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하버드 피드백의 기술
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484쪽 | 규격外
ISBN-10 : 8950953811
ISBN-13 : 9788950953812
하버드 피드백의 기술 중고
저자 더글러스 스톤,쉴라 힌 | 역자 김현정 | 출판사 21세기북스
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2014년 10월 6일 출간
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책 소개

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피드백, 제대로 알고 활용하라! 건강한 관계를 유지하고 업무 능력을 발전시키려면 피드백이 필요하다. 하지만 사람들은 피드백을 두려워하거나 애써 무시해버리기도 한다. 학습하고 성장하기를 원하지만, 동시에 있는 모습 그대로 받아들여지기를 원하는 모순된 마음이 피드백를 제대로 받아들이지 못하게 가로막는다. 피드백, 어떻게 하면 잘 받아들이고 효과적으로 활용할 수 있을까?

『하버드 피드백의 기술』은 피드백을 받는 것이 왜 중요하고 어려운지에 대한 체계적이고 합리적인 설명을 선보인다. 예상치 못했던 상황에서 상대가 갑자기 내뱉는 수많은 의견, 연례 평가, 요청하지도 않은 충고를 성숙한 태도로 받아들이는 효과적인 방법을 알려준다. 더불어 피드백을 솔직하고 우아하게 거절하거나 필요한 경계선을 짓는 방법도 안내한다.

저자들은 피드백 받기가 어려운 이유로 ‘진실 자극’, ‘관계 자극’, ‘정체성 자극’ 때문이라고 설명한다. 이에 각각의 자극이 일어나는 이유, 그 자극이 실수를 유도하는 방식, 자극을 처리하기 위한 핵심 전략 등을 알려준다. 이를 통해 피드백의 종류를 '인정', '조언', '평가'로 세분화하고, 나와 상대가 주고 받는 피드백의 종류가 무엇인지 쉽게 파악할 수 있도록 돕는다.

저자소개

저자 : 더글러스 스톤
저자 더글러스 스톤 Douglas Stone은 하버드 법학대학 교수이자 트라이애드 컨설팅 그룹의 설립자다. 시티 그룹, 혼다, 존슨앤드존슨, HP, IBM, 마이크로소프트 등 다수의 글로벌 기업과 남아프리카공화국, 세계보건기구, 유엔, 백악관 등 정부 기관과 국제기구의 교육과 컨설팅을 진행해왔다. ≪뉴욕 타임스≫, ≪로스앤젤레스 타임스≫, ≪보스턴 글로브≫, ≪리얼 심플≫, ≪하버드 비즈니스 리뷰≫ 등 여러 매체에 글을 기고하고 있다. 하버드 협상연구소 부소장을 지냈고 선진적인 협상 활용법과 커뮤니케이션 이론 개발에 힘쓰고 있다. 쉴라 힌과 함께 뉴욕 타임스 베스트셀러 『대화의 심리학』을 출간했다.

저자 : 쉴라 힌
저자 쉴라 힌 Sheila Heen은 하버드 법학대학 교수이자 트라이애드 컨설팅 그룹의 설립자다. 타임워너, HSBC, 매트라이프, 노바티스, 유니레버, 포드 등 다양한 글로벌 기업의 컨설팅과 교육을 맡고 있다. 10년간 하버드 협상연구소의 연구원이었으며, 특히 까다로운 협상 전문가로 알려져 있다. 더글러스 스톤과 함께 뉴욕 타임스 베스트셀러 『대화의 심리학』을 출간했다.

역자 : 김현정
역자 김현정은 한양대학교 경영학과를 졸업한 뒤 삼성경제연구소에서 경제·경영 전문 번역가로 일했다. 현재 바른번역에서 번역가로 활동 중이다. 옮긴 책으로 『경제 저격수의 고백』, 『뇌를 위한 다섯 가지 선물』, 『마피아 실전 경영학』, 『매크로 위키노믹스』, 『부자의 조건 금융 IQ』, 『아주 단순한 성공 법칙』, 『홍보 불변의 법칙』 등이 있다.

목차

ㆍ들어가는 말

Part 1 나를 성장시키는 피드백
Chapter 01 피드백을 가로막는 세 가지 자극
세 가지 피드백 자극 | 피드백 자극의 원인과 관리

Part 2 진실 자극
Chapter 02 인정, 조언, 평가를 구분하라
아빠는 한 명 반응은 두 가지 | 피드백의 세 가지 유형 | 세 가지 피드백이 모두 필요하다 | 교차 거래를 조심하라 | 피드백의 목적과 유형에서 시작하라
Chapter 03 먼저 이해하라
잘못된 피드백 | 이해라는 첫 단추 | 옳고 그름이 아닌 차이에 집중하라 | 그럼에도 불구하고 동의할 수 없는 피드백 | 피드백을 이해하기 위한 대화
Chapter 04 사각지대를 찾아라
격차 지도 | 자신만 못 보는 사각지대 | 사각지대를 증폭시키는 3대 요소 | 자신의 사각지대를 찾는 방법

Part 3 관계 자극
Chapter 05 선로를 변경하지 마라
관계 자극은 대화의 선로를 옮겨놓는다 | 두 가지 관계 자극 | 관계 자극을 관리하는 방법 | 루이와 킴의 두 번째 대화
Chapter 06 관계 시스템을 파악하라
누가 문제인가? | 시스템의 관점에서 관찰하라 | 세 걸음 뒤로 물러서라 | 시스템 렌즈의 장점 | 시스템에 대해 이야기하라 | 시스템을 활용해 변화를 추구하라

Part 4 정체성 자극
Chapter 07 뇌 배선과 기질의 차이를 이해하라
뇌 배선에 따라 반응이 달라진다 | 뇌 배선이 전부가 아니다 | 감정은 피드백에 대한 감각을 왜곡시킨다 | 느낌은 어떤 식으로 피드백을 과장하는가
Chapter 08 왜곡을 무너뜨려라
피드백 왜곡은 균형을 무너뜨린다 | 왜곡을 막는 다섯 가지 방법 | 인생이 힘겨울 때
Chapter 09 성장형 정체성을 길러라
정체성을 위협하는 피드백 | 당신의 정체성은 강인한가 | 단순한 라벨을 포기하고 복잡성을 인정하라 | 고정형 사고방식에서 성장형 사고방식으로 | 성장형 정체성을 기르는 방법

Part 5 피드백 대화의 기술
Chapter 10 분명한 선을 그어라
경계선 찾기, 경계선 정하기 | 세 가지 경계선 | 경계선 긋기가 필요한 상황 | 경계선 긋기가 필요한 관계 | 우아하고 솔직하게 피드백을 거절하는 방법 | 다른 사람에게 미치는 영향을 완화시킬 의무가 있다
Chapter 11 흐름을 이끌어나가라
대화의 키프레임 찾기 | 피드백 대화 포물선 | 시작, 먼저 조정하라 | 본론, 대화 관리를 위한 네가지 기술 | 마무리, 약속과 함께 대화를 마무리하라 | 활용 사례
Chapter 12 성공적인 피드백 대화를 위한 다섯 가지 원칙
중요한 것에 집중하라 | 작은 실험을 시도하라 | J커브를 견뎌내라 | 코치를 코치하라 | 경계선 안으로 초대하라
Chapter 13 성공적인 조직을 위한 피드백 시스템
완벽한 피드백 시스템은 없다 | 경영진과 인사담당자의 역할 | 팀장과 코치의 역할 | 결국 가장 중요한 것은 당신 자신이다

ㆍ감사의 말
ㆍ주석
ㆍ협상 관련 단체
ㆍ옮긴이의 말

책 속으로

만나는 사람들에게 가장 어려운 대화를 열거해보라고 하면 ‘항상’ 피드백이 등장한다는 사실이었다. 어떤 사람인지, 어디에서 일하는 사람인지, 무엇을 하는 사람인지, 우리를 초청한 이유가 무엇인지는 중요하지 않았다. 질문을 받은 사람들은 하나같이 솔직한 ...

