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리더십
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241쪽 | 양장
ISBN-10 : 8950916452
ISBN-13 : 9788950916459
리더십 [양장] 중고
저자 헨리 민츠버그 | 역자 현대경제연구원 | 출판사 21세기북스
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2009년 1월 2일 출간
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이 책의 시리즈

책 소개

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세월이 지나도 변하지 않는 리더십!

이 책은「하버드 비즈니스 클래식」시리즈 중 하나로, 진정한 권력과 권위를 이끌어내는 리더십에 대해 이야기한다.「하버드 비즈니스 클래식」은 하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는 'Harvard Business Review'의 고급 경영정보만을 엄선한 정통 비즈니스 총서이다. 시대별로 발간되는 'Harvard Business Review'를 주제별로 묶은 것이다.

'Harvard Business Review'는 혁신적인 경영 아이디어를 다루면서도 풍부한 시사점을 갖춘 경영의 주제들을 다룬다. 시대를 관통하는 촌철살인의 문제의식과 독창적인 아이디어를 담고 있다. 이번에 출간된「하버드 비즈니스 클래식」은 전략과 실행, 리더십과 조직관리, 마케팅, 글로벌 비즈니스 등 4개 분야 총 10권으로 구성되어 있다. [양장본]

이 책의 독서 포인트!
시대를 뛰어넘는 현대경영학의 진수를 엿볼 수 있다. 해당 주제(복잡한 경영이슈)에 대한 다양한 시각을 살펴볼 수 있다. 토론을 통해 스스로 해답을 찾아가는 사례교육 방법처럼 스스로 깨달음을 얻도록 유도한다. 여러 개의 논문으로 구성되어 있지만, 이 글들이 따로 노는 것이 아니라 하나의 주제에 맞게 서로 연결된다는 점이 특징이다.

서로 다른 논문들을 통해 해당 주제의 성공과 관리를 위한 공통점과 보완점을 파악할 수 있다. 머릿 속에 주제에 관련된 큰 그림을 그리도록 도와준다. 특히 연구서가 아니라 실용서로써의 역할을 하도록 했다. 실무적인 이슈와 시사점들을 다루며 실제 기업 경영에 활용할 수 있도록 하였다.

저자소개

저자
- 헨리 민츠버그 Henry Mintzberg : 인시아드 교수
- 존 코터 John P. Kotter : 하버드 경영대학 석좌교수
- 아브라함 잘레즈닉 Abraham Zaleznik : 하버드 경영대학 석좌교수
- 조셉 바다라코 주니어 Joseph L. Badaracco, Jr. : 하버드 경영대학 석좌교수
- 찰스 파커스 Charles M. Farkas : 베인앤컴퍼니 이사
- 수지 왯로퍼 Suzy Wetlaufer : 『하버드 비즈니스 리뷰』편집자
- 토머스 틸 Thomas Teal : 보스턴 컨설팅 그룹 편집자
- 로널드 하이페츠 Ronald A. Heifetz : 리더십 이론 및 개발 방법 연구가
- 도널드 로리 Donald L. Laurie : 로리인터내셔널컨설팅 대표
- 니틴 노리아 Nitin Nohria : 하버드 대학교 교수
- 제임스 버클리 James D. Berkley : 조직행동 연구가

옮긴이
- 현대경제연구원 : 1986년에 현대그룹의 싱크탱크로 출범한 경영ㆍ경제 연구 및 교육 사업을 전개하는 국내 굴지의 연구 기관이다. 경제 및 산업 분석과 정책 연구, 기업과 공공기관을 대상으로 한 경영ㆍ컨설팅, 그리고 인재 육성을 위한 교육ㆍ훈련 서비스를 통해 경영의 선진화를 유도하며 사회의 발전 방향을 제시하고 있다. 「한국경제주평」을 비롯,「VIP 리포트」「통일경제」등 다양한 정기간행물을 발간하고 있으며, 2007년부터는 경제, 경영, 라이프스타일 등에 관한 다양한 주제들을 PC는 물론 모바일 기기들을 통해 5분 동영상으로 서비스하는 지식포털을 운영하고 있다. 펴낸 책으로는 『한국경제의 새로운 미래 BRICs』『제조업의 디지털 경영전략』『치미아 이코노믹스』등이 있다.

