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창의성을 지휘하라
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440쪽 | 규격外
ISBN-10 : 8937834642
ISBN-13 : 9788937834646
창의성을 지휘하라 중고
저자 에드 캣멀 | 역자 윤태경 | 출판사 와이즈베리
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2014년 9월 16일 출간
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734 새책과 같은 품질이너서 만족합니다. 5점 만점에 5점 happyra*** 2019.12.28
733 배송 빠르고 상태도 좋았습니다. 5점 만점에 5점 kimdw0*** 2019.12.28
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731 잘받았서요 생각 보다 책이 상태가 괜찮네요 ㅎㅎ 5점 만점에 5점 wjdwo3*** 2019.12.04

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책 소개

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창조적으로 영속하는 조직의 핵심! 『창의성을 지휘하라』는 기업의 대표적 롤모델인 픽사와 디즈니 애니메이션의 성공신화를 진두지휘해온 캣멀이 30여 년간의 경영 경험과 통찰을 집약하고 두 기업 검증된 사례를 바탕으로 쓴 책이다. 특히 '지속 가능한 창의적 경영'의 진수를 보여주고 있는 두 기업의 아이디어와 역량을 조직적으로 끌어모으고 발전시키는 방법에 대한 저자의 경험과 통찰이 돋보인다.

자발성과 창의성, 문제해결력을 극단으로 끌어올리는 조직문화, 아이디어가 보호되고 육성되는 프로세스, 수백 명의 아이디어와 견해가 집약되고 수렴되어 고도의 ‘집단창의성’ 작업이 이루어지는 회의 및 제작 프로세스, 창의성의 주체인 사람을 최우선으로 하는 인재경영, 직급과 직위에 구애받지 않고 말단사원부터 간부까지 솔직하게 소통하며 최적의 협업 조건을 만드는 수평적 문화 등 픽사와 디즈니 애니메이션이 ‘창의적으로 지속 가능한 성공’을 이룰 수 있었던 핵심들을 상세하게 다룬다.

저자소개

저자 : 에드 캣멀
저자 에드 캣멀(Ed Catmull)은 픽사 애니메이션 스튜디오의 공동설립자이자 사장. 월트 디즈니 애니메이션 스튜디오 사장을 겸임하고 있다. 영화 컴퓨터그래픽 분야에 평 생 기여한 공로로 고든 소여 상(Gordon E. Sawyer Award)을 수상한 것을 비롯해 아카데미상을 다섯 차례 수상했다. 유타대학에서 물리학과 컴퓨터공학 학사학위를 받았고, 동 대학원에서 컴퓨터공학 박사학위를 받았다. 대학원 시절 Z버퍼, 텍스처 매핑 등 컴퓨터그래픽의 주요 기법들을 개발했으며, 이 무렵 그가 제작한 단편 3D 컴퓨터 애니메이션 《손Hand》 (1972년)은 당대 첨단 애니메이션 기술의 대표 사례로 꼽힌다. 이후 뉴욕공과대학 컴퓨터그래픽 연구소 소장직을 역임했고, 루카스 필름의 컴퓨터 사업부문인 그래픽스 그룹의 부사장으로도 활동했다. 1986년 스티브 잡스, 존 래스터(현 픽사 · 디즈니 애니메이션 최고크리에이티브 책임자)와 함께 픽사를 공동설립했다. 그가 사장으로 진두지휘하는 과정에서 픽사는 세계 최초 장편 3D 컴퓨터 애니메이션 《토이 스토리》 로 애니메이션업계에 혁명을 몰고 왔으며, 《몬스터 주식회사》 《월-E》 등 14편의 픽사 작품이 잇달아 전미 박스오피스 1위를 기록하고 30개 의 아카데미상을 수상하는 쾌거를 기록해왔다. 디즈니가 픽사를 인수 합병한 2006년부터는 디즈니 애니메이션 사장을 겸임하고 있으며, 16년간 침체기를 겪은 디즈니 애니메이션이 《라푼젤》 《겨울왕국》으로 화려하게 부활하는 데 맹활약했다.

저자 : 에이미 월러스
저자 에이미 월러스(Amy Wallace)는 《GQ》 《와이어드》 《뉴요커》 《뉴욕타임스 매거진》에 기고한 저널리스트로, 현재 《로스앤젤레스》 매거진 선임 편집자로 활동하고 있다. 기자 겸 편집자로 《LA 타임스》에서 일했으며, 《뉴욕 타임스》의 일요일 비즈니스 섹션에 고정 칼럼을 기고했다.

역자 : 윤태경
역자 윤태경은 중앙대학교 영어교육과를 졸업하고, 번역가 모임인 바른번역 회원으로 활동 중이다. 경제경영 전문번역가로서 독자들이 쉽게 경제를 배우도록 간결하고 명확한 번역 스타일을 선호한다. 대학 시절부터 경제학 원서와 번역서를 읽으면서 경제경영 전문번역가로서의 자질을 키워왔다. 최근에는 주식 투자서와 자기계발 분야로 관심사를 확대하는 한편, 미래 트렌드와 사회학 등에 대한 지평을 넓히기 위해 다양한 공부를 하고 있다. 옮긴 책으로는 《메이커스》 《폴 크루그먼: 기대감소의 시대》 《무엇이 가격을 결정하는가?》 《중국 없는 세계》 《미각의 지배》 등이 있다.

목차

머리말 잃어버리고 되찾은 것

PART I 픽사의 탄생과 성장

Chapter 1 애니메이션과 기술의 만남
Chapter 2 알렉스 슈어, 조지 루카스, 스티브 잡스
Chapter 3 <토이 스토리>의 탄생과 목표의 재정립
Chapter 4 픽사의 정체성 구축

PART II 문제 대응 및 미래 보호 전략

Chapter 5 솔직함의 가치
Chapter 6 실패와 공포에 대처하는 법
Chapter 7 배고픈 짐승과 못난이 아기
Chapter 8 변화와 무작위성에 대처하는 법
Chapter 9 잠재적 위험에 대처하는 법

PART III 지속 가능한 성장 전략

Chapter 10 시야를 넓히기 위한 시도
Chapter 11 미지의 영역을 탐구하기 위한 조건

PART IV 관성을 극복하기 위한 실험

Chapter 12 픽사와 디즈니의 새로운 도전
Chapter 13 노트 데이 토론회

후기 우리가 알던 스티브 잡스
출발점 창의적 조직문화를 관리하는 법
감사의 말

책 속으로

두뇌 회전이 나보다 훨씬 빠른 잡스는 내 주장에 곧장 반박했다. 그러면 일주일간 내 주장을 다듬은 후 다시 그를 찾아가 설득했다. 그래도 그가 내 의견을 받아들이지 않는 경우가 있었지만, 나는 다음 세 가지 중 한 가지 결과가 나타날 때까지 계속 잡스...

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두뇌 회전이 나보다 훨씬 빠른 잡스는 내 주장에 곧장 반박했다. 그러면 일주일간 내 주장을 다듬은 후 다시 그를 찾아가 설득했다. 그래도 그가 내 의견을 받아들이지 않는 경우가 있었지만, 나는 다음 세 가지 중 한 가지 결과가 나타날 때까지 계속 잡스를 찾아갔다. 첫째, 그가 “오케이, 알겠네” 하고 말하고 내가 원하는 것을 주는 것. 둘째, 내가 잡스에게 설득당하고 포기하는 것. 셋째, 논쟁이 결론에 이르지 못할 경우 잡스에게 허가받지 않고 내가 제안한 일을 그냥 시행하는 것. 이 세 가지 경우가 벌어지는 확률은 각각 비슷했는데, 세 번째 경우에도 잡스는 나를 문책하지 않았다. 그는 자기주장이 굉장히 강했지만 상대방의 열정을 존중했다. 내가 이렇게까지 밀어붙일 정도의 일이라면 잘못될 리 없다고 생각하는 것 같았다. -90p
근로 의욕이 높고 일에 중독된 직원들이 마감 기한을 맞추고자 불철주야 일하는 모습을 흐뭇하게 보는 경영자가 많지만, 《토이 스토리 2》 제작 과정을 지켜본 나는 직원들이 한계를 넘어 과로하다 보면 기업이 파멸할 수도 있겠다고 느꼈다. 픽사 직원들이 해낸 일이 너무도 자랑스러웠지만, 이런 방식으로 또다시 작품을 제작하는 것은 불가능하다고 확신했다. 무릇 경영자라면 직원들이 기업의 성과를 위해 모든 것을 희생하는 사태가 발생하지 않게 개입하고, 직원들을 보호해야 한다. 경영자가 장기적 관점에서 직원들을 보호하지 않는 것은 직무유기다.
-118~119p

솔직함은 작품 제작 과정에 있어서 더 없이 중요한 요소다. 그 이유는? 픽사의 모든 영화는 초기 단계에서는 더럽게 형편없기 때문이다. 지나친 평가라고 생각하는 사람도 있겠지만, 나는 이런 말을 자주 한다. 좀 더 부드럽게 얘기하면 픽사 영화들이 초기에 얼마나 질이 나쁜지 직원들에게 전달하는 데 실패할 수도 있기 때문이다. 독자들에게 겸손하게 보이려고 하는 말이 아니라, 진짜로 픽사 영화들은 처음에는 상태가 불량하다. “더럽게 형편없는 상태에서 괜찮은 상태로” 작품을 개선하는 것이 우리의 임무다. 모든 영화가 처음에는 형편없다는 생각은 많은 사람이 받아들이기 어려운 개념이다. …… 우리는 솔직한 피드백의 반복 과정, 즉 스토리가 매끄럽게 흘러가고 캐릭터가 영혼을 찾을 때까지 작업하고 또 작업하는 과정을 통해 목적지에 도착할 수 있다고 믿는다. -136p

공포에 기반을 둔, 실패 혐오 문화에서 직원들은 의식적으로나 무의식적으로나 리스크를 회피하려고 한다. 이런 분위기에선 새로운 것을 시도하기보다는 예전에 통했던 안전한 방식을 반복하려고 한다. 이런 회사에서 직원들이 내놓은 성과물은 혁신적이지 않고 진부하다. 직원들이 실패의 긍정적 측면을 이해하면, 정반대 현상이 일어난다. 그렇다면 어떻게 해야 직원들이 실패를 두려워하지 않고 직면하도록 할 수 있을까? 답은 간단하다. 경영자가 자신의 실수, 자신이 실패에 기여한 부분을 솔직히 털어놓으면 직원들이 실패해도 괜찮다고 생각하게 된다. 경영자는 실패에서 도망치거나, 실패가 존재하지 않는 척하지 말아야 한다. 이 때문에 나는 프로젝트를 진행하다가 난관에 부딪쳤을 때 숨기지 말고 솔직히 털어놓으라고 직원들에게 강조한다. 문제를 공개하는 것은 문제에서 교훈을 얻는 과정의 첫걸음이다. -163~164p

독창적인 작품은 처음부터 완벽한 형태로 세상에 나오지 않는다. 독창적인 작품은 형편없는 시제품 단계를 거쳐 완성돼 나간다. 나는 작품의 초안을 ‘못난이 아기Ugly Baby’라 부른다. 시제품은 갓 태어난 아기처럼 완제품의 미숙한 축소판으로, 어색하고, 형태가 불분명하고, 취약하고, 불완전하다. 이를 작품으로 완성하려면 시간과 인내심이 필요하다. 다시 말해, 빨리 수익을 올려 조직을 먹여살려야 한다는 압박을 제작 기간 내내 견뎌내야 한다. …… 픽사 경영진의 임무는 ‘못난이 아기’ 같은 아이디어가 충분한 수정과 보완을 거쳐 훌륭한 작품으로 개발되도록 시간과 자원을 투입하는 것이다. 다시 말해, 경영진의 임무는 새로운 아이디어를 보호하는 것이다. -189~190p

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출판사 서평

★★★★★ 뉴욕타임스, 아마존 장기 베스트셀러! “픽사영화 애호가들에겐 필독서이며, 경영도서 독자들에겐 ‘부가가치’ 서가에 꽃아 놓아야 할 책이다.” ...

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★★★★★
뉴욕타임스, 아마존 장기 베스트셀러!


“픽사영화 애호가들에겐 필독서이며, 경영도서 독자들에겐 ‘부가가치’ 서가에 꽃아 놓아야 할 책이다.” -《월스트리트 저널》

《토이 스토리》부터 《겨울왕국》까지, 픽사 신화를 만들고 디즈니 부활을 이끈
에드 캣멀(픽사 · 디즈니 애니메이션 사장)의 혁명적 경영통찰!