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만나는 사람들에게 가장 어려운 대화를 열거해보라고 하면 ‘항상’ 피드백이 등장한다는 사실이었다. 어떤 사람인지, 어디에서 일하는 사람인지, 무엇을 하는 사람인지, 우리를 초청한 이유가 무엇인지는 중요하지 않았다. 질문을 받은 사람들은 하나같이 솔직한 피드백을 주기가 매우 힘들다고 토로했다. 심지어 솔직한 피드백이 절실하게 필요한 상황에서도 그러기가 쉽지 않다고 이야기했다. 그들은 필자들에게 몇 년 동안 해결되지 않은 성과 문제에 대해 털어놓은 다음 상대에게 피드백을 줬을 때 상황이 호전되는 경우가 드물다고 했다. 피드백을 받은 동료는 마음이 상해 방어적으로 굴었고, 그들의 의욕은 커지기는커녕 사라진다는 것이다. 피드백을 주려면 엄청난 용기가 필요하며 많은 에너지를 쏟아부어야 한다. 이러한 사실을 감안하면 실망스럽기 짝이 없는 결과다. _「들어가는 말」

사각지대는 피드백을 이해하려는 욕구를 한층 복잡하게 만든다. 물론 ‘당신’에게는 사각지대가 없다. 하지만 당신의 동료와 가족, 친구들에게 사각지대가 있다는 사실은 잘 알고 있을 것이다. 이것이 바로 사각지대의 본질이다. 우리는 자기 자신에 관한 몇 가지 사실을 제대로 보지 못할 뿐 아니라 자신에게 어떤 문제가 있다는 사실 자체도 깨닫지 못한다. 하지만 나를 제외한 모든 사람들은 짜증날 정도로 명확하게 나의 사각지대를 훤히 꿰뚫고 있다. 이것이 바로 피드백에 관한 대화를 나눌 때 혼란이 발생하는 주원인이다. 틀렸다고 생각하는 피드백이 실제로 틀린 경우도 있다. 하지만 틀렸다고 생각하는 피드백이 실제로는 사각지대와 관련된 경우가 있다. _「Chapter 01 피드백을 가로막는 세 가지 자극」

사적인 관계에서건 공적인 관계에서건 교차 지점(서로 충돌하도록 만드는 선호도와 성향, 특성의 차이)은 마찰과 피드백의 상당 부분을 차지한다. 결혼 연구가 존 고트먼은 현재 진행 중인 부부 싸움의 주제 중 5년 전의 부부 싸움 주제와 동일한 것이 무려 69퍼센트에 달한다고 설명한다. 지금부터 5년이 흐른 후에도 똑같은 문제를 가지고 부부 싸움을 할 가능성이 크다. _「Chapter 06 관계 시스템을 파악하라」

한 가지 좋은 소식은 다른 사람들은 당신이 상상하는 것만큼 당신에 관한 생각에 많은 시간을 할애하지 않는다는 것이다. 사람들은 대부분 자기 자신에 대한 생각에 사로잡혀 있기 때문에 당신에게 관심을 가질 만한 여유가 없다. 당신이 집 안에 틀어박혀 당신의 전부인이 어떻게 그토록 당신을 제대로 파악하지 못할 수가 있는지 고민을 하는 동안 당신의전부인은 편안하게 소파에 앉아 만족스러운 얼굴로 《아메리카 갓 탤런트》에 등장한 루크를 바라보고 있을 것이다. 물론 언젠가 전부인이 당신에게 한심한 인간이라고 이야기한 적이 있다. 아직도 그렇게 생각할 수도 있다. 하지만 전부인은 그 문제를 계속해서 곱씹지 않는다. 그러므로 당신도 그럴 필요가 없다. _「Chapter 08 왜곡을 무너뜨려라」

우리 모두는 뒷마당 오두막에 몇 가지 비밀을 숨겨두고 산다. 또한 점점 녹슬어가는 걱정더미와 종종 발이 걸려 넘어져도 치우지 않고 그대로 내버려둔 오래된 수치심 상자들을 처리하려면 누군가의 도움이 필요하다. 정원을 지나 ‘이곳’에 누군가를 들여놓으려면 용기가 필요하다. 그리고 바로 이곳에서 친밀감이 자란다. 관계 내에서 피드백에 대처하는 방식은 바로 그 관계에 커다란 영향을 미친다. 또한 피드백을 처리하는 방식을 바꾸면 관계 자체가 바뀔 수도 있다. _「Chapter 12 성공적인 피드백 대화를 위한 다섯 가지 원칙」

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출판사 서평

인간 성장의 가장 강력한 도구, ‘피드백’ 하버드 협상연구소 교수진이 밝히는 피드백 100퍼센트 활용법! 많은 기업이 직원들에게 좀 더 효과적으로 피드백을 주는 방법을 가르치기 위해 매년 수십억 달러와 수백만 시간을 투자한다. 전문가들은 피드백을 ...

[출판사서평 더 보기]

인간 성장의 가장 강력한 도구, ‘피드백’
하버드 협상연구소 교수진이 밝히는 피드백 100퍼센트 활용법!

많은 기업이 직원들에게 좀 더 효과적으로 피드백을 주는 방법을 가르치기 위해 매년 수십억 달러와 수백만 시간을 투자한다. 전문가들은 피드백을 받는 상대가 저항하거나 거부 의사를 표시하더라도 끈기 있게 피드백을 제공해야 한다고 말한다. 좀 더 강력하게 밀어붙이라는 것이다. 그러나 피드백의 효과는 주는 사람보다 받는 사람의 태도와 기술에 달려 있다. 감정에 휘둘리지 않고, 자신을 성장시키며, 상대를 끌어당기는 피드백 받기의 기술이 최초로 공개된다.

당신도 누군가로부터 받은 피드백 때문에 괴롭지 않은가?
피드백의 바다에서 상처받고 헤매는 이들에게 등대가 되어줄 책


우리는 ‘피드백’의 바다에서 헤엄친다. 상사와 동료, 고객, 심지어 가족과 친구, 친인척까지도 우리의 성과와 업무 처리 방법, 육아 방식, 옷차림이나 말투에 대해 ‘제안’하려 든다. 건강한 관계를 유지하고 업무 능력을 발전시키려면 피드백이 필요하다. 하지만 사람들은 피드백을 두려워한다. 애써 무시해버리는 경우도 많다. 왜 그럴까? 피드백은 인간의 모순되는 두 가지 욕구가 교차하는 지점을 건드리기 때문이다. 우리는 학습하고 성장하기를 원한다. 그러나 동시에 있는 모습 그대로 받아들여지기를 원하기도 한다.
『하버드 피드백의 기술』은 이런 모순되는 두 가지 욕구 속에서 갈등하는 우리들의 길을 밝혀주는 등대와 같은 책이다. 이 책은 피드백을 받는 것이 왜 중요하고도 어려운지에 대한 체계적이고 합리적인 설명을 선보인다. 또한 예상치 못했던 상황에서 상대가 갑자기 내뱉는 수많은 의견, 연례 평가, 요청하지도 않은 충고를 성숙한 태도로 받아들이는 효과적인 방법도 알려준다.
세계적인 베스트셀러 『대화의 심리학』을 공동 집필자이자 하버드 법학대학원 교수인 더글러스 스톤과 쉴라 힌이 이 책의 저자이다. 두 사람은 지난 15년 동안 ‘하버드 협상연구소’의 프로젝트를 수행하였고, 공동 설립한 컨설팅 그룹 ‘트라이애드’에서 백악관, 세계보건기구, UN, 시티 그룹, 혼다, IBM, 마이크로소프트, 포드, 매트라이프, 유니레버 등 수많은 글로벌 기업과 기관들의 컨설팅과 교육을 맡았다. 이런 경험을 토대로 개인의 학습과 성장에 무엇이 도움이 되고, 무엇이 방해가 되는지 연구한 결과를 모은 것이 바로 이 책이다.
누가 당신의 얼굴을 볼 수 있을까? 모두가 볼 수 있다. 그렇다면 당신의 얼굴을 볼 수 없는 사람은 누구일까? 바로 당신이다. 당신은 스스로를 ‘진실을 말하는 사람’이라고 생각하지만, 다른 사람들은 ‘고약한 말을 내뱉는 사람’이라고 보고 있을 수도 있다. 그리고 어느 것이 진실에 더 가까운지 제대로 알기란 어려운 일이다. 그래서 자신의 현재 모습을 직시하고 더 나아지기 위해 타인의 피드백은 반드시 필요하다.
그런데 대부분의 사람들은 피드백 받기를 불쾌해하고, 교훈 수용에 어려움을 겪는다. 책에서는 그 이유를 피드백이 주는 세 가지 자극 때문이라고 설명한다. 피드백의 내용 자체가 듣는 사람을 자극하는 ‘진실 자극’, 내용보다는 피드백을 주는 사람, 상황, 장소, 방식 등이 도발하는 ‘관계 자극’, 피드백을 받는 사람이 스스로에 대해 가지고 있는 자존감을 건드리는 ‘정체성 자극’이 그것이다. 책에서는 각각의 자극이 일어나는 이유, 그 자극이 실수를 유도하는 방식, 좀 더 생산적으로 자극을 처리하기 위한 핵심 전략 등을 자세히 알려준다. 피드백이 필연적으로 일으키는 세 가지 자극을 제대로 파악하고 컨트롤한다면, 우리는 피드백이 주는 괴로움에서 벗어날 수 있다는 것이다.
이 책은 피드백 받기의 괴로움에서 벗어나는 데 필요한 실용적이고 빈틈없는 팁으로 가득하다. 피드백의 종류를 ‘인정’, ‘조언’, ‘평가’로 세분하고, 상대가 주는 피드백의 종류가 무엇인지 또 내가 필요한 피드백의 종류는 무엇인지 파악한다면 대화 속 오해를 줄일 수 있다. 또 피드백 대화 속에 뒤엉켜 있는 두 가지 이상의 주제를 찾아내고, 각각의 주제를 분리해서 대화하는 것도 도움이 된다. 이 밖에도 책에는 수첩에 메모해두고 싶은 피드백 대화의 기술로 가득하다. 이 책은 피드백이 주는 감정적인 자극과 상처로 괴로워하는 많은 사람들에게 그 상처의 실체를 깨닫고, 상처를 조정하고, 스스로 발전해나갈 수 있는 길을 알려준다.

