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좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(양장본 HardCover)
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432쪽 | A5
ISBN-10 : 8934918284
ISBN-13 : 9788934918288
좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(양장본 HardCover) [양장] 중고
저자 짐 콜린스 | 역자 이무열 | 출판사 김영사
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2011년 6월 11일 출간
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책 소개

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기업경영에 관한 또 하나의 바이블. 2000페이지의 인터뷰, 6000건의 논문조사, 3.8억 바이트의 정밀한 데이터를 분석, 위대한 기업으로 도약하는 핵심요인들을 발견한 책. 미국의 기업 연구가 짐 콜린스와 그의 연구팀이 방대한 자료와 조사분석을 통해 위대한 기업으로 가는 전략과 방법을 제시하고 있다

저자소개

짐 콜린스(Jim Collins) 미국에서만 100만 부 이상 팔린 베스트셀러로 불멸의 성공기업들을 파헤친 명저 《성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)》의 공저자이다. 그는 영속하는 위대한 기업들의 연구자이며, 기업과 사회 각 분야 지도자들의 조언자이다. 스탠퍼드대학 석사과정(경영학)을 마친 뒤 HP와 매킨지에서 근무했고, 모교에서 〈기업가정신〉을 강의했는데 정열적이고 창조적인 내용의 강의로 명성을 날렸다. 그의 강의는 전체 학생의 절반 이상이 수강했을 정도이며, 스탠퍼드대학으로부터 '명강의'상을 받기도 했다. 지금은 콜로라도 주 볼더에 Management Lab이라는 경영연구소를 설립하여 저술과 컨설팅에 몰두하고 있다. e-mail: jimcollins@aol.com http://www.jimcollins.com 이무열은 서울대 서양사학과를 졸업하고 〈타임-라이프북스〉한국어판 편집장을 지냈으며 현재 저술과 번역활동에 전념하고 있다. 저서로 《러시아사 100장면》, 《그래도 사람은 하늘이다》가 있고, 편서로 《세계사 작은 사전》등이 있다. 역서로는 《배반의 얼굴》, 《아마존》, 《타임라인 1·2》, 《신경제》등이 있다. e-mail:songpu@chollian.net

목차

감사의 글
서문

1. 좋은 것은 위대한 것의 적
2. 단계5의 리더십
3. 사람 먼저... 다음에 할 일
4. 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라)
5. 고슴도치 컨셉(세 개의 원 안의 단순한 것)
6. 규율의 문화
7. 기술 가속페달
8. 플라이훨과 파멸의 올가미
9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

에필로그 자주받는 질문들
부록
참고문헌
찾아보기

책 속으로

출판사 서평

좋은 기업은 많지만, 위대한 기업은 많지 않다! 괜찮은 기업에 머무를 것인가, 위대한 기업으로 도약할 것인가? 콜린스와 그의 연구팀이 2000페이지의 인터뷰, 6000건의 논문조사, 3.8억 바이트의 정밀한 데이...

[출판사서평 더 보기]

