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초격차(양장본 HardCover)
336쪽 | 양장
ISBN-10 : 8965706904
ISBN-13 : 9788965706908
초격차(양장본 HardCover) [양장] 중고
저자 권오현 | 출판사 쌤앤파커스
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2018년 9월 10일 출간
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책 소개

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삼성전자를 이끈 실질적 수장, 권오현 회장이 전하는 생생한 경영 현장의 기록! 1985년 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 처음 삼성에 입사해 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물, 권오현 회장의 33년 초격차 조직 경영 전략을 담은 『초격차』. 변화와 혁신의 물결 속에서 전 세계가 극심한 초경쟁 사회로 진입한 최근 10여 년간 탁월한 리더십으로 삼성전자를 이끈 장본인인 저자가 이 책을 통해 불가능한 것을 가능하게 만드는 집념, 한계를 뛰어넘어 누구도 넘볼 수 없는 격(格, level)의 차이를 만드는 불변의 원칙들을 밝힌다.

리더, 조직, 전략, 인재라는 4가지 핵심 키워드를 기본으로 기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 격을 높이는 최고의 전략을 이야기한다. 1장 ‘리더-탄생과 진화’에서는 저자가 오랜 시간에 걸쳐 관찰하고 탐구한 리더의 본성, 실천 덕목, 일하는 방식, 책임과 의무 등을 일목요연하게 설명하고, 2장 ‘조직-원칙과 시스템’에서는 조직도를 처음부터 새로 그리는 것, 부서의 명칭을 짓는 세세한 노하우, 인재 배치, 성과와 보상 시스템 구축 등 실무적으로 활용 가치가 매우 높은 내용들을 설명한다.

3장 ‘전략-생존과 성장’은 초격차 전략의 실체를 중심으로 다양한 사업 상황과 형태에서 반드시 알아야 할 맥을 짚어주며 개선이냐 혁신이냐, 선택과 집중, 신규 사업 또는 적자 상황에서의 전략 등을 상황에 맞게 추구해볼 수 있게 도와준다. 4장 ‘인재-원석과 보석’에서는 미래 성장을 주도할 수 있는 인재를 발굴 및 양성, 더 나아가 그들 각자가 스스로 성장하는 방법을 제시한다. 신입사원부터 중관관리자, 리더에 이르기까지 각각 어떤 훈련과 양성 방안이 적합한지 설명하며 조직의 시스템을 만들고 진두지휘하면서 발휘한 리더십의 진면목을 명쾌하게 보여준다.

저자소개

저자 : 권오현
저자 권오현 權五鉉
2018년 현재 삼성전자 종합기술원 회장.
삼성전자 ‘반도체 신화’를 만들어낸 일등공신이자 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다. 변화와 혁신의 물결 속에서 전 세계가 극심한 초경쟁 사회로 진입한 최근 10여 년간 삼성전자를 초일류 기업으로 도약시킨 탁월한 리더십의 소유자로 높이 평가받는다. 1985년 스탠퍼드 대학교에서 전기공학 박사학위 취득 후 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 삼성에 입사, 1992년 ‘세계 최초’로 64Mb DRAM 개발에 성공함으로써 이후 삼성전자가 걷게 되는 ‘초격차 전략’의 실질적 토대를 닦았다. 2008년 삼성전자 디바이스 솔루션(DS) 사업총괄 사장을 거쳐 2012년 삼성전자 대표이사 부회장 겸 DS사업부문장에 올랐다. 그의 진두지휘하에 삼성전자는 2017년 인텔을 제치고 세계 반도체 1위 기업에 오르는 등 사상 최대 실적을 기록했다.
지적이면서도 끈기와 집념이 강한 완벽주의자이지만, 다른 한편으로는 의전이나 불필요한 회의를 싫어하고 열린 마음으로 임직원과 대화하는 것을 선호한다. 2015년부터 3년 연속 국내 전문 경영인 최고 연봉을 기록하여 ‘연봉킹’이라는 수식어가 붙기도 했다. 2017년 10월 경영진의 세대교체와 경영 쇄신을 강조하며 일선에서 물러난 뒤 삼성전자의 차세대 기술을 연구하는 종합기술원 회장으로서 경영 자문과 인재 육성에 열정을 쏟고 있다.

저자 : 김상근
저자 김상근 (정리)
연세대학교 신과대학 및 연합신학대학원 교수.
연세대학교 신과대학을 졸업하고 사우스캐롤라이나 주립대학교와 에모리 대학교에서 석사, 프린스턴 신학대학원에서 선교학과 종교학으로 박사학위를 받았다. 그는 전공인 신학뿐 아니라 고대 그리스·로마, 르네상스 시대에 대한 식견 또한 뛰어난 것으로 정평이 나 있다. 이를 증명하듯 2017년 연세대학교에서 개설한 ‘그리스 로마 고전 집중 탐구’ 강의에는 1000여 명의 수강생이 운집하여 인문학적 리더십을 배우기도 했다.
평소 탁월한 리더의 자질과 원칙에 깊은 관심을 가지고 있었던 그는 2017년 봄부터 2018년 여름까지 1년여에 걸쳐 삼성전자 권오현 회장과 단독으로 진행한 수차례 대담을 통해 《초격차》의 청사진을 그렸다. 이 책은 깊은 인문학적 지식을 바탕으로 한 그의 질문과 리더십에 관한 권오현 회장의 탁월한 통찰이 최고의 수준에서 만난 결과물이다. 지은 책으로 《군주의 거울》, 《카라바조, 이중성의 살인미학》, 《마키아벨리》 등이 있다. 인문학 확산을 위해 재단법인 플라톤아카데미의 설립을 도왔으며, 현재 인문학 고전 공부 모임인 ‘루첼라이 정원’에서 강의하고 있다.

목차

프롤로그 | 변신

1장 리더 _탄생과 진화

본성 vs 훈련 : 리더는 타고나는 것인가, 길러지는 것인가
리더의 일 : 리더는 뇌처럼 일해야 한다
리더의 가치 : 최상의 리더, 최악의 리더
변화와 변신 : 미래를 대비하는 선제적 준비
리더의 시간 : 일하는 시간 vs 생각하는 시간
의사 결정 : 무엇을, 왜, 어떻게 결정할 것인가?
[格의 발견] 리더가 독서광이 되어야 하는 이유

2장 조직 _원칙과 시스템

조직도 : 사람을 채우기 전에 조직도부터 그려라
적임자 : 누구를, 어디에, 언제, 어떻게 채울 것인가?
사일로 파괴 : 그들만의 왕국을 파괴하라
운영 원칙 : 최종 판단의 구심점이 되는 의사 결정 원칙
평가와 보상 : 평가와 보상의 4P 시스템
회의 문화 : 무엇을, 누구를 위한 회의인가?
[格의 발견] 문제 해결의 정석, ‘시프트 프론트’

3장 전략 _생존과 성장

너 자신을 알라 : 업의 본질, 현재와 미래를 직시하라
초격차 전략 : 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격
혁신 전략 : 개선이 아니라 혁신이다
선택 전략 : 못해서가 아니라 일이 많아서 망한다
적자 사업 전략 : 끝없는 수렁인가, 미래의 황금밭인가
신규 사업 전략 : 능력보다 열정 있는 사람을 투입하라
협상 전략 : 협상은 이성과 감성의 변주곡이다
[格의 발견] 아이폰의 탄생이 가져다준 생각

4장 인재 _원석과 보석

발굴과 양성 : 반드시 피해야 할 사람부터 제거하라
인재 배치 : 인사는 손익이 아니라 생존의 문제다
신입사원과 CEO : 차남을 장남보다 먼저 낳을 수는 없다
지시와 위임 : 직원에게 자기 자식을 낳아 기르게 하라
대화와 자각 : 소크라테스의 대화법이 필요한 순간
돌파력 : 모든 실패가 성공의 어머니는 아니다
극복과 성장 : 실패 경험이 있는 사람을 채용하라
[格의 발견] 실패와 극복에 관한 나 자신의 이야기

에필로그 | 새 시대의 새 선수들을 기다리며

감사의 글

책 속으로

일반적으로 리더의 유형을 말할 때 카리스마적 리더, 실행력이 뛰어난 리더, 조직을 안정시키는 데 능숙한 리더, 새로운 조직을 만들 때 필요한 리더 등으로 타입을 분류합니다. 리더마다 다를 수밖에 없는 특징과 장점에 주목하는 분류 방식일 것입니다. 그러...