IBM 글로벌 CEO 스터디가 2010년 펴낸 보고서에 따르면, 전 세계 60개국 주요 기업의 최고경영자 1500여 명이 ‘향후 5년간 기업 경영과 리더십에서 가장 중요한 요소’로 ‘창의성’을 꼽았다. 기업의 미래가 ‘창의성’에 걸려 있음을 알고 많은 기업이 창의적 조직문화와 시스템 구축에 열을 올리고 있지만, 검증된 아이디어나 사례를 찾아보는 것은 점점 더 요원해지고 있다. 아이디이어와 영감이 번득이는 창의적 신생기업으로 주목받았다가 한순간에 쇠락하는 기업은 늘고 있는 반면, 시장에서 가치와 독창성을 인정받는 창의적 제품을 꾸준히 생산하며 ‘창의적으로 영속하는’ 기업은 점점 더 찾아보기 힘들다.
이런 가운데 에드 캣멀(픽사 공동창업자이자, 픽사 · 애니메이션 사장)이 지속 가능한 창의적 조직문화 구축에 대해 집필한 책 《창의성을 지휘하라》가 이런 ‘창의성 고민’을 해갈해줄 수 있는 지침서로 주목받고 있다. 창의적 기업의 대표적 롤모델인 픽사와 디즈니 애니메이션의 성공신화를 진두지휘해온 캣멀이 30여 년간의 경영 경험과 통찰을 집약하고 두 기업 검증된 사례를 바탕으로 쓴 책이라 언론과 경영석학들의 관심이 뜨겁다. 《파이낸셜타임스》는 이 책에 대해 “최고의 경영도서로 손꼽힐 만하다고” 극찬을 아끼지 않았고, 《월스트리트 저널》은 “픽사 영화 애호가들에겐 필독서이며, 경영도서 독자들에겐 ‘부가가치’ 서가에 꽃아 놓아야 할 책”으로 꼽았다. 조직혁신 및 조직행동 분야의 대가인 로버트 서튼 스탠퍼드대 교수는 “창의적 조직을 구축하는 방법을 다룬 책 가운데 최고의 책”으로 거론했다.
픽사는 《토이 스토리》 《몬스터 주식회사》 《월-E》 등 1995년부터 20여 년간 출시한 14개 장편 컴퓨터 애니메이션 작품이 모두 전미 박스오피스 1위를 기록하고, 30여 개의 아카데미상을 수상하는 쾌거를 기록하며, 콘텐츠 업계서 유례를 찾기 힘든 ‘지속 가능한 창의적 경영’의 진수를 보여주고 있다. 특히 외부 아이디어와 인재를 채택했다가 제작이 완료되면 관계를 정리하는 많은 콘텐츠기업들과 달리, 픽사는 모든 작품을 내부 직원들의 아이디어를 조직적으로 발전시켜서 만드는데도 불구하고 신선함과 독창성을 잃지 않는 ‘자가발전 식 창의적’ 기업으로 큰 주목을 받고 있다. 이 책은 기업 내부 인재의 아이디어와 역량을 조직적으로 끌어모으고 발전시키는 방법에 대한 캣멀의 경험과 통찰을 담고 있다.
픽사의 공동창업자인 스티브 잡스에 비해 덜 알려져 있지만, 에드 캣멀은 픽사의 전신이 된 그래픽스 그룹 시절부터 기업을 실질적으로 경영해온 주역이다. 잡스를 설득해 그래픽전문가용 컴퓨터제조업체였던 픽사의 사업방향을 선회하여 기업의 정체성을 ‘컴퓨터 애니메이션 제작사’로 거듭나게 했으며, 픽사 특유의 창의적 협업 시스템과 소통 방식 등 기업문화 핵심 DNA를 안착시켰다.
픽사가 월트 디즈니 컴퍼니에 인수합병된 2006년에는, 디즈니로부터 경영 능력을 인정받아 픽사와 디즈니 애니메이션 사장직을 겸임하고 있다. 캣멀이 경직된 조직문화와 비효율적 소통구조를 개혁하고, 픽사의 최고크리에이티브책임자(CCO) 존 래스터가 디즈니 겸임 CCO로 작품 제작을 진두지휘한 이래, 디즈니 애니메이션은 《라이온 킹》(1994) 이후 16년간 지속된 부진의 늪에서 벗어날 수 있었다. 3D 애니메이션 《라푼젤》(2010)이 흥행과 작품성을 인정받으며 부활의 신호탄을 쏘아 올렸고, 2013년에는 《겨울왕국》으로 역대 애니메이션 흥행기록을 갈아치우고 새로운 디즈니 신화를 만들었다. 픽사 식 창의적 경영과 리더십을 바탕으로 재도약했음에도, 디즈니가 픽사의 복제판이 아니라 고유의 정체성과 색깔을 지킬 수 있었던 것은 캣멀의 경영철학과 아이디어가 많은 기업에서 응용될 수 있다는 반증이기도 하다.
에드 캣멀이 경영하는 과정에서 픽사와 디즈니 애니메이션이 뜨거운 관심의 대상이 된 이유는 이들 기업이 최고의 작품성(예술), 기술력(기술), 상업적 성공(비즈니스)이라는 절묘한 균형을 이루며 창의성과 혁신의 대명사가 됐기 때문이다. 그러나 제조업이나 미디어 기업이 흔히 겪듯 예술과 상업이라는 두 충돌하는 요소의 밸런스를 맞추기란 결코 쉽지 않다. 게다가 위의 세 가지 요소 중 어느 하나라도 취약해지는 순간, 기업의 ‘지속 가능성’도 함께 무너진다.
캣멀은 이 책을 통해 픽사와 디즈니 애니메이션이 온갖 시행착오 끝에 창의적 기업을 받치는 세 기둥의 균형을 맞춰낼 수 있던 배경을 설명한다. 또한 창의성을 기업문화이자 시스템으로 정착시키기까지, 온갖 실패와 성공의 경험을 통해 얻은 통찰과 아이디어를 아낌없이 공유하고 있다. 자발성과 창의성, 문제해결력을 극단으로 끌어올리는 조직문화, 아이디어가 보호되고 육성되는 프로세스, 수백 명의 아이디어와 견해가 집약되고 수렴되어 고도의 ‘집단창의성’ 작업이 이루어지는 회의 및 제작 프로세스, 창의성의 주체인 사람을 최우선으로 하는 인재경영, 직급과 직위에 구애받지 않고 말단사원부터 간부까지 솔직하게 소통하며 최적의 협업 조건을 만드는 수평적 문화 등등 픽사와 디즈니 애니메이션이 ‘창의적으로 지속 가능한 성공’을 이룰 수 있었던 핵심들을 상세하게 다루고 있다.
캣멀은 다양한 분야, 다양한 인재들의 경험과 지식을 균형감각 있게 아우르는 ‘통섭’ 형 경영가로 정평이 나 있다. 그런 까닭에 픽사의 작품제작 과정에서 수백여 명이 내놓는 수만 개의 ‘아이디어와 견해’가 막히지 않고 흐르지만, 결코 무질서해지지 않고 하나의 작품으로 완성도 있게 융합되는 픽사 식 ‘집단창의성’ 시스템이 정착될 수 있었다. 여기에는 캣멀의 다양한 경험과 이력이 뒷받침돼 있다. 애니메이터를 꿈꾸던 어린 시절에는 월트 디즈니를 통해 상상력과 예술적 호기심을 키웠고, 유타대학교 대학원에서 컴퓨터공학을 전공할 때는 컴퓨터그래픽의 선구자인 이반 서덜랜드 교수의 영향 하에 자율적으로 연구하되 학생들이 서로 긴밀하게 소통하고 협력하며 혁신의 불꽃을 일으키는 법을 익혔다. 이 시절 학우들은 넷스케이프 창업자 짐 클라크, Adobe 창업자 존 워녹, 윈도 개발을 주도한 앨런 케이 등 IT 초창기의 거물들이 됐다. 캣멀은 픽사에서 유타대학교 연구소의 분위기를 재현하고자 했다. 루카스필름 재직 시절에는 조지 루카스 감독으로부터 기술과 예술이 융합된 창의적 조직경영의 노하우를 익혔고, 픽사의 공동창업자인 스티브 잡스로부터는 탁월한 ‘비즈니스 감각과 협상력’을 익혔다. 특히 이 책에는 애플을 경영할 때와는 다소 다른 잡스의 리더십 면모, 인간적으로 성숙해가는 모습들이 담겨 있어 흥미를 더한다.
이 책의 강점은 억지스러운 주장이나 피상적인 내용이 전혀 없다는 점이다. 픽사와 디즈니에서 통용되는 방식이나 경험담을 생생하게 묘사하며 자연스럽게 경영 조언을 펼치기 때문에, 경영자들뿐만 아니라 창의적으로 일하고 싶어 하는 직장인들, 픽사와 디즈니 애니메이션 팬들 모두 흥미롭고 유익하게 볼 수 있는 책이다.
“모든 창의성과 아이디어는 결국 사람의 것이다”
영속하는 창의적 기업문화를 구축하기 위한 픽사 · 디즈니 애니메이션의 경영철학
“인재는 구하기 어렵고, 인재들을 모아도 창의적 아이디어를 구하기는 더더욱 어렵다.” 창의성이 기업이 사활이 되고 있는 요즘, 기업 경영자들이 입을 모아 하는 이야기이다. 그런데 창의성의 롤모델인 두 기업을 이끄는 에드 캣멀의 관점은 다소 다르다. 그는 창의성과 사람을 구분해서 생각하지 않는다. 아이디어도, 창의성도 결국 사람의 것이기 때문이다. 캣멀은 “사람(직원들의 근무 습관, 재능, 가치)에게 초점을 맞추는 것이 모든 창조적 사업의 핵심 성공비결”이며, “좋은 인재를 육성하고 지원하면 그들이 좋은 아이디어를 내놓는다”라는 간단한 원리가 픽사의 경영모델의 근간임을 강조한다.
문제는 ‘아이디어나 견해’가 자유롭게 분출되어 사람들 사이에서 상호작용하는 것을 가로막는 ‘보이지 않는 힘과 장애물’이다. 실패와 그 책임에 대한 공포나 두려움, 위계질서나 직급 차이에서 비롯되는 미묘한 심리적 압박과 소통 부재 등등. 픽사 임원들이 리더로서 중요하게 여기는 임무 중 하나가 바로 이런 장애물을 찾아내고 제거해서 창의성이 흐르는 길을 터주는 것이다.
픽사의 작품 회의는 긴 테이블이 놓인 넓은 회의실에서 진행됐다. 테이블이 워낙 긴 탓에 중간에 앉은 사람들을 제외한 나머지 사람들은 다른 사람들과 눈을 맞추는 것은커녕 의사소통을 하기도 힘들었다. 그래서 언제인가부터 임원을 비롯해 감독, 프로듀서, 각본가 등 창작부서 리더들이 테이블 중간 자리에 앉게 됐다. 그러면서 이들이 항상 테이블 중앙에 몰려 앉을 수 있도록 자리마다 명패가 놓이게 됐다. 그런데 이에 따라 작품 회의의 양상이 부지불식간에 고정되기 시작했다. 중앙에 앉은 사람들이 주로 발언하고, 가운데 자리에서 멀어질수록 사람들의 발언이 줄어들었으며, ‘중앙’의 의견에 동조하는 분위기가 형성됐다. 그러던 어느 날 캣멀은 우연히 정사각형 테이블에서 회의를 하다가 사람들의 눈이 마주치고, 소통이 원활해지는 것을 깨달았다. 그 길로 회의 테이블을 바꾸도록 조처했지만, 이런 식으로 회의가 진행된 지 무려 10년이 흐른 뒤였다. ‘자유롭고 솔직한 소통’을 기업의 핵심원칙으로 내세우며, 세세한 관행까지 개혁해오던(픽사는 임원 전용 주차공간이 없다) 픽사의 리더들은 무려 10년간 이런 문제가 방치됐음을 알고 매우 놀랐다. 반면 직원들은 리더들이 주관하는 회의방식인 줄 알고 잠자코 있었던 것이다. 픽사 리더들은 바로 이렇게 아이디어와 견해가 흐르는 창의적 공간을 ‘보호’하는 것에 주력한다.
많은 사람들이 픽사와 디즈니 애니메이션의 완성도 있는 작품을 보고, ‘감독과 시나리오 작가가 번뜩이는 아이디어로 스토리와 캐릭터를 창조하고, 그에 따라 제작진들이 일사분란하게 애니메이션 작업을 진행할 것’으로 생각하는 경우가 많다. 그러나 캣멀은 픽사나 디즈니가 처음 내놓는 스토리나 시제품들이 “더럽게 형편없다”고 강조한다. 그럼에도 이들 기업이 창의성의 아이콘이 될 수 있는 이유는 무엇일까? “더럽게 형편없는 상태에서 괜찮은 상태로, 괜찮은 상태에서 훌륭한 상태로”지속적으로 작품의 질을 개선해나가는 체계적인 제작환경 및 피드백 시스템을 갖추고 있기 때문이다.
픽사는 드라마, 출판 등 기타 콘텐츠업계와 마찬가지로, 작품의 핵심축이 되는 ‘스토리텔링’을 가장 우선시한다. 이런 픽사에서 작품 스토리가 단번에 만들어지는 경우는 단 한 건도 없다. 모든 스토리는 조직 내부에서 일련의 도전과 검증 과정을 거쳐 거듭 수정되고 개선되는 작업을 반복한다. 이런 과정을 시스템화한 것 중 하나가 바로 ‘브레인트러스트 회의’다. 픽사는 브레인트러스트(스토리와 관련해 재능이 있는, 스토리부서 팀장, 동료감독, 시나리오작가 등으로 구성된다)라는 자문단을 구성해 몇 달에 한 번씩, 감독 및 제작진들이 자문단에게 현재 작업하고 있는 작품의 진행상황을 공개하고, 서로 피드백을 주고받는 자리를 갖는다. 이 과정에서 브레인트러스트 구성원들은 스토리 흐름을 냉철하게 이성적으로 살펴보고, 솔직하게 의견을 전달한다. 작품 개선에 대한 열기가 한참 가열되는 까닭에 이 회의를 처음 보는 외부 사람들은 트러블이 있는 것으로 오해하기도 한다. 그러나 픽사 직원들은 이 모든 비평과 논의들의 초점이 ‘사람’이 아닌, ‘작품의 질’에 맞춰져 있음을 정확히 인지하고 있기 때문에 개인적으로 상처받는 일이 적다. 솔직한 소통이 자연스러운 기업문화로 정착된 덕분이다.
픽사의 브레인트러스트 구성원들에겐 의견을 지시할 어떤 권한도 없기 때문에 피드백은 강압적이지 않다. 피드백을 받아들인 것인지에 대한 여부부터, 작품의 수정을 어떻게 진행할지에 대한 권한은 오롯이 감독에게 있다. 그럼에도 대부분의 픽사 감독들이 브레인트러스트의 피드백에 귀를 기울이고, 작품을 개선하는 디딤돌로 삼는다. 특히 스토리텔링을 심도 있게 이해하는 사람들, 동료 시나리오 작가나 감독들이 보내는 피드백에 민감한데, 이런 조언은 대학교수들의‘동료평가’와 같은 검증 기회가 될 수 있기 때문이다. 이런 조직적 피드백 및 개선 과정을 거치다 보면, 스토리가 수십 차례 수정되어 기본 발상만 남고 완전히 새로운 줄거리로 탄생하게 되는 경우도 있다. 이런 과정에서 감독과 제작진의 진 빠지는 노고가 뒤따르지만, 픽사인들은 집단지성과 집단창의성이 자율적으로 발산되고, 수렴되는 이 과정을 기꺼이 거친다. 예술성, 상업성, 대중의 눈높이까지 모두 고려해야 하는 영화 산업에서 내부의 솔직한 피드백은 시장에 나오면 겪게 될 다양한 충격을 먼저 가늠해보는 시험대이며, 작품의 질을 극대화하는 담금질 과정임을 잘 알고 있기 때문이다. 이 외에도 일일 작업량에 대한 자유로운 리뷰 회의인 ‘데일리스 회의’, 작품을 끝내고 작품의 진행과정과 개선점을 토론하는 ‘사후분석회의’등 픽사의 중추신경처럼 존재하는 회의가 있는데, 이는 “직원들이 자기 의견을 말해도 괜찮다고 생각하게 유도하는 노력의 일환인 동시에, 현실을 직시하고 문제를 파악하기 위한 자기평가 기제”다.
16년간 흥행작을 내지 못하고 슬럼프에 빠진 디즈니 애니메이션 스튜디오를 지휘하게 됐을 때, 에드 캣멀과 존 래스터가 문제로 지목한 것은 ‘창의성이 부족한 개인’이 아니다. 바로 “창의성을 억압하는 형편없는 제작환경”이었다. 임직원과 현장직원의 사이의 단절을 초래하는 수직적 직급문화는 물론이고, 부서 내부에도 부서 간에도 권력 불균형이 도사리고 있었다. 직원들은 상사 앞에서 실수나 실패가 드러나고 그에 대한 책임을 지게 될까 두려워 솔직한 의견을 제시하지 못하고 눈치를 봤다.
캣멀과 존 래스터는 디즈니 애니메이션의 관료주의적 관행 및 제도를 개선하는 한편, 픽사의 오랜 전통인 솔직한 소통과 피드백 문화를 도입해 디즈니 식으로 발전시켜 나가도록 조치했다(예컨대, 픽사에 브레인트러스트가 있다면, 디즈니에는 스토리트러스트가 있다). 당시 디즈니는 스토리텔링 능력이 부족했지만, 스토리트러스트라는 스토리 개선 피드백 시스템을 통해 이 능력을 크게 키울 수 있었고, “작품의 질을 개선하는 지원 그룹”으로 발전했다. 창의적인 환경을 조성하자 무기력했던 직원들은 스스로 적응하고 진화했다. 이렇게 해서 탄생하게 된 것이 바로 《겨울왕국》 이다.