좋은 기업은 많지만, 위대한 기업은 많지 않다! 괜찮은 기업에 머무를 것인가, 위대한 기업으로 도약할 것인가? 콜린스와 그의 연구팀이 2000페이지의 인터뷰, 6000건의 논문조사, 3.8억 바이트의 정밀한 데이터를 분석하여 발견한 위대한 기업으로 도약하는 핵심요인들. 경영전략과 실천의 모든 영역에 새로운 빛을 던져줄 가치 있는 교훈들. 기업경영에 관한 또 하나의 바이블(bible), 마침내 국내 출간 1994년, 짐 콜린스(Jim Collins)와 제리 포라스(Jerry Porras)는 스탠포드 경영대학원과 함께 현존하는 기업들을 대상으로 과학적?실증적인 연구조사를 실시하여 성공하는 기업들의 특징은 무엇인지, 많은 기업들의 필독서가 되었다. 그리고 7년 뒤, 짐 콜린스는 보다 철저한 자료조사와 연구를 토대로 위대한(great) 기업에 대한 보고서를 작성했다. 바로 《좋은 기업을 넘어…위대한 기업으로(GOOD TO GREAT)》다. 짐 콜린스는 1996년 한 리더 그룹의 저녁식사 모임에서 매킨지&컴퍼니의 빌 미헌에게 《성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)》이 쓸모 없다는 말을 듣는다. 처음부터 위대한 회사였던 기업들보다는, 좋은 회사이긴 하지만 위대한 회사가 아닌 기업들에게 어떻게 위대한 회사가 될 수 있는가, 또 그 위대함을 지속하는 방법이 무엇인가가 더욱 절실하게 필요하다는 것이다(18쪽). 저자는 이 말에 전적으로 동의하고 그 호기심을 발전시켜 새로운 연구를 시작한다. 그것이 바로 '좋은 기업에서 위대한 기업으로(good-to-great)' 연구이다. 2,000페이지의 인터뷰와 6,000건의 논문조사, 3.8억 바이트의 정밀한 데이터를 5년간 15,000시간의 작업시간을 들여 분석했다. 그 결과, 전환점을 기준으로 15년간의 누적 주식 수익률이 전체 주식시장과 같거나 그보다 못한 실적을 보이다가, 이후 15년간에 시장의 최소 3배에 달하는 누적 수익률을 보인 회사들이 위대한 기업으로 선정되었다(선정기준은 1장 23쪽과 에필로그, 부록 부분에 자세히 소개되어 있다). 이 연구에서 가장 중요한 문제는 '도약에 성공한 회사들의 공통점이 무엇인가?'가 아니라 '도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가?' 하는 문제였다.(25쪽) 따라서 연구팀은 도약 기업군과 비교 조사를 할 수 있는 직접 비교 기업군과 지속 실패 비교 기업군을 선정하여 신입사원과 경영진의 보수, 경영 전략과 기업 문화, 해고와 리더십의 스타일, 재무 제표에서 인사 이동 등 기업에 관한 모든 것을 살펴보았다. 왜 영속하는 위대한 기업이 될 수밖에 없을까? ** 단계5의 리더십 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시키는 데 필요한 리더십의 유형은 정말 충격적이었다. 짐 콜린스와 연구팀이 정리한 단계별 리더의 모습(43쪽)으로 볼 때, 헤드라인을 장식하며 명사가 되는 대단한 개성을 가진 도도한 CEO는 4단계나 3단계, 혹은 그에도 미치지 못하는 경우가 많았다. 그에 비하면 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 전혀 '리더답지 않은' 리더들이었다. 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합물이었다. 일반적인 CEO들은 기업이 승승장구할 때는 거울 속에 비친 자신의 모습에 도취되었고, 문제가 생기면 창문 너머의 환경을 탓했다. 반면 단계5의 리더들은 모든 공을 철저하게 다른 사람에게 돌렸고 자신은 단지 '운이 좋았을 뿐'이라고 얘기한다. ** 사람 먼저…다음에 할 일 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 새로운 비전과 전략을 세운 후 그 새로운 방향에 사람들을 헌신?복무케 할 거라고 예상했다. 그러나 뜻밖에도 그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다. 그런 후에야 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 엄격하게 사람을 가리되, 비정하지는 않았다. 가족이라 할 지라도 같은 버스를 탈 사람이 아니라면 과감하게 해고했으며, 그렇다고 많은 기업들이 흔히 저지르는 죄악인 무자비한 구조조정처럼, 마구잡이로 잘라내는 구실로는 쓰지 않았다. 비정해지지 않고 엄격해지기 위해, 위대한 기업의 리더들은 세 가지 실천 지침에 충실했다(91쪽). ** 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라) 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 눈앞에 닥친 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시하는 것부터 시작했다. 반면 도약에 실패한 기업들은 확연하게 드러나는 안 좋은 상황에서도 “이건 잠시 안 좋은 것일 뿐이지 금방 좋아질거야”라는 근거없는 낙관론에 기대기 일쑤였다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 모두 다 우리가 스톡데일 패러독스(Stockdale Paradox)라고 명명한 것을 기꺼이 수용했다. 