당신의 미래는 ‘지금’ 피드백을 어떻게 받느냐에 달려 있다
피드백을 주는 방법에서 피드백을 받는 방법으로 시선을 돌린 최초의 책


지금껏 피드백을 주는 사람을 위한 책은 수없이 많았다. 훌륭한 상사 겸 뛰어난 리더가 되는 법, 문제점을 정확히 짚어내는 피드백을 직원들에게 제공하는 방법 등에 관한 책들이 그것이다. 이런 책들의 내용에는 좀 더 뛰어난 성과를 내도록 직원들을 독려하는 한편 이들이 지쳐서 나가떨어지지 않도록 만들려는 속임수까지 포함되어 있다. 이에 반해 피드백을 받는 기술에 관한 책은 거의 없었다. 실제로 피드백의 진정한 효용인 ‘인간의 성장과 개선’은 피드백을 받는 사람의 노력과 변화 없이는 불가능하다. 『하버드 피드백의 기술』은 피드백을 주는 방법에서 ‘피드백을 받는 방법’으로 시선을 돌린 최초의 책이다. 피드백 커뮤니케이션 패러다임의 변화라 부를 만한 혁명적인 관점의 변화다.
우리 주변은 특별하지 않은 사람들로 넘쳐난다. 최선을 다하지만 좀 더 나은 방법을 모르는 사람, 우리에게 시간을 할애하기에는 너무 바쁜 사람, 자기 자신의 일만으로도 이미 힘겨운 사람, 피드백을 주거나 코치를 하는 솜씨가 형편없는 사람 등등. 우리는 이런 사람들로부터 우리를 성장시킬 교훈의 상당 부분을 얻어야만 한다. 따라서 정말로 성장과 개선을 원한다면 거의 모든 사람이 내놓은 피드백을 통해 피가 되고 살이 되는 교훈을 스스로 찾아내는 능력을 길러야 한다. 이 책은 바로 그 길을 알려준다.
피드백을 잘 받아들인다는 것이 항상 ‘있는 그대로 수용한다’는 의미는 아니다. 피드백을 잘 받아들인다는 것은 노련하게 대화에 참여하고 현명하게 결정한다는 뜻이다. 특히 피드백을 받았을 때 즉각적으로 나타나는 자신의 심리적인 반응을 컨트롤하고, 피드백을 주는 사람의 진의를 파악할 수 있는 방향으로 대화를 이어가는 것이 중요하다. 저자들은 이를 위해서는 ‘성장형 정체성’을 갖는 것이 중요하다고 역설한다. 자신을 ‘이러이러한 사람’으로 고정시키면, 그 생각과 대치되는 피드백을 받았을 때 저항감을 느끼고 상처를 받는다. 그러나 계속 변화하고 성장해가는 정체성을 가진다면 상대의 생각을 좀 더 유연하게 받아들일 수 있다. ‘성장형 정체성’은 피드백을 통해 인간 성장을 꾀하는 이 책의 핵심 개념이다. 또한 이 책은 피드백을 솔직하고 우아하게 거절하거나 필요한 경계선을 짓는 방법도 알려준다. 피드백은 잘 받는 기술에는 피드백에 대해 적절하게 판단하고 ‘거절’하는 방법까지 포함되는 것이다.
피드백을 잘 받는 기술을 익히면 좋은 점은 무궁무진하다. 많은 것을 배우고 성장하여 여러 가지 일을 능수능란하게 해낼 수 있다. 인간관계가 한층 풍요로워지고 자부심도 더욱 강해진다. 그리고 가장 냉정한 피드백조차도 덜 위협적으로 받아들이게 된다. 업무 관계가 신뢰와 유머로 가득 차며 생산적인 협력이 일어나고 문제도 쉽게 해결된다. 피드백 잘 받는 기술은 개인의 사회생활과 일상을 성공적으로 이끌어가기 위해 꼭 필요한 기술이다.
우리에 대한 다른 사람들의 생각을 완전히 통제하기란 불가능하다. 하지만 피드백을 받아들이는 우리의 태도는 얼마든지 통제할 수 있다. 피드백이 터무니없고, 부당하고, 제대로 전달되지도 않은데다, 솔직히 말해서 피드백을 받아들일 만한 기분이 아닐 때조차 그 안에서 피가 되고 살이 되는 교훈을 찾을 수 있는 성숙하고 현명한 사람이 되길 원하는 모든 이들에게 강력 추천하는 책이다.

[해외 서평]

ㆍ피드백을 제대로 받아들이지 못하면 직장에서 성공하기도, 가족 관계를 원만하게 유지하기도 어려워진다. 단순하면서도 우아하게 쓰인 이 책은 피드백을 제대로 받아들이는 방법을 알려준다. _≪뉴욕 타임스≫
ㆍ다른 사람의 의견을 받아들이고 활용하는 능력을 계발시키는 방법에 관한 이 책은 독자들의 관심을 받아 마땅하다. _≪커커스 리뷰≫
ㆍ가 책에 담겨 있는 대부분의 내용은 놀라울 정도로 실용적이다. _≪파이낸셜 타임스≫
ㆍ직장에서, 또는 개인적인 인간관계에서 비난받는 것을 즐긴다면, 당신은 지구상에서 유일하게 이 책을 외면해도 괜찮은 사람일지도 모르겠다. _다니엘 핑크(『파는 것이 인간이다』 저자)
ㆍ피드백의 유용성을 높이는 방법에 관한 깜짝 놀랄 정도로 독창적인 충고를 담고 있다. _크리스 벤코(머크의 부사장)
ㆍ조직을 이끌어나가려면 피드백을 잘해야 한다. 피드백의 질을 높이고 싶다면 반드시 이 책을 읽어라. _에이미 에드먼드슨(하버드 경영대학원 교수)
ㆍ『하버드 피드백의 기술』은 우리 인생에서 가장 힘들지만 가장 중요한 부분 중 하나, 즉 피드백을 받는 일을 지금까지와는 전혀 다른 방식으로 바라볼 수 있도록 도와준다. 이 책은 자기 자신을 좀 더 정확하게 인식하고, 좀 더 효과적으로 학습하고, 좀 더 풍요로운 인간관계를 형성해가기 위한 로드맵이다. _애덤 그랜트(와튼 스쿨 교수)

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책 속 한 문장

회원리뷰

  • 하버드 피드백의 기술 | ky**83 | 2014.12.20 | 5점 만점에 2점 | 추천:0
    요즘, 난이도 높은 독서를 하는 중이다. 1. 김우창교수님의 <깊은 마음의 생태학 > 2. 문광훈교수님의 <...

    요즘, 난이도 높은 독서를 하는 중이다.

    1. 김우창교수님의 <깊은 마음의 생태학 >

    2. 문광훈교수님의 <가면들의 병기창>

    3. 경쟁의 배신

    여러 권의 책을 손 닿는 대로, 읽고 있다.

     

    김우창교수님과 문광훈교수님의 책은

    긴 호흡과 나름의 인내심이 필요한 책이므로

    한 대목, 한 대목을 느리게 천천히...

    교수님의 연구가 내 연구성과인듯 착각하는 일이 없도록

    가식없이, 그대로 받아들여

    스스로의 마음을 들여다 보고

    벤야민의 사유와 성찰을

    스스로 깨닫기 위해

    느리게, 천천히, 느리게, 천천히.. 읽는 중이다.

     

    여러 권의 책을

    여러 권 마다 마다 읽어 나가는 독서습관을 갖고 있었던 데에 비하면

    아주, 느리고 천천히 읽는 중이다.

     

    그 와중에

    속도감있게 읽고 있는 책 한 권

    <하버드 피드백의 기술>

     

    피드백과 관련된

    자아와 정체성과 감정, 관계설정을 근거로 한

    실용전략서이다.

    이 책의 번역체가 다소 딱딱하고, 어려울 수도 있을 테지만

    요즘 읽는 책의 범위가

    생각을 많이 필요로 하다 보니,

    술술 읽을 수 있는 타이밍에 읽게 되어서 인지

    어려울 수 있고, 불편할 수 있는 책인데

    잘 읽어낼 수 있었다.

     

    사회생활 및 여러 상황에서

    피드백을 많이 받고 있다 보니,

    피드백을 하고

    피드백을 받는

    나의 태도를 돌아보는 데, 도움을  받은 책이다.

     

    책속에 담긴, 여러 가지 조언을

    자신의 상황에 맞게  취사선택하여 받아들이는  것도 좋고...

