 상사만 벗어나면, 무너가 새로운 환경만 주어지면 잘할 수 있다'는 환상을 버려라. 실패와 포기의 패턴은 마치 유전자 코드처럼 사람의 몸과 마음에 세팅된다. 그 세팅을 한 번이라도 어그러뜨려서 뒤집어놓아야 동일한 패턴을 다시 반복하지 않게 된다. 그때 필요한 것이 바로 '진보적 반발심'이다.
     
    7. 조직에 활력을 주려면 메기를 풀어라.
     완전히 포기할 만한 절망도 아니고, 너무나 수월하게 이길 수 있는 낙관도 아닐 적절한 긴장 상태. 그 상태가 주어지지 않으면 '역전 만루 홈런' 같은 기적은 일어나지 않는다.
     반복적인 노력에도 이렇다 할 실적이 나오지 않을 때, 결정적인 실험에 성공했을 때, 신제품 출시를 앞두고 긴장했을 때, 그런 중요한 순간에 오너의 존재는 직원들에게 '두려우면서도 반가운' 힘이 되어준다.
     "사장이 보고 있다!"
     메기이론 : 회사, 경영자, 관리자, 직원들 스스로가 때로는 잉어가 되고, 때로는 메기가 되어 서로의 '현재'에 대한 자극을 제공해야 한다.
     "남들이 하지 못하는 것을 하고, 남들이 잘못하고 있는 것은 절대 하지 않는다."
     실패하는 조직에는 '반쯤 발을 담근 사람들'이 많다. 애정이 부족하고 신뢰도 적으니 자신의 능력이 100% 발휘될 리 만무하다. 조직이 성장하지 못하니 개인의 비전을 지켜줄 수 없게 된다. 악순환이다.
     나중에 전직을 하거나 창업을 하더라도, 자기 실력은 이전 회사에 두고 가는 게 아니다. 어떤 직장인에게든 이보다 더 훌륭한 복리후생은 없다. 그런데도 돈 들여 굥육시키는 회사에 불만을 표하고, 적극적이고 주도적으로 참여하기는커녕 어떻게든 빠져보려고 발버둥을 친다. 어불성설이다.
     
    part3. 조직 전체를 휘감은 열정이 회사를 살린다! 열정만큼 뛰어나 동기 부여 에너지는 없다
     
    8. 세계 기업들이 주목하는 '최고'의 자부심
     "어떤 회사건 CEO는 자신의 생각과 에너지를 '현재'에 3할, '미래'에 7할 정도의 비율로 투자해야 한다. 그래야 기업 내 조직들도 역동적이고 성장하는 패턴으로 유지된다."
     '나는 힘이 약하니 주에게 쥐고 흔들릴 수밖에 없다'고 믿으면 그렇게 된다. 반면, '내가 어찌 하느냐에 따라서 내가 주를 먹여 살릴 수도 있다'고 믿으면 일을 바라보는 관점이 달라진다. '나는 힘이 센 주'라는 자만심도 '나는 어디까지나 종'이라는 패배의식도, '변함없는 부동의 진리'는 아니라는 말이다.
     '상사의 비위만 맞춰야 하는 부하 신세', '경영진이 제대로 해주어야 우리가 잘할 수 있다', '우리는 을이라, 어쩔 수 없이 큰 기업에게 끌려다닐 수밖에 없다'. 갑과 을의 계약 관계가 아니라, 바로 이런 '생각'이 누군가를 노예로 만들 뿐이다.
     (1) 스스로 불타는 사람
     (2) 자기 자신이 스스로 알아서 불태우지는 못하지만 주위에서 불타오르면 같이 불타오르는 사람. '수동발화파'
     (3) 아무리 해도 불타지 않는 사람. 전혀 반응도 없고 관심이라고는 항상 회사 밖 다른 곳에 있다. '발화불가파'
     조직을 역동적이고 활기에 넘치는 직원들로 가득 채우기 위해서는 우선 리더들이 '강하게'  성장해야 한다. 가장 도전적이고 가장 열성적인 인재들이 리더가 되어야 하고, 그런 요건이 만족되지 않는다면 아무리 연륜과 고가가 훌륭해도 리더의 자격을 주어서는 안 된다.
     (1) '안 된다'고 말하는 자아에게 최면을 걸어라
     의외로 우리의 의식에는 '안 된다'는 생각이 바탕에 깔려 있습니다. 말하자면, 그런 주변의 영향력은 끊임없이 새롭게 침투하는 소프트웨어와도 같습니다. 그런 소프트웨어의 공격 속에서도 자신의 신념을 유지하기 위해서는 '신념의 본체'를 강화하는 의식이 필요합니다.
     (2) 자신에게 엄격하고 혹독하라
     사장이 정신을 놓으면 '아무리 유능한 인재가 모여 있다 해도', 삼류 오합지졸로 바뀌는 것은 시간 문제다. 직원이 정신을 놓으면 경영자가 아무리 훌륭한 회사를 만들겠다고 결심해도 그 발걸음마다 덜미를 잡힐 수밖에 없다.
     (3) 즉각 반응하고 결과를 내라
     아무것도 없는 상태에서도 영업을 할 수 있어야 남들보다 영업을 잘하는 것이고, 그렇게 해야 프로가 된는 것이다. 카탈로그가 없어서, 특허가 없어서, 회사가 제대로 꼴을 갖추지 않아서 못한다는 사람은 나중에 그런 조건이 갖춰져도 못한다.
    (4) 내가 스스로 불씨가 된다
    (5) 더 까다로운 길에 도전하라
    (6) 불꿏을 시들게 하는 사람을 멀리 하라
    '등용문으로 들어서는 직원의 일골 가지 조건'
     건강 관리를 제대로 하는 직원
     일에 대한 정열, 열의, 집념을 기복 없이 가질 수 있는 직원
     어떤 경우에도 비용에 대한 인식을 가지는 직원
     일에 대한 강한 책임감을 가진 직원
     지적받기 전에 할 수 있는 직원
     꼼꼼하게 마무리할 수 있는 직원
     당장 행동으로 옮길 수 있는 직원
     