즉, “어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공할 거라는 흔들리지 않는 믿음을 유지해야 하며, 그리고 그와 동시에 그게 무엇이든 눈앞의 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다”는 것이다. ** 고슴도치 컨셉(세 개의 원 안의 단순한 것) 고슴도치는 모든 것을 한데 모아 단 하나의 체계적인 개념이나 기본 원리로 단순화한다. ‘한 가지 큰 것’만 알고 그것에 집착하는 단순하고 촌스러운 동물이다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 나아가자면 역량이라는 저주에 얽매이지 않는 초연함이 필요하다. 단지 뭔가가 그 기업의 핵심 사업이라고 해서-단지 몇 년간, 아니 어쩌면 몇십 년간 그 일을 해왔다고 해서-반드시 그 일에서 세계 최고가 될 수 있음을 뜻하는 것은 아니다. 기업의 핵심 사업이 그 분야에서 세계 최고가 될 수 없다면, 그 핵심 사업은 절대로 위대한 회사의 토대가 될 수 없다. 그것은 교차하는 세 원(세계 최고가 될 수 있는 일, 경제적인 도움을 주는 일, 깊은 열정을 가진 일)의 깊은 이해를 반영하는 한 가지 단순한 개념으로 대체돼야만 한다. ** 규율의 문화 모든 회사에는 문화가 있고 일부 회사에는 규율이 있지만, 규율의 문화를 갖고 있는 회사는 매우 드물다. 규율 있는 사람들이 있으면 계층제가 필요 없다. 규율 있는 사고를 하면 관료제가 필요 없다. 규율 있는 행동을 하면 지나친 통제가 필요 없다. 규율의 문화를 기업가 윤리와 결합시키면 커다란 성취라는 마법의 연금술을 얻는다. ** 기술 가속페달 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술이 전환에 불을 댕기는 일차적인 수단이라고 생각하지 않는다. 기술에 열광하거나 편승하지 않지만, 역설적으로 그들은 조심스럽게 선정한 기술 응용의 선구자들이기도 하다. 그럼에도 위대한 회사의 경영자들의 대부분은 전환을 일으킨 주요 요인으로 기술을 언급하지 않았다. 반면 도약에 실패한 회사들은 기술적으로 뒤처지지 않을까 하는 두려움에 떠밀려 대응하며 갈팡질팡하기 일쑤였다. 기술은 분명 중요하다. 하지만 기술의 선구적인 응용은 위대한 기업들이 고슴도치 컨셉 안에서 규율 있게 행동하는 또 하나의 방법일 뿐이지, 그 자체로서는 도약이나 몰락의 일차적이고 근본적인 원인은 아니었다. ** 플라이휠과 파멸의 올가미 혁명이나 극적인 변화 프로그램, 가혹한 구조조정에 착수하는 기업들은 거의 확실하게 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 실패한다. 궁극적인 결과가 아무리 극적이라 하더라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 한순간에 진행되는 법이 없다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 대단한 혁신, 혼자만의 행운, 기적의 순간 같은 것은 전혀 없었다. 오히려 그 과정은 모든 생물의 진화과정이 그렇듯 돌파점에 이를 때까지, 그리고 그 뒤에도 거대하고 무거운 플라이휠을 한 방향으로 한 바퀴 한 바퀴 돌리며 굽힘없이 밀고 나가면서 추진력을 축적해가는 것과 같았다. 언론에서 마치 일순간에 기업의 변화가 일어난 것처럼 보도하는 것은 그들이 그 이전의 끊임없는 노력들을 보지 않았기 때문이다. 왜 위대해져야 하는가 짐 콜린스는 제자들과의 세미나 도중 "제가 왜 꼭 위대한 회사를 만들어야 하는 거죠? 전 단지 성공하고 싶을 뿐이라면 어쩌죠?"라는 질문을 받는다(295쪽). 짐 콜린스는 여기에 두 가지 해답을 제시한다. 첫 번째는 크고 위대한 것(great)을 만드는 일이 좋은 것(good)을 만드는 것보다 결코 어렵지 않으며, 짐 콜린스는 "이 연구를 통해 발견된 주요 개념들 중 몇 가지는 오늘날의 우리 기업 문화에 공공연히 반기를 드는 것으로서, 솔직히 적지 않은 사람들을 당혹케 할 것이다."라고 말한다. 5년간의 '좋은 기업에서 위대한 기업으로' 연구팀의 연구 중 상당수는 매우 놀라운 것이며 지금까지 우리가 믿고 있던 기업경영의 전통적인 가르침과는 정면으로 배치되기도 한다. 그러나 그 모든 것 위에 있는 한 가지 커다란 결론은 이것이다. 이 연구를 통해 발굴해 낸 개념 체계를 진지하게 응용한다면, 어떤 조직도 그 규모와 실적을 충분히 키울 수 있고 나아가 위대한 조직으로도 발돋움할 수 있다는 것이다. 이 책은 연구팀이 연구대상으로 삼은 특별한 회사들에 관한 책이 아니다. 이 책에서 다루는 것은 좋은 회사가 영속하는 위대한 회사가 될 수 있을까라는 의문과, 만일 그렇다면 어떻게 그것이 가능한지에 대한 해답, 그리고 어떤 조직에도 적용될 수 있는, 시간을 초월한 보편적인 답의 추적이다. 비록 미국 기업의 사례를 들어 우리의 사정에 맞지 않는 내용이 있다 할지라도, 이 책에 담고 있는 절대불변의 진리들은 시간은 물론 공간까지도 초월하여 적용할 수 있는 부분들이다. 이 책은 우리 나라의 수많은 좋은(good) 기업들을 위대한(great) 기업으로 끌어올리는 중요한 역할을 할 것이다.