    무엇보다

    세상을 대하는 이국적이고 자율적인 시선과 문화를

    접할 수 있다는 것도 좋았다.

    사회생활 및 사적인 인간관계에서도

    공과 사를 분별하고, 그에 맞는 태도를 배울 수 있는 시간이었다.


    있는 그대로의 나,

    보여지는 그대로의 나로

    인정받고, 이해된다는 것이

    처음부터 어려운 일이라는 것도

    새삼... 알게 된,

    재미있는 독서로, 책읽기를 마무리 한다.

  •     [21세기북스] 하버드 피드백의 기술 - 더글라스 스톤, 쉴라 힌 : 피드백에 관한 모든...

     

     

    [21세기북스] 하버드 피드백의 기술 - 더글라스 스톤, 쉴라 힌 : 피드백에 관한 모든것!

     

     

     

     

     

     

     

     

    안녕하세요. 베토벤의 그녀입니다.웃음 노란동글이

    오늘 소개해드릴 책! 21세기 북스의 하버드 피드백의 기술인데요.

    이 책 제가 최근들어서 읽은 책 중에서 감히 베스트라고 말하고 싶은 책이에요.

    사실 이 사회에서 어떤 그룹에 속해 있든 가장 중요한 건 사람과 사람의 관계가 아닌가 싶습니다.

    이 책에서는 상대와 주고 받는 피드백의 모든 것에 대해 담고 있답니다.

     

    피드백이란 아주 간단한 물음에 대한 대답에서부터,

    친구사이나 동료사이의 서로에 대한 평가, 회사에서 받는 피드백 등등 일텐데요.

    이런 피드백은 좋은것과 나쁜것으로 나뉘기 마련이죠.

     

    좋은 것엔 나에 대한 칭찬이나 기분좋은 말들이겠지만,

    우리는 나쁜 피드백 즉, 무언가 불만이거나 안좋은 상황에서의 시정하기를 바라는 피드백을 많이 받게 되는데요

    이런 피드백의 특성 때문에 가족끼리도 말이나 행동에서 비롯된 오해로 서로 안좋은 상황을 겪기도 하고요

    회사동료사이나 친구사이에서도 마찬가지죠.

     

     

     

    피드백 받기를 꺼리시나요? 아니면 피드백 하기를 꺼리시나요?

     

     

     

    저랑 같이 하버드 피드백의 기술 잠깐 같이 읽어보실께요~


     

     

    저자 더글러스 스톤, 쉴라 힌

     

     

    둘다 하버드 법학대학 교수님이시네요

    이 분들 진짜 대단하신 분들 같아요.

    제가 이 책을 읽으면서  피드백에 대해 이정도로 자세하게 분석할수 있을까 하는 생각이 절로 들었으니까요!

    협상 전문가들 답다는 생각했답니다!

     

     

     


     

     

     

    목차

     

     

     1 나를 성장시키는 피드백

     2 진실자극

    3 관계자극

    4. 정체성 자극

    5 피드백 대화의 기술

     

     

     

    목차만 봐도 이 책이 어떻게 구성되어 있는지 아시겠죠?

    목차도 참 일목요연하다는요!

     

    저 완전 이 책에 반한 것 같아요 ^--^

     

     

     

     

     

    밀어붙이는 피드백에서

    끌어당기는 피드백으로

     

     

     

    누구나 살아가면서 수많은 피드백을 하면서 살아갑니다.

    특히나 가족간의 피드백이 가장 많은것 같아요.

    누구보다도 편한상대이고 누구보다도 오랜시간 같이 있으니까요.

     

    그런데 상대에게 피드백을 해주려다가도 그냥 멈칫하다가 그냥 마는 경우도 참 많죠.

    그런 경우는 상대가 나의 피드백을 어떻게 받아들이는지 아는 경우죠.

    나는 좋은 의도로 말했지만 상대는 기분 나빠하는 경우, 씩씩 화를 내기도 하고, 내 의견을 무시해버리기도 하고요

     

     

     

     

     

     

    피드백을 차단하거나 언쟁으로 맞서거나 방어적인 태도로 일관하는 사람과 함께 일하거나 생활하면

    몹시피곤해진다.

     

     

     

    저도 그런 경우가 종종 있더랬어요.

    말해주고 싶고, 다른 사람도 나에게 말해주기를 원하지만 결국 그 사람과의 관계가 불편해질까봐 말하지 못했었어요.

    결국 피드백을 받는 사람도, 주는 사람도 서로의 골만 깊어지고 관계가 더욱 악화되겠죠.

     

     

    이 책에서는 이러한 피드백들의 종류와 함께 피드백을 받는 사람과 주는 사람과의 관계

    그리고 각기 다른 반응들을 살펴보면서 어떻게 하는것이 현명한지를 알려줍니다.

    제가 봤을때 정말 한번씩 읽어보면 좋을 책이에요.

    이런 피드백의 방법만 제대로 익혀도 훨씬 삶이 편해질 것 같다는 생각이 들어요.

    물론 피드백을 잘하고 잘 받는 방법을 익히는것이 쉬운 것만은 아니겠죠. 

     


     

     

     

    첫번째 장에서는 피드백의 유형을 살펴봅니다.

     

    피드백은 인정, 조언, 그리고 평가 이렇게 세가지 유형으로 나뉘게 되어요.

    설명안해도 키워드만으로 이해가 되실텐데요.

    보통 우리가 제일 좋아하는건 인정 ^^ 동기를 부여하고 용기를 복돋는 것을 목적으로 하죠.

    그 이외에 조언도 받아들이는 사람으로서 나쁠것 없지만 평가는 사실상 받아들이기 어려운 것들도 많은것 같아요.

     

     

    가령 평가나 조언의 피드백을 받게 되면

    그 조언이 나에게 도움이 되는 경우라 하더라고 조언에 귀를 기울이기보다

    내면의 목소리가 더 커져서 감정이나 생각에 치중하게 되죠.

    "그래서? 내가 그동안 잘못했다는거야? 내가 뭘 그렇게 잘못했지?" 이런식으로요.

    책에서는 조언과 평가를 분리하여 진행하는게 좋다고 해요.

    대부분의 피드백에는 평가가 들어 있기 마련이라 따로 분리하여 진행하지 않으면

    자기만의 감정싸움이 되기 쉽다는 말이에요.

     

     

     

     

     


     

     

     

    매 섹션마다  기억해야 할 포인트가 있어요.

    앞 부분이 좀 어렵게 느껴지더라도 마지막에 저렇게 딱 정리를 해주니 좋더라구요.

     

     

     

     

    피드백의 3가지 반응과 학습된 반응을 보여주는 표에요.

    피드백은 학습되어진 라벨에 의해서 반응되어 지지만, 그 라벨이 모두 옳은건 아니구요.

    자극에서 비롯된 반응과 학습된 반응을 같이 읽어보시면 도움이 되는 표에요!

     

     

     

     

     

     

    앞에서 언급했던 피드백의 세 가지 유형인 인정, 조언, 그리고 평가를 구분하고서야

     피드백을 제대로 주고 받는 기술을 익히는 법을 배울 수 있겠죠?

     

     

    저자는 매 순간마다 예시를 들어서 설명을 해주는데요,

    예시들을 아주 적절하게 쓰고 있어서 이해가 잘 되고, 그 예시들이 딱 그 챕터에서만 끝나는게 아니라, 계속 이어져요.

    그래서 연속성을 주고, 책을 읽어 나가면서 한 피드백 문제의 상황을 해결한듯한 느낌을 주게되죠.

    그래서 이해도 쉽고요

     

     

     

     

     

     

     

     

    피드백을 주고받는 과정에서 생기는 트러블이나 불신은

    모두 피드백을 주는 사람과 받는 사람의 실제 의미가 다르기 때문이에요.

    위에 표를 보시면 조언에 따른 내 귀에 들리는 말과 실제 의미를 나타내고 있는데

    읽어보시면 참 재밌어요. 좀 뜨끔하기도 하구요.

    피드백을 주는 사람은 자신의 입장에서 주게 되고 받아들이는 사람도 자신의 상황에 맞추어 해석하게 되는 이 괴리!

    이런것들을 바로 잡을 수 있다면 서로간의 제대로된 피드백을 가지고 관계를 좀더 정리할수 있겠죠?

     

     

     


     

     

    제가 감명 깊었던 부분은 좀 앞쪽에 다 있었어요.

    특히 피드백을 저렇게 세분화해서 분석할 수 있다는 것과,

    그에 따른 피드백을 받아들이는 기술이 있다는 점이 참 신선하게 느껴졌어요.

    위의 사진은 격차지도에 대한 설명인데요.

    피드백에 대한 상대와 나의 생각 격차를 보여주는 그림입니다. 

    저걸 보면 알겠지만 나의 생각과 느낌, 나의 의도는 나의 영역에 속해있지만

    나의 행동, 내가 다른 사람들에게 미치는 영향, 다른 사람들이 들려주는 나에 관한 이야기는 상대방의 영역이에요.