“관건은 오류와 실패를 줄이는 게 아니라, 문제와 위기에 대응할 수 있는 구조를 만드는 것이다”
개인과 집단의 문제해결력을 극단으로 끌어올리는 경영노하우


“스티브 잡스는 누군가의 특성이 어떤지 묻는 질문에 결코 과장해서 대답하는 사람이 아니었다. 그런데 잡스는 한 인터뷰에서 에드 캣멀에 대해 ‘매우 현명하다’‘자기인식이 뛰어나다’ ‘무척 생각이 깊다’ ‘진짜, 진짜 영리하며, 고요한 힘을 지니고 있다’라고 묘사했다.” -《패스트 컴퍼니》 기사 중에서
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극단적 완벽주의자로 유명한 스티브 잡스 아래서 가장 오랜 세월 동안 함께 일하고, 가장 큰 신임을 받았던 경영자로 주목받는 인물이 바로 에드 캣멀이다. 잡스가 캣멀을 높이 평가한 이유는 성공한 기업가 특유의 자만이나 편견에 휩싸이지 않고, 자기 자신과 조직을 좀 더 넓은 시각으로 성찰할 수 있었던 인물이기 때문이다.
캣멀은 실리콘밸리 신흥기업들이 성공가도를 달리다가 경영자들의 어리석은 의사결정으로 한순간에 좌초되는 경우를 숱하게 지켜보며, 경영자들에게 ‘냉정한 자기인식’과 ‘건설적인 자기비판’이 필요함을 깨닫게 된다. 캣멀이 분석한 바에 따르면, 이런 기업의 경영자들은 모두 똑똑하고 유능한 인재들이지만, 자신의 현실인식에 ‘맹점’이 있을 수도 있음을 모르거나 인정하지 못한다. 자신이 조직 내외부의 모든 것을 파악하고 있다고 생각하거나, 자신이 대부분 옳은 결정을 내린다고 믿는다. 기존의 성공경험은 이런 인식을 더욱 공고히 해준다. 그렇기 때문에 눈에 보이는 문제점이 없으면, 문제를 인지하지 못하고 문제가 아예 없는 것으로 현실을 왜곡해서 인지하게 된다. 캣멀은 조직의 리더가 ‘자신의 현실인식에 문제가 있을 수 있고, 심지어 자신의 경영모델이 불완전할 수도 있다’는 사실을 솔직하게 인정하는 것이 바로 ‘창의적으로 지속 가능한 기업’의 첫 단추임을 시사해준다. 픽사가 솔직한 소통문화를 제대로 정착시킬 수 있었던 것은 자신의 불완전함을 인정하고 모든 의견에 열린 자세로 임하는 캣멀의 리더십 덕분이기도 하다. 이런 건설적인 자기비판은 픽사의 ‘열린 작품 제작방식’에서도 잘 드러난다. 불완전함에 대한 인식은 픽사 리더들이‘보이지 않는 문제’를 찾아 나서게 하고, 언제 어디서 닥칠지 모르는 위기와 문제 상황에 좀 더 탄력적으로 대처할 수 있는 대응 구조를 마련하게 했다.
‘보이지 않는 문제, 위기, 리스크, 오류 등’은 조직의 불안과 공포를 조장하는 요소이다. 따라서 많은 경영자들이 이런 불안요소를 최대한 줄위기 위해 온갖 변수를 계산해 아주 조심스럽게 계획을 세우거나, 조직의 모든 의사결정을 통제하려 든다. 그러나 캣멀은 그간의 경험을 통해 중요한 것은 (특히 창의적 기업에서) 오류나 리스크의 최소화가 아니라, ‘보이지 않는 문제나 위기에 적절하게 대응할 수 있는 탄력적인 구조를 구축’이라고 조언한다.
캣멀은 미국 통계학자이자 품질관리 전문가인 에드워드 데밍이 주창한 ‘품질관리 이론’과 이를 도입한 도요타의 사례에서 조직의 탄력적인 문제 대응구조에 관한 실마리를 찾는다. 데밍과 도요타의 접근법은, 간부부터 말단사원까지 어떤 직급의 직원이라도 제조과정에서 문제를 발견하면, 그 즉시 조립라인을 멈출 수 있게 하는 것이다. 생산 현장에서 일하는 직원들에게 제품 생산 과정에 문제를 지적하고, 문제 해결에 기여할 수 있는 권한과 책임을 제공하자, 유례없는 불량률 저하와 품질 개선이라는 결과로 이어졌고, 도요타 성공의 견인차가 됐다(경영진이 품질관리보다 단기이익 극대화를 도모하면서, 도요타는 2009년 엑셀 페달 결함으로 인한 대대적인 리콜사태를 맞게 된다).
‘직급에 관계없이 모든 사람들에게 문제 해결의 권한이 있으며, 누구든 허락 없이 문제 해결에 나설 수 있다’는 이 민주적인 발상은 기계적인 조립라인이 아닌, 창의적 기업 픽사의 기업문화에서도 주춧돌 역할을 한다. 실제로 이는 (픽사에서 아침마다 직위에 관계없이 자유롭게 작품의 작업 과정을 논의하는) 데일리스 회의, 브레인트러스트 회의, (작품 제작 후 작품 및 제작과정을 검토해서 다음 창작에서의 개선점을 논의하는) 사후분석회의 등 픽사의 창의성과 문제해결력을 끌어올리는 온갖 회의에서 개개인들의 참여와 소통을 도모하고, 조직적으로 의견을 수렴할 수 있게 원동력으로 작용하고 있다.
실제로 상사의 보고나 결재 없이 누구든 문제를 건의하고, 해결에 참여할 수 있는 업무방식을 디즈니 애니메이션 시스템에도 도입한 덕분에, 디즈니는 3D 애니메이션 《라따뚜이》에서 발생한 기술 작업 문제를 꼬박 6개월이 걸릴 것이라고 우려했던 것과 달리, 단 며칠 만에 세 명의 도움으로 해결할 수 있었다. 《토이 스토리2》 작업 때는 기술감독이 실수로 모든 파일 삭제 명령어를 눌러 2년간 작업한 분량이 모두 날아가 버린 아찔한 경험도 있었다. 게다가 당시 전산 백업시스템이 제대로 돌아가지 않은 탓에 모든 것이 물거품이 될 상황이었다. 캣멀은 즉시 작품과 관련된 주요 인물들을 불러 회의를 소집했고, 이 회의에서 한 여직원이 출산 이후 집에서 근무하는 시간을 늘리기 위해 《토이 스토리2》의 데이터베이스를 자동 복사되도록 조치해놓은 것을 알게 됐다. 문제는 3시간 만에 해결됐다. 이들이 이 위기에 대응한 순서는 다음과 같다. “첫째, 작품 복구. 둘째, 백업 시스템 수리. 셋째, 직원들이 쉽게 파일을 삭제하지 못하게 하는 예방적 제한 조치 강구. 여기서 주목할 점은 명령어를 잘못 입력한 직원을 찾아 처벌하는 것은 우리의 우선순위 목록에 없었다는 사실이다.” 픽사의 리더들은 의도가 없는 사고에 대해서 본보기 식 처벌을 내리는 데 전혀 신경 쓰지 않았다. 다만 문제 해결에 대한 권한을 위임하고, 이런 문제들이 일어나지 않도록 노력하는 게 얼마나 중요한지를 직원들과 ‘공유’하는 데 최선을 다했다. 픽사의 이런 위기대응 구조 및 경영철학은 조직에 ‘실패나 위기에 대한 공포’의 문화가 번지지 않고, 집단지성과 집단창의성이 응집될 수 있는 중요한 근거가 되고 있다.

■ 추천사
예술 · 비즈니스 · 혁신의 창조적인 융합을 현실화시키는 방법을 구체적인 사례를 통해 알려준다.
-조지 루카스, 영화감독

에드 캣멀은 픽사에게 영광을 가져다준 일과 재앙에 가까웠던 일들을 통해 창조적인 사업에서 사람들을 관리하는 시스템의 윤곽을 잡아낸다. … 최고의 경영 도서로 손꼽힐 만하다. -《파이낸셜 타임스》

창조적인 직업에 종사하는 사람들과 그들의 관리자들, 그리고 ‘창의성과 문제해결력을 육성하는 환경에서 일하고 싶어 하는 모든 사람들에게 즐거움과 영감을 선사할 것이다. -《퍼블리셔스 위클리》

캣멀의 책은 엔터테인먼트업계 사람들을 위한 최신 바이블로 신속하게 자리매김했다.
-《뉴욕 타임스》

보기 드물게 아이디어와 통찰, 경험이 풍부하게 담긴 책이다. …… 대단히 재미있으면서도 읽을 가치가 풍부한 책으로, 자신의 일터를 창조성의 온상으로 만들길 원하는 독자들에게 영감과 도전을 제공할 것이다. -《커커스 리뷰》

스티브 잡스는 누군가의 특성이 어떤지 묻는 질문에, 결코 과장해서 대답하는 사람이 아니었다. 그런데 잡스는 한 인터뷰에서 에드 캣멀에 대해 ‘매우 현명하다’, ‘자기인식이 뛰어나다’, ‘무척 생각이 깊다’, ‘진짜, 진짜 영리하며, 고요한 힘을 지니고 있다’라고 묘사했다. …… 캣멀은 역대 경영 도서 가운데 가장 깊은 생각을 담아냈다. - 《패스트 컴퍼니》
알려준다.
픽사는 비즈니스 전문가들이 즐겨 언급하는 소재지만, 직접 픽사를 진두지휘해온 인물에게 진짜 픽사 얘기를 들을 수 있는 기회는 이 책이 처음이다. 혁신 경영, 더 나은 경영을 원하는 사람들의 필독서다. -칩 히스, 《스위치》 공동저자

창의적이 되는 것과, 위대하고 창의적인 문화를 구축하는 것은 완전히 다른 차원의 일이다. 후자는 매우 어렵고 극히 드물다. 30년이 넘게 에드 캣멀은 창의성을 가로막는 장애물을 제거 하고 창의성과 탁월함을 결합시키는 방법을 개발해왔다. …… 픽사의 경쟁자 없는 성공 기록, 픽사 작품들이 우리에게 선사하는 즐거움은 캣멀의 방법이 ‘효과적임’을 증명하고 있다.
-짐 콜린스, 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》 저자

최상의 예술성을 추구하는 동시에 엄청난 상업적 성공을 거두는 것은 절묘한 마술이다. 픽사는 창조적 리더십과 혁신을 향한 끊임없는 헌신을 통해 그런 마술을 이뤄냈다. 경영자라면 누구나 읽어야 할 책이다. -찰스 두히그, 《습관의 힘》 저자

창의적인 조직을 구축하는 방법을 거론한 책 가운데 단연 최고다.
로버트 서튼, 스탠퍼드대학 경영학 교수, 《생각의 속도로 실행하라》 공동저자

우리는 너무나 자주 현상 유지하는 일에만 급급하게 된다. 《창의성을 지휘하라》는 바로 이런 관성을 깨는 것에 관한 책이다 . -세스 고딘, 《보랏빛 소가 온다》 저자

혁신의 현장에서 일하는 사람이 쓴 도서 가운데 가장 실용적이면서도 깊이 있는 책이다.
-게피 P. 피사노, 하버드경영대학원 교수

책속으로 추가

피트 닥터가 아이디어를 이끌어내기 위해 사용하는 또 다른 수법은 직원들이 빈둥거리며 놀도록 장려하는 것이다. “최고의 아이디어 중 어떤 것들은 농담 따먹기 속에서 나옵니다. 직원들이 한가롭게 얘기하고 시간을 보낼 수 있게 허용해야만 최고의 아이디어를 떠올릴 수 있어요. 유튜브 동영상을 보거나 지난 주말 동안의 일들을 이야기하는 것은 시간낭비처럼 보이지만, 이런 활동은 장기적으로 볼 때 매우 생산적일 수 있습니다. 어떤 사람은 창의성을 ‘무관한 개념이나 아이디어들의 예상치 못한 결합’이라고 정의합니다. 이 정의가 옳다면, 창의성을 발휘하고 싶은 사람은 무관한 개념, 아이디어들을 연결할 수 있는 정신 상태여야 해요. 그래서 나는 아이디어 회의가 벽에 부딪친 것 같으면 진지한 얘기를 접습니다. 회의 참석자들은 모두 다른 이야기에 빠집니다. 나중에 회의 참석자들이 기분을 전환하고 나면 다시 문제에 대해 토론합니다.”
-216p