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일반적으로 리더의 유형을 말할 때 카리스마적 리더, 실행력이 뛰어난 리더, 조직을 안정시키는 데 능숙한 리더, 새로운 조직을 만들 때 필요한 리더 등으로 타입을 분류합니다. 리더마다 다를 수밖에 없는 특징과 장점에 주목하는 분류 방식일 것입니다. 그러나 이것은 편의적이고 작위적인 발상인 듯합니다. 최근 요구되는 리더십의 형태가 변했다고 해도 한국적인 상황과 전혀 어울리지 않는 리더를 마치 야구의 구원투수처럼 동원할 수는 없기 때문입니다. 새로운 조직을 잘 만드는 리더를 투입했다가, 조직을 안정시킬 단계에 왔다고 해서 그 리더를 다른 사람으로 갑자기 교체할 수 없습니다.
주위에 통찰력을 가진 사람을 자주 보게 됩니다. 뛰어난 학자들이나, 특출한 사상가들은 깊은 통찰력을 가지고 있습니다. 그렇다고 해서 그 사람들이 모두 리더가 될 수 있을까요? 통찰력이 뛰어난 수량경제학자나 경영 대학에서 경영 전략을 가르치는 교수들에게 경영을 맡기면 그 회사가 성장하게 될까요? 그들의 뛰어난 통찰력이 경영 성과로 바로 이어질 수 있을까요?
그들에게 맡겨진 ‘사명’은 다른 것입니다. 저는 삼성전자라는 비교적 큰 조직을 관리하면서 통찰력은 뛰어나지만 행동에 굼뜨고 추진력이 약한 사람을 의외로 많이 봤습니다. 아무도 예상치 못했던 기발한 의견을 제시하기는 하지만 막상 실행은 하지 않거나 못하는 사람들이죠. 그들은 결단력이 약하다는 치명적인 약점을 가지고 있습니다. 늘 좌고우면하면서 시간을 끌다가 기회를 놓치는 사람들이죠. (35-36쪽)

최악의 리더들의 특징은 한결같습니다. 높은 위치에 있으면서 모든 좋은 것을 실컷 다 누립니다. 많은 보수를 받았을 것이고 남들이 우러러보는 사회적 위상을 내심 즐겼을 것입니다. 그런데 그 사람이 물러나고 난 다음 회사나 조직에 어려움이 발생한다면 그것은 가장 심각한 실패를 초래한 것입니다. 있는 동안에는 어떻게 해서든지 조직을 생존시키고 조금이나마 성장을 시켰는지는 모릅니다. 그러나 미래의 새로운 가치가 창출되는 것을 막아버렸다면 그는 최악의 리더가 된 셈입니다.
실제로 이런 일들이 경영 현장에서 의외로 자주 일어나고 있습니다. 많은 경영 현장의 리더들이 자신의 재임 기간에 실적이 좋아 보이도록 착시를 유도하는 여러 가지 편법을 사용합니다. 미래의 엄중한 현실이 놓여 있음에도 불구하고 당장 자신의 실적으로 보여주기 위해서 현실을 왜곡합니다. 자신의 실적을 부풀리기 위해 쓰지 말아야 할 곳에 시간과 자원을 투입시킵니다. 그러나 시간이 지나면 정체가 드러나게 마련입니다. 그 사람의 재임 기간이 끝나고 나면 조직에 심각한 위기가 닥치는 것이지요. 이것이야말로 실패한 리더의 전형적인 모습이라고 할 수 있습니다. 이런 실패한 리더의 전형적인 태도는 자신의 후계자나 부하들을 적극적으로 양성하지 않는다는 것입니다. 물론 여기서 말하는 ‘양성하지 않는다’는 것은 ‘잘 양성하지 않는다’는 것을 의미합니다. (61-62쪽)

사일로는 일종의 자신들만의 왕국입니다. 개발, 제조, 마케팅 사일로가 이미 존재하고 있다고 칩시다. 각 사일로의 리더는 마치 고독한 섬나라 왕국의 왕처럼 군림합니다. 다른 사일로와의 소통을 부하 직원들에게 전적으로 맡기고 자신은 왕국의 꼭대기에 독야청청 군림하고 있습니다. 그들은 제품 개발의 왕, 제조의 왕, 그리고 마케팅의 왕입니다. 그들은 모두 자신의 현재 위치에 만족합니다. 어떤 직원이 제품 개발의 왕에게 조금 다른 방식으로 개발해보자고 의견을 내면 개발의 왕은 그것을 자신의 왕권에 대한 도전으로 받아들입니다. 그래서 “야, 너 입 다물고 조용히 있어. 그런 건 내가 옛날에 다 해봤던 거야!”라고 윽박지릅니다.
제가 취하는 방식은 ‘제품 개발의 왕’을 그 사일로에서 차출해 ‘제조의 왕’ 자리에 앉혀 주는 것입니다. 그것도 본인이 인지하지 못하게 전광석화처럼 인사 발령을 내버립니다. 당연히 ‘제품 개발의 왕’은 당황하겠지요. 왕의 자리에 추대되어왔지만 그는 개발 부문에서만 왕이었을 뿐 제조에 관해서는 아는 것이 없습니다. 그럼 새로 추대된 왕은 어쩔 수 없이 그 사일로에 속한 부하 직원들의 말을 듣기 시작합니다. 소통하지 않을 수 없게 만드는 것입니다.
이렇게 전격적으로 교차 배치를 하다 보면 또 다른 긍정적인 효과가 나타납니다. 자신이 언제 어느 사일로로 배치될지 모르기 때문에 사일로들끼리 사전에 정보를 공유하기 시작합니다. 개발, 제조, 마케팅이 서로 대화의 채널을 열게 되는 것이지요. 미리미리 다른 사일로와 협력을 하게 합니다. 안타깝지만 자발적으로는 이런 채널이 열리지 않는다는 것이 제가 관찰한 사람들의 행동 양식이었습니다.
사람들은 편한 상태에서는 절대로 스스로를 변화시키지 않으려 합니다. 기존의 사일로에 머물러 있으려고 합니다. 그게 더 편하기 때문이지요. 따라서 강제적인 요소가 일정 부분 동원되어야만 변화가 일어난다는 것이 저의 관찰의 결론이었습니다. 리더는 이런 강제적인 부분을 과감히 추진할 수 있는 사람이어야 합니다. 물론 일부 예외도 있습니다. 호기심이 많은 사람은 외부의 강제력이 없어도 스스로 변화를 도모하는 모습을 보입니다. 이런 사람을 만나는 것은 리더에게는 큰 행운입니다. 그러나 그런 사람은 늘 소수였습니다. 물론 중소기업처럼 제한된 인력으로 운영되는 조직을 이런 방식으로 운용하기는 쉽지 않을 것입니다. 하지만 조금의 여유가 있다면 몇몇 부서만이라도 시범적으로 운영해보길 권합니다. (128-130쪽)

제가 그 젊은 경영자에게 다시 물었습니다.
“회사를 혁신하기를 원합니까, 아니면 개선하기를 원합니까?”
그러자 그 경영자는 잠깐 생각하더니, “저는 그냥 생존(survival)을 원합니다”라고 답했습니다. 놀랍기도 하고 솔직한 답변이기도 했습니다. 제가 그 젊은 경영자에게 이어서 해주었던 말은 다음과 같습니다.
“생존을 원한다면, 개선이 아니라 혁신해야 합니다. 살아남기 위해서는 처음부터 모든 것을 다시 바꾸지 않으면 안 됩니다. 개선하는 것은 순간적으로는 쉬워 보이지만, 그것은 임시방편일 뿐입니다. 그리고 혁신을 원한다면 이것을 늘 기억하십시오. 혁신을 추진할 경우, 반드시 기존의 이해 당사자들(stakeholder)이 그 변화의 방향에 대해 모두 저항을 한다는 것입니다. 그것은 당연한 일입니다. 혁신으로의 방향 전환이 결국 자기 자신에게 손해를 끼칠 것이라고 생각하기 때문입니다. 따라서 혁신으로 방향을 정했을 경우에는, 반드시 사람을 교체시켜야 합니다. 좀 심하게 들릴지 모르지만 그것이 현실입니다. 기존의 인력을 교육해서 혁신의 방향으로 내부 분위기를 전환시킨 사례는 매우 드뭅니다. 그리고 만약 사람을 교체해야 할 경우 이 점을 꼭 기억해 두기 바랍니다. 혁신을 위해서 인적 자원의 물갈이가 불가피할 경우, 예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해주어 기존 사람들이 불평 없이 자리에서 물러나게 해야 한다는 것입니다. 이것도 혁신의 과정이라 받아들여야 합니다. 분명한 것은 이미 타성에 젖어 있는 사람을 그대로 존치시킨 채 혁신에 성공한 예는 거의 없다는 사실입니다. (206-207쪽)