    따라서 피드백은 내가 새악ㄱ하는 부분보다 상대방의 생각이 더 많은 비중을 차지하기 때문에

    받아들이기가 더 어려운 거랍니다.

    격차도 심하구요.

     

     

     

     

     

     

     

    사각지대를 찾아라.

    자신이 어떤 사람으로 보이는지 파악하라~

     

     

     

     

    그렇다면 내가 모르는 나는 어떤 사람일까요?

    남의 눈에 비치는 나는 어떤 모습일지요.

    책에서는 회사에서 동료들에게 피곤한 사람이라는 평가를 받고 열심히 노력하지만

    그 다음 평가때 또 똑같은 평가를 받은 애너벨이라는 사람을 예시로 들고 있어요.

    자신은 노력한다고 하지만 다른 사람들이 받아들이기에는 전혀 정반대인 경우에,

    피드백을 받는 사람 입장에서는 당황할 수 밖에 없겠죠.

    이렇듯 피드백은 자신이 생각하는것과는 다른 결과를 가지고 올 가능성이 크고,

    자신이 의도하지 않았다면, 변화하고 싶은 모습으로 가고 싶을텐데요.

    이 책에서는 어떻게 하면 좋을지 알려주고 있답니다.

     

    예시들이 참 세심하고 자세해서 이해가 정말 잘 되더라구요.

     

     

     

     

      

    속마음을 보여주는 얼굴

     

     

    얼굴은 제2의 언어로, 감정의 표현이나 뉘앙스, 그리고 분위기등을 표현해주죠.

    그렇다면

    내가 말을 할때 나의 얼굴은 누가 보는가?

    나의 얼굴을 못보는 유일한 사람은 나 자신 하나!

    예시 속의 에너벨이라는 주인공도 자신은 직원들을 무시한 적이 없다고 하지만

    말할 때는 아니라고 했지만 얼굴은 이미 경멸이 가득한 표정으로 다른 직원들을 대하고 있었답니다.

    이런 상황을 극복하기 위해 비슷한 상황의 예시자는 자신의 모습을 녹음해달라고 부탁하게 되는데요,

    남에게 보여지는 모습은 자기가 생각했던 것과는 너무 달라 충격을 받았다는 부분도 있어요.

     



     

     

     

    우리가 알지 못하는 남과 나의 격차.

    바로 사각지대를 증폭시키는 원인에 대한 설명이에요.

    이 부분도 참 인상 깊었답니다.

    어려운듯 하면서도 술술 읽혀가는 재밌는 책이었어요.

     

     

    뒷부분으로 가면 실제 대화속으로 들어가서 어떻게 대처하는게 옳은지

    세세히 짚어주는 부분들이 나옵니다.

    이 부분 자세히 소개해드릴까 하다가 한번 직접 읽어보시는게 나을것 같아서 ^^ 궁금하게 남겨두어 보아요!

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    저도 회사를 다니고 있지만 한번도 피드백에 대해서 이렇게 고민해본적이 없었거든요.

    그치만 늘 제가 회사를 다니면서, 또는 친구들 사이에, 가족간에 대화를 하며

    어려워 했던 부분들이 바로 이 피드백의 기술이 없어서 였다는 사실을 깨달았어요.

    누구나 꼭 한번 읽어보셨으면 하는 책

    하버드 피드백의 기술 소개해드렸습니다 ^^

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

  • 피드백이라는 것은 아무리 이성적으로 받아들이려해도 그 말 속에 나에 대한 부족함을 꼬집는 것이 있기에 말하는 이가 아무리 잘 ...
    피드백이라는 것은 아무리 이성적으로 받아들이려해도 그 말 속에 나에 대한 부족함을 꼬집는 것이 있기에 말하는 이가 아무리 잘 전달하려해도, 괜찮다.괜찮다 다독이며 들어도 결국은 생채기를 주고만다. 그 사람을 발전시키기 위한 코칭이었는데 둘의 관계만 어색해지는 경우도 다반사다.

      무엇이 문제일까? 글쓴이에 따르면 세 가지 피드백 자극 때문이란다. 피드백 자체가 문제인 진실자극(이건 나한테 도움이 되지 않는 말이야), 피드백을 주는 상대로부터 생겨나는 관계자극(니까짓게 뭔데...나한테 그런 말 할 자격이 있어?) 너무 과하게 받아들여 모든 것이 자기 잘못인 양 느껴지는 정체성 자극( 다 나 때문에 이렇게 됐어...내 잘못이야)

      피드백이라는 말로 다가오는 데이터를 어떻게 해석해야할 것인가에 대해 자세히 이야기를 하고 있다. 우선 내가 원하는 피드백이 인정인지 조언인지 평가인지를 확실히 하고 그 목적에 대해 논의 하는 것이 바람직하다는 것이다. 사실 대부부의 피드백이 인정, 조언, 평가가 혼합되어 나타나기 때문에 혹은 받아들이는 이가 그렇게 해석함으로써 감정적 우울을 경험하게 된다는 것이다. 나를 비추어 봤을 때 특히나 평가적인 부분인 교묘하게 섞이게 되면 그 피드백을 온전하게 받아들이지 못했다. 그들은 아니라는데도 나는 평가받는 듯한 묘한 기분에 자존심이 상하는 경우가 많았다. 따라서 데이터를 바르게 라벨붙이고 평가하는 것만으로도 피드백의 상호작용이 원활해진다는 것이 그들의 중심 이야기였다.

      피드백의 해석을 중요시하는 만큼 피드백을 주는 이보다는 이를 받아들이는 이에 포커스가 맞춰져있다. 그 방법들 중 나에게 쏙쏙 들어왔던 몇가지만 말하고자 한다.

      첫째, 경계선 정하기 내가 수용할 수 있는 한계를 정하고 피드백을 하는 이로 하여금 이를 명백히 전달하는 것, 그리고 이를 전달하는 기술에 대한 것

      둘째, 못미더운 그들의 이야기...그럼 실험해봐라.....내가 듣기에는 감정적으로 기분이 나빠질 이야기일지라도 위험이 낮고 잠재적인 장점이 크다면 테스트 해보는 것이 좋다. 그 피드백이 옳거나 도움이 확실해서가 아니라 도움이 될 가능성을 지니고 있기 때문에 해보는 것이 좋다.

     셋째, j커브를 견뎌내라. 내 식으로 바꾸면 중간에 포기하지 말라. 어떤 일을 할 때 행복은 중간 정도에서 시작하는 포물선의 형태를 취하는데 포물선의 아래쪽 꼭짓점에 도달했을때 포기하지 말라는 것이다. 그 일이 익숙해질 때까지 새로운 일에 대한 어색함이 사라지면 그 장점이 보일 것이니

     

     살면서 좋은 것인지는 알겠지만 나랑 맞질 않아서 포기한 것이 얼마나 많았던가. 나는 아직까지도 스마트폰의 다이어리보다는 종이로된 다이어리가 쓴다. 시도해보지 않은 것은 아니지만 눈에 잘 들어오지 않는다는...맨날 손에 있는 스마트폰인데도 메모할 일이 있거나 일정을 보기 위해서는 한 눈에 펼쳐지는 종이가 편하다 느끼는 것이다. 무게의 부담이나 매번 펜을 챙겨야하는 불편함은 전부터 해 왔던터라 익숙해서인지 잘 다가오지 않는다. 아마도 이런 것이 j커브를 견디지 못한 대표 사례라 할만하다.

     

     우리가 살면서 앞으로 얼마나 많은 피드백에 노출될런지 알 수 없다. 아마도 숨을 쉬는 모든 순간, 우리가 누군가와 만나는 매 순간, 무언가를 하기로 결심한 그 모든 과정 속에 피드백이 함께 할 것이다. 그 피드백 속에서 자괴감에 빠지지 않고 열등감 속에 묻히지 않기 위해 많이는 아니지만 조금씩 자신을 위해 이 정도의 방법을 모색해 보는 것은 나쁘지 않을 것 같다. 타인의 말에 너무나 쉽게 상처받는 나같은 이라면 한 번쯤 읽어보길 권장하고 싶다. 단 하버드 교수들의 책이라 그런지 참 길다. 사례도 많고 그러나 다행스럽게도 정리가 잘 되어 있다. 포이트만 콕콕 찝어 다시 한번 씩 정리하는 장들을 마련해주고 있다. 그러니 필요한 부분만 찾아서 읽어도 됨직한 책이다.