경영자가 더 많은 직원에게 허가받지 않고 문제를 해결할 권한을 부여하고, 그들의 실수를 처벌하지 않고 용인한다면 사소한 문제들을 해결하느라 골몰하지 않고 훨씬 더 큰 문제들을 처리할 수 있다. 이런 기업에서는 예기치 못한 문제가 터져도 직원들이 실패하면 끝장이라는 위협을 느끼지 않아 공황에 빠지지 않는다. 개인과 조직이 공포로 얼어붙은 상태도 아니고, 상부의 승인을 기다리느라 시간을 낭비하지도 않기 때문에, 문제에 최선으로 대응할 수 있다. 내 경험상 이런 기업에서도 실수는 나오게 마련이지만, 직원들이 실수를 드물게 저지르고 초기 단계에서 충분히 실수를 파악해 수정한다. …… 픽사 사장인 나는 픽사 직원들이 문제에 어떻게 대처할지 일일이 알 수 없는데, 이는 좋은 일이다. 중요한 것은 직원들의 일거수일투족을 파악하는 것이 아니라, 문제에 알맞은 대응 구조를 구축하는 것이다. -231~232p

월트 디즈니가 살아 있을 때는 너무나 탁월한 재능을 지닌 그가 빠진 디즈니를 상상하기 어려웠다. 월트 디즈니가 죽은 뒤, 그의 빈자리를 채운 사람은 없었다. 한동안 디즈니 직원들은 문제에 직면하면 “월트라면 어떻게 했을까?”라고 반문했다. 그들은 이런 질문을 던짐으로써 월트 디즈니의 개척 정신을 이어받고 독창적인 해법을 생각해낼 수 있으리라고 기대했는지도 모른다. 하지만 이런 문제 대응 방식은 기대한 것과 정반대 결과를 낳았다. 이들은 미래를 보는 대신 과거를 봤기에, 현상 유지에 집착했다. 변화에 대한 공포가 직원들 사이에 뿌리 내렸다. 스티브 잡스는 이 점을 잘 알았기에 애플 직원들에게 절대로 “잡스라면 어떻게 했을까?”라고 반문하지 말라고 거듭 강조했다. 기존의 성공 방식에 집착하는 것만으로 창조적 성공을 달성한 사람은 아무도 없다. 월트 디즈니도, 스티브 잡스도, 픽사 직원도 예외가 아니다. -232~233p

1995년 스티브 잡스가 픽사를 상장해야 한다고 우리를 설득했을 때 내세운 논지 중 하나는 ‘픽사가 언젠가는 흥행 실패작을 내놓아 큰 손실을 볼 날이 올 테니, 주식을 상장해 돈을 모아두어야 한다’는 것이었다. 픽사 주식을 상장해 자금을 모으면 더 자유롭게 작품을 제작할 수 있을 뿐만 아니라 흥행에 실패해도 버텨 나갈 안전망을 마련할 수 있었다. 잡스는 픽사의 생존이 작품 한 편 한 편의 흥행에 전적으로 의존해서는 안 된다고 생각했다.
우리는 잡스의 주장에 충격을 받았다. 우리가 제작할 작품 중에서 언젠가는 실패작이 나올 것이며, 이는 피할 수 없는 일이라는 논리 때문에 말이다. 우리는 언제 얼마나 큰 실패를 겪을지 몰랐다. 따라서 우리는 모르는 문제(숨은 문제)에 대비해야 했다. 그날 이후 나는 숨은 문제를 최대한 많이 파악하기로 결심했다. 숨은 문제를 파악하려면 철저한 자기평가가 필요하다. 잡스의 주장대로 주식을 상장해 금융적 완충 장치를 마련한 덕분에 픽사는 한두 편 실패해도 회복할 여력이 생겼다. 하지만 나는 항상 보이지 않는 위험을 경계하고, 위험 신호를 찾아다니는 것을 픽사 사장으로서의 목표로 삼았다. -237p

픽사대학의 커리큘럼은 수년에 걸쳐 조각, 회화, 연기, 명상, 댄스, 발레부터 실사영화 제작, 컴퓨터 프로그래밍, 디자인, 색상 이론에 이르기까지 다방면으로 확대됐다. 픽사 경영진은 이런 강좌들을 모두 무료로 직원들에게 제공했다. 다시 말해, 최고의 강사들을 외부에서 영입하는 비용뿐 아니라 직원들이 평일에 픽사대학 강좌를 듣는 데 따르는 실질적 비용도 회사에서 부담했다. 이토록 공들여 픽사대학을 키운 결과, 픽사가 얻은 효과는 정확히 무엇일까? …… 픽사대학의 목적은 새로운 것을 계속 배워나가는 것이 중요하다는 메시지를 모든 직원에게 전달하는 것이다. 새로운 것을 계속 배우는 것은 유연성을 유지하는 최고의 방법이다. 해본 적 없는 일을 계속 시도하면 두뇌를 민첩한 상태로 유지할 수 있다. 픽사대학은 직원들이 바로 이런 일을 하도록 유도했다. 나는 픽사대학을 통해 직원들이 더 유연하고 강한 인재로 성장할 것이라 믿는다. -301~302p

픽사와 디즈니가 합병을 발표한 직후, 많은 사람이 디즈니가 2D 애니메이션을 전담하고, 픽사가 3D 애니메이션을 전담할 계획인지 내게 물었다. 이들은 디즈니가 옛 방식으로 일하고, 픽사가 새 방식으로 일하리라고 예상했다. 《공주와 개구리》 제작 과정을 지켜보면서 나는 이런 이분법을 타파할 필요성을 절감했다. 디즈니 감독들은 월트 디즈니 시대 이후 내려온 자사의 수작업 애니메이션 전통을 존중했지만, 이제는 그 전통 위에 자신들의 업적을 쌓고 싶어 했다. 그러려면 감독들이 3D든 2D든 어떤 식으로 애니메이션을 제작할지 자유롭게 선택할 수 있어야 했다. -367p

너무 많은 규칙을 만들지 마라. 규칙은 경영자에게는 편리한 도구이지만, 제대로 일하는 95퍼센트의 직원에게는 모욕이 될 수도 있다. 나머지 5퍼센트를 규제하려고 규칙을 만들지 마라. 상식을 벗어나는 문제를 일으키는 직원들에게는 개별적으로 접근하라. 이 경우 경영자가 해야 할 일은 많아지지만, 조직은 더 건전해진다. -429p

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책 속 한 문장

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    감상

     

     

    현재 애니메이션 시장 전체를 이끌고 있는 디즈니와 픽사의 사장 자리에 앉아있는 에드 캣멀의 이야기는 그 분야에 관심이 없는 사람이라도 많은 것을 배울 수 있게 만들어준다. 그도 그럴 것이 그가 이 책을 통해 하고자 하는 말은 진정한 경영자란 어떤 것인지,아무리 성공한 기업이라도 현실에 안주하는 순간 무너질 수도 있다는 진실을 알려주는 데 있기 때문이다.

     

     

    3D 애니메이션이라는 지금은 더없이 친근한 기술이 그 어떠한 가치도 증명하지 못했던 1980년대부터 픽사를 이끌어 온 그의 이야기는 찬란하지만은 않았다.

     

     

    <토이스토리>를 시작으로 성공가도를 달리는 기업으로 내비치던 픽사가 겪은 내부 충돌이라던가, 사장으로서 만나게 된 목표의식의 결여는 에드 캣멀을 내면에서부터 갉아먹기 시작한 것이다.

     

     

    자신의 꿈을 모두 쏟아 부은 토이스토리의 성공이 오히려 그를 옭아매는 족쇄가 돼버린 것이다. 그래서인지 그는 책 전체에 걸쳐 고정된 목표가 얼마나 위험한 것인지, 완벽한 계획이 왜 존재할 수 없는지에 대해 끊임없는 고찰을 통해 자신이 알아낸 사실을 몇 번이고 강조한다.

     

     

    또한, 직원을 일회성 도구로 보는 타기업의 기업문화를 비판하며 인재라는 것이 얼마나 소중한 존재인지에 대한 그의 확신은 우리가 잊고 있었던 기업의 참모습을 어렴풋이 제시한다.

     

     

    그가 생각하는 경영자의 모습은 우리의 머릿속에 자리 잡은 경영자의 모습과 약간 다른 모습을 하고 있다. 모든 것을 총괄하는 것이 아니라 그 분야의 직원을 믿고 그들이 일에 집중할 수 있게 케어해주는 것이 경영자의 의미라는 그의 주장은 경영자라면 모두 만능엔터테이너여야 한다는 나의 선입견을 단숨에 부숴버렸다.

     

     

    철광왕 카네기도 자신이 가진 기술이 아닌 많은 인재를 다루는 능력으로 성공했었고, 한 때 독재자의 이미지가 강했던 스티브 잡스(애플에서 쫓겨날 당시)조차 인재들을 데리고 나가 넥스트라는 회사로 재기할 수 있었지 않은가. 실제로 성공한 사례를 비교했을 때 그들이 성공할 수 있었던 건 개인의 능력보다는 인재를 통해서였다.

     

     

    하나의 목표를 이루고 두 번째 목표를 유연하게 넘어갈 수 있으며, 팀원들을 믿고 그들을 케어하는 경영자의 모습이 한동안 내 머릿속에서 참된 경영자의 모습으로 머물 것 같다.

     

     

     

     

     

     

    서두

     

    픽사 애니메이터들은 자신의 작업 공간을 취향대로 자유롭게 꾸밀 수 있습니다. 경영진 역시 이를 적극 권장합니다.

    P.7

     

     

    넉넉한 여유, 발칙한 상상력, 엉뚱한 이탈.’ 이것이 픽사를 이끄는 핵심 문장입니다.

     

     

    20년 이상 추구했던 목표를 <토이 스토리>에 실현했을 때, 나는 애니메이션 제작자로서 목표를 잃어버렸습니다.

    P.11

    외적 성공은 곧바로 그의 내적인면을 무너뜨렸다.

     

     

    *<스타워즈>의 감독인 조지 루카스는 컴퓨터 영상 기술을 얻기 위해 에드 캣멀을 루카스 필름으로 영입한다.

     

     

    내가 실리콘벨리 기업들을 관찰하면서 흥미를 느낀 대목은 기업의 흥망성쇠나 기술 진보에 따른 업계의 지각변동이 아니라, 외부 경쟁에 너무 신경을 쓴 나머지 정작 기업을 파멸로 몰고 가는 조직 내부의 문제들은 제대로 보지 못하는 경영자들의 맹점이었습니다.

    P.13

     

     

    관심의 초점이 기술적 문제를 해결하는 데서 건전한 경영철학을 일구는 것으로 옮겨가면서 나는 다시 한 번 가슴이 뛰는 걸 느꼈습니다.내가 도전할 두 번째 과제는 첫 번째 과제만큼이나 신나는 도전이 될 것이라는 확신이 들었습니다.

    P.14

    목표의 설정은 성공에 있어 필수요소이다.

     

     

    이 책의 주요 내용은 기업 내부에서 직원들의 창의성 발휘를 저해하는 위험요소들을 어떻게 몰아냈는지에 관한 것입니다.

    P.15

     

     

    최고 경영자들은 자신 역시 모르는 것이 있음을 인정해야 합니다. 겸손이 미덕이어서가 아니라, 이런 마음가짐으로 접근하지 않으면 최고의 혁신을 일으킬 수 없기 때문입니다. 나는 경영자들이 통제를 강화하는 대신 완화해야 한다고 생각합니다. 신뢰가 바탕이 되어야 합니다. 제일 먼저 자신의 부족함을 인정해야만 모르는 것을 배울 수 있습니다.

    P.16

     

     

     

    Part 1. 픽사의 탄생과 성장

     

     

    참나무 한 그루를 뽑아내는 것만으로는 문제가 사라지지 않습니다. 참나무 주변에 떨어진 도토리에서 새로운 참나무가 자랄 수도 있기 때문입니다. 도토리를 없애지 않는 한, 참나무를 베었어도 문제가 사라졌다고 볼 수는 없습니다.

    P.27

    문제는 항상 새로운 문제를 낳는다. 근본을 해결하지 못하면 문제는 영원히 반복된다.

     

     

    애니메이터가 종이 위에 그리는 것은 단순한 선이 아니라, 살아 있고 감정을 느끼는 개체입니다.

    P.30

     

     

    인재를 등용하려면 내 자리를 뺏길지도 모른다는 불안감을 떨쳐버려야 합니다. 도전에 직면했을 때는 더 영리한 인재가 필요하다는 말을 명심해야 하셔야 합니다.

    P.50

     

     

    *그림들을 제작하다(To Make Pictures) -> 스페인어 (Pixer)픽서 + (Radar)레이더 = 픽사(Pixar)

     

     

    *조지 루카스의 경영철학

    요사의 대사 중  ‘Do, or Do not, There is no try’

    (한다와 하지 않는다, 사이에 해본다는 없다.)

     

     

    애니메이션에서 이야기를 예술적으로 제대로 표현하면 관객들은 종종 시각적 결점에 신경을 쓰지 않는다는 건 놀라운 사실이 아닐 수 없었습니다.

    P.68

     

     

    에드워드 데밍은 어떤 직급의 직원이라도 제조 과정에서 문제를 발견하면 누구든 버튼을 눌러 컨베이어 벨트(생산라인)을 멈출 수 있도록 했습니다. 이 과정에서 근로자들은 자신이 그저 영혼 없는 톱니바퀴 같은 존재가 아니라, 제품 생산 과정의 문제를 지적하고, 변화를 제안하고, 문제 해결에 기여해 회사를 키우는 구성원이라는 자부심을 느낄 수 있었던 겁니다.