작금의 문제는 많은 리더가 직원들을 단순한 베이비시터로 대하고 그렇게 활용한다는 것입니다. 직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우게 하는 것이 아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우게 하는 데만 집중하고 있습니다. 물론 베이비시터도 자신에게 맡겨진 아이를 잘 돌보려고 노력합니다. 시간에 맞추어 우유를 먹이고, 혹여 뛰어다니다가 넘어질까 살펴보기도 합니다. 하지만 부모처럼 그 아이의 미래를 걱정하고, 맡은 아이의 인격 도야를 위해 노력하지는 않습니다. 아이를 돌보아야 하는 책임을 맡은 시간이 지나가기를 바랄 뿐입니다. 그것이 베이비시터가 하는 역할이기 때문입니다.
직원을 베이비시터로서 대하는 리더는 어떻게 될까요? 결과는 뻔합니다. 그들은 끊임없이 아이를 돌봐야 할 겁니다. 베이비시터가 집을 떠나면 결국 그 많은 일을 다시 자기가 직접 처리해야 합니다. 시간에 맞추어 우유를 먹여야 하고 혹여 뛰어다니다가 넘어질까 살펴보아야 합니다. 자기도 해야 할 일이 많은데 아이 돌보는 일에 신경을 써야 합니다. 그러니 항상 바쁠 수밖에 없는 노릇이지요. 리더가 제아무리 바쁘게 움직이며 일해도 직원들
은 베이비시터로서의 사명을 다했기 때문에 적극적으로 도움을 주지 않을 것입니다. 그러면 리더는 직원들에게 불평을 늘어놓습니다. “타성에 젖어 일한다”, “게으르다”, “책임감이 없다”라고 탓만 합니다.
이런 문제의 해결책은 의외로 쉽습니다. 직원들을 베이비시터로 만들지 말고 그들이 직접 아이를 낳아 기르게 만들어야 한다는 것입니다. 부하에게 업무를 위임하는 것을 불안하게 생각하는 리더들이 의외로 많습니다. 부하들을 불신하니 리더 자신이 모든 것을 지시하고 감독하고 보고받으려고 합니다. 이런 현상은 다른 회사를 따라잡기 위해서 일하던 패스트 팔로워 시대에 어느 정도 통했던 리더십 형태를 반영하고 있습니다. 그러니까 이런 리더십 스타일은 옛 시대의 잔재물인 것입니다. 만약 퍼스트 무버로 전환시키기 원한다면 권한 위임이 꼭 필요합니다. (283-284쪽)

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출판사 서평

최근 10여 년간 탁월한 리더십으로 삼성전자를 이끈 실질적 수장 권오현 회장의 조직 경영 비결! 저자 권오현은 1985년 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 처음 삼성에 입사해 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다. 이 책은 삼성전자의 초격차 전략...

[출판사서평 더 보기]

최근 10여 년간 탁월한 리더십으로 삼성전자를 이끈 실질적 수장 권오현 회장의 조직 경영 비결! 저자 권오현은 1985년 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 처음 삼성에 입사해 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다. 이 책은 삼성전자의 초격차 전략, 권오현 회장이 조직의 시스템을 만들고 진두지휘하면서 발휘한 리더십의 진면목을 명쾌하게 보여준다.
《초격차》는 리더, 조직, 전략, 인재라는 4가지 핵심 키워드를 기본으로 기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 ‘격(格, level)’을 높이는 최고의 전략들을 밝힌다. 불가능한 것을 가능하게 만드는 집념, 한계를 뛰어넘어 누구도 넘볼 수 없는 ‘격’의 차이를 만드는 불변의 원칙들. 기업의 리더는 물론 더욱더 성장하고 더욱더 진화된 조직과 기업을 만들고자 하는 사람들이라면 반드시 읽어야 할 책이다.

“감히 넘볼 수 없는 자리에 올라라”
삼성의 최고경영자가 쓴 첫 번째 책!

삼성전자 권오현 회장의
33년 초격차 조직 경영 전략!


2017년, 삼성전자는 지난 24년간 반도체 시장 1위를 지켜온 인텔을 무너뜨리고 1위에 올라섰다. 주요 외신을 비롯해 국내에서는 삼성 반도체를 ‘세계 1위’로 도약시킨 일등공신으로 주저 없이 권오현(2018년 현재 삼성전자 종합기술원 회장)을 꼽는다. 그는 1985년 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 처음 삼성에 입사한 뒤 ‘세계 최초’로 64Mb DRAM 개발(1992년)에 성공하는 등 지속적으로 혁혁한 성과를 내왔으며, 마침내 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다.
또한 그는 변화와 혁신의 물결 속에서 전 세계가 극심한 초경쟁 사회로 진입한 최근 10여 년간 탁월한 리더십으로 삼성전자를 이끈 장본인이기도 하다. 불필요한 의전이나 고리타분한 회의 문화를 싫어하며 열린 마음으로 임직원과 편안하게 대화하는 것을 즐기는 스타일임에도 그와 직접 만나본 사람들은 “선비인 줄 알았는데 승부사였다”라고 입을 모은다. 대외적으로 노출되는 것을 꺼려 그에 대해 알려진 바는 많지 않지만 2017년 다수의 언론을 통해서 2015~2017 3년 연속 국내 최고 연봉을 받은 ‘연봉킹’, ‘샐러리맨의 신화’라는 수식어가 붙기도 했다.

삼성전자의 실질적 최고 수장
33년 경영 현장의 통찰을 담아내다


많은 사람이 궁금해했다. 도대체 삼성의 초격차 전략의 실체가 무엇인지, 삼성을 세계 1위로 만든 권오현 회장의 리더십에는 어떤 비결이 숨겨져 있었는지. 《초격차-넘볼 수 없는 차이를 만드는 격》은 삼성전자의 초격차 전략뿐 아니라 권오현 회장이 조직의 시스템을 만들고 진두지휘하면서 발휘한 리더십의 진면목을 명쾌하게 보여준다. 그뿐만이 아니다. 이 책은 지금까지 철저히 베일에 싸여 있다고 여겨져 온 삼성 내부의 인사, 그것도 삼성전자의 실질적 최고 수장인 권오현 회장이 자신의 33년 노하우를 집약하여 세상에 내놓았다는 점에서 매우 특별하고 중요한 의의를 갖는다.
권오현 회장은 기존의 조직 체계와 업무 방식은 물론 삼성의 기업 문화 전반을 과감하게 혁신한 인물로 알려져 있다. 이는 그가 삼성에 연구개발직으로 입사해 영업 부서, 적자 사업 부서 등을 책임지며 전방위적 경험과 실력을 쌓아왔기에 가능한 일이었다. 이 책에서 상세하게 설명하고 있는 리더, 조직, 전략, 인재라는 4가지 주제가 현실적이고 실현 가능한 실체로서 피부에 와닿는 까닭이다. 다시 말해 저자가 서두에서 밝히고 있듯 이 책은 “경영 이론이나 리더십을 다루는 학문 서적이 아니라 실제 경험을 담은 생생한 경영 현장의 기록”이자, CEO부터 신입사원까지 “누구라도 쉽게 이해할 수 있도록 구체적이고 비유적으로” 쓴 책이다.

모든 조직이 실행할 수 있는
초격차 전략의 진정한 실체


일반적으로 삼성의 초격차 전략은 2위와의 격차를 더욱 벌려 아예 추격조차 불가능하게 만드는 것 정도로만 단편적으로 알려져 있다. 그러나 이런 해석은 결과로서 나타난 단면일 뿐, 그 체계와 내막은 여전히 알 수 없다. 그렇다면 진정한 초격차란 무엇일까? 저자는 다음과 같이 설명한다.
“많은 사람들이 ‘삼성의 초격차’라고 하면 으레 ‘삼성만이 할 수 있는 것’, ‘승자 독식’ 또는 ‘1등이 혼자 다 가져가는 것’ 정도로 생각하는 경향이 있는 것 같습니다. 그러나 혼자서 다 가져간다는 것도, 혼자만 살아남는다는 것도 모두 잘못된 해석입니다. 그런 방향은 올바르지 않을 뿐만 아니라 오히려 어리석은 일입니다. 만약 한 기업이 한 제품군을 독점한다면 시장의 생물학적 순기능을 잃게 될 뿐 아니라 그 기업의 발전과 변신도 멈추게 될 것입니다.”(194-195쪽)
다시 말해 초격차는 “단순히 시장에서의 파워나 상대적 순위를 의미해서는” 안 되는 것이다. 비교 불가한 절대적 기술 우위와 끊임없는 혁신, 그에 걸맞도록 구성원들의 격을 높이는 것. 그래서 “기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 ‘격(格, level)’을 높이는 것”이 초격차의 진정한 의미인 셈이다.

