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기업혁신의 법칙
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302쪽 | A5
ISBN-10 : 8901042460
ISBN-13 : 9788901042466
기업혁신의 법칙 중고
저자 도널드 N.설 | 역자 안진환 | 출판사 웅진닷컴
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2003년 8월 21일 출간
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책 소개

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한 회사가 등장하여 업계에서 최고의 기업이 되고 경쟁회사들은 기 기업을 저마다 모방하려 들고 언론엔 연일 당 기업의CEO가 등장한다. 그러나 바로 그 직후 그 기업은 비틀거리기 시작하며 주가는 폭락을 거듭한다. 왜 이런 일이 벌어질까? 이 책의 저자 도널드 N. 설의 주장에 따르면 기업이 성공을 한 그 때부터 지금껏 회사를 성공가도로 달리게한 그 때까지의정책이 기업을 흔들리게 한다고 한다. 주변의 상황이 이미 달라졌음을 깨닫고 새로운 방안을 제시하라는 저자. 이 책은 기업의 현재상황부터 적합한 리더를 고르는 일까지 기업혁신의 관한 것을 하나하나 짚어본다.

저자소개

목차

경영자는 무엇을 하는 사람인가
왜 우량기업이 쇠퇴하는가
당신 조직의 위험 요소를 파악하라
당신 조직에 필요한 것
성공적인 혁신의 시작
혁신 리더의 조건
혁신을 성공으로 이끄는 3가지 원칙
혁신의 길에 있는 7가지 치명적 함정
좀더 일찍 시작하고, 좀더 빨리 움직여라

책 속으로

출판사 서평

하버드 비즈니스 스쿨에서 가장 주목받는 소장학자로 손꼽히는 저자는 10년에 걸쳐 전세계적으로 공개된 모든 자료-재정 자료, 사업 동향 보고서, 기업의 연례보고서, 애널리스트들의 분석 등-를 총망라하여 데이터베이스를 구축했으며, 미국 기업뿐 아니라 삼...

[출판사서평 더 보기]

하버드 비즈니스 스쿨에서 가장 주목받는 소장학자로 손꼽히는 저자는 10년에 걸쳐 전세계적으로 공개된 모든 자료-재정 자료, 사업 동향 보고서, 기업의 연례보고서, 애널리스트들의 분석 등-를 총망라하여 데이터베이스를 구축했으며, 미국 기업뿐 아니라 삼성, 대우를 비롯한 한국 기업, 유럽의 대표 기업까지 다양한 기업 사례를 연구 분석했다. 또한 각 회사의 전?현직 중역들을 대상으로 100여 차례가 넘는 심층 인터뷰를 실시하여 이를 보완했다.
맥킨지에서 컨설턴트로 활동할 때는 많은 경영자들에게 자신의 연구 성과를 적용한 해법을 제시하였으며, 그들이 좀더 쉽게 경영에 적용할 수 있도록 다양한 메뉴얼을 만들었다.
이렇게 공들여 완성된 이론을 정리한 이 책에서 저자는 두 개의 질문을 끊임없이 던지고 있다.

‘왜 어떤 기업은 살아남고, 어떤 기업은 사라지는 것일까?’
‘당신의 기업이 살아남으려면 어떻게 해야 할까?’

저자는 혁신의 과정에서 유념해야 할 주요 지점들을 대우와 삼성, 애플과 IBM처럼 대비되는 사례를 통해 생생하게 보여줌으로써 기업의 경영자라면 누구나 고심하는 두 개의 질문에 대한 답을 독자 스스로 도출해낼 수 있게 해준다.

▶ 활동적 타성에 빠진 기업은 어떤 상황에 부딪히는가

활동적 타성에 빠지면, 기업의 성공을 불러왔던 다음과 같은 요소들이 기업의 유동성을 저해하는 요소로 변한다.

눈가리개로 변하는 전략적 프레임 / 골칫거리로 변하는 자원 / 기계적 순서로 변하는 프로세스 / 족쇄로 변하는 관계 / 신조로 변하는 가치

* 관계가 족쇄로 변한 경우 (대우와 삼성 사례)