    P.84

     

     

    Chpter 4. 픽사의 정체성 구축

     

    <토이 스토리>를 제작하는 과정에서 픽사에 지대한 영향을 미치게 될 두 가지 창작 원칙이 만들어졌습니다. 픽사 임직원들은 회의 때마다 이를 주문처럼 외우고, 지키려고 애썼습니다.  1원칙은 스토리가 왕이다입니다. 우리는 작품 제작 과정에서 어떠한 요소도, 예컨대 기술이나 캐릭터 상품화 가능성도 스토리를 결정하는 과정에 끼어들지 않도록 조심했습니다.  2원칙은 프로세스를 신뢰하라입니다. 이 원칙은 조금만 더 힘내!’ 같은 낙관적 경구들과 다를 바 없으나 픽사 직원들에게는 매우 유용했습니다. 픽사 경영진은 애니메이터들에게 자유롭게 작업할 공간을 배정하고, 감독들에게 권한을 부여하고, 각자에게 문제 해결을 맡긴 것입니다.

    P.105-106

     

     

    *브레인트러스터(BrainTrust)

    - 픽사의 핵심 회의로서 작품을 해석해 미진한 장면을 다듬는 치열한 토론이 진행된다.

     

     

    좋은 아이디어를 평범한 팀에게 맡기면 실망스러운 결과가 나올지도 모르지만 평범한 아이디어를 탁월한 팀에 맡기면, 그들은 아이디어를 수정하든 폐기하든 해서 더 나은 결과를 내놓을 것입니다. 여기에 더해 경영자는 직원 개개인의 재능이 아니라 팀이 돌아가는 상황에 초점을 맞춰야 합니다. 업무에 적합한 인재들이 상성에 맞는 사람들과 일하도록하는 것이 좋은 아이디어를 내는 것보다 중요하다고 볼 수 있습니다.

    P.115-116

    아이디어를 만들어내는 인재가 얼마나 중요한지에 대해

     

     

    괜찮은 아이디어와 괜찮은 인재 중에 고민하는 건 다소 오류가 짙은 문제입니다. 아이디어는 사람에게서 나옵니다. 사람이 없으면 아이디어도 없습니다. 따라서 사람이 아이디어보다 중요합니다.

    P.116

     

     

    왜 사람이 아이디어보다 중요하다고 생각하지 못할까요? 너무나 많은 사람들이 아이디어가 사람들과 완전히 분리된 채 독립적으로 형성되고 존재한다고 착각하기 때문입니다. 아이디어는 독립적인 존재가 아닙니다!

    P.117

    창조적 사업의 핵심 성공 비결은 사람(직원들의 근무 습관, 재능, 가치)에 초점을 맞추는 것이다.

     

     

    무릇 경영자라면 직원들이 기업의 성과를 위해 모든 것을 희생하는 사태가 발생하지 않게 개입하고, 직원들을 보호해야 합니다. 경영자가 장기적 관점에서 직원들을 보호하지 않는 것은 직무유기입니다.

    P.119

     

     

    Part 2. 문제 대응 및 미래 보호 전략

     

     

    Chapter 5. 솔직함의 가치

     

     

    브레인트러스트 회의에서 솔직하기 얘기하는 것이 의미를 지니려면 영화제작자들이 진실을 들을 준비를 해야 합니다. 솔직한 발언을 듣는 사람이 열린 마음으로 받아들이고, 잘못된 부분을 수정하려는 자세를 취할 때만 그 솔직함이 가치를 지니게 되기 때문입니다.

    P.147-148

     

     

    브레인트러스트 회의에서 참석자들이 열정적으로 토론하는 이유는 다른 사람을 꺾기 위해서가 아닙니다. 브레인트러스트 회의에서논쟁이란 것이 벌어진다면, 그것은 오직 진실을 파헤치기 위함인 것입니다.

    P.149

     

     

    비평과 건설적 비평은 다릅니다. 건설적 비평은 비평함과 동시에 건설합니다. 부수는 동시에 짓고, 해체하는 동시에 조립하는 거죠.

    P.154

    앤드루 스탠튼의 건설적 비판 설명

     

     

    내가 선발하는 브레인트러스트 회의 참석자의 자격은 이렇습니다. 내가 더 현명하게 생각할 수 있도록 돕든지, 짧은 시간 안에 많은 해법을 제사하는 사람입니다. 이런 사람이라면 경비든 인턴이든 보좌관이든 상관하지 않고 브레인트러스트 회의에 참석하게 하죠. 도움이 되는 사람이라면 누구나 회의석상에 앉혀야 합니다.

    P.157

     

     

     

    Chapter 6. 실패와 공포에 대처하는 법

     

     

    실패는 필요악이 아닙니다. 실패는 전혀 악하지 않습니다. 실패는 새로운 일을 하는 과정에서 경험하는, 피할 수 없는 귀결일 뿐입니다.

    P.160

     

     

    굳이 책임을 뒤집어씌울 희생양을 찾으려고 고민하는 과정을 거치지 않더라도, 실패는 그 자체로 충분히 힘든 일입니다.

    P.163

     

     

    답은 간단합니다. 경영자가 자신의 실수, 자신이 실패에 기여한 부분을 솔직히 털어놓으면 직원들이 실패해도 괜찮다고 생각하게 됩니다.경영자는 실패에서 도망치거나, 실패가 존재하지 않는 척하지 말아야 한다는 말입니다.

    P.163

     

     

    내 목표는 직원들이 공포에 압도당하는 것을 완화하는 것입니다. 너무 잦은 실패는 피하고 싶은 게 당연하지만, 실패 비용을 미래에 대한 투자로 생각하는 것은 잊지 말아야 합니다.

    P.164

     

     

    접근 방식을 오래 고민하고 선뜻 행동에 나서길 주저하는 사람이 오류를 저지를 확률은 빨리 뛰어들어 일하는 사람과 비슷합니다.지나치게 계획하는 사람은 실패 확률을 낮추지 못합니다. 실패할 때까지 걸리는 시간이 길어질 뿐입니다. 더군다나 계획에 시간을 많이 들일수록 효과가 없는 것으로 드러나도 받아들이지 못하고 집착하기 십상입니다. 창의적인 제품을 만드려는 기업이 실패확률을 낮추는 데 집착하는 것은 오히려 더 큰 실패를 부르는 것입니다.

    P.168

     

     

    물론 실패하지 않는 것을 중요한 목표로 삼는 분야가 있다고 해서, 모든 분야에서 이를 목표로 삼아야 하는 것은 아닙니다. 창의력을 발휘해야 하는 활동에서 전혀 실패하지 않는다는 목표가 백해무익하다는 말입니다. 이런 목표는 생산성을 저하할 뿐입니다.

    P.169

     

     

    현장 직원들이 혼란에 빠졌다면 감독도 혼란에 빠진 상태임이 분명합니다.

    P.174

     

     

    공포의 가장 좋은 해독제는 신뢰입니다. 사람들에게는 불확실한 세계에서 신뢰할 대상을 찾으려는 욕구가 존재합니다. 공포와 신뢰는 기업에 강력한 영향력을 미치는 소요입니다.

    P. 181

     

     

    경영자는 직원들이 영리하다고 믿어야 합니다. 애초에 영리하다고 봤기에 뽑은 직원들이지 않습니까. 직원들을 영리한 동료로 대우하십시오. 경영자가 진정성을 담은 메시지를 전달하면 직원들은 금세 알아챕니다.

    P.182

     

     

    경영자의 성공을 측정하는 척도는 팀원들이 잘 협력해 핵심적인 문제들을 해결하고 있는가?’입니다. 이 질문에 그렇다고 답할 수 있으면,경영자로서 잘해 나가고 있다고 볼 수 있습니다.

    P.184

     

     

    Chapter 7. 배고픈 짐승과 못난이 아이

     

     

    불건전한 기업문화에서 직원들은 다른 사람의 목표는 무시하고 자신의 목표를 관철시켜야만 회사가 잘될 것이라고 믿습니다. 반면 건전한 기업문화에서는 직원들이 자신의 목표와 다른 직원의 목표가 조화를 이루는 것이 중요하다는 사실을 압니다.

    P.198

     

     

    모든 창조적 조직에는 계절이 필요합니다. 폭풍우도 필요하고요. 생태계와 똑같아요. 충돌이 없는 상태를 최적의 상태라고 보는 것은 화창한 날을 최적의 상태라고 보는 것과 같아요. 하지만 매일 화창하기만 할 뿐, 비가 오지 않으면 생물이 자랄 수 없습니다. 방도 없이 햇볕만 내리쬐면 지구가 말라붙고 모든 생물이 멸종할 겁니다. 충돌은 기업에 필수불가결한 모습입니다. 충돌을 통해 최고의 아이디어가 나오고 검증받기 때문이죠. 화창한 날만 있으면 생태계가 존재할 수 있듯, 충돌이 없으면 창조적 조직이라 할 수 없습니다.

    P.199

    브래드 버드 감독

     

     

     

    Chapter 8. 변화와 무작위성에 대처하는 법

     

     

    사람들은 공포에 짓눌려 확실하고 안정적인 것을 추구하지만 확실한 것, 안정적인 것을 추구한다고 안전해진다는 보장은 없습니다. 나는 무작위성을 두려워하는 대신 인생에서 무작위성을 피할 수 없다는 사실을 인식하고, 무작위성을 긍정적으로 활용하는 선택을 내릴 수 있다고 믿습니다. 예측할 수 없는 상황은 창의성의 산실입니다.

    P.211

     

     

    나는 실수를 저질렀을 때 정신이 붕괴되고 이성이 얼어붙는 경우가 많습니다. 내가 저지른 실수 때문에 세상이 무너지고 모든 것을 잃어버리는 건 아닐까. 머리가 멍해집니다. 내가 이를 극복하기 위해 터득한 비결은 실제로 잘못된 것을 조목모족 따져 목록을 작성하는 것입니다. 그러다 보면 대부분의 이슈를 두세 가지 큰 문제로 나눌 수 있습니다. 그러면 내가 처한 상황이 그렇게까지 절망적이지 않다는 느낌이 들어요. 문제를 몇 가지로 정리하는 편이 모든 게 다 틀렸다는 비논리적 감정에 휩싸이는 것보다 훨씬 낫습니다.

    P.214

     

     

    Chapter 9. 잠재적 위험에 대처하는 법

     

     

    기업의 업무 환경은 한 명의 경영자가 완벽히 파악할 수 없을 정도로 너무나 복잡합니다. 하지만 많은 경영자가 자신이 조직을 통제하지 못하는 것처럼 보일까 봐 두려운 나머지, 자신이 기업의 상황을 속속들이 알아야 한다고 생각하거나, 이미 알고 있는 것처럼 행동합니다.시각에는 한계가 존재하기 마련이고, 내 시각이 다른 임원의 시각보다 넓지 않을 수 있다는 것을 인정해야 합니다.

    P.243-244

     

     

    사후판단(Hindsight)에는 완벽한 시야라는 이점이 없습니다. 과거의 일을 되돌아본다고 해서 완벽하게 통찰할 수 있는 것은 아닙니다.인간은 미래를 불투명하게 내다보는 것만큼이나 과거를 흐리멍텅하게 되돌아보기 때문입니다. 설상가상으로, 사람들은 자신의 과거에 대해 정확히 알고 있다고 착각하므로 과거의 베일을 한껏 두껍게 만듭니다.

    P.249

     

     

    *일단 과거의 경험에서 지혜를 얻었으면, 과거의 경험에 집착하는 우를 범하지 않도록 조심해야 한다. 뜨거운 난로 위에 앉은 고양이처럼 행동해서는 안 된다. 뜨거운 난로에 덴 고양이는 뜨거운 난로 위는 물론이고, 차가운 난로 위에도 앉으려고 하지 않는다.

    - 마크 트웨인

     

     

    제한된 정보의 부족한 부분을 채워 넣는 인간 두뇌의 심성모형은 적은 정보만으로 다양한 추론을 가능하게 합니다. 인간은 타인이 드러내는 미세한 실마리를 포착해 의미를 해석하는 존재입니다.

    P.251

    심성모형

     

     

    Part 3. 지속 가능한 성장 전략

     

     

    Chapter 10. 시야를 넓히기 위한 시도

     

     

    조직구성원들의 생각을 집단지성으로 모으는 여덟 가지 메커니즘

     

     

    1. 데일리스 회의

    - 매일 아침 데일리스 회의에 참가하려면 공감 능력, 명료한 표현력, 타인의 의견을 귀 기울여 듣는 능력과 열린 마음으로 받아들이는 아량이 필요합니다. 데일리스 회의는 모든 직원이 주변 사람들의 도움을 받아 창의성을 극대화할 수 있다는 점을 인식하게 하고, 타인의 의견을 열린 시각으로 수용하도록 유도합니다.

    P.270

     

     

    2. 현장답사

    - 픽사 제작진이 추구하는 것은 관객들이 공감할 수 있는 작품입니다. 물론 제작진은 자신이 어떤 것을 목격하고 배우게 될지 알지 못합니다. 하지만 생각해보십시오. 익숙한 곳에만 머물면 예상치 못한 새로운 정보를 얻을 수 없습니다. 내가 지금껏 지켜본 바로는 현장답사를 떠난 사람들은 언제나 달라진 모습으로 돌아왔습니다. 여기서 강조하고 싶은 현장답사의 의의는 단순히 사실관계를 확인하는 것에 그치지 않습니다. 현장 답사에 다녀온 제작진은 선입관이 무너져 진부한 작품에 만족하지 못하게 됩니다. 현장답사는 복제보다는 창작에 집중하도록 영감을 주는 계기가 됩니다.

    P.271-272

     

     

    3. 한도 설정

    - 경영진은 어떻게 하면 제작진이 문제를 해결하도록 도울 수 있을까라는 근본적 문제제기를 해야지. ‘어떻게 하면 제작진이 프로젝트를 망치는 것을 막을 것인가?’라는 생각을 해선 안 됩니다. 이런 접근법은 직원들의 창의성을 좀먹습니다. 내 경험에 따르면, 경영진이 어떤 규제나 절차를 도입할 때는 먼저 이런 조치가 직원들의 창의성 바루히를 촉진할 것인지 생각해봐야 합니다. 그 결과, 나오는 답이아니요라면 도입할 의미가 없습니다.

    P.278-279

     

     

    4. 기술과 예술의 융합

    - 예술은 기술에 도전하고, 기술은 예술에 영감을 불어넣는다.