경영의 4가지 핵심 키워드
[리더], [조직], [전략], [인재]


이 책은 초격차로 향하는 4가지 핵심 키워드인 ‘리더’, ‘조직’, ‘전략’, ‘인재’로 구성되어 있다. 1장 [리더-탄생과 진화]에서는 저자가 오랜 시간에 걸쳐 관찰하고 탐구한 리더의 본성, 실천 덕목, 일하는 방식, 책임과 의무 등을 일목요연하게 설명한다. 현재 리더의 역할을 수행하고 있는 사람뿐 아니라 미래에 조직을 관리하고 성과 창출의 임무를 부여받은 사람들에게 현실적이고 실천적인 조언을 제공한다. 저자가 실제로 후배 임직원들에게 해주는 조언인 “회사가 원하는 것은 실력을 늘리라는 것이지 일하는 시간을 늘리라는 것이 아니다”와 같은 말들이 정곡을 찌른다.
2장 [조직-원칙과 시스템]은 조직도를 처음부터 새로 그리는 것, 부서의 명칭을 짓는 세세한 노하우, 인재 배치, 성과와 보상 시스템 구축 등 실무적으로 활용 가치가 매우 높은 내용들을 설명한다. 커뮤니케이션이 단절된 부서 간 갈등을 해결하기 위해 전광석화처럼 교차 인사 발령을 내버리곤 했던 저자의 실제 경험담(‘사일로 파괴’), 인사팀에서 그려주는 조직도가 아닌 리더가 직접 설계하듯이 그리는 조직도 등의 생생한 이야기들이 당장 실행에 옮겨야만 할 것 같은 생각이 들게 한다.
3장 [전략-생존과 성장]은 초격차 전략의 실체를 중심으로 다양한 사업 상황과 형태에서 반드시 알아야 할 맥(脈)을 짚어준다. 개선이냐 혁신이냐, 선택과 집중, 신규 사업 또는 적자 상황에서의 전략 등을 상황에 맞게 추구해볼 수 있을 것으로 기대된다.
4장 [인재-원석과 보석]은 미래 성장을 주도할 수 있는 인재를 발굴 및 양성, 더 나아가 그들 각자가 스스로 성장하는 방법을 제시한다. 완벽한 인재는 없다. 그러나 적합한 인재는 있다. 저자는 삼성전자에서 도입, 실행하고 있는 ‘마스터와 펠로우’ 제도 등을 소개하면서 신입사원부터 중관관리자, 리더에 이르기까지 각각 어떤 훈련과 양성 방안이 적합한지 요목조목 담아낸다. ‘기업의 손익이 아니라 생존 자체를 좌지우지하는 것이 사람’이라는 저자의 일관된 주장은 오늘날 많은 기업들이 사람을 어떻게 대하는가라는 문제마저 다시금 생각해보게 한다.

변신을 멈추는 순간,
모든 개인과 기업은 망한다


2018년 6월 서울국제도서전에서는 삼성전자의 권오현 회장의 책 출간 예정 소식이 전해지자마자 뉴욕 소재 세계적 에이전시의 수출 제안을 받는 등 해외에서 먼저 큰 관심을 보이기도 했다. 또한 세계 최고 수준의 한국인 경영자가 쓴 이 책의 출간은 오랫동안 외국 유명 기업, 외국의 성공한 CEO들의 수입 경제경영 서적으로 도배되다시피 한 우리 출판계에 단비와도 같은 소식이라 할 만하다.
기술 불모지의 삼성에 입사해 세계 최고 수준의 삼성을 만들어낸 권오현 회장의 명성에 걸맞게 이 책은 그가 33년간 배우고 경험하고 고민한 것들을 더 많은 사람들과 나누고자 하는 의지가 곳곳에 담겨 있다. 멈추지 않는 ‘변신’은 만화 속에서 무엇이든 척척 만들어내는 ‘박사’가 되고 싶었던 한 사람을 성장하게 하고 마침내 최고의 자리에 오르게 한 원동력이었다. 저자는 이렇게 강조한다. “변신을 멈추는 순간, 모든 부서와 기업은 망합니다. 개인도 마찬가지일 것입니다.”
불가능한 것을 가능하게 만드는 집념, 한계를 뛰어넘어 누구도 넘볼 수 없는 ‘격’의 차이를 만드는 불변의 원칙을 담은 책, 권오현의 《초격차》. 기업의 리더는 물론 더욱더 성장하고 더욱더 진화된 조직과 기업을 만들고자 하는 사람들이라면 반드시 읽어야 할 책이다.

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책 속 한 문장

회원리뷰

  • 초격차 | pa**yj01 | 2019.07.18 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
      삼성전자의 수장이인 권오현 회장이   한국 기업과 인재가 나아갈 길을 경영의 4가지 핵심 키워드인 ...

     

    삼성전자의 수장이인 권오현 회장이

     

    한국 기업과 인재가 나아갈 길을 경영의 4가지 핵심 키워드인

     

    리더. 조직, 전략. 인재

     

    로 쉽게 답을 보여주는 책이다.

     

    미국 삼성반도체 연구소 연구원으로 처음 시작해 지금 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물인 그가

     

    33년동안 어떻게 살아왔고, 삼성의 어떤 리더십을 설명해줄지 궁금해 하며 읽기 시작한 책이다!!

     

     

    저자가 오랜 시간 동안 관찰하고 연구한 리더의 본성, 실천 덕목, 일하는 방식을 설명한다.

     

    조직을 관리하고 성과를 창출해야 할 사람들이 읽으면 도움이 될 것 같다.

     

    "회사가 원하는 것은 실력을 늘리라는 것이지, 일하는 시간을 늘리라는 것이 아니다"

     

     

    3장이 가장 매력적이었는데 초격차 전략의 실체를 중심으로 다양한 사업 상황과 형태에서 반드시 알아야 할 것들을

     

    정리해 주었는데 도움이 되었다.

     

    변신을 멈추면 개인도 기업도 망한다!!! 기억하자~

     

     

     

     

     

     

     

  • 초격차_00778 | j2**on1 | 2019.07.04 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    < 1장 : 리더 > 본성(nature) vs 훈련(nurture) ...

    < 1장 : 리더 >

    본성(nature) vs 훈련(nurture)

    저는 리더의 자질을 검증할 때 성장 과정에서 집안이 화목했는가, 어떠한 환경에서 교육받았는가, 어떤 종류의 필요한 교육을 받았는가, 그리고 인생에서 무엇을 가장 중요한 가치로 삼는가 등의 요인을 살피는 것이 의미가 있다고 생가합니다.

    특히 그 사람이 성장하는 과정에서 이기적인 판단과 선택을 자주 하지는 않았는지 면밀히 검토해야 한다는 것을 강조하고 싶습니다. 이기적인 판단과 선택을 해도 용납되는 환경은 그 사람을 나쁜 리더로 만들 확률이 매우 큽니다. 자기가 한 일에 책임을 지지 않아도 되는 성장 환경이 제공되면 그 사람은 거의 100% 나쁜 리더가 될 수밖에 없습니다.

    저는 리더가 반드시 갖춰야 할 내면의 덕목, 다시 말해 본성으로부터 얻어진 내면의 덕목을 다음 세 가지로 요약합니다.

    진솔함integrity / 겸손humility / 무사욕No Greed

    물론 어떤 사람이 진솔하고, 겸손하고, 욕심을 부리지 않는다고 해서 반드시 훌륭한 리더가 되는 것은 아닙니다. 필요조건은 되지만 충분조건은 아니라는 말입니다. (이게 필수지만 더 있어야 해 : 필요조건 / 이거면 충분해 : 충분조건)

    다음과 같은 네 가지 외적 덕목을 '훈련'을 통해 반드시 갖추어야 합니다.

    통찰력Insight / 결단력Decision / 실행력Execution / 지속력Sustainability

    저는 이중에서도 특히 '지속력'을 강조하고 싶습니다.

    모든 리더의 성공은 '현재'의 틀에 갇혀 있습니다. 자신의 재임 기간 동안에 성과가 난다 해도 그거 떠난 이후에 부서나 조직이 어려움에 처하게 된다며 그는 리더의 중요한 덕목인 '지속력' 관리를 소홀히 한 것입니다. 그러므로 자신의 존재 여부와 상관없이 조직이나 회사의 현재 성공을 지속시킬 수 있는 '지속력'이야말로 리더를 만드는 가장 중요한 요소가 아닐까요?

    지속력이 없다면 그는 성공한 리더가 아닙니다. 이 점을 꼭 기억해두기를 바랍니다. 리더에게 요구되는 덕목 중에는 그의 리더십 바통을 이어받을 인재를 키우는 것도 반드시 포함되어야 한다는 것입니다. 모든 기업의 리더는 예비 리더의 재능과 잠재적인 리더십을 키워주어야 합니다. 물론 조직을 어떻게 이끌어 나갈 것인지에 대한 문제가 리더에게 맡겨진 첫 번째 임무이긴 합니다. 그러나 성공한 리더는 그 임무의 바통을 받아들고 뛸 수 있는 미래의 리더를 준비시켜야 합니다.

    지금의 성공이 미래에도 지속되도록 조치를 취하는 것이 리더가 반드시 갖추어야 할 외적 덕목인 것입니다. 여기에 미래를 위한 시스템(정책과 인프라) 구축과 바람직한 조직 문화를 만들어놓을 수 있다면 그 리더는 더더욱 지속력을 갖춘 인물로 평가받을 수 있을 것입니다.