목차

1. 경영자의 역할 : 통념과 현실 _ 헨리 민츠버그
2. 경영자는 무엇을 해야 하는가 _ 존 코터
3. 관리자와 리더의 차이 _ 아브라함 잘레즈닉
4. 리더의 딜레마 : 결단의 순간 _ 조셉 바다라코 주니어
5. 리더십의 5가지 유형 _ 찰스 파커스, 수지 왯로퍼
6. 경영의 인간적 측면 _ 토머스 틸
7. 변화를 선도하는 리더십 원칙 _ 로널드 하이페츠, 도널드 로리
8. 실용주의 리더십의 부활 _ 니틴 노리아, 제임스 버클리

책 속으로

[표지글] 훌륭한 경영자의 특징 중 하나는 성실성이다. 경영에서 성실성은 다른 어떤 것보다도 모호하고 어려운 개념이다. 성실성이란 책임감뿐만 아니라 정직한 대리인이 되고 약속을 잘 지키며, 다른 사람들을 곤궁에 몰아넣고자 계략을 쓰지 않음을 의미...

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[표지글]

훌륭한 경영자의 특징 중 하나는 성실성이다. 경영에서 성실성은 다른 어떤 것보다도 모호하고 어려운 개념이다. 성실성이란 책임감뿐만 아니라 정직한 대리인이 되고 약속을 잘 지키며, 다른 사람들을 곤궁에 몰아넣고자 계략을 쓰지 않음을 의미한다. 성실성이란 보통 우리가 명예라고 부르는 것과 상당히 비슷한 개념인데, 자기 자신에게조차 거짓말을 하지 않는 철저함을 뜻한다.

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출판사 서평

* 이 책은 1999년에 발간된 『리더십』을 재편집한 것입니다. 변하지 않는 리더십의 원리와 기본 1. 경영자의 역할 : 통념과 현실 _ 헨리 민츠버그 이 논문은 경영자가 실제로 무슨 일을 하는지에 대해 심도 있게 분석하고...

[출판사서평 더 보기]

* 이 책은 1999년에 발간된 『리더십』을 재편집한 것입니다.


변하지 않는 리더십의 원리와 기본


1. 경영자의 역할 : 통념과 현실 _ 헨리 민츠버그
이 논문은 경영자가 실제로 무슨 일을 하는지에 대해 심도 있게 분석하고 있다. 이 분석은 저자가 개인적으로 수행한 연구와 기존 관련 연구들을 토대로 이루어졌는데, 기존 연구는 거리의 갱단 두목을 대상으로 한 것에서부터 미국 대통령을 대상으로 한 것까지 다양하다. 저자는 우선 일반인들이 갖고 있는잘못된 통념을 지적한 후, 경영자의 업무를 크게 ‘대인 업무’ ‘정보 업무’ ‘의사결정 업무’로 나누고 이 업무들을 세분하여 설명한다.

2. 경영자는 무엇을 해야 하는가 _ 존 코터
이 글에서 저자는 리더십이 관리보다 우수한 기능은 아니며, 관리 기능을 대체할 수 있는 것도 아니라고 말한다. 또 이 두 기능은 서로의 고유한 역할과 독특한 활동을 하면서, 오늘날과 같은 급변하는 경영환경에서 서로를 보완하며 기업을 이끌어나간다고 덧붙인다. 또한 리더십 기능과 관리 기능을 각각 3가지 하부 기능 측면에서 비교 분석하여 이 두 개념의 실제 역할과 기능의 효율성을 구체적으로 밝힌다.