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책 속 한 문장

  • 이태원 님 2010.12.16

    오랜 시간에 걸쳐 일관되게 한 방향으로 플라이휠을 계속 밀고 가다 보니, 자연스럽게 돌파점에 이른 거였다.

  • 유경민 님 2008.08.28

    좋은 회사를 넘어 위대한 회사로 도약한 기업군에 속하지 않는 회사는

회원리뷰

  •     좋은 기업은 많지만 위대한 기업은 많지 않다 괜찮은 기업에 머물것인가, 위대한 기업으로 도...
     

     

    좋은 기업은 많지만 위대한 기업은 많지 않다

    괜찮은 기업에 머물것인가, 위대한 기업으로 도약할 것인가?

    콜린스와 그의 연구팀이 2000페이지의 인터뷰, 6000건의 논문조사 3,8억 바이트의

    정밀한 데이터를 분석하여 발견한 위대한 기업으로 도약하는 핵심요인들

    경영전략과 실천의 모든 영역에 새로운 ˹을 던져줄 가치 있는 교훈들

    "성고아하면 그만이지 굳이 위대해지려고 할 필요가 있습니까?

    촉망받는 청년기업가가 물었다 ,,,

    짐콜린스는 이렇게 대답했다

    "위대함의 규칙을 따르게 되면 힘의 낭비가 없어져 오히려

    홀가분해집니다

    또 의미 있는 일을 할 때 비로소 삶은 의미를 지니게 되지요

    위대함을 추구하는 과정에서 고요가 찾아오고

     마침내 희열을 맛볼 수 있는 것입니다

    이왕 세상을 산다면 멋있게 살아야하지 않겠습니까"

     

    정말 정확한 답인듯하다

    이왕  세상을 산다면 멋있게 살고 싶다

    5단계의 계층구조

     

    우리가 매번 모든 것을 리더십 탓으로 돌린다면 우리는 1500년대 사람들과 조금도 다를바 없다

    우리의 무지함을 스스로 인정하는 것일뿐, 우리가 리더십 무신론자가 돼야 한다는게 아니라

    매번 좌절할때마다 그래 답은 리더십인게 틀림없어로 되돌아가며 두 손을 들어버린다면

    위대한 회사를 움직이는 동인에 대한 보다 깊고 과학적인 이해로부터 스스로를 차단해 버리는

    셈이 된다

    얼마나 큰 회사였느냐는 것도 상관없었다

    좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 전환 시점에 모두 단계 5의 리더십을 갖추고 있었다

    싱클턴은 70년대까지 회사를 잘 꾸려 갔지만 후계자문제는 진지하게 생각한 적이 없었다

    무엇보다도 모든 것이 탁월한 천재의 재능을 떠받쳐 주는 받침대 역할을 하고 있는

    바로 그 시점에 승계 문제를 걱정할 이유가 어디 있었겠는가?