    9. 적자를 지혈하는 경영 비법
     열심히 일한 것이나 대단히 훌륭한 업적을 이룬 것, 그것만으로 기업은 성립될 수 없습니다. 기업이 적자를 내면 죽을 수밖에 없습니다. 훌륭한 기술도 화려한 업적도 아무도 알아주지 않습니다.
     M&A가 되면서, 정말 많은 생각을 했습니다. '그동안 내가 얼마나 회사에 의존하고 있었나?' 그것이 가장 뼈저리게 고민한 주제입니다. 적자를 내고 회사가 어려워져도 언제나 회사만 원망했습니다. 그런 내가 '회사를 망치고 있었다는 것'을 몰랐던 겁니다.
     '남들도 하기 싫어할 때', '그만 하고 싶은 생각이 턱까지 올라올 때', '그래도 하는 것'이다. 그게 전부다. 때로는 '승리의 비결'따위는 너무도 간다하다. '끝까지 하는 습관'이 들었을 뿐이다. 그냥 하는 시늉만 하거나, 머리나 입으로만 하겠다고 장담하는 것이 아니라, 몸으로 하는 것이다.
     '평소에 하지 않던 일','내키지 않는 일'을 하는 거으로 한번 성취감과 만족감을 느끼면, 그 감정 상태는 아주 여러가지 요소들에 영향을 미친다.
     몸이 아프면 쓴 약을 먹거나 힘득고 고통스러운 재활 과정을 거쳐야 한다. 재활이란 어려움과 고통이 따르는 과정이고, 그런 과정이 없이는 몸이 절대 좋아질 수 없다.
     '정리'란 쌓여 있는 불필요한 것들, 정신을 어지럽히고 목적을 산란하게 하는 것들을 버리는 일이다.
     '정돈'이란 '쓰고 나면 제자리'에 둔다는 기본 원칙과 같이, 항상 누구나 쓰기 편리하고 찾느라 시간 낭비하지 않도록 배치부터 고민하고 개선하는 프로세스 활동이다.
     '청결'이란 수명을 길게하는 과정이다.
     '단정'이란 마음가짐을 바로잡는 과정이다.
     '예의'란 동료나 상하 간의 커뮤니케이션을 바로잡는 것이다.
     '소양'이란 전문 분야에 대한 기본기를 높이는 것이다.
     
     
     
     
     
  • 일본전산 이야기 | ju**v | 2011.12.08 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    지인의 추천으로 읽게 된 책이다.   경영이야기 삶이야기 사람관리 기타등등 많은내용이 담겨져있다.   ...
    지인의 추천으로 읽게 된 책이다.
     
    경영이야기 삶이야기 사람관리 기타등등 많은내용이 담겨져있다.
     
    나는 이책을 읽으면서 배운것은 몇가지 없다.
     
    몇가지없는것중 내일 제일 좋아하는것은
     
    공부잘하는사람을 이기는 방법은 그사람보다 몇배로 더 열심히 하고 더 열심히 뛰는거
     
    다른 자기계발서에도 많이 거론되고있지만 나가모리 시게노부의 경험담을 보니 더 믿음이 간다.
     
    그리고 " 머리좋은사람이 일을끝내고 6시에 퇴근한다면 똑똑하지못한 사람은 11시12시까지 남아서 끝나기 마무리하고가면된다"
     
    이구절... 분명 공부를 못하기때문에 이말에 더 공감하는거 일수도 있다.
     
    그외도 몸으로 발품팔고 직접경험하고 무에서 유로
     
    자기가 어떻게 받아들이냐에 따라 공부하는이에게 적용되는지는 자기의 뜻인것같다.

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