  • 피드백의 사전적 정의 : 커뮤니케이션 송신자의 의도가 담긴 메시지가 전달되었을 때 그 메시지에 대한 수용자의 반응 또는 그...
    피드백의 사전적 정의 : 커뮤니케이션 송신자의 의도가 담긴 메시지가 전달되었을 때 그 메시지에 대한 수용자의 반응 또는 그 반응의 커뮤니케니터에로의 귀환(). 피드백이란 본래 전기공학상의 용어로 어느 동작의 결과를 원래의 동작으로 되돌려 놓는 것을 뜻한다

    [네이버 지식백과] 피드백 [feedback] (매스컴대사전, 1993.12., 한국언론연구원(현 한국언론진흥재단))

     

    우리는 하루에 수십번 누군가로부터 피드백을 받는다. 아침 출근 준비로 분주한 때에 이불을 정돈하고 가라는 엄마의 피드백(잔소리)부터 출근하여 직장 상사로부터 받는 업무 피드백 그리고 퇴근길 친구와의 술 한잔에 오고가는 서로에 대한 피드백까지.. 피드백을 좀 더 광범위하게 생각하면 이렇게 다양한 피드백을 주고 받으며 우리는 살아간다.

    이런 다양한 피드백 중 단연 중요한 피드백은 업무에서 주고받는 피드백일 것이다.

    업무에서 어떻게 피드백을 주고받느냐에 따라 일에 대한 우리의 태도가 달라지기도 한다. 일을 잘하고 싶다가도 상사로부터 부정적 피드백을 받으면 일을 하기 싫어지기도 하고 일을 잘 못해도 상사로부터 격려와 조언을 듣는다면 일을 잘하고 싶은 욕구가 갑자기 솟구치기도 한다.

    그러나 항상 업무를 하는데 있어 긍정적 칭찬과 격려만 오고 갈 수는 없는 일.

    그래서 피드백을 하는데 있어 상황, 주고받는 당사자, 어휘 선택 등 다양한 요소들을 고려해야 서로에게 득이되는 피드백이 오고갈 수 있다.

     

    이 책은 피드백 대화를 주고받는데 있어 고려해야 할 요소들을 사례와 함께 언급하고 있다.

    Chapter 12. 성공적인 피드백 대화를 위한 다섯 가지 원칙

    1. 중요한 것에 집중할 것.

    2. 작은 실험을 시도하라.

    3. J커브를 견뎌낼 것.

    4. 코치를 코치하라.

    5. 경계선 안으로 초대하라.

     

    책에서 가장 흥미로웠던 챕터의 주요 꼭지이다. 다양한 이론을 습득하는 것보다 몇가지 꽃힌 주요내용들을 실제 직장에서 사용할 때만이 이 책을 잘 읽었다고 할 수 있을 것이다. 오늘도 긍정적 피드백을 주고받기 위해 노력해야겠다.



  • 만나는 사람들에게 가장 어려운 대화를 열거해보라고 하면 항상 피드백이 등장한다는 사실이었다. 어떤 사람인지, 어디에서 일하...

    만나는 사람들에게 가장 어려운 대화를 열거해보라고 하면 항상 피드백이 등장한다는 사실이었다. 어떤 사람인지, 어디에서 일하는 사람인지, 무엇을 하는 사람인지, 우리를 초청한 이유가 무엇인지는 중요하지 않았다. 질문을 받은 사람들은 하나같이 솔직한 피드백을 주기가 매우 힘들다고 토로했다. 심지어 솔직한 피드백이 절실하게 필요한 상황에서도 그러기가 쉽지 않다고 이야기했다. 그들은 필자들에게 몇 년 동안 해결되지 않은 성과 문제에 대해 털어놓은 다음 상대에게 피드백을 줬을 때 상황이 호전되는 경우가 드물다고 했다. 피드백을 받은 동료는 마음이 상해 방어적으로 굴었고, 그들의 의욕은 커지기는커녕 사라진다는 것이다. 피드백을 주려면 엄청난 용기가 필요하며 많은 에너지를 쏟아부어야 한다. 이러한 사실을 감안하면 실망스럽기 짝이 없는 결과다. 도대체 누가 이런 일을 원할까? - '들어가는 말' 중에서

     

     

    피드백의 바다에서 더 이상 허우적대지 말자

     

    넓은 의미에서 보자면, 피드백이란 자신의 경험과 타인의 언행을 통해서 인생을 배워나가는 방식을 뜻한다. 예를 들어, 한 여성이 갑자기 추워진 날씨가 걱정이 되어 고시생인 남자 친구에게 밤을 새워 스웨터를 손수 짜 선물했더니 그녀가 보지 않는 장소에서 이를 몰래 벗어버리는 친구의 행동을 우연히 보았다면 그 기분이 어떨까? 남자 친구의 이런 행동은 그녀에게 피드백으로 작용한다.

     

    피드백feed-back이란 용어가 처음 등장한 때는 산업혁명이 한창이던 1860년대였다. 당시의 피드백은 기계 시스템에서 에너지, 운동량, 신호 등의 산출물을 시작점으로 돌려보내는 방식을 뜻했다. 제2차 세계대전이 끝난 후에는 노사 관계에서 직원 관리와 성과 관리를 언급하려고 이 피드백이란 표현을 사용했다. 잘못된 점을 바로잡기 위한 정보를 시작점에 전달하는 것으로 사람들은 모두 뛰어난 성과를 낼 수 있는 최적의 상태로 만들어진다.

     

    오늘날 직장에선 인재를 양성하고, 사기를 진작시키고, 목표 중심으로 여러 팀을 하나로 묶고, 문제를 해결하고, 수익성을 개선하는 데 이 피드백이 중요한 역할을 한다. 하지만 좋은 점만 있는 게 아니다. 누군가는 피드백이 부당하거나 엉터리라고 말하고, 또 전달 시기나 방식이 적절치 않거나 좋지 않다고 불평하기도 한다.

     

    관리자들 역시 비슷한 입장이다. 인사 전문가들 중 28퍼센트는 관리자들이 단순히 서류상의 업무 수행에 집중할 뿐이라고 생각한다. 또한 설문조사에 응한 경영자들 중 63퍼센트는 피드백에 관한 능력이 부족한 관리자야말로 효과적인 성과 관리를 방해하는 가장 큰 문제라고 강조한다.

     

    피드백은 주고받기이다 

     

    하여간 뭔가 문제가 있는 것이 분명하다. 그럼에도 조직은 리더, 감독관, 관리자 등에게 효과적인 피드백 방법을 가르치기 위해 매년 많은 예산을 수립하고 지출한다. 사람은 대개 감정에 민감한 반응을 보이기 때문에 피드백을 제공하는 사람과 받는 사람은 서로 상반된 감정을 느끼기 쉽다. 즉 제공자는 상대가 이를 잘 받아들이지 못한다고 느끼고, 반면 받는 자는 상대가 피드백을 제대로 주지 못한다고 느끼는 것이다.

     

      이 책의 공저자 더글러스 스톤쉴라 힌은 베스트셀러 <대화의 심리학>의 공동 집필자이자 하버드 법학대학원 교수들이다. 두 사람은 지난 15년 동안 하버드 협상연구소의 프로젝트를 수행하였고, 공동 설립한 컨설팅 그룹 트라이애드를 통해 백악관, 세계보건기구, UN, 시티 그룹, 혼다, IBM, 마이크로소프트, 존슨앤드존슨, 유니레버 등 수많은 글로벌 기업과 기관들의 컨설팅 및 교육을 담당했다.

     

    이런 경험을 토대로 개인의 학습과 성장에 무엇이 도움이 되고, 무엇이 방해가 되는지 연구한 결과를 모은 것이 바로 이 책이다.

     

    '진정한 효과를 발휘하는 것은 끌어당기는 피드백이다'

     

     

     

     

    '소 귀에 경 읽기'란 말이 있다. 피드백을 받는 사람이 받아들일 의향이나 그런 능력이 없다면 제공자의 피드백이 아무리 유익한 것이라 해도 그냥 스쳐가는 마이동풍馬耳東風인 셈이다. 더구나 제아무리 끈기를 갖고 노련하게 전달하더라도 받아들여야 할 상대가 꿈쩍도 하지 않는다면 그것으로 끝이다.

     

    이처럼 피드백의 제공자가 얼마나 많은 권한과 권력을 가지고 있느냐는 그리 중요한 게 아니다. 어떤 것을 수용할지의 여부, 상대의 말을 어떻게 이해할지, 그리고 변화하는 방향으로 선택할지 말지를 결정하는 사람은 바로 피드백의 수령자이기 때문이다. 누군가는 더 세게 밀어붙이기도 한다. 이는 오히려 역풍을 맞게 될 뿐이다.

     

    밀어붙이는 피드백보다는 끌어당기는 피드백이 효과적이다

     

    끌어당기는 힘을 만들어낸다는 것은 결국 자신의 학습에 도움이 되는 기술을 익힌다는 것이다. 즉 자신의 저항을 인식하고 관리하는 방법, 자신감과 호기심을 갖고 피드백 대화에 참여하는 방법, 피드백이 잘못된 것으로 느낄 때조차 자신의 성장에 도움이 되는 통찰력을 기르는 방법 등을 익힌다는 의미이다.