    휴계자의 문제가 그만큼 중요하다

    뉴커는 사람이 가장 중요한 자산이라는 옛 격언을 거부했다

    좋은 회사에서 위대한 회사로의 변환에서는 사람이

    가장 중요한 자산이 아니다

    적합한 사람이 가장 중요한 자산이다

    위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도

    기술도,경쟁도, 상품도 아님을 이해한다

    다른 모든 것 위에 한가지가 있다

    그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다

    사람먼저 ,,,다음에 할 일

     

    완전 성숙한 고습도치 컨셉들 가지려면 세 개의 원이 모두 있어야 한다

    최고가 될 수 없는 일을 하면서 많은 돈을 벌고 있다면

    당신은 고작해야 성공한 회사를 만들뿐 위대한 회사를 만들진 못할 것이다

    무슨 일에 최고가 된다

    하더라도 당신이 하고 있는 일 그자체에 열정이 없다면 결코 최고로 계속 머물진 못할 것이다

    당신이 하는 일에 열정은 대단하지만 그 일에 최고가 될 수 없다거나 경제적으로 별 의미가 없다면

    재미는 좋을지 모르나 큰 성과를 내진 못할 것이다

     

    최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의사, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다

    그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다

    그 차이는 절대적으로 중요하다

  • 원저작 시점이 2001년, 한국 초판이 2002년으로 경제서적이 10년이상 읽히고 있다는 것이 상당히 특이하지 않은가. 모든 ...
    원저작 시점이 2001년, 한국 초판이 2002년으로 경제서적이 10년이상 읽히고 있다는 것이 상당히 특이하지 않은가. 모든 것이 빠르게 변한다고 하는데, 변화를 필요로 하지 않거나 벌써 변했는데 그것을 느끼지 못하고 있다는 뜻인가.
     
    개인적인 생각을 시각적인 측면과 독자의 대상 측면의 두가지로 정리해 보고자 한다.
    우선 저자의 책이 좋은 기업을 대상으로 쓰였다면, 이미 수명을 다 했거나 변화의 종점에 있을 것이다. 그러나 그는 위대한 기업을 논하고 있지 않은가? 이렇게 되기 위해서는 최소 수십년의 시간의 필요한 점을 고려한다면 아직 10년의 세월은 진행중이라 보는 것이 맞을 듯 하다. 다음으로 이 책은 기업의 경영자를 위한 책으로 보이지만, 개인적인 차원에 적용해도 전혀 무리가 없다.
     
    단계 5의 리더십, 사람 먼저 다음에 할 일, 냉혹한 사실을 직시하라, 고슴도치 컨셉, 규율의 문화, 기술 가속 페달 등.
    사람 먼저에서는 중요한 자산으로서 사람을 확실하게 정의한다. '적합한 사람이 가장 중요한 자산이다'라고.
    고슴도치 컨셉은 기업, 개인에게 의미가 있지 않은가. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일, 당신의 경제 엔진을 움직이는 것, 당신이 깊은 열정을 가진 일. 고슴도치 컨셉의 세 원을 만들어 내며, 만둘 일의 리스트가 할 일의 리스트보다 더 중요하다는 점도 강조한다. 기술 가속 페달에서는 고슴도치 컨셉의 세원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술, 그런 기술만이 적합하며, 이때 기술은 가속 페달이 된다는 것이다. 플라이휠, 눈부신 성과는 지속적으로 쌓아 나가는 축적 과정을 통해 달성된다는 것.
     