    조직의 리더는 '뇌처럼 일을 해야 한다'고 말씀드리고 싶습니다. 뇌가 신체와 장기를 직접 통제하지 않는 것처럼 리더는 조직원을 사사건건 통제하지 말아야 합니다. 뇌는 신체를 마이크로 매니지먼트micro-management하지 않습니다. 경영하는 리더도 그러지 말아야 합니다. 뇌가 간접적으로 장기의 기능을 미래 지향적으로 판단하는 것처럼 리더는 조직원의 미래를 위해서 시스템을 잘 구축해주는 역할을 수행해야 합니다.

    리더의 유형에 따른 4R

    주도적인Proactive 리더에게는 휴식Refresh

    대응적인Reactive 리더에게는 재교육Repair

    수동적인Passive 리더는 임무교체Replace

    방어적인Defensive 리더는 제거Remove

    리더의 덕목 중에서 가장 중요하게 고려되어야 할 부분은 '미래'에 대한 것입니다. 실패한 리더는 '미래를 망친 리더'라고 저는 단언해 왔습니다. 자신이 물러난 다음 회사나 조직이 급격하게 쇠퇴의 조짐을 보인다면 그것은 최악의 리더가 남긴 최대의 피해라 할 것입니다. 리더가 절대로 범하지 말아야 할 실패는 '미래를 망쳐놓는 것'입니다. 미래를 망치는 리더는 가장 심각한 결격 사유를 가진 리더입니다.

    이런 실패한 리더의 전형적인 태도는 자신의 후계자나 부하들을 적극적으로 양성하지 않는다는 것입니다. 물론 여기서 말하는 '양성하지 않는다'는 것은 '잘 양성하지 않는다'는 것을 의미합니다. 이에 대해서는 뒤에서 다시 한 번 자세히 언급하게 될 것입니다.

    많은 리더들이 자신의 후계자나 부하를 '잘 양성하지' 않습니다. 자신의 성과를 높이기 위해서 후배들을 이용하려고만 들고, 성장 잠재력을 가진 후계자나 부하를 키우지 않습니다. 자신의 향후 영향력 행사를 위해서인지 오히려 자질이 부족한 사람을 후계자로 지명하는 극단적인 사례도 왕왕 관찰했습니다. 특히 전문적인 능력을 필요로 하는 직종에서 이런 일이 더 빈번하게 일어나곤 합니다.

    우리는 '해야 할 일 목록to-do-list' 작성은 잘하는데, 하지 않아도 될 일의 목록을 만드는 데는 서툽니다. 진정으로 변화를 원한다면 먼저 불필요한 일을 해야 할 일의 목록에서 덜어내야 합니다. 그래야 변화를 위한 시간적인 여유를 확보하게 될 것입니다. 불필요한 일들을 제거하지 않으면 변화를 원해도 그것을 추진할 시간이 없습니다. 불필요한 일에 시간을 계속 투입하기 때문입니다.

    제가 임원으로 승진한 부하들에게서 발견한 공통점이 있습니다. 그들 중 대부분은 임원으로 승진하면 일단 근무 시간을 늘리기 시작합니다.

    또 다른 공통점이 있습니다. 회의의 빈도가 증가하는 것입니다. 직접 여러 부서의 보고를 받고 다양한 현황과 정보를 확보하면 그것으로 자신의 실력이 향상되었다고 착각하는 현상입니다.

    대기업에서는 '똑게'가 가장 이상적인 경영자입니다. 똑똑하지만 조금은 게을러야 합니다. 즉 미래를 향한 통찰력은 뛰어나고 판단력은 우수하지만, 권한을 부하 직원들에게 과감하게 위임할 수 있는 스타일이 좋습니다. 이런 사람은 마치 게으른 사람처럼 보일 수 있습니다. 똑부, 즉 '똑똑하고 부지런한 경영자'는 본인은 유명해지겠지만 회사와 조직의 발전에는 이득을 주지 못합니다. 너무 부지런해서 모든 일을 자신이 관장하려고 하기 때문입니다. 그러다 보니 부하 직원들은 성장할 기회를 얻지 못합니다.

    중소기업의 경우에는 '똑부'가 이상적인 경영자라고 생각합니다. 인력과 자본이 부족한 중소기업에서 리더는 똑부가 되어야 합니다. 우리나라의 거의 모든 조직의 장들은 부지런함을 넘어 너무나 바쁘게 지냅니다. 그러나 조직의 장은 좋은 생각을 많이 해야지, 육체적으로 바쁜 사람이 되어서는 안 됩니다. 'Brain Busy, Body Easy'라는 영어 표현을 제가 만들어 보았습니다. 즉 생각은 골똘하게 하더라도 몸은 바쁘면 안 됩니다.

    먼저 과도하게 일하는 시간을 줄여야만 합니다. 그래야 자신의 실력을 키울 수 있는 시간을 벌게 됩니다. 그러려면 첫 번째로 해야 할 일은 '해야 할 일 목록'을 만드는 것이 아닐, '하지 않아도 될 일 목록'을 만드는 것입니다. 실력을 키울 수 있는 시간을 만들기 위해서 일하는 시간을 줄이고, 또 일하는 시간 중에서 필요하지 않은 시간을 먼저 과감하게 정리해야 합니다. 그것은 마치 미켈란젤로와 같은 조각가가 대리석으로 어떤 형상을 조각할 때, 필요 없는 부분을 먼저 제거하는 것과 같은 이치입니다. 명작이 탄생되기 위해서는 필요 없는 부분을 잘라내야 합니다. 생텍쥐페리의 명언인 "완벽하다는 건 무엇 하나 덧붙일 수 없는 상태가 아니라, 더 이상 뺄 것이 없을 때 이루어지는 것이다"라는 말을 명심하시기 바랍니다.

    여유가 최고의 조언자입니다. 신체적, 정시적, 금전적, 시간적 여유가 중요합니다. 여유가 없는 상태에서 내린 결정은 올바를 수가 없습니다. 무언가에 쫓기며 살아가는 사람의 시야는 좁아질 수밖에 없기 때문에 여유가 무엇보다 소중합니다.

    미래의 성장을 도모하면서 불확실한 사업에 투자를 결정했을 때, 좋지 않은 결과가 나올 수도 있습니다. 그 잘못된 결정에 대한 책임을 져야 하는 것 또한 리더의 숙명입니다. 그 책임을 남에게 돌릴 수는 없습니다. 리더란 현실에 안주하지 않고 늘 미래를 생각하며 때로 힘든 결정을 내려야만 하는 고독한 위치에 있는 사람들입니다. 그런 고독한 운명을 자신의 것으로 받아들여야 합니다.

    < 2장 : 조직 >

    부서명은 무조건 명확 심플하게

    조직도를 만들 때 중요한 것은 회사나 부서명을 '팬시fancy하지 않게' 만드는 것입니다. 부서명은 무조건 심플하고 명확하게 만들어야 합니다. 너무나 간단하고 명확해서 그 회사의 구성원들이나 그 분야에 종사하는 다른 사람이 부서의 명칭만 들어도 그 역할과 임무를 정확하게 이해할 수 있는 그런 이름이어야 합니다.

    이발소면 이발소라고 해야 합니다. 두발관리연구소라고 하면 손님들이 어떻게 알고 찾아옵니까?

    부서별, 책임자별 R&R을 명확하게 규정하는 것은 거의 불가능하지만 그래도 보편타당한 수준까지는 정해야 합니다.

    먼저 조직도를 그린 다음 적임자를 찾는다!

    순서가 중요합니다. 조직도가 우선입니다. 그 다음에 적임자를 찾는 것입니다.

    적임자가 없으면 빈 박스는 비워둔 채 남겨 두어야 합니다. 조직도에 빈 박스가 남아 있지 않으면 적임자를 찾는 작업을 잊어 버립니다. 그러니까 의도적으로 빈 박스를 남겨놓아야 합니다. 그래야만 적임자를 찾는 노력을 계속하게 됩니다.

    인물 위주로 조직도를 짜는 경우가 많이 있습니다. 어떤 특정 인물이 특출한 재능을 가지고 있을 때, 또는 자신이 아끼는 사람이 있을 때 이런 일이 종종 벌어집니다. 그렇게 해서는 절대 안됩니다. 만약 인물을 중심으로 조직도를 짜게 되면 R&R이 흐트러지거나 옥상옥 구조를 만들기 십상입니다.

    톨스토이의 <안나 카레리나>는 다음과 같은 유명한 첫 문장으로 시작합니다. "행복한 가정은 모두 엇비슷하지만, 불행한 가정은 불행한 이유가 제각기 다르다"

    흔히 문제를 해결하기 위해서는 '시프트 레프트Shift Left'하라고들 합니다. 우리는 글을 쓸 때 왼쪽에서 오른쪽으로 씁니다. 어색한 문장을 고치려면 왼쪽부터 수정해야 합니다. 출발점이랄까, 근본적인 문제부터 고쳐야 한다는 것이 바로 '시프트 레프트'한다는 것의 의미입니다. 어떤 문제를 해결하기 위해서는 그 문제가 가지고 있는 당장의 문제에만 주목하기 보다, 근본 원인으로 돌아가야 한다는 것이지요. 그런 의미로 본다면 '시프트 프론트'라고 하는 것이 더 정확한 표현일지도 모릅니다.