대우는 1967년 다섯 명의 직원과 1만 달러의 초기 자본으로 시작하여, 30년 후 총 매출액 200억 달러에 20만 명의 직원, 다양한 사업 분야에서 450개 이상의 지사를 거느린 대기업으로 성장했다. 대우는 박정희 정권과의 긴밀한 관계를 무기로 승승장구했다. 박정희 정권은 적극적으로 대우를 지원하며, 그 대가로 국가 성장 산업에 투자할 것을 요구했다. 대우는 이런 정부의 요구를 충실히 이행하며 급격히 성장했다. 그러나 다음 정부는 국내 시장을 개방했고, 재벌들에게 유리했던 기존 체계를 무너뜨렸다. 저가품 시장에서는 중국 기업이, 고가품 시장에서는 일본 기업이 압박을 가해왔다.
김우중 회장은 이런 변화에 사업을 확장하는 것으로 대응했다. 1997년 한국이 IMF 위기를 맞았을 때도, 김우중 회장은 계속적인 투자를 감행했다. 해외에서도 각국의 정부와 유착하여 사업을 벌였다. 결국 대우는 막대한 부채로 인해 허망하게 무너지고 말았다.
삼성과 대우는 거의 동일한 성공공식으로 성공 신화를 이루어냈다. 정부와의 밀접한 유착관계에 의존했고 고품질로 승부하기보다는 양적 우위를 통한 규모의 경제에 의존해 경쟁을 펼쳤다. 그러다가 정부의 지원 약화와 전세계적인 경쟁 심화라는 도전에 직면하게 되었다.
이 두 기업의 공통점은 여기까지다. 이건희 회장은 1988년, 삼성 창립 50주년을 맞아 제2의 창업을 선언했다. 더 이상 정부 지원에 의존해서는 안되며 제품의 양적 우위보다는 고품질 생산품을 통해 우위를 차지해야 한다고 주장했다. 또한 이러한 변형을 실현하기 위한 유일한 방법은 자원(특히, 삼성의 기술력과 브랜드)에 대한 대대적인 투자 감행이라고 주장했다.
바로 이 점이 환경 변화에 대한 대응 방식에 있어서 삼성과 대우의 가장 큰 차이점이다. 삼성은 정경유착의 고리를 끊고 고품질로 경쟁하기 위해 필요한 자원에 투자를 감행했고, 대우는 개발도상국으로 활동 영역을 확장하려 했다. 수출국 정부와 긴밀한 관계를 형성하고 좀더 낮은 품질의 제품으로도 경쟁적 우위를 점할 수 있는 지역으로 활동 영역을 확장하려한 것이다.


▶ 당신 회사는 어떤 상태에 처해 있는가

1998년 1월, 얼굴에 웃음이 가득한 컴팩의 CEO 에커드 파이퍼가 <포브스>의 표지모델로 등장했다. <포브스>가 컴팩을 올해의 기업으로 선정한 것이다. 1년 4개월 후, 컴팩 이사회는 파이퍼에게 사임을 요구했다. 이런 쓰라린 경험을 한 것은 컴팩뿐이 아니다. <포브스>가 1996년이래 매해 올해의 기업으로 선정한 일곱 개 기업 가운데, 네 기업은 관련 산업 주가지수와 비교해 10% 이상 뒤지는 저조한 실적을 기록했고(나머지 세 기업은 시장 표준을 유지했다), 세 기업은 CEO가 퇴직 연령이 되기도 전에 신임 CEO로 교체되었으며 세 기업은 다른 기업에 인수되거나 합병되었다.
‘활동적 타성’은 부지불식간에 잘 나가는 기업의 발목을 붙잡는다. 자신의 기업이 어느 정도 위험에 처했는지, 타개해야할 지점은 무엇인지 명확하게 진단하려면 아래의 조건들을 체크해 보는 것이 확실하다.

*활동적 타성 진단 테스트

- 당신의 기업은 뛰어난 실적을 자랑한다.
- 당신의 CEO가 유력 비즈니스 잡지의 표지모델로 등장한다.
- 경영의 대가가 당신의 기업을 우수기업으로 평가했다.
- 성공을 자축하기 위한 건물을 설립한다.
- 특정한 기념물(경기장 등)에 기업의 이름을 붙인다.
- 당신의 CEO가 책을 발간한다.
- 당신의 기업의 최고 경영진은 모두 똑같아 보인다.
- 경쟁업체 모두가 당신과 같은 우편번호를 사용한다.


▶ 혁신의 과정에선 어떤 것들을 주의해야 하는가

혁신을 결의하고, 혁신의 확보물을 결정하고, 적합한 리더를 물색하여 최대한 신중하고 단호하게 혁신을 수행하는 단계는 기업 혁신의 성공률을 높여 준다. 그러나 여전히 혁신은 리스크가 큰 작업이며 마지막까지 아래와 같은 실수를 저지르지 않는지 주의를 기울여야 한다.

- 과거에 효과를 발휘한 것을 반복한다.
- 변형의 재정적인 측면을 간과한다.
- 세부사항은 신경 쓰지 않는다.
- 어려운 일을 남에게 맡긴다.
- 어설픈 변형에 그친다.
- 가장 중요한 기존 가치를 무시한다.
- 커미트먼트가 영원할 것이라고 믿는다.