    P.280

    존 래스터

     

     

    5. 소규모 실험

    - 경영자는 예상치 못한 일이 발생할 경우를 항상 염두에 두어야 합니다. 이런 측면에서 보면 경영자는 과학자와 비슷하다고 볼 수 있습니다. 과학 실험 또한 그 결과를 알 수 없습니다. 기대한 성과를 내지 못할 수도 있습니다. 하지만 실험 과정에서 예상치 못한 결과를 얻고 미지의 영역을 탐구하는 계기를 갖게 될 수도 있습니다.

    P.284

     

     

    *진짜 기차로 충돌 실험을 하는 것보다는 작은 기차 모형으로 충돌 실험을 해보는 것이 훨씬 나아요.

    P.288

    조 랜프트

     

     

    6. 보는 법 배우기

    - 어떤 대상에 초점을 맞추면 제대로 보기가 더 어렵습니다. 당혹스럽지만 이것은 피할 수 없는 인생의 현실입니다. 우리가 할 수 있는 일은 시야를 흐리는 습관과 고정관념을 잠시나마 유예하는 법을 배우는 것입니다.

    P.292

     

    문제를 낳는 배경을 직시하는 않으면 문제를 제대로 인식할 수도, 해결할 수도 없습니다.

    P.293

     

     

    7. 사후분석 회의

    - 측정할 수 있는 것은 측정하고, 측정한 것을 평가하고, 내가 하는 일 중 대부분을 측정할 수 없다는 사실을 인정해야 합니다. 그리고 최소한 가끔은 한 걸음 물러서서 내가 현재 하고 있는 일이 무엇인지 생각해야할 필요가 있습니다.

    P.300

     

     

    1. 프로젝트 진행 과정에서 얻은 교훈을 통합 정리할 수 있습니다.

    2. 현장에 없던 사람들에게 학습기회를 제공합니다.

    3. 감정의 앙금이 상처로 곪는 것을 예방합니다.

    4. 직원들이 함께 성찰하도록 유도합니다.

    5. 향후 프로젝트에 도움이 됩니다.

    P.297

    사후회의의 필요성

     

     

    8. 픽사대학

    - 픽사대학의 목적은 새로운 것을 계속 배워나가는 것이 중요하다는 메시지를 모든 직원에게 전달하는 것입니다. 새로운 것을 계속 배워나가는 것은 두뇌를 민첩한 상태로 만들어줍니다. 나는 픽사대학을 통해 직원들이 더 유연하고 강한 인재로 성장할 거라고 믿습니다.

    P.302

     

     

    진짜 문제는 자기 목소리를 찾는 것이 아닙니다. 그 빌어먹을 것을 제거하는 것이 진짜 문제입니다.

    P.304

    작곡가 필립 글래스

     

     

    과거와 미래의 잡념에서 벗어나 현재에 집중하는 것이 중요합니다.

    P.304

     

     

    Chapter 11. 미지의 영역을 탐구하기 위한 조건

     

     

    나는 픽사와 디즈니뿐 아니라 다른 기업에서 일하는 창의적인 천재들을 알고 있지만, 이들 가운데 자신의 비전이 어떤 것인지 처음부터 명확하게 말할 수 있었던 사람은 한 명도 없습니다.

    P.305

     

     

    창의성은 100미터 달리기보다는 마라톤에 가깝습니다. 내가 지켜보고 경험한 바에 따르면, 창의적인 사람들은 어느 날 갑자기 번뜩이는 영감으로 비전을 만드는 것이 아니라 오랜 세월 헌신하고 고생한 끝에 비전을 발견하고 실현합니다.

    P.305-306

     

     

    미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 바로 미래를 창조하는 것이다.

    P.306

    엘린 케이

     

     

    직원들은 확신을 가지고 지휘하는 리더, 일을 망쳐도 솔직하게 고백하는 리더를 원합니다. 리더는 직원들과 해법뿐만 아니라 문제를 공유하는 것이 좋습니다.

    P.311

     

     

    항해하면서 궂은 날씨와 파도를 피하는 것이 목표인 선장은 애초에 배에 타지 말았어야 합니다. 항해란 통제할 수 없는 요소들에 직면해야 할 일입니다. 항해하다 보면 좋은 날도 있고, 궂은 날도 있습니다. 어떤 날씨라도 받아들이는 수밖에 없어요. 항해의 목표는 결국 맞은편 육지에 도착하는 것입니다. 그 모든 과정을 다 통제할 순 없습니다. 항해란 이런 일입니다. 편하고 간단하게 가는 것이 목적인 사람은 배를 타면 안 됩니다.

    P.312

    앤드루 스탠튼

     

     

    나는 미래는 아직 존재하지 않는 것이므로 창조해 나가야 한다고 믿습니다. 나는 예술가의 목표는 자신이 걸어가는 길을 보는 것이 아니라 스스로 걸어갈 길을 창조하는 것이라고 믿습니다.

    P.316

     

     

    기관사는 기차의 진로를 결정하지 못합니다. 기업의 미래를 창조하는 가장 큰 힘을 가진 사람은 기관사가 아니라, 선로를 놓는 사람입니다.

    P.320

     

     

    Part 4. 관성을 극복하기 위한 실험

     

     

    Chapter 12. 픽사와 디즈니의 새로운 도전

     

     

    재미있는 점은, 문제를 외면하는 사람들은 자신이 문제에 직면하는 사람들과 똑같이 행동하고 있다고 착각한다는 사실입니다. 이들은 현실을 편향되게 인식하고 무시하죠.

    P.325

    켈리 맥고니걸 박사

     

     

    과거나 미래에 집착하지 않고, 현재 마주친 문제에 초점을 맞추고 해법을 찾으려는 마음챙김 명상은 기업을 경영하다가 마주치는 갖가지 문제들을 분류하고, 동료들이 절차나 유효하지 않은 낡은 계획에 집착하지 않도록 설득할 때 내가 의지할 수 있는 경영 모델로서도 유용합니다. 문제를 억누르는 규칙들은을 내세우지 않고 문제를 인정한다는 개념 역시 내게 유용했습니다.

    P.325

    마음챙김 명상

     

     

    심성모형은 새로운 것을 창조하는 과정에서 의존하는 사고의 틀입니다. 사람들은 이런 심성모형에 의존해 한치 앞도 안 보이는 어둠 속을 헤쳐 나갈 용기를 냅니다. 심성모형은 미지의 영역을 항해할 때 좋은 길잡이가 되어줍니다.

    P.325-326

     

     

    디즈니 애니메이션 스튜디오 앞에는 두 가지 길이 있습니다. 하나는 기존 직원들에게 계속 일을 맡기는 것이고, 또 하나는 관객들을 사로잡는 위대한 스토리와 캐릭터를 창조하는 실력을 입증한 사람들을 찾아가는 것입니다. , 픽사에서 도움을 얻는 것이죠. 저는 픽사의 조직문화를 계속 보호할 것을 약속합니다.

    P.339

    픽사와 디즈니의 인수합병과정에서 밥 아이거가 픽사에서 했던 연설

     

     

    이곳 제작자들은 목소리를 잃었습니다. 자기 생각을 표현하려는 욕구가 없어서가 아니라, 권력 구조의 불균형 때문이지요. 부서 내부뿐 아니라 부서들 사이의 권력 구조도 수평적이지 않고 균형이 맞지 않았습니다. 이 때문에 창의적인 아이디어가 살아남기 어려웠죠. 이제 이런 불균형을 바로 잡아야 합니다.

    P.347

     

    서클 세븐 부서(디즈니 내부에서 픽사 속편을 제작하던 부서)의 부장 앤드루 필스타인

     

     

    일단 보고서를 작성하면 그 다음에는 보거서에서 계획한 바에 따라 일을 처리하려고 집착하게 됩니다. 다른 가능성은 전혀 생각하지 않게 되는 거죠. 자신의 이름이 보고서에 들어갔다면 그 책임감은 더 커지고 계획에 더 집착하게 되겠죠. 생각의 폭을 스스로 줄이게 되는 겁니다.

    P.348

     

     

    나는 목표를 달성하는 과정을 완벽하게 성정하고, 이 과정을 지키려고 집착하기 보단 우리가 앞으로의 상황에 따라 경로를 수정해 나갈 수 있다는 점을 감안하고 유연하게 계획을 짜라고 지시했습니다.

    P.349

     

     

    나는 고용계약이라는 악의 고리를 끊고 싶었습니다. 나는 디즈니 애니메이션 스튜디오를 직원들이 일하고 싶은 장소로 만드는 것이 경영진의 책무라고 믿었습니다. 물론 직원들이 회사에서 항상 자기 방식대로 일할 수 있는 건 아니지만, 경영진에게 자신의 문제를 말하면 즉각 진지하게 신경 써줄 것이라고 직원들이 믿게 하는 것이 중요하다고 생각했습니다.

    P.353

     

     

    만약 픽사나 디즈니가 위기에 처했을 때 다른 곳에서 인력과 자원을 빌려와 상황을 모면한다면, 근본적으로 문제를 해결하는 것이 아니라 문제를 덮어버린 것에 지나지 않습니다. 그래서 우리는 픽사와 디즈니를 완전히 분리된 애니메이션 제작사로 유지하기로 결정했습니다.

    P.353-354

     

     

    존 래스터와 나는 어떤 직원이든 해결책이 생각나면 상사의 허락 없이 이를 건의하고 문제 해결에 나서야 한다고 강조했습니다. 문제를 수정할 권한을 부여하지 않는다면 굳이 영리한 존재들을 채용할 의미가 없었던 거죠.

    P.357

     

     

    대기업이 조직의 일관성을 유지할 경우 누릴 수 있는 장점들이 있지만, 작은 산하 조직이 고유의 규칙들에 따라 작동하고 그 규칙들이 유효하다면 예외를 인정해줘야 합니다. 이런 예외가 직원들의 주인의식과 자부심을 높여 모기업에 혜택을 주기 때문입니다.

    P.362

     

     

    우리는 픽사를 경영하면서 모든 직원이 현금 보너스를 좋아하지만, 자신이 한 일을 다른 사람에게 존중받고 진지하게 감사 인사를 받는 것을 이와 대등한 보상으로 여긴다는 사실을 오래 전에 깨달았습니다. 직원들을 일일이 만나 보너스를 전하는 일은 비록 시간이 많이 걸리지만, 분명 가치 있는 일입니다. 직원의 눈을 바라보며 악수하고 그의 공헌이 작품에 얼마나 소중한 의미가 있었는지 반드시 알려줘야 한다고 우리는 믿습니다.

    P.370

     

     

    Chapter 13. 노트 데이 토론회

     

     

    창의성을 발휘하려면 언제나 여러 도전에 직면할 수밖에 없고, 실패를 회피할 수 없으며, ‘비전은 종종 착각으로 드러날 수도 있다는 사실을 받아들여야 합니다. 창의성을 발휘하려면 언제나 자신의 마음을 솔직하게 얘기할 수 있어야 합니다. 노트 데이는 행동, 결정,솔직함이 언제나 우리를 교양시킨다는 사실을 상기시켜준 제도입니다.

    P.378

    2013 3 11일부터 시작된 노트 데이

     

     

    기술부서 직원들은 한 달에 이틀씩 자신이 흥미를 느끼는 문제를 해결하는데 픽사의 자원을 사용할 수 있습니다. 특정 작품과 관련된 문제나 다른 직원들이 해결을 요구하는 문제가 아니어도 상관없습니다.

    P.380

    개인 프로젝트의 날

     

     

    직원들에게 시간을 주면 아이디어를 냅니다. 이 점이 절묘하지요. 아이디어는 직원들이 자유롭게 시간을 활용할 때 나옵니다.

    P.380

    귀도 쿼로너의 주장

     

     

    우리는 크고 작은 이슈들을 탐구하고 싶었습니다. 브레인트러스트 회의 참석자들이 제작진에게 제안을 담은 쪽지를 주는 것처럼, 우리는 픽사의 운영 방식에 관해 솔직하게 제안하는 쪽지를 직원들에게서 받기로 했습니다. 우리는 솔직한 단기 피드백인 쪽지를 직원들에게서 받자는 귀도 쿼로너의 제안을 받아들여 2013 3 11, 노트데이라는 이름이 붙은 행사를 실시하기로 했습니다.

    P.382

    노트 데이의 개요

     

     

    노트 데이 토론회의 가장 중요한 효과는 그동안 픽사 직원들의 솔직한 의견 개진을 가로막고 있던 회사 분위기를 개선하는 것이었습니다.

    P.396

     

     

    후기  우리가 알던 스티브 잡스

     

     

    1980년대 후반, 스티브 잡스는 픽사에서 특별한 일이 벌어지고 있음을 감지했지만, 그것이 어떤 일인지 정확히 알아채지 못해꼬, 그러는 동안 계속 자금 손실이 발생해 좌절감을 느꼈습니다. 시대를 너무 앞서간 나머지, 돈은 벌지 못하면서 하마처럼 돈만 잡아먹는 기업을 운영한 셈입니다. 잡스는 이 회사가 언제 잠재력을 펼칠지도 모른 채 오랫동안 인내하며 지원을 해줬습니다. 어떤 사람이 이런 일을 할 수 있겠습니까? 독자라면 과연 그렇게 하시겠습니까?

    P.403

     

     

    스티브 잡스도 통하지 않는 아이디어를 버리는 데 능했습니다. 잡스는 누군가와 논쟁해서 상대의 견해에 설득되면, 그 자리에서 자신의 생각을 굽혔습니다. 잡스는 한 때 자신이 그럴듯하다고 믿었다는 이유만으로 잘못된 아이디어를 밀어 붙이지 않았습니다. 그는 아이디어를 제안할 때는 전력을 쏟았지만, 아이디어를 관철하는 일에 자존심을 걸지는 않았습니다. 그는 픽사 감독들도 그렇다는 데 동질감을 느꼈습니다.

    P.410

     

     

    초기에 잡스는 저돌적이고 영리하지만 타인의 감정에 무신경하고 무자비한 남자였으나, 죽기 전 20년 간은 이전과 다른 남자로 변했습니다. 잡스는 다른 사람들의 감정뿐 아니라 그들이 창의적 제품에 기여하는 가치 역시 세심하게 인지하게 됐습니다.