    Pay by Performance 성과를 올렸으면 금전적인 보상을, Promotion by Potential 잠재적 성장 역량이 있으면 승진을 시켜서 보상해주는 4P 시스템

    한국적 정서에서 조직의 장이 내린 결정을 번복할 수 있는 회의가 가능할까요? 그렇다면 회의를 위해 많은 시간을 허비하는 게 올바른 선택일까요? 번복하지 못할 결정이라면 사내방송을 통해 알리는 게 더 빠르지 않을까요?

    제가 회의나 간담회를 통해서 의사 결정을 내리는 과정은 간단합니다. 라운드 테이블에 둘러앉아서 부서장 혹은 팀장들의 의견을 순서대로 듣습니다. 그다음, 반드시 '왜 그렇게 생각하는지' 다시 묻습니다. 그리고 만약 의견이 거의 일치가 되면 그 자리에서 바로 결정을 내립니다.

    < 3장 : 전략 >

    제가 경영을 맡았던 삼성 반도체에서는 이를 '초격차 전략'이라 불렀습니다. 격차를 벌릴 만큼 벌려놓자, 후발 업체들이 따라오기 힘들 정도로 기술적 격차를 벌리자는 '초격차 전략'을 고수했습니다. 중요했던 것은 '조금이 아니라 아예 초격차를 만들어버리자'는 것이 우리들의 전략이었습니다. 우리를 추격해오던 2등 회사가 '이제 더 이상 따라가는 것은 부가능하다. 그냥 2등에 만족하자'라고 할 때까지 기술적 격차를 벌려나가는 전략을 펼쳤습니다. 다른 회사보다 조금 나은 정도가 아니라, 완전히 압도적으로 가져가기 위해서는 핵심 역량core competence을 최대치로 끌어 올려야 합니다. 이를 위해서 나머지 모든 가치는 모두 과감하게 버려야 합니다. 그래야 '초격차 전략'으로 나갈 수 있습니다.

    저는 제조 라인과 개발팀이 기초 연구부터 상호 협력하는 체제로 일하게 했습니다. 이 과정에서 연구소에서 근무하던 많은 박사 인력들이 제조 라인으로 전배되었습니다. 처음에는 반발하는 인력도 있었지만 현장 근무를 하다가 다시 돌아오면 연구원들의 수준이 달라졌음을 알 수 있었습니다. 역시 실전의 경험이 무엇보다 중요한 것입니다.

    어리석은 경영자들의 특징이 또 있습니다. 마치 약물 중독저처럼 노동의 강도를 점점 높여 간다는 겁니다. 이런 특징의 해악은 본인에게만 한정되지 않고 또 다른 부작용을 낳습니다. 이들은 본인의 노동 강도를 점점 높여갈 뿐만 아니라 직원들에게도 이전보다 더 강도 높은 노동을 요구합니다.

    이런 경영자들은 기술과 혁신이 주도하는 시대를 거꾸로 살아가는 사람들입니다. 다른 사람들은 개선이 아니라 혁신을 추구하는데, 그 사람들은 시간의 흐름을 거꾸로 돌리고 있습니다.

    많은 사람들이 잘못 알고 있는것이 있습니다. 대부분의 사업은 일을 못해서 망하는 거것이 아니라, 일이 너무 많아서 망한다는 사실입니다.

    적자 사업 부서에 임명되었을 때 제가 가장 먼저 한 일은 프로젝트를 줄이는 것이었습니다. 불필요한 부분을 과감하게 정리했습니다.

    "이봐, 박 사장! 공동묘지에 한번 가봐. 그냥 사망으로 되어 있지, 총에 맞아 죽었는지, 칼에 찔려 죽었는지, 아니면 굶어서 죽었는지 아무런 설명이 없잖아. 죽는 것은 그냥 죽는 거야. 적자는 100억 나든 200억이 나든 다 똑같으니, 소신 있게 끌고 가 필요하면 적자 폭을 더 늘려도 괜찮아! 박 사장이 필요하다고 생각하면 적자를 더 내도 상관없어"

    신규 기술 사업의 성공 요소

    발상Idea / 자유Freedom / 시장Market / 보상Reward

    < 4장 : 인재 >

    '호기심이 많은 사람'이 최고의 인재입니다. 글로벌하고 다양한 가치 공존이 요구되는 시대의 리더는 호기심이 많은 사람이어야 합니다. 다른 사람이 시켜서가 아니라 본인 스스로 다양한 분야에 호기심을 가지고 접근하는 사람이 최고의 인재입니다. 호기심이 있어야만 다양성에 접근하게 됩니다. 또 호기심을 통해서 다양성이 발현됩니다.

    모든 조건을 완벽하게 갖춘 인재는 없습니다. 따라서 제일 먼저 고려해야 할 것은 반드시 피해야 할 인재상부터 규명하는 것입니다. 그런 사람들은 후보군에서 먼저 제거하는 것이 더 효율적으로 인재를 찾을 수 있는 첫 번째 단계입니다.

    제일 먼저 제외시켜야 할 사람은 남의 말을 경청하지 않는 사람, 겸손하지 않고 무례한 사람입니다. 이런 사람은 반드시 후보 리스트에서 제거해야 합니다. 이런 사람이 입사를 하거나 승진을 하면 반드시 망가집니다. 조직 사회에서 가장 경계해야 할 유형의 사람들입니다.

    두 번째로 후보 리스트에서 제거해야 할 사람은 매사에 부정적이고 소극적인 사람입니다.

    세 번째로 경계해야 할 사람은 뒤에서 딴소리하는 사람입니다.

    하지만 솔직한 제 경험으로 비추어볼 때, 이런 사람들은 후보군에서 제외시키는 것도 쉬운 일은 아닙니다. 아무리 세밀한 인성 검사를 실시하고 교차 검증을 해보아도 잘 걸러지지 않기 때문입니다.

    그래서 저는 '어떻게 선발할 것인가How to select'보다 '어떻게 양성할 것인가How to train'에 대해서 더 많은 관심을 가지게 되었습니다.

    '모든 문제는 손익의 문제에서 생존의 문제로 바뀌어야 한다'는 원칙을 강조합니다. 특히 인사와 관련된 문제일 경우, 절대로 한 사람이나 한 개의 기업 집단이 전체 조직의 생존 문제를 결정하도록 내버려두면 안 됩니다. 그것은 매우 위험한 상태입니다. 지금 당장 이익이 줄어든다고 해도 그 문제를 심각하게 받아들이고 경영적인 결단을 신속하게 내려야 합니다. 만약 한 사람이 그 회사를 나갔을 때 그 회사가 아예 망하게 되는 구조라면 그것은 정말 잘못된 세팅인 것입니다. 절대로 그런 일이 일어나게 해서는 안 됩니다. 손해를 보는 한이 있더라도 미리 그 사람을 내보내고, 다음 조치를 취해야 합니다.

    3R 대처방안

    실력은 있지만 품성이 갖추어져 있지 않다면 어떻게 하시겠습니까?

    냉정하게 판단해야 합니다. 그 사람을 재교육Repair 할 것인지, 제거Remove할 것인지, 아니면, 교체Repair할 것인지 결정을 내려야 합니다.

    "장남을 안 낳고, 차남을 먼저 낳는 방법은 없다"

    직급이 낮을 때는 그 사람의 강점을 만들어주는 교육을 시켜야 한다는 것이 저의 생각입니다. 대학에서는 공학 전공자들을 그야말로 공학 전공자로 만드는 과정이 필요합니다. 자기 전고잉 자신들의 강점이 될 수 있도록 교육시켜야 합니다.

    그렇다면 직급이 올라가면 교육은 어떤 방향으로 바뀌어야 할까요? 직급이 높아지면 그 사람의 약점을 보완해주는 교육으로 전환시켜야 합니다.

    그런데 우리 교육 방식은 반대로 가는 경우가 많습니다. 대학생들이나 회사 신입사원들에게 너무 많은 방면의 교육을 요구합니다. 반면에 과장, 부장들에게는 오히려 전문화된 지식을 교육시킵니다. 이것은 잘못된 기업 교육의 패러다임입니다. 신입사원에게는 자기 전공을 전문화하고 심화시키도록 유도하고, 중견 간부들에게는 자신의 약점을 보완시켜주는 교육의 기회를 제공해 주어야 합니다.

    따라서 임원을 승진시킬 때는 그 사람의 보편적 능력을 살펴 보아야 합니다. 경영 능력은 한 분야의 지식을 많이 가지고 있다고 해서 갖추어지는 것이 아닙니다. 조직을 원만하게 경영할 수 있는 리더십이나, 원만한 성격 등을 갖추고 있어야 합니다.