    그는 우선 '좋은 회사는 위대한 회사가 될 수 있을까?' 로 시작한다. 좋은 회사가 되기도 어려운데 무슨 위대한 회사..... 저자는 호기심으로 시작한다. 그리고 '왜 위대해져야 하나?'에서 저자는 두가지를 제시한다. '범한 것을 지속시키는 것보다 더 많은 고통을 요구하지 않는다','의미 있는 일을 찾는 것이다'라는 것이다. 첫번째는 동의하지 않으며 두번째가 맞는다고 보여 진다.
     
    좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로, 좋은 사람을 넘어 위대한 사람으로.....
  •  사람들은 뭔가 이루기 위해서 노력을 한다. 그 노력이 얼마나 적절한지는 지나봐야 아는 것이다.  시간이 ...
     사람들은 뭔가 이루기 위해서 노력을 한다. 그 노력이 얼마나 적절한지는 지나봐야 아는 것이다.
     시간이 흐르면서 노력의 결과가 좋은 것을 따라하는 것이 훨씬 좋다는 것을 알게되었다.
     이 책은 그런 관점에서 위대한 기업(?)의 원리를 알려준다.
     단계5의 리더쉽
     사람 먼저. 다음이 할 일.
     냉혹한 사실을 직시하되, 믿음은 잃지 말 것.
     고슴도치 컨셉(세가지 범주에서 추출한 단순한 개념)
     규율의 문화
     기술 가속 페달.
     플라이휠과 파멸의 올가미 구분하기
     그리고 이 원칙으로 이루어낸 기업을 유지하기.
     
     아주 쉬운 원칙이다. 이대로만 하면 된다는 것이다. 이대로만...
  • 위대한 기업으로 가는 길 | my**222 | 2011.03.01 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    가만히 살펴보면 오랜 세월 꾸준히 이익을 내는 기업들은 대단히 적다.   기술의 발전과 경제 위기, 내부적인 문...
    가만히 살펴보면 오랜 세월 꾸준히 이익을 내는 기업들은 대단히 적다.
     
    기술의 발전과 경제 위기, 내부적인 문제 등으로 인해 기업의 이익이 영향을 받고 어떤 경우에는 기업이 사라지기까지 한다.
     
    이 책에서는 시장의 성장률 보다 더욱 많은 성장을 한 11개의 기업을 중심으로 비교 기업들과 다른 점을 도출해 내고 있었다.
     
    1. 좋은 것은 위대한 것의 적
    2. 단계5의 리더십
    3. 사람 먼저... 다음에 할 일
    4. 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라)
    5. 고슴도치 컨셉(세 개의 원 안의 단순한 것)
    6. 규율의 문화
    7. 기술 가속페달
    8. 플라이훨과 파멸의 올가미
    9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지
     
    이런 세부적인 제목들을 가지고 분석을 하고 있었는데 이 중에서 가장 인상 깊었던 것은 사람을 먼저 챙긴다는 점이다.
     
    먼저 전략과 목적을 정하고 이에 맞는 사람을 선택하기에 앞서서 좋은 성품과 자질을 가진 사람을 중심으로 구성원을 선택하는 것인데 이것의 장점은 사람들을 강제로 관리하는데 시간을 줄일 수 있고 시장 환경에 따라 전략이 바뀌고 목적이 바뀌더라도 지속적인 성과를 기대할 수 있다는 것이다.
     
    열정을 갖고 자신의 일에 도전하는 사람의 중요성이 들어나는 부분이었다.
     
  • GOOD TO GREAT | ta**an1982 | 2011.01.26 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    좋은 기업을 넘어…위대한 기업으로 -경영사관학교 곽재균 ...
    좋은 기업을 넘어위대한 기업으로
    -경영사관학교 곽재균
     
     
     
    1 좋은 것은 위대한 것의 적
     
    꼭 모든 기업이 위대해야만 하는가? 도대체 좋은 것이라는 것의 의미는 무엇일까?’ 이런 질문이 내게 따라다녔다. 좋은 것은 위대한 것의 적이다. 위대한 것은 위대한 성과로 연결된다. 이 책을 통해 위대한 성과를 냈던 기업들은 과연 그 기업들의 본질이 다른 비교 기업들과 무엇이 달랐는지를 설명해 준다. 이 위대한 기업들은 주식 수익률 면에서 전체 주식시장보다 월등히 뛰어난 결과를 보였다. 전체적인 내용을 요약하자면 이렇다.
     