    P.414

     

     

    사람들을 즐겁게 하는 일은 고귀하다.

    P.414-415

    존 래스터

     

     

    내가 생각하는 현실왜곡장의 또 다른 의미는, 결정과 행동이 낳은 결과가 자기 자신의 미래를 만든다는 믿음에서 비롯된 것이라는 것이다.행동이 자기 현실을 바꾼다. 의도가 중요하다. 하지만 대다수의 사람은 이런 식으로 생각하지 않았습니다. 반면 잡스는 이런 식으로 생각했습니다. 그는 나와 마찬가지로 세상을 바꾸려는 의도에 따라 행동하고 자신이 믿는 가치를 준수했던 것입니다.

    P.418

     

     

    출발점  창의적 조직문화를 관리하는 법

     

     

    직원들을 채용할 때는 현재 보유한 기술 수준보다는 앞으로 성장할 잠재력을 중시해야 합니다. 오늘 어떤 일을 할 수 있느냐보다는 내일 어떤 일을 할 수 있느냐가 더 중요합니다.

    P.425

     

     

    언제나 자신보다 영리한 사람을 채용하려고 노력하십시오. 잠재적 경쟁자로 보일지라도 언제나 더 나은 인재를 뽑아야 합니다.

    P.425

     

     

    자신이 옳다고 확신하는 것만큼 확실하게 경영자의 시야를 좁히는 실수도 없습니다.

    P.426

     

     

    개발 중인 제품을 다른 사람들에게 평가 받기 전에는 제품이 완성됐다는 생각을 하면 안됩니다. 개발 초기부터 제품을 직원들에게 자주 공개해야 합니다. 아무리 멋진 제품이라도 제작 단계에서는 멋지지 않습니다. 이것은 당연한 이치입니다.

    P.427

     

     

    너무 많은 규칙을 만들어선 안 됩니다. 규칙은 경영자에게는 편리한 도구지만, 제대로 일하는 95퍼센트의 직원에게는 모욕이 될 수도 있습니다. 나머지 5퍼센트를 규제하려고 규칙을 만들지 마십시오. 상식을 벗어나는 문제를 일으키는 직원에게는 개별적으로 접근하십시오.이 경우 경영자가 해야 할 일은 많아지지만 조직은 더 굳건해집니다.

    P.428

     

     

    탁월, 품질, 훌륭함은 우리가 자신을 평가할 때 쓰는 단어가 아니라 우리의 성과를 남이 평가할 때 쓰는 단어여야 합니다.

    P.429

     

     

     

     

     

     

    상식

     

    *아마넷(ARPANET)

    -인터넷의 전신으로 유타대학, 스탠퍼드연구소, 캘리포니아대학 산타바이라캠퍼스가 만든 대학간의 연결 시스템

     

    *랜더링(Rendering)

    -2차원 그림 + 색상, 농도, 그림자 = 3차원

     

    *퍼실리테이터

    -회의 또는 워크숍의 중재자

  • 창의성을 지휘하라 | tv**d123 | 2015.08.03 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
         책은 매우 두꺼웠지만, 토이스토리의 버즈가 지휘봉을 들고있는 모습만으로도...
    
       
    책은 매우 두꺼웠지만, 토이스토리의 버즈가 지휘봉을 들고있는 모습만으로도 
    한번은 읽어보고싶다라는 생각을 불러일으키는 책이였다. 지속 가능한 창조와 혁신을 이끄는 힘.
    누구나 한번은 갖고싶은 힘이 아닐까 싶었다. 토이스토리부터 겨울왕국까지 -
    픽사와 디즈니 애니메이션 사장인 에드 캣멀의 경영통찰이야기라면 누구나 한번은 
    알고싶을 것 같아. 어른부터 아이까지 모두를 사로잡은 이야기를 기대하면서 책을 읽었다.

    먼저 이 책은 픽사의 탄생과 성장에 대해서 다루는 데 에드 캣멀의 이야기를 다루며 어릴적에는 어떻게 성장을 했고 누구의 영향을 받았으며 또한 픽사가 만들어지기까지 어떤 사람들 덕분에 더욱 크게 성장하게 되었는지를 다루었다. '픽사Pixar'라는 이름은 그림들을 제작하다('to make pictures')라는 의미를 담은 가상의 스페인어 동사 
    픽서Pixer에 레이더Rader라는 느낌이 하이테크적인 느낌이라고 생각해서 만들어진 것이라고는 처음 알게되어 상당히 흥미 있었다. 지금이야 애니메이션하면 픽사와 디즈니가 워낙 유명하지만 우여곡절끝에 마지막에는 스티브 잡스까지 연관이 있었다라는 것에 놀랐다. 또한 토이스토리가 성공하기까지 그저 제작자의 눈에서가 아니라 픽사라는 기업에서 이루어진 통찰적인 사례는 경영학과인 나에게 흥미로운 일이였다. 애니메이션이라는 특성상 그들이 택해온 여러가지 정책들이 인상적이었다.

    또한 픽사가 픽사스러움을 유지하기위해서 또한 토이스토리와 같은 스토리가 왕인 애니메이션을 만들기위해서 경영학적으로 직원들을 위해서 많은 부분 체계와 많은 부분을 발전시켜왔음을 소개해주었다. 아이디어보다 사람이 중심인 픽사의 경영방침의 생각을 자세하게 풀어두어서 회사뿐아니라 조직의 리더들이 속한 조직을 높이고 싶다면 어떤 것들이 필요한지 고민된다면 한번쯤 읽어보면 도움이 될 것 같다. 솔직함이 무기인 회의문화까지도 실패할 수도 작품을 망칠수도 있지만 그래도 사람을 우선시하는 픽사의 경영철학은 오히려 우리에게 많은 부분을 시사한다. 자유를 주면 기업을 망칠 수도 있지않느냐에 대해서 오히려 사람이 중심일때 픽사는 성장함을 보여준다. 브레인트러스트라는 회의문화의 가장 큰 특징은 스토리텔링을 심도 있게 이해하는 사람들, 대개 작품 제작에 참여해본 경험이 있는 사람들로 구성되지만 지시할 권한이 없다라는 부분이다. 건설적인 피드백 문화를 가지고 있지만 감독은 브레인트러스트의 특정제안을 꼭 받아들일 필요는 없어서 길을 잃은 감독에게 영감이나 방법이나 또다른 길을 제시하긴 하지만 그 모든 주도는 감독의 결정이라는 점이 브레인트러스트가 솔직함을 유지하고 점차 발전하는 회의로 가는 이유인 것 같았다.

    영화사의 이야기가 이렇게 흥미로울 수 있다라는 점이 새롭게 다가온 책이었다.
    중간 중간 우리가 아는 픽사와 디즈니의 애니메이션이 어떻게 성장하고 달라졌는가에 대한 부분이 
    나올때마다 나도 성장하고 싶다라는 생각으로 책을 읽었다 ^^ 
    창의적인 조직을 운영하고 싶은 리더에게 이 책을 추천해주고 싶다.



     
    경영이란 이런 것이다. 타당한 이유에 따라 내린 결정이 새로운 문제를 초래하고, 
    이 새로운 문제를 해결하기 위해 또 다른 결정을 내려야한다.
    기업에서 발생하는 문제는 최초의 오류를 수정하는 것만으로 없다.
    하나의 문제를 해결하는 일은 여러 단계를 거쳐야 하는 과정이다. 최초의 문제뿐만 아니라
    여기서 파생된 문제가 무엇인지 파악해 함께 해결해야한다.
    네모 : 참나무 한 그루를 뽑아내는 것만으로는 문제가 사라지지 않는다. 참나무 주변에 떨어진
    도토리에서 새로운 참나무가 자랄 수도 있기 때문이다. 도토리를 없애지 않는 한, 
    참나무를 베었어도 문제가 사라졌다고 볼 수는 없다

     





    괜찮은 아이디어와 괜찮은 인재 중 어느 쪽이 더 가치 있을까요?
    왜 사람이 아이디어보다 중요하다고 생각하지 못할까? 너무나 많은 사람이 아이디어가
    사람들과 완전히 분리된 채 독립적으로 형성되고 존재한다고 착각하기 때문이다.
    아이디어는 독립적인 존재가 아니다. 아이디어는 종종 수십 명이 고나여하는 수만 가지 
    의사결정을 통해 형성된다.
    다시말해, 사람(직원들의 근무 습관, 재능, 가치)에게 초점을 맞추는 것이
    모든 창조적 사업의 핵심 성공 비결이다.

    스토리가 왕이다

    픽사를 차별화하는 문구다.

    우리가 이 말을 만들었기 때문만이 아니라

    우리가 이 말을 믿고 이 말대로 행동하기 때문이다.
    2. 프로세스를  신뢰하라. 우리가 신뢰해야할 대상은 프로세스가 아니라 사람이다. 
    우리가 저지른 오류는 프로세스 자체는 내용도, 의미도 없다는 점을 망각한 것이다.
    프로세스는 도구이자 체계일 뿐이다. 픽사 직원들은 목표의식과 주인의식을 가지고 스스로 
    통제하고 책임지고 일할 필요가 있었다.



  • 창의성을 지휘하라 | na**eje | 2014.10.22 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    창의성을 지휘하라  - 지속 가능한 창조와 혁신을 이끄는 힘 오늘날 우리 사회는 예전과는 많이 다른...

    창의성을 지휘하라

     - 지속 가능한 창조와 혁신을 이끄는 힘


    오늘날 우리 사회는 예전과는 많이 다른 가치가 중요시 되고 있습니다. 

    바로 창의성이라는 것입니다. 

    물론 예전부터 막연하게 창의성이 중요하다는 것을 알고는 있었지만, 

    21세기 이후, IT 산업이 발달하게 되면서, 창의성의 중요성은 

    더 이상 막연한 미래의 일이 아닌, 현재 사회를 살아가는 거의 모든 사람들에게

    필수적인 것이라는 인식이 더욱 커진 것 같습니다. 

    이는 스마트폰의 시대를 열게한 대표적인 인물인 스티브 잡스의 영향도 

    적지 않을것입니다. 

    하나 하나 따져보면 모두 기존에 있던 기술이지만, 

    그 기술이 모여서 스마트폰이라는 인류의 역사에 처음 만나는 제품을 

    만들어 내는 것으로, 인류에게 새로운 경험을 제시한 것은 창의성이 

    어떤 역할을 할 수 있는지를 알 수 있는 좋은 예가 아닌가 생각합니다. 

    기존에 읽었던 몇 권의 책을 통해 개개인이 어떻게 하면 창의성을 기를 수 

    있을까에 대한 방법이나 원칙들을 알 수 있었습니다. 

    하지만, 기업이나 조직적인 측면에서는 그다지 새로울 것없고, 

    그저 두루뭉술한 내용만을 알고 있는 것이 현재의 상황이 아니었나 생각합니다. 

    이 책의 저자는 픽사와 디즈니 애니메이션의 사장으로 있는 사람입니다. 

    픽사나 디즈니 모두 세계적인 작품을 만들고 있으며, 

    창의성이 가장 중요한 역할을 하고 있는 분야의 대표적인 기업이라는 것을 

    생각해 보면, 어떤 노하우를 풀어놓고 있을까라는 기대와 호기심을 가지고 

    읽어 나갔습니다. 


    직원들의 창의성을 북돋우고, 이를 성과로 이끌어 내기 위한 다양한 사례들을 보면서

    많은 부러움을 느낄수 있었습니다. 단지 직원들을 결과물을 만들어 내는 부품으로서만

    아니라, 직원들의 삶의 질이나 생활등을 관리하는 등의 방법을 통해, 

    직원들의 삶을 풍요롭게 하면서도, 기업으로서 좋은 성과를 얻어내고 있다는 점에서 

    많은 것을 생각하게 만들기도 했습니다. 


    마지막에 정리해 놓은 <창의적 조직문화를 관리하는 법>은 어찌 보면, 

    이 책의 요점정리과 같은 느낌을 주기도 했습니다. 책의 본문을 읽기전에 

    이 부분을 먼저 읽는 것도 책을 좀 더 쉽게 읽고 이해할 수 있는 

    좋은 방법이 되지 않을까 생각합니다. 


    오류와 실패를 줄이는 것이 아니라, 문제와 위기에 대응하는 

    문제 해결력을 키우는 방법이 궁금한 사람들이라면 

    이 책을 통해 다양한 방법을 확인할 수 있으리라 생각합니다. 

  • 창조와 혁신을 이끄는 힘 | sa**t565 | 2014.10.16 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    冊 이야기 2014-218   『창의성을 지휘하라』 에드 캣멀 / 와이즈베리   1. 애니...

    이야기 2014-218

     

    창의성을 지휘하라에드 캣멀 / 와이즈베리

     

    1. 애니메이션 영화를 보다 보면 그저 놀라울 따름이다. 사람이 하는 연기는 연기자에게 기대한다지만 애니 영화는 제작진들이 모든 것을 해야 한다. 맨땅에서 생명을 키워내는 일이다.

     

    2. 토이 스토리〉 〈몬스터 주식회사〉 〈-E등 기념비적인 작품들로 20여 년간 컴퓨터 애니메이션 업계의 리더 자리를 지켜온 픽사. 라푼젤겨울왕국으로 긴 침체기 후에 화려하게 부활한 디즈니. 최고의 작품성, 기술력, 상업적 성공이라는 절묘한 균형을 이루며 창의성과 혁신의 대명사가 된 이들 기업의 비결은 무엇일까?

     

    3. 이 책은 픽사, 디즈니 애니메이션의 사장 에드 캣멀이 전하는 창조적으로 영속하는 조직의 핵심이 주요 내용이다.

     

    4. 기업 내부에는 직원들의 창의성 발휘는 물론 사기를 저하시키고 엉덩이를 들먹이게 하는 위협요소들이 있다. 이런 요소들을 발견해서 해결하는 것이 중간관리자와 경영자의 임무다.

     

    5. 저자는 불확실성, 불안, 소통부족, 보이지 않는 문제에 대처하는 메커니즘이 가장 중요한 경영 전략이라고 밝히고 있다. 최고의 경영자들은 자신 역시 모르는 것이 있음을 인정해야 한다는 것이다. 겸손을 미덕으로 내세우는 것이 중요한 것이 아니라, 모르고 있다는 것을 인정하는 마음 자세가 아니면 최고의 혁신을 일으킬 수 없기 때문이다.