     

    또 공부냐고 지겹다는 반응을 보이는 사람도 있을 것이다. 건강 검진이 자신에게 이롭다는 것을 알지만 마치 내시경 검사처럼 귀찮아서 회피하려는 행동과 마찬가지다. 그렇다. 피드백이란 한편으로는 선물이면서도 다른 한편으론 내시경 검사와 같다. 고통을 참고 검사를 받을까? 우리는 갈등에 빠진다.

     

    그렇다면 피드백을 잘 받아들인다는 것은 피드백을 '있는 그대로 수용한다'는 의미일까? 아니다. 잘 받아들인다는 것은 대화에 노련하게 참여하고 현명하게 결정한다는 것이다. 즉 적극적으로 개방적인 태도를 견지한다는 것이다. 또한 이는 경계선을 정해놓고 거절한다는 의미도 담고 있다.

     

    피드백을 차단하거나 언쟁으로 맞서며 방어적인 태도를 취하는 사람과 함께 일하려면 정말 피곤하다. 이에 솔직한 토론은 사라지고 피드백은 입 밖으로 나오지 않는다. 결국 피드백 수령자는 무엇이 잘못됐는지, 어떻게 문제를 해결해야 하는지를 이해할 수 있는 기회를 놓치고 만다. 이처럼 피드백이 차단되면 환부는 곪아가고 관계는 정체되어 마침내 고립되고 말 것이다.

     

     

    피드백을 가로막는 세 가지 자극

     

     

    건강한 관계 유지와 업무 능력의 발전을 위해선 피드백이 중요하고 필요하다. 하지만 사람들은 대체로 피드백 받기를 두려워한다. 결국 효율적인 피드백은 소통의 문제로 귀결된다. 공저자들은 책에서 피드백을 가로막는 세 가지의 자극, 즉 진실 자극, 관계 자극, 정체성 자극을 설명한다.

     

    자신에게 아무런 도움이 되지 않거나 사실이 아닐 때 피드백의 수령자는 진실 자극을 받는다. 이런 상황에 처하면 우리들은 그 피드백이 부당하다고 여겨 매우 화를 내게 된다. 시댁 친척의 결혼식에 참석한 어느 아내가 남편으로부터 "당신은 사교성이 떨어지고 차갑다"라는 말을 들으면 이에 아내는 그렇찮아도 어색한 판에 말 같지도 않은 소리냐며 버럭 화를 낼 것이다. 이때 남편의 피드백은 본질 그 자체가 문제가 된다.

     

    이리 되면 남편의 피드백은 진실 게임을 벌여야 할 판이다. 피드백을 거부하는 이유 중 가장 눈에 띄는 것이 바로 '피드백이 틀렸다'는 반응이다. 즉 형편 없는 충고, 부당한 평가로 치부해 버린다. 소위 '네가 나를 알면 얼마나 안다구'라는 감정이 생기면서 상대의 피드백을 거부하고 바로 상대에게 역공을 가할 수 있다. 이는 상대의 의도를 모르거나 오해에서 비롯될 수도 있다. 따라서, 먼저 상대의 말이 피드백인지 여부를 파악해야 한다.

     

     

    피드백을 과장해서 해석하는 사람이 많다. 약간의 부정적인 피드백에도 '내가 뭔가를 크게 잘못한 것 같다'며 괴로워하는 부하 직원이 있다. 우리는 피드백을 받으면 '이 피드백이 뜻하는 바가 무엇인가'를 항상 생각하게 된다. 문제는 그 답을 찾는 과정에서 '나는 무엇이든 잘하는 게 없어'라는 편견이나 '앞으로도 일이 잘 안 풀릴 거야'라는 편견에 빠진다는 것이다. 전자는 '구글 편견google bias', 후자는 '포에버 편견forever bias'이라고 한다.

    인정, 조언, 평가를 구분하라

    먼저 이해하라

    사각지대를 찾아라

     

    사각지대는 피드백을 이해하려는 욕구를 한층 복잡하게 만든다. 물론 '당신'에게는 사각지대가 없다. 하지만 당신의 동료와 가족, 친구들에게 사각지대가 있다는 사실은 잘 알고 있을 것이다. 이것이 바로 사각지대의 본질이다. 우리는 자기 자신에 관한 몇 가지 사실을 제대로 보지 못할 뿐 아니라 자신에게 어떤 문제가 있다는 사실 자체도 깨닫지 못한다. 하지만 나를 제외한 모든 사람들은 짜증날 정도로 명확하게 나의 사각지대를 훤히 꿰뚫고 있다. 이것이 바로 피드백에 관한 대화를 나눌 때 혼란이 발생하는 주원인이다. 틀렸다고 생각하는 피드백이 실제로 틀린 경우도 있다. 하지만 틀렸다고 생각하는 피드백이 실제로는 사각지대와 관련된 경우가 있다.

     

    우리들 눈에 잘 보이지 않는 모습을 남들은 잘 볼 수 있다. 우리들에게 보이지 않는 사각지대조차 남에게는 명확하게 보이는 것이다. 이처럼 스스로를 바라보는 방식과 남들이 우리를 바라보는 방식 사이엔 차이가 있다. 이 격차를 더욱 크게 만드는 데는 감정 계산, 상황과 성격, 영향과 의도 등 3대 요소가 있다.

     

    인간은 감정의 동물인 것만큼 감정은 서로를 바라보는 방식의 차이를 만들어낸다. 화를 내는 것도 그렇다. 화를 내는 당사자는 정작 자신이 화를 내고 있다는 사실을 깨닫지 못하는 수가 많다. 야근을 함께하던 한 동료가 새로운 아이디어를 생각해내고 이를 열정적으로 떠들어댄다. 하지만 이를 오해한 다른 동료는 "처음부터 다시 하자는 거야?"면서 동료의 말을 단칼에 잘라버리고 회의실을 나가버렸다.

     

    이런 상황에 대해서 서로 다은 감정을 가질 수 있다. 즉 회의실을 박차고 나간 모습을 바라본 사람은 그 동료가 자신에게 큰 소리로 화를 내며 뛰쳐나갔다고 생각하기 쉽다. 하지만 당사자는 실제로 큰 소리를 낸 적도 없고 뛰쳐나가지도 않았다고 생각할 것이다. 대체로 우리는 화가 나면 화를 돋운 대상에 주목한다. 동료의 입장에서 보면 분노가 위협으로 보여지는 법이다.

     

    또 우리는 자기 자신을 판단할 때, 자신의 의도(그림의 두 번째 화살표)를 근거로 삼는 반면 타인은 우리가 미치는 영향(그림의 네 번째 화살표)을 판단의 근거로 삼는다. 따라서, 좋은 의도가 부정적인 결과로 이어질 수도 있다. 이런 이유 때문에 남이 들려주는 나에 대한 이야기와 내가 '진실'이라고 생각하는 이야기 사이엔 격차가 생기는 법이다.

     

    남들이 나에게 주는 피드백          

     

     

    모든 피드백은 주는 사람과 받는 사람의 관계로부터 영향을 받는다. 피드백을 주는 사람에 대한 생각, 피드백을 주는 사람이 우리를 대하는 태도에 대한 주관적인 느낌 등에 따라 피드백을 받는 사람들의 반응은 달라진다. 이러한 관계 자극이 주어지면 피드백 자체에서 피드백을 제공하는 사람의 무례함으로 초점이 옮겨간다.

     

    피드백 제공자의 진실성, 신뢰성, 동기 등이 상대방을 당연히 자극할 수 있다. 또 피드백 제공자가 피드백을 전달할 때 존중하는 마음을 함께 드러내보이는지도 중요하다. 관계 자극은 상처와 의심을 만들어낸다. 이런 감정에서 벗어나려면 피드백의 실체와 관계 문제를 모두 각각 명료하게 논의해야 한다.

     

    앞서 살펴본 경우처럼 아내는 친정 엄마가 병원 중환자실에 입원해 있어도 간병인에게 맡기고 기꺼이 시댁의 혼사에 참석했음에도 불구하고 "사교성이 떨어진다"는 남편의 말이 그녀의 가슴을 후벼 팠을 것이다. 도대체 더 이상 무엇을 바라는지, 시댁 친척들이 보는 앞에서 춤이라도 추라는 것인지 도통 이해가 되지 않는다. 따라서, 아내는 남편의 피드백을 일고의 가치도 없는 말로 여기고 남편의 의도를 의심하게 될 것이다.

     

    샌디와 길은 돈 문제로 대립한다. 샌디는 길이 구두쇠라고 생각하고 길은 샌디가 돈을 헤프게 쓴다고 생각한다. 신혼 초엔 둘 사이의 소비 성향 차이 때문에 사소한 다툼에 그쳤다. 하지만 길이 회사에서 퇴출된 후 둘 사이의 돈에 대한 대처 방식이 전혀 다름을 깨닫고 상황이 매우 악화되었다.