    1)     사람 먼저다음에 할 일 –“사람이 가장 중요한 자산
    2)     냉혹한 사실을 직시하라 (그러나 믿음은 잃지 말라) –여호수아와 갈렙의 가나안 정탐의 이야기와 일맥상통한다.
    3)     고슴도치 컨셉 (세 개 원 안의 단순한 것) – 세계 최고가 될 수 있는 일에 집중하라
    4)     규율의 문화 규율의 문화와 기업가 윤리를 결합시키면 시너지 효과가 난다.
    5)     기술 가속페달 기술은 성과를 위해 필요하지만 근원적인 원인은 아니다.
    6)     플라이휠과 파멸의 올가미 오랜 기간 동안 축적해 온 것이 성과로 나타난다.
    7)     좋은 회사에서 위대한 회사로에서 창업에서 수성까지’ (Built to last)돈벌이를 넘어선 핵심가치와 목적이 있어야 한다. 핵심동인도 결합되어야 한다.
     
    가장 좋은 학생은 교수를 믿지 않는 학생이다.” (37p, 1장 마지막 부분)
     
    2 단계 5의 리더십
     
    1)     단계 5의 경영자 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸다. 이들은 개인보다는 조직을 위한 야심을 가지고 있고 헌신한다. 대체로 이들은 말수가 적고 부끄럼을 타기도 한다. 자신을 드러내기를 힘쓰지 않고 조직을 위해 헌신하는 점은 배워야겠다. 나 스스로는 나를 드러내는 것에 초점을 많이 맞추고 그것에 야심을 가지고 있다. 이것이 자주 나를 힘들게 하곤 한다. 악한 세력이 이런 야심을 이용해 자주 나를 공격하는 것 같기도 하다. 하지만, 조직을 위한 헌신이 (현재로서는 그것이 가능할 지는 모르나) 나에게도 있어야 하겠다는 생각이 든다. 기도한다.
     
    3“”사람 먼저다음에 할 일
     
    1)     무엇보다 누구로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다.
    2)     적합한 사람들을 태우면 어떻게 동기를 부여하고 관리할 것인가에 대한 문제가 사라진다.
    *누가 적합한 사람인지의 여부는 전문 지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다.
     
    현명한 리더가 되는데 아주 소중한 지식을 전달하여 준다. ‘무엇을 위하여 누구를 택할 것인가?’보다 누구를 택하여 무엇을 할 것인가?’를 먼저 생각한다면 일보다는 사람을 더 생각하는 사회가 될 수 있을 것이다. 무슨 일을 할 때에 적합한 사람들을 먼저 찾고 그 뒤에 그에 맞는 일을 맡겨야 하겠다. 나는 ㈜이롬에 적합한 사람일까?
     
    4 냉혹한 사실을 직시하라
     
    1)     답이 아니라 질문으로 이끌어라.
    2)     강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하라.
    3)     비난하지 말고 해부하라.
    4)     정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라.
     
    어설픈 낙관주의자가 되는 것은 위험하다. 현재의 냉혹한 사실을 직시하되 좌절하지 않고 해 낼 수 있다는 믿음을 가지고 나아가는 것이 중요하다. 현재 우리 네이쳐유닛의 현실을 본다. ‘이롬황성주우리콩두유는 좋지만 수익성이 좋지 않다. 매출은 성장하고 있지만 수익은 못 챙기는 현실에서 고민이 된다. 과연 우리는 이 관문을 뚫을 수 있을까? 뚫는다면 어떻게 뚫을 것인가? 이 심각한 상황은 사업부 내에 서로 공유가 되었을까? 냉혹한 현실을 직시하고 (고객이 느끼는 만족도와 적정가격의 차이) 미래를 보는 것이 중요하다. 아직은 암담한 마음이 드는 것이 솔직한 내 마음이다.
     