    "신입사원은 강점을 강하게 만들어야 하고, 직급이 높아지면 약점을 보완시켜주어야 합니다"

    정시에 퇴근하는 리더가 되십시오. 아니 정시에 퇴근할 수 있는 리더가 되십시오. 정시에 퇴근하려면 자신의 권한을 과감히 위임해야 합니다. 모든 일을 내가 직접 하려고 든다면 하루 24시간도 모자랍니다.

    저는 직원들과 대화할 때 모르는 것이 있으면 솔직하게 모른다고 말합니다. 그들도 자기가 맡은 분야에 대해서는 나름대로 전문가이기 때문에 리더가 모르면서 아는 척하면 단박에 알아봅니다. 겉으로 의사를 표시하지 않을 뿐입니다. 잘 모르면서 리더가 아는 체하면 그때부터 직원들은 입을 닫아버립니다. 괜히 리더가 모르는 분야나 지식의 한계를 지적하면 혼이 나거나 불이익을 당할 것이기 때문에 더 이상 말을 하지 않습니다. 어색한 침묵이 이어집니다. 따라서 그들의 입을 열게 하는 방법은 내가 모른다는 것을 솔직하게 말해주는 것입니다.

    리더가 어떤 특정 분야에 대해서 잘 모른다고 말할 때 나타나는 재미있는 현상이 있습니다. 이른바 '야생마'가 드러나는 순간이지요. 그 야생마는 자기 분야에서 최고 전문가를 자처하면서 자신의 판단을 모든 가치의 기준으로 삼고 큰소리치는 인물입니다. 그는 때를 기다리기라도 한 것처럼 목소리를 높이면서 "이렇게 해야 합니다, 저렇게 해야 합니다"라고 주장합니다.

    이런 야생마들은 조직에 위험을 초래합니다. 자신의 지식을 맹신하고 안하무인으로 행동해서 조직의 균형을 깨트리는 사람입니다. 많은 리더들이 이런 사람들을 잘 다루지 못합니다. 야생마들을 잘 길들여야 합니다.

  •   https://blog.naver.com/lokifarm/221546938296

     

    2019.5.26

    ■ 차수 : 2차-개인도서 24권

    책제목

    초격자

    저자

    권오현

    출판사

    책 구분

    [●] eBook ([●]교보 / [ ]yes24) / [ ]종이책

    비고

    추천정도(100점만점) : 80점

    One Sentence, One Message, One Action

    ▶ One sentence / What I See

    - 회사에서의 리더

    ▶ One Message / What I Learn

    - 경쟁하는 회사에의 1등의 조직을 만드는 리더는 되고 싶지 않다.

    ▶ One Action / What I Apply

    - 조직 관리술을 알게 됨

    Before Reading

    ▶ 이 책의 선택이유

    - 교보ebook에서 sam 이용권을 신청하여 읽음

    ▶ 저자 소개 : 권오현

    * 출처 : 교보문고

    저자 권오현 權五鉉

    2018년 현재 삼성전자 종합기술원 회장.

    삼성전자 ‘반도체 신화’를 만들어낸 일등공신이자 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다. 변화와 혁신의 물결 속에서 전 세계가 극심한 초경쟁 사회로 진입한 최근 10여 년간 삼성전자를 초일류 기업으로 도약시킨 탁월한 리더십의 소유자로 높이 평가받는다. 1985년 스탠퍼드 대학교에서 전기공학 박사학위 취득 후 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 삼성에 입사, 1992년 ‘세계 최초’로 64Mb DRAM 개발에 성공함으로써 이후 삼성전자가 걷게 되는 ‘초격차 전략’의 실질적 토대를 닦았다. 2008년 삼성전자 디바이스 솔루션(DS) 사업총괄 사장을 거쳐 2012년 삼성전자 대표이사 부회장 겸 DS사업부문장에 올랐다. 그의 진두지휘하에 삼성전자는 2017년 인텔을 제치고 세계 반도체 1위 기업에 오르는 등 사상 최대 실적을 기록했다.

    지적이면서도 끈기와 집념이 강한 완벽주의자이지만, 다른 한편으로는 의전이나 불필요한 회의를 싫어하고 열린 마음으로 임직원과 대화하는 것을 선호한다. 2015년부터 3년 연속 국내 전문 경영인 최고 연봉을 기록하여 ‘연봉킹’이라는 수식어가 붙기도 했다. 2017년 10월 경영진의 세대교체와 경영 쇄신을 강조하며 일선에서 물러난 뒤 삼성전자의 차세대 기술을 연구하는 종합기술원 회장으로서 경영 자문과 인재 육성에 열정을 쏟고 있다.

    ▶ 제목 및 목차로 예상되는 키워드 3개

    - 리더

    - 조직관리

    - 정리/제거

    ▶ 이 책에서 내가 얻고자 하는 것은 무엇인가?

    - 1등 회사의 리더의 역할

    After Reading

    ▶ 항목 별 평점 ( 논리적, 실천가능, 호기심충족, 더 읽을 가치, 소개가치 등) : 5점 만점

    항목

    점수(5점)

    내용이 논리적인가?

    논리성

    4

    전문적인 내용인가?

    전문성

    4

    실천 가능성 및 의향이 있는가?

    실천의향

    4

    재미있는 내용인가?

    흥미

    4

    다시 읽을 의향이 있는가?

    가치

    4

    ▶ 책을 읽고 난 후 핵심 키워드 3개 뽑아 보기

    - 1등 회사의 리더는 어려운 일

    - 회사에서 리더가 되려면 운도 따라야 할 듯

    - 잘되고 보면 잘되 보이지만 안되었으면 어떻게 해석할까 하는 의구심

    ▶ 이 책에서 얻는 내용 요약

    - 본성으로부터 얻는 리더의 덕목 : 진솔함, 겸손, 무사용

    - 훈련을 통해 갖춰야 할 덕목 : 통찰력, 결단력, 실행력, 지속력

    - 리더의 일 : 리더는 뇌처럼 일해야 한다. 뇌가 신청의 장기를 직접 통제 하지 안는 것처럼 리드는 조직원을 사사건건 통제하지 말아야 함. 뇌는 신체를 마이크로 매니저먼트 하지 않음.

    - 리더 종류

    * 주도적리더 : 휴식

    * 대응적 리더 : 재교육

    * 수동적 리더 : 임무교체

    * 방어적 리더 : 제거

    - 리더는 길게 보는 사람. 미래를 준비하는 사람

    - 똑게, 똑부, 멍게, 멍부 : 임원을 시킬 때 회사가 원하는 것은 일하는 실력을 늘리는 것이지 일하는 시간을 늘리라는 것이 아니다.

    - 리더가 독서공이 되어야 하는 이유 : 통찰

    - 10년후 한국 사회, 산업의 미래 예측은 불가능함

    - 조직 셋업 : 조직도 만들기. 부서명은 무조건 심플/명확하게.

    - 적임자 찾기

    - 사일로 파괴 : 왕을 교체배치.

    - 문제 해결의 정석 : 시프트 프론트. 근본을 해결.

    - 평가보상의 4p시스템 : pay by prerformance, promotion by potential

    - 회의는 지양. 간담회로 운영

    - 너 자신을 알라. 업의 본질을 이해. 제조업은 세계1등의 되는 것이고 서비스없은 다른 곳보다 잘하면 된다.

    - 초격자 전략 : 넘볼수 없는 차이 만들기.

    - 개선이 아니라 혁신이다. 개선으로는 안되고 혁신을 해야 한다. Improvement, innovation

    * 어리석은 리더는 마약 중독자 처럼 노동의 강도를 점점 높여간다는 것. 본인뿐만 아니라 직원들까지 높임.

    * 혁신을 할 때 반드시 사람을 교체 시켜야 함.

    - 못해서가 아니라 일이 많아서 망한다. 적자 사업부서는 불필요한 일이 많아서 망해서 우선순위를 정해 불필요한 일을 없애야 함.

    - 신규사업 전략 : 능력보다 열정있는 사람을 투입하라.

    - 특단의 3R대처 방안 : 재교육, 제거, 교체(repair, remove, replace)

    - 김상근 규수와 대화를 하면서 책을 낼 생각을 하게 됨

    ▶ 감상문

    우리나라 뿐만 아니라 세계적인 회사인 삼성전자에서 핵심 사업부를 거쳐 평범한 셀러리맨이 회장까지 되신 분의 글을 읽으면서 큰 조직의 리더를 하시며 배우신 리더의 덕목들을 알게 되었지만 회사라는 조직이 참 무섭다는생각이 들었다.

    자본주의와 회사라는 곳이 모든 사람이 다 만족할 수는 없고, 회사의 이익을 위해 어떤 경우 훌륭한 리더에 의해 그 조직에 몸담던 직원은 제거 될수도 있다는 생각을 하니 참 슬퍼다. 아무리 많은 보상을 받더라도 대의 명분을 위해 밥줄이 끊어지는 제거를 당하는 월급쟁이는 슬픈 일이다.