     

    샌디는 근심이나 걱정이 있을 때 취미 생활을 즐기고 비싸지 않은 사치품을 구입한다. 더구나 최근엔 취미 생활이나 작은 사치품에 많은 돈을 쓰지 않는다. 하지만 3달러짜리 카푸치노를 한 잔 마시면 모든 근심과 걱정에서 해방된 기분이 든다. 길은 잔돈 한 푼까지 꼼꼼하게 파악해 씀씀이를 줄이려는 방법을 찾아낸다. 이에 두 사람은 피드백을 주고받는다.

     

    "당신은 어떻게 돈을 이렇게 마구 써댈 수 있는지 이해할 수 없어"

    "겨우 35센트를 절약하려고?"

     

    샌디와 길 모두 관계 시스템을 보지 못한다. 이 시스템의 내부에선 상대방의 행동과 그 행동이 우리에게 미치는 영향 외에 다른 것을 볼 수 없다. 두 사람 모두 상대방이 만들어낸 문제에 단순히 반응하고 있을 뿐이다.  

     

    사적인 관계에서건 공적인 관계에서건 교차 지점(서로 충돌하도록 만드는 선호도와 성향, 특성의 차이)은 마찰과 피드백의 상당 부분을 차지한다. 결혼 연구가 존 고트먼은 현재 진행 중인 부부 싸움의 주제 중 5년 전의 부부 싸움 주제와 동일한 것이 무려 69퍼센트에 달한다고 설명한다. 지금부터 5년이 흐른 후에도 똑같은 문제를 가지고 부부 싸움을 할 가능성이 크다.

     

     

    "저는 그런 피드백을 들어야 할 사람이 아닙니다"

     

    정체성 자극은 피드백과 피드백을 제공한 사람, 둘 중 무엇과도 관련이 없다. 이는 '자기 자신'에 관한 것이다. 정체성 자극이 주어지면 당황스러운 기분에 사로잡히거나, 위협을 느끼거나, 창피해 하거나, 평정심을 잃는다. 스스로에 대해 갑자기 확신을 잃고 자신이 누구인지 의문을 품게 된다. 

     

    피드백을 잘 받아들이는 데 방해가 되는 가장 큰 걸림돌 중 하나가 과장이다. 감정에 사로잡히면 피드백의 내용을 터무니없이 과장하고 결국 지나치게 확대된 해석에 압도당한다. 피드백을 이해하고 평가하려면 먼저 왜곡을 무너뜨려야 한다. 그렇다고 부정적인 것을 긍정적인 피드백으로 수용하거나 근거 없는 낙관주의에 빠져선 안 된다.

     

    왜곡을 막는 5가지 방법

     

    1. 대비하고 주의하라~ 자신의 피드백 발자국을 인식하라

    2. 가닥을 분리하라~ 감정, 이야기, 피드백 가닥을 분리

    3. 이야기를 억제하라~ 무엇과 관련이 있고, 또 없는가?

    4. 관점을 바꿔라~ 제삼자의 관점, 미래의 관점, 희극의 관점 등으로

    5. 타인의 관점은 타인의 몫이라는 사실을 인정하라

     

    자신에 대한 상대방의 관점이 잘못되고 부당할지라도 상대방의 생각을 통제할 수는 없다. 토론을 벌일 수도 있다. 그렇다 하더라도 동료가 우리에 대해 다른 생각을 갖도록 만들 수는 없다. 즉 동료가 생각을 바꿀 수도 있지만, 또한 바꾸지 않을 수도 있는 것이다.

     

    한 가지 좋은 점은 타인들은 당신이 상상하는 것만큼 당신에 관한 생각에 많은 시간을 할애하지 않는다는 것이다. 사람들은 대부분 자기 자신에 대한 생각에 사로잡혀 있기 때문에 당신에게 관심을 가질 만한 여유가 없다. 당신이 집 안에 틀어박혀 당신의 전부인이 어떻게 그토록 당신을 제대로 파악하지 못할 수가 있는지 고민을 하는 동안 당신의 전부인은 편안하게 소파에 앉아 만족스러운 얼굴로 '아메리카 갓 탤런트'에 등장한 루크를 바라보고 있을 것이다. 전부인은 그 문제를 계속해서 곱씹지 않는다. 그러므로 당신도 그럴 필요가 없다.

     

    책은 성장형 정체성을 강조한다. 저자들은 성장형 정체성을 지녀야 피드백을 잘 받아들일 수 있다고 말한다. 즉 자신을 어떤 형태의 사람이라고 고정시키면 그것에 어긋나는 상황과 충돌하지만, 변화하고 성장하는 정체성을 지니면 타인의 조언을 수용할 수 있고 성장의 밑거름으로 삼을 수 있다는 거다. 남들이 무슨 말을 할지 알 수 없고. 막을 수도 없지만 이를 성장의 발판으로 만드는 것이 자신에게 득이 된다.

     

    미국 스탠퍼드대학교 캐롤 드웩 교수는 자기 자신에 대해 생각하는 방식의 차이가 피드백을 통해 학습하는 능력과 피드백을 통해 교훈을 얻으려는 욕구에 커다란 영향을 미친다고 얘기한다. 그는 '아이들은 실패에 어떻게 대처하는가?'라는 질문의 답을 찾고자 아이들에게 퍼즐을 맞추게 했다. 아이들이 퍼즐을 완성하면 좀 더 어려운 퍼즐을 내놓는 그런 방식이었다. 그런데, 퍼즐이 어려워지자 아이들은 좌절해서 흥미를 잃고 놀이 자체를 포기하고 말았던 것이다.

     

    하지만 전부 다 그런 것은 아니었다. 이젠 '얘들은 왜 이럴까?'가 궁금했다. 좀 더 빨리 포기한 아이들은 '첫 번째 퍼즐은 내가 똑똑하다는 걸 증명해줬어. 새로운 퍼즐은 날 멍청해 보이게 만들어'라는 생각을 하는 반면 포기하지 않고 계속 퍼즐놀이를 한 아이는 '새로 주어진 어려운 퍼즐은 내가 퍼즐을 좀 더 잘 맞출 수 있도록 도와줘. 재미있어!'라는 입장임을 알게 됐다.

     

     

    변화를 위한 피드백을 받아들이고 도전적인 활동을 시작하면 나타나는 패턴, J커브 

     

    성공적인 피드백 대화를 위한 5가지 원칙

     

    중요한 것에 집중하라

    작은 실험을 시도하라

    J커브를 견뎌내라

    코치를 코치하라

    경계선 안으로 초대하라

     

    우리 모두는 뒷마당 오두막에 몇 가지 비밀을 숨겨두고 산다. 또한 점점 녹슬어가는 걱정더미와 종종 발이 걸려 넘어져도 치우지 않고 그대로 내버려둔 오래된 수치심 상자들을 처리하려면 누군가의 도움이 필요하다. 정원을 지나 이곳에 누군가를 들여놓으려면 용기가 필요하다. 그리고 바로 이곳에서 친밀감이 자란다. 관계 내에서 피드백에 대처하는 방식은 바로 그 관계에 커다란 영향을 미친다. 또한 피드백을 처리하는 방식을 바꾸면 관계 자체가 바뀔 수도 있다.

     

     

    왜 로버트 캐플런 골드만 삭스 부회장은 계속 피드백을 원했을까?

     

    로버트 캐플런 하버드대 경영대학원 교수가 골드만삭스 부회장으로 일할 때, 그는 종종 부하 직원들을 불러 "내가 무엇을 바꾸면 좋겠느냐"고 피드백을 요청했다. 처음에 직원들은 "생각나는 게 없어요. 잘하고 계십니다"라는 답만 내놓았다. 그러나 캐플런이 계속 질문하자 한참 뜸을 들인 뒤에야 답을 내놓았다. 답을 들은 캐플런의 속마음은 이랬다. "정말 좌절했지요. 그 비판이 진실이기에 더욱 상처받았죠"

    그런데도 왜 캐플런은 계속 피드백을 구했을까? "부하 직원들은 날마다 제가 어떻게 행동하는지 지켜보기 때문이죠. 그래서 제가 실제로 무엇을 하고 있는지 가장 잘 알 수 있는 위치에 서게 되죠. 어느 정도 높은 자리에 오르면 상사보다는 부하로부터 더 정확한 피드백을 들을 수 있어요" 이어서 캐플런은 "내가 듣고 싶지 않은, 그러나 들을 필요가 있는 것들을 말해 줄 수 있는 부하 5~6명을 두기 위해 노력했다"고 말했다.

    피드백을 받는 목적은 분명하다. 이를 통해 배우고 발전하기 위해서다. 당시 캐플런 부회장이 마음에 상처를 입으면서 부하 직원에게 피드백을 요청한 것도 그래서다. 결론적으로 저자들은 "피드백에서 '틀린 것'을 찾는 마인드에서 '맞는 것'을 찾고 '더 많이 얘기해 달라'고 질문하는 마인드로 전환하면 피드백을 받아 더욱 발전할 수 있다"고 강조했다. 특히 리더일수록 이 같은 마인드 전환이 필요하다

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