     

    6. ‘어째서 성공한 기업들이 몰락하게 되는 것일까?’ 개인의 성공이나 기업의 성공이나 정상에 머무르고 유지하는 일이 매우 어렵다. 정상에서 내려오는 길은 올라갈 때보다 쉽기 때문이다.

     

    7. ‘솔직함의 가치’. 저자는 정직함에 대한 딜레마를 털어놓고 있다. 문제를 해결하고 공동 작업을 효율적으로 하려면 사실관계, 이슈, 상대방의 의도를 정확히 파악해야 한다. 그렇게 하려면 서로 완전히 마음을 털어놓고 소통해야 하는데 현실은 그렇지 못하다.

     

    8. 픽사의 핵심 메커니즘 중 하나인 브레인트러스트를 소개한다. “브레인트러스트는 여러모로 다른 집단과 다르지 않다. 브레인트러스트 구성원들은 겸손할 때도, 자존심을 내세울 때도, 개방적일 때도, 너그러울 때도 있다. 브레인트러스트는 자문 대상에 따라 규모와 목적이 바뀐다. 하지만 핵심 요소는 언제나 솔직함이다. 솔직함은 그림의 떡 같은 유명무실한 개념이 아니라 결정적인 재료다. 솔직함이 없으면 신뢰도 존재할 수 없다. 신뢰가 없으면 창의적 협업은 불가능하다.”

     

    9. 책 말미엔 창의적 조직문화를 관리하는 법이 실려 있다. 픽사가 건전한 창의적 조직문화를 창조하고 보호하기 위해 수년간 개발한 원칙들 중 일부를 소개하고 있다. 너무 평범한 이야기들이라 마치 안하고도 한 것 같은 느낌이 들기도 한다. 그 중 눈에 띄는 뻔한(?) 이야기에 시선이 머문다. “직원들이 회의실보다 복도에서 진실을 얘기한다면, 경영자에게 문제가 있는 것이다.” 직원들이 회사에 대해 어떻게 생각하느냐를 듣고 싶으면 변장을 하고 직원들의 퇴근 후 술자리에 가볼 일이다. 무엇이 안주로 올라와 있나 눈여겨, 귀담아 볼 일이다. 진정으로 회사를 구하고 싶으면 보스를 해고하라는 말도 생각난다.

  • 창의성을 지휘하라 | mn**tn | 2014.10.13 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    최근에 읽은 책 중 가장 뿌듯한 보람이 느껴지는 내용이었습니다. 정말 이런 책이라면 누구한테 권해 줘도 욕 안 먹겠다 싶었고,...

    최근에 읽은 책 중 가장 뿌듯한 보람이 느껴지는 내용이었습니다. 정말 이런 책이라면 누구한테 권해 줘도 욕 안 먹겠다 싶었고, 만약 만족 못 하는 이가 있다면 찾아가서 제가 욕을 해 주고 싶을 만큼요^^ 책을 잡고 보통 하루면 끝을 냅니다만, 이 책은 지난 9월 말에 사서 지금까지 읽었습니다.

    일단 자계서 같은 책 제목도 그렇고, 첫 1장의 진도가 잘 나가지 않았습니다. 권두에 "스티브 잡스에게 이 책을 바친다" 같은 말이 뜬금 없이 붙어 있는 것도 그렇구요. 잡스 책은 그간 너무 많이 읽어서 좀 지겨웠고, 에드 캣멀의 첫 저서라고 해서 샀는데 잡스 이야기가 나오면(이 사람 이야기가 일단 나왔다 하면, 어디 적당히 나오고 마는 수준이겠습니까?) 에드 캣멀에 대해서 좀 알고 싶었던 독자로서는 아무래도 품었던 기대가 좀 죽을 수밖에 없습니다.



    에드 캣멀 단독 명의가 아닌, 에이미 월러스라는 (제게는) 낯선 이름의 공저자가 같이 붙어 있는 것도 일단 그리 마음에 들지 않았습니다. 본인이 썼다고 해도 대필인 경우가 많은 세상이지 않습니까. 그러고 나서 다시 제목을 보니, 더더욱 자계서처럼 보였습니다. 자계서라고 해도 진정 자기 발전을 위한 의욕으로 가득한 독자에게는, 설사 흔한 내용으로 가득 차 있더라도 다 성장을 위한 자양으로 삼을 수 있습니다. 그렇다고는 해도, 특히 기업가의 책이라면 정말 그 기업가 본인의 육성을 듣고 싶은 게 독자의 바람입니다. 명언 인용은 이제 좀 지겹다고나 할까요.




    이 책을 다 읽은 지금, 최소한 제게는 "이 책은 에드 캣멀 본인이 아니면 쓸 수 없는 책이고, 할 수 없는 말이다."는 생각밖에 들지 않습니다. 어느 책이든 그렇듯, 책 처음(혹은 뒤표지)에는 각계 인사들의 다양한 추천사들이 실려 있습니다. 그 중 어떤 것을 보면, "..... 인 작품"이란 말이 나와 있더군요. "작품"이라... 유명 인사의 회고록, 혹은 어떤 형식의 테마북이라고 해도, 그걸 "작품"이라고까지 불러 주는 건 그리 흔치는 않습니다(아니면 단순한 오용이던지). 그 말을 읽고 나서 다시 책 표지를 보았더랬습니다. 라틴어로 "작품"이라고 하면 opus, 그 복수 형태는 opera죠. 벌건 배경에 실루엣으로 표현된 어느 지휘자가 열심히 제 할 일을 하고 있습니다. "이 책의 저자는 말하자면 지휘자이니, 그 지휘자가 내 놓은 책이라 '작품'인가?" 처음 책 읽기 싫을 때는 이처럼 온갖 잡생각이 꼬리를 무는 게 제 버릇이어서요.




    읽어 보니, 이 책은 정말로 "창의성을 지휘하는" 내용이더라구요. 에드 캣멀은 다들 아는 것처럼, 그냥 팀이라고 해야 할지, 밴드라고 해야 할지, 정말 회사로 분류해야 할지 모를 어메이징한 집단 픽사의 설립자이자 CEO입니다. 다들 기억하는 것처럼 1990년대 초반은, 한때 활기를 완전히 잃었던 미국 애니메이션이 화려한 중흥을 맞이했던 시기입니다. 1990년부터 4년 연속으로 흥행 대박을 쳤던 디즈니의 성과는, 지금에 들어서야 분석가들의 평가 대상이 되고 어느 정도 고착된 어구로 자리매김된 게 아닙니다. 이미 그 당시에도 (심지어 한국 언론에서도) 대중 문화가 아닌 경영이론상의 관심사로 떠오른 바 있습니다.

    캣멀은 제가 보기에 화려한 변설가는 못 되지 싶습니다. 그 예로, 과연 현장에서 잔뼈가 굵었다 싶은 사람 입에서 나올 만한, 이거는 진짜 자기 표현 맞는가 보다 싶은 개념이 나옵니다. "아기 키우기"와 "짐승 먹이 주기"가 그것입니다. 이게 도대체 뭔 소린가. 소규모 조직을 정성 들여 성장시키고, 본래의 목적에 맞게 매뉴얼한 주의를 매 단계마다 일일이 기울이는 건 "아기 키우기"입니다. 아기를 키우는 건, 엄마가 들인 노력에 꼭 양적으로 비례해서 성과가 나오는 게 아닙니다. 양적으로 정성을 들여도, 자기가 원하는 보호를 못 받는다 싶으면 꼭 울고 보채고 하는 게 아기겠죠(모르긴 해도). 별 노력을 안 쏟는다 싶어도, 꼭 필요한 정성이 제공되면 바로 만족하고 해맑은 웃음을 띠는 게 아기겠죠. 이러다가도 언제 한 순간 돌변해서 자기 집은 물론 이웃들 잠까지 다 깨울 지도 모르는 게 아기입니다. 회사에서 분명, 이런 "아기 키우기"의 마인드로 임해야 하는 작업과 섹터가 따로 있다는 게 그의 의견입니다.




    "짐승 먹이 주기"는 그 반대입니다. 짐승은 질보다 양입니다. 일단 외적 시설을 잘 갖추고, 먹이를 풍부히 공급하고, 치밀한 시스템적 관리에 소홀함이 없는 게 "사랑" 같은 비정형적 요소보다 더 우선입니다. 캣멀은 예컨대 GM이나 IBM 같은 대형 회사가 보다 더 의존하는 조직 패턴이 이것이라고 분류합니다. 반면 자기가 꾸려 온 픽사 같은 회사는 "아기 키우기"를 하는 조직이라는 거죠.

    자, 그럼 "짐승 키우기"는 나쁘고, "아기 키우기"는 무조건 좋은 것인가? 그가 한때 상관으로 모시고, 지금도 여전히 숭배하는 스티브 잡스라면, 아마 "A는 좋고, B는 나쁘다"는 식으로, 명쾌한 도그마화를 시도했을 겁니다. 그런데 저자 캣멀은 (이 책 곳곳에서도 밝히고 있는 것처럼) "잡스와 나는 달라도 너무 다른 유형"의 인간입니다. 그런 그가, "모든 회사는 아기 키우듯 키워야 한다"고 주장할 리 없습니다. 사실 캣멀 아니라 누구에게도, 회사를 "전사(全社)적으로" 아기 키우듯 키우는 건 불가능합니다. 요즘 구멍가게도 그런 식으로 운영되지는 못하지 싶습니다.

    캣멀은 오히려 "짐승 먹이주기"는 어느 회사에 있어서든 필요하고 중요한 요소라고 주장합니다. 당연하죠. 외연 확장에 무관심한 회사가, 어떻게 지속 가능한 성장은 고사하고 그저 현상 유지라도 기대할 수 있을까요? 사실 디즈니가 1990년대 초 이래 계속 픽사와 외주의 형태로만 관계를 유지한 건, 캣멀이나 디즈니로나 최상의 선택이었다고 봅니다. 그때는 디즈니 역시 (의식을 했건 못했건) "아기 키우기"를 잘하는 기업이었고, 캣멀은 아직 신출내기라 경영에 눈에 뜨이지 못했을 시점이었겠죠. 결국 그를 알아 본 것도, 기이한 독불장군이자 나르시스면서도 인재를 감별하는 안목만큼은 탁월했던(안 그럴 것 같아도) 잡스였습니다.

    캣멀은 드디어 디즈니의 CEO로 부임합니다. 첫날 회사를 둘러 보니, 직원들의 책상 위가 깨끗합니다. 다른 회사도 아니고, 직원의 개성이 최대한 살아 있어야 할 사무실 개인 책상의 모습이 이러니 그는 의아한 생각이 듭니다. 세 번을 묻고서야 "오늘 사장님 부임을 맞아 좋은 인상을 드리기 위해 일제 점검 지시가 내려졌습니다."라는 실토를 들었습니다. 캣멀은 이미 밖에서부터, "왜 디즈니가 점점 하향세인가?"라는 의문을 품고 있었습니다. 이제 그 답을, 무려 취임 첫날에 들은 셈입니다.

    저는 이 책이, 특히 이런 점에서 마음에 들었습니다. 어떤 책은 정당한 질문, 필요한 질문 자체를 제기하지 못하고 시시한 주제만 거론하다가 끝납니다. 어떤 책은, 강렬한 힘을 발산하는 질문을 제기합니다. 그러고 뒷감당을 할 듯 말 듯하다가 대충 얼버무리고 끝납니다. 하긴, 이 두 가지 과제를 성공적으로 해낸다면, 그건 대단히 드문 이른바 "명저"의 반열에 속하는 책이겠습니다만. 캣멀의 이 책은, 올바른 질문을 제시하고(독자의 구미를 미리 예상한 계산적인 주의 환기가 아니라, 자기 자신이 정직하게 품어 왔던 질문), 그에 대한 자기 자신의 성실한 답을 내어 놓고 마무리짓습니다. 정답 강박증 때문에 애써 정형화한 답을 내어 놓는 것도 아니고, 그저 자신이 살아 온 치열한 과정이 빚은 딱 그 수준 만큼의 정직한 답을 성실히 이야기합니다. 이런 문제에 정답이 사실 어디 있겠습니까. 정직하고 성실한 소통 자체가 우리에게 위안을 주는 정도지요.

    경영학 개론 교과서에서 앙상하게 그 이름만 접해 왔던 저스트 인 타임이니 하는 개념들이, 이 책에서는 캣멀의 버전(혹은 에이미 월러스의?)으로 잘 설명되고 있습니다. 창의력 있는 인재를 기용하는 섹터에선, 아기 키우기 식으로 조직 관리가 이뤄져야 한다는 주장입니다. 요즘, 존중받는 직원이 일도 잘한다는 식의 주장도 여러 군데서 제기되고 있습니다만, 캣멀은 철저히, "그들의 창의성을 북돋워주라"는 강력한, 그러나 부드러운 톤의 촉구를 하고 있습니다. "처음에 뽑을 때, 똑똑하다 싶어 뽑은 인재들 아니었는가. 그런데 왜 뽑고 나서는 부품 취급을 하는가"가 그의 말입니다. 생각하면 할수록 맞는 말입니다.

    한때 창의력은 CEO의 전유물처럼 여겨지던 시대가 있었죠. 영화 <토털 리콜>에서 회장님은 그렇게 말합니다. "생각을 하지 마, 누가 생각하라고 했나? 내가 시키는 대로만 하면 돼!" 바로 이런 독선적이고 디미니셔스러운 스탠스가, 죽은 조직을 만듭니다. 지휘는 지시가 아니죠. 불협화음을 막기 위한 최소한의 가이드일 뿐입니다. 아무리 지휘자가 빼어나도, 박자 못 맞추고 음 틀리는 단원을 연주 도중에 교정할 수는 없습니다. 지휘자라는 위치가 어차피 한계가 있다면, 단원들의 잠재력을 최대한 이끌어 내고 기를 살리는 게, 요즘 시대의 오케스트라를 가장 잘 이끄는 방책일지도 모릅니다. 이제 CEO는 지시가 아닌 지휘를 하는 시대이며, 기계적 능률 부양이 아닌 창의력의 고취야말로 기업이 살아 남을 유일한 길입니다.

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