    삼성처럼 우수한 많은 젊은이들이 입사하고 싶어하고 높은 급여를 주는 회사에서 아무나 골라도 우수한 리더가 될 수 있는 자질들이 있는 조직에서는 이런 초격자의 이야기들이 통하겠지만, 회사 자체가 비젼이 뭔지도 모를 회사에서 그냥 한달 버티는 것이 미덕인 허리멍텅한 평사원의 마인드를 가진 사람이 이 책을 읽으면 오히려 자기 팀의 팀장과 사장을 비난하는 안목이 생겨 더 고통일 듯 하다.

    조직 생활이라는 것이 그 사람의 됨됨이로 하는 것이 아니라 회사에서 원하는 과업을 해내는 사람이 필요한 곳이라, 노력과 태도와 학습에 상관없이 때로는 정말 안맞는 부서에서 어려운 미션을 받을 때가 있고 그런 미션의 성공 여부가 본인의 조직 생활의 성패가 걸리는 경우가 있다. 그래서 회사 생활에서는 운도 참 중요하다는 생각이 든다.

    삼성전자의 현재 성과가 이분 혼자의 역할은 아니더라도 분명 이분의 좋은 리더 역할이 그 성공에 기여했을 것으로 생각이 된다. 그래서 초격자의 좋은 리더의 덕망을 참고 할 수 있었다. 하지만, 나는 리더의 입장 보다 그 밑에서 일하는 팀장의 여러 팀원 중 한 명인 평범한 직원 수준의 마인드에서 1등이나 임원이 되어야지 하는 생각이 없는 눈에서는 초격자를 지양하는 회사와 초격자 리더가 있는 회사는 피해서 일해야 겠다는 생각부터 먼저 들었다.

    그렇지만, 이 초격자의 마인드를 회사가 아닌 내 삶에 도입해서 내가 내 삶의 리더가 되는 곳에 참고 하려고 노력하겠다. 초격자를 남에게 대입하면 고통이지만, 초격자를 나에게 가져와서 내 삶에 대입하는 것은 좋은 것 같다.

    ▶ 추천 도서

    - 생략

     

     

  • 대한민국 최고의 기업에 입사해서 수많은 퇴직위기에서 고난을 극복하고 승리하는 삶을 살았던 저자의 이야기를 통하여 회사에서 치열...

    대한민국 최고의 기업에 입사해서 수많은 퇴직위기에서 고난을 극복하고 승리하는 삶을 살았던 저자의 이야기를 통하여 회사에서 치열한 경쟁 끝에 원하는 성과를 달성하고, 최고의 연봉을 받으며 회사에서 승승장구 하다가 회사에서 자신의 필요성과 비중이 줄어들자 제 2의 직장을 얻기 위해 당당하게 잘나가고 있던 회사를 그만두고 제 2의 커리어를 위해 도전하는 삶을 추구 했다.

    삼성의 반도체 사업은 국가를 지탱하는 산업으로서 여러번의 경제위기 속에서 대한민국을 숨쉬게 한 핵심 산업이자 삼성은 세계적인 기업으로 올라서서 대한민국 일등기업이 됐다. 삼성이 없었으면 대한민국은 선진국 대열에 올라설수 없었다고 자신있게 말할수 있다. 대한민국에서 가장 중요한 일은 핵심이 되는 한국 최고의 기업을 세계 최고의 기업이 될수 있게 할려면 최고의 기업에는 최우수 인재가 몰려서 그들 끼리 경쟁을 통해 성장하는 과정이 다른 하부기업들도 따라서 동반성장을 하게 된다.

  •   2017년 10월, 경영진 세대교체와 경영 쇄신을 강조하며 멋지게 퇴장한 삼성 반도체 신화의 주인공 권오현회장의...

     

    2017 10, 경영진 세대교체와 경영 쇄신을 강조하며 멋지게 퇴장한 삼성 반도체 신화의 주인공 권오현회장의 경영전략을 담은 책이다. 1992 '세계 최초' 64Mmb DRAM 개발에 성공시켜 오늘 날의 세계 최고 '반도체 삼성전자'를 만든 인물이다. 삼성전자의 과감한 반도체 시설 투자는 초격차(비교 불가한 절대적 기술 우위와 혁신)의 경영에 입각한다. 그런 경영환경에 유능한 권오현회장의 능력이 합세하면서 세계 반도체 1위 기업으로 오르게 된 것이다.

     

    그의 경영전략을 다룬 이 책을 읽고나니 정신이 번쩍 차리게 된다. 나는 이 시대를 살아가는 리더(오너)라면  반드시 기업을 운영하는 사업주라면 필독을 권하고 싶다. 그는 세계 최초 64Mmb DRAM 개발을 성공한 뒤, 2008년 삼성전자 디바이스 솔루션(DS)사업총괄 사장을 거쳐 2012년 삼성전자 대표이사 부회장 겸 DS사업부문장에 오른다. 그의 진두지휘하에 삼성전자는 2017년 인텔을 제치고 세계 반도체 1위 기업에 오르는 등 사상 최대 실적을 기록했다.
    그리고 아이폰 탄생이 있던 날, 새로운 차세대 경영진에게 자리를 넘겨주어야 겠다는 세대교체 결심을 하게 된다. 현재 그는 삼성반도체의 일선에서 물러나 차세대 기술연구를 위한 경영자문과 인재육성에 힘쓰고 있다
    .

    그의 경영은 끝났지만 삼성반도체가 추구하는 '초격차'경영은 지속될 것으로 믿어 의심치 않는다. 삼성반도체라는 비행기가 도약할 때 권오현회장이 있었다는 사실 하나만으로도 삼성은 참 운이 좋은 편이다.

     

    이 책에서 그는 끊임없이 '리더의 역할'을 강조한다. 결론적으로 나는 '의지력'이라고 표현하고 싶다. 원칙을 정하고 끝까지 지켜나가겠다는 의지력. 그것은 '혁신'과 일맥상통한다. 혁신하겠다는 의지는 리더와 부하직원들의 역할()을 분명히 하면서부터 시작된다.

     

    직원들을 합리적이고 공정한 인덱스(평가지표)에 따라 신상필벌信賞必罰의 원칙을 적용해야 하고 리더 개인의 감정이나 판단에 따라 직원을 평가하지 말아야 한다. 합리적이고 공정한 인덱스를 적용하여야 하는데, 그것은 회사의 이익과 발전에 부합되는 원칙이어야 한다. 그리고 적절한 평가와 보상을 주어 직원들로 하여금 공정하고 합리적이란 생각을 갖게 해야 한다는 것이다.

     

    그렇다면 혁신은 무엇일까. 혁신을 하자고 하면 가장 불편해 할 사람들은 역시 기존에 자리잡고 조직내에서 권력을 갖고 있는 사람들이 아닐까 싶다. 그는 사람을 채우기 전에 '조직도'부터  그리라고 말한다. 사람을 가지고 조직도를 그리면 사업은 하기도 전에 길을 못찾는 다는 것. 조직도에 의거해서 과감한 인적정리를 시작하라고 말한다. 역시 보는 각도가 다른 분이다.
    그는 적자 사업과 신규 사업을 맡아 보면서 생존과 성장에 대한 기본 인적원칙을 세웠던 것 같다. 그런 과정을 세세히 열거하기엔 독자들의 업종과 사업수준을 모르기에 혁신과정에서 인적 관리에 대한 내용만 요약해서 설명을 해줬는 데, 나름 충분히 공감이 갔던 내용이다.


    생존을 원한다면, 개선이 아니라 혁신해야 합니다. 살아남기 위해서는 처음부터 모든 것을 바꾸지 않으면 안 됩니다. 개선하는 것은 순간적으로는 쉬워 보이지만, 그것은 임시방편일 뿐입니다. 그리고 혁신을 원한다면 이것을 늘 기억하십시오. 혁신을 추진할 경우, 반드시 기존의 이해 당사자들이 그 변화의 방향에 대해 모두 저항을 한다는 것입니다. 그것은 당연한 일입니다. 혁신으로의 방향 전환이 결국 자기 자신에게 손해를 끼칠 것이라고 생각하기 때문입니다.

     

    따라서 혁신으로 방향을 정했을 경우에는, 반드시 사람을 교체시켜야 합니다. 좀 심하게 들릴지 모르지만 그것이 현실입니다. 기존의 인력을 교육해서 혁신의 방향으로 내부 분위기를 전환시킨 사례는 매우 드뭅니다. 그리고 만약 사람을 교체해야 할 경우 이 점을 꼭 기억해 두기 바랍니다. 혁신을 위해서 인적 자원의 물갈이가 불가피할 경우, 예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해주어 기존 사람들이 불평 없이 자리에서 물러나게 해야 한다는 것입니다. 이것도 혁신의 과정이라 받아들여야 합니다. 분명한 것은 이미 타성에 젖어 있는 사람을 그대로 존치시킨 채 혁신에 성공한 예는 거의 없다는 사실입니다.

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