* 커미트먼트가 영원할 것이라고 믿었을 때.(컴팩의 예)

최근 컴팩이 고전을 면치 못하고 있음을 감안하면 컴팩이 한때 성공적인 기업이었다는 게 믿기지 않을 수도 있다. 하지만 시간을 돌려 파이퍼가 컴팩 CEO로 취임하던 1991년 10월로 돌아가보자. 그 해 컴팩은 2분기 연속 애널리스트들의 수익 목표치를 달성하지 못했고 처음으로 분기별 손실을 발표했으며 1,400명의 직원을 정리해고 했다. 컴팩은 2년 연속 시장 점유율을 빼앗겼으며 시장 점유율은 한 해에 50%나 감소했다.
1991년에서 1998년 사이, 파이퍼는 컴팩에 완벽한 변형을 가했고 매출액은 1991년 30억 달러를 겨우 넘는 수준에서 7년 후에는 310억 달러를 기록했다. 매출액의 극적인 증가와 향상된 현금 흐름으로 인해 컴팩의 시가 총액은 1991년 말의 20억 달러에서 1998년 말에는 거의 710억 달러에 육박하게 되었다. 그 기간 동안 컴팩의 주식 실적은 나스닥 인덱스보다 훨씬 높았고 창립자인 로드 캐니온에 의해 창출된 수십억 달러를 무색케 할 정도였다. 파이퍼가 CEO로 취임한 지 3년 안에, 컴팩은 PC 시장에서 리더인 IBM을 앞지르게 되었다.
파이퍼는 새로운 전략적 방향에 대한 커미트먼트를 수행했다. 그는 기업의 목표 시장을 과거 <포춘> 선정 100대 기업에서 시장 전체(컴팩이 예전에는 거들떠 보지도 않았던 중소기업과 개인 고객)로 재설정했다. 이러한 커미트먼트를 구체적인 목표로 가시화함으로써 커미트먼트가 확고히 자리를 잡도록 만들었다. 즉, 그는 목표치를 달성하겠다는 공약을 내걸었고 그것을 대담한 행동으로 옮겨 커미트먼트의 신뢰성을 증진시켰다. 파이퍼는 컴팩을 <포춘> 선정 100대 기업만을 대상으로 값비싼 PC를 판매하는 업체에서, 컴퓨터 업계에서 가장 다량의 제품을 제조하는 업체로 변형시키는 데 성공했다. 뛰어난 변형 작업으로 인해 1997년 컴팩이 <포브스>에서 올해의 기업으로 선정되자 파이퍼는 표지 모델로 실리기도 했다. 그러나 CEO가 잡지 표지 모델로 실리는 것은 위험 신호이다. 결국 컴팩 이사회는 2년도 지나지 않아 파이퍼를 해임했다.
거래량(그리고 거래량에 기반한 메트릭스)에 대한 명확한 커미트먼트는 직원들 사이에 제품 판매량을 성공과 동일시하는 일종의 쿼터 심리(quota mentality)를 고착화시켰다. 델과 다른 복제 업체에 지나치게 주력한 나머지 컴팩 경영자들은 다시 부활한 IBM의 전략, 즉 고객에게 통합 솔루션을 제공한다는 전략을 간과했다. 유통업체와의 관계는 족쇄가 되어 델의 직접 판매 모델을 모방하는 것을 저해했다. 컴팩은 결국 활동적 타성에 빠졌다. 컴팩은 델과 경쟁할 수 있는 저가 제품을 판매하지도 못했고 IBM을 모방해 통합 고객 솔루션을 제공하지도 못했다. 유통 기간이 지난 커미트먼트 변형을 고집하는 것은 특히 급속도로 변화하는 산업에서는 더욱 위험하다.


♧ 저자 및 역자 소개

지은이 도널드 N. 설
기업혁신 전문가. 맥킨지에서 컨설턴트로 일했으며, 하버드에서 박사 학위를 받았다. 런던비즈니스 스쿨 교수로 기업 전략을 연구하고 강의했으며, 현재 하버드의 교수로 기업 경영학을 강의하고 있다

옮긴이 안진환
현재 경제, 경영서 분야에서 활발한 활동을 펼치고 있는 전문 번역가. 성균관대학교와 명지대학교에 출강하고 있으며, 인트랜스 번역원과 온라인 번역학교 트랜스쿨의 원장이기도 하다. 저서로는 『영어실무번역』이 있으며, 역서로 『빌게이츠@생각의 속도』『 리눅스*그냥 재미로』『포지셔닝』『빅브랜드 성공의 조건』『승리의 열정』 등 다수가 있다.

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