    5 고슴도치 컨셉
     
    1)     당신이 깊은 열정을 가진 일 (아침에 일어나면 바로 달려가고 싶은 일)
    2)     당신이 세계 최고가 될 수 있는 일 (핵심역량과 세계 최고는 다르다.)
    3)     당신의 경제 엔진을 움직이는 것 (x당 수익 or 캐시 플로)
     
    위의 3가지 컨셉을 꾸준히 지키면 우리 조직도 놀랄만한 성장을 하게 될 것이라 생각한다. ㈜이롬은 건강전문기업이다. 두유와 이슬차와 같은 몸에 좋은 차를 만드는데 세계 최고가 될 수 있을 것이라고 확신한다. 또 알맞은 경제 엔진과 깊은 열정을 가지고 세계인의 건강을 위해 일한다면 놀랄만한 성과를 곧 올리게 될 것이다.
     
    6규율의 문화
     
    1)     폭군이 아니라 문화가 필요하다. CEO가 주도하는 문화는 일시적인 효과가 있을 뿐이다. 장기 지속 가능한 문화를 만들어 시스템이 회사를 이끌어 갈 수 있도록 하라. 부적합한 사람들은 회사에서 내리게 하고 적합한 사람들을 태워 사람들을 관리하는데 드는 에너지와 시간을 시스템을 관리하는데 쏟아라.
     
    ㈜이롬에는 킹덤드림이라는 문화가 있다. 그것은 사실 많은 사람들이 동의하는 것이 아닐 수도 있다. 중요한 것은 킹덤드림이라는 것을 직원들에게 강하게 강요하는 대신에 부적합한 사람들은 내리게 하고 대신에 적합한 사람들을 모아 킹덤드림을 이루도록 하는 것이 중요하다. 경영사관학교를 하는 이유도 같은 맥락이라고 본다.
     
    7기술 가속페달
     
    기술이 도약이나 몰락의 근본적인 원인은 아니다. 하지만, 기술을 향한 추진력과 열정은 아주 중요하다. 새로운 기술을 추진할 때도 위에서 말한 세 개의 원인 고슴도치 컨셉을 갖고 접근해야 한다. 위의 3개의 원에 들지 않는 기술력이라면 과감히 포기할 줄도 알아야 한다. 창조성에 대한 열망과 뒤쳐지지 않으려고 창조하는 것은 다르다. ㈜이롬도 인류의 건강을 위해 열망을 가지고 달려가는 것이 필요하다.
     
    8플라이휠과 파멸의 올가미
     
    한 위대한 기업이 탄생하기까지는 오랜 시간 동안에 플라이휠을 돌린 결과이다. 한 순간에 높은 성과를 이룬 것 같이 보이지만 그 뒤에는 오랫동안 축적한 노력이 있다. “3개의 원을 꾸준히 규율 있게 돌면 자연스럽게 위대한 기업으로 성장하게 될 것이다. ㈜이롬도 꾸준히 돌고 있다. 하지만, 그것이 올바른 “3개의 원인가? 그것이 규율 있게 돌아가고 있는가? 이런 질문을 끊임없이 해 보아야 한다. 그리고 곧 이런 질문이 던져지지 않아도 “3개의 원이 규율 있게 자연스럽게 돌아가게 될 때가 올 것이다. 그리고, 우리의 미래에는 위대한 ㈜이롬이 기다리고 있을 것이다.
     
    9위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지
     
    위에서 말한 7가지의 원칙을 꾸준히 지키는 것이 중요하다. 회사의 단계 5의 리더를 따라 적합한 사람들을 버스에 태우고 냉혹한 현실을 외면하지 않고 고슴도치 컨셉-세개의 원을 항상 생각하며 스스로 동기를 부여할 수 있는 규율의 문화를 지키는 동시에 기술에 대한 열정을 가지고 가속페달을 밟으며 플라이휠을 타고 하늘로 날아가 위대한 회사가 되는 것이다. ㈜이롬과 나 자신도 위의 7가지 원칙을 기억하며 위대한 회사로서의 행진을 계속해 나갈 것이다.
     
     

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