3. 관리자와 리더의 차이 _ 아브라함 잘레즈닉
관리자와 리더는 여러 가지 측면에서 서로 다른 특징을 나타낸다. 첫째, 관리자와 리더는 목표에 대해 다른 태도를 보인다. 둘째, 관리자와 리더는 혼란과 질서를 어떻게 생각하느냐에 따라 차이가 난다. 셋째, 업무 처리에서도 서로 다른 모습을 보인다.

4. 리더의 딜레마 : 결단의 순간 _ 조셉 바다라코 주니어
윤리적 결정은 일반적으로 잘못된 것과 옳은 것 중 하나를 고르는 일이다. 이에 비해 ‘결단의 순간’은 우리가 옳다고 굳게 믿는 둘 이상의 이상적인 대안 중에서 어느 하나를 선택하는 것이다. 결단의 순간은 3가지 유형을 가지는데, 첫째는 ‘나는 누구인가?’로 관리자의 개인적 정체성의 문제와 관련된 것이다. 두 번째는 ‘우리는 누구인가?’로 집단 차원의 문제를 가리킨다. 세 번째는 ‘기업은 어떤 곳인가?’이다. 이는 기업의 역할을 규정하는 것과 관련이 있다.

5. 리더십의 5가지 유형 _ 찰스 파커스, 수지 왯로퍼
두 저자는 전 세계 160명의 CEO들과의 인터뷰를 통해 5가지 리더십 스타일을 발견했다. ① 전략형 리더 ②인적자원형 리더 ③전문가형 리더 ④규제형 리더 ⑤혁신형 리더가 그것이다. 또한 가장 성공적인 기업의 CEO는 사업환경과 조직이 필요로 하는 것을 동시에 충족시킬 수 있는 리더십 스타일을 가지고 있다는 점도 밝혔다.

6. 경영의 인간적 측면 _ 토머스 틸
위대한 경영자들은 경영이라고 하는 것이 단순히 반복되는 기계적 업무가 아니라 인간적인 상호작용의 과정임을 깊이 통찰하고 있다. 로젠블러스 여행사를 키운 로젠블러스 가문, 존스맨빌의 빌 셀스, 존슨빌소시지의 랠프 스테이어, 웨스팅하우스의 증기터빈 사업부의 진 캐터비아니가 그런 사람들이다. 이 리더들은 위대한 경영이란 기술적인 테크닉 이상의 것을 내포하고 있다는 사실을 상기시켜 준다. 또 위대한 조직을 만들어내는 것은 경영이 아니라 바로 경영자라는 점을 확인시켜 준다.

7. 변화를 선도하는 리더십 원칙 _ 로널드 하이페츠, 도널드 로리
저자는 변화를 이끌어나갈 리더에게 6가지 원칙을 제시한다. 첫째, 조직 전체를 조망할 수 있는 위치를 확보하라. 둘째, 적응이 필요한 도전 과제들을 파악하라. 셋째, 고충 사항들을 적절하게 통제하라. 넷째, 지속적인 관심과 주의를 기울여라. 다섯째, 직원들에게 문제해결의 과업을 되돌려줘라. 여섯째, 아래로부터의 리더십에 귀 기울여라.

8. 실용주의 리더십의 부활 _ 니틴 노리아, 제임스 버클리
우리는 실용주의로 돌아갈 필요가 있다. 실용주의는 진리에 대한 애매한 개념을 따라가기보다는 실질적인 실용주의적인 태도가 필요하다고 믿는다. 실용주의적 경영의 핵심은 여러 아이디어를 주어진 상황에 맞게 적용시키는 것이다. 실용주의적인 경영자들은 돌발적인 변화를 두려워하기보다는 예상하지 못했던 기회로 받아들인다.


시대를 뛰어넘는 현대경영학의 진수

믿을 수 있는 경영정보, 하버드비즈니스클래식 시리즈

1992년 하버드 비즈니스 스쿨은『하버드 비즈니스 리뷰』라는 경영학술지를 발간했다.『하버드 비즈니스 리뷰』는 여타 학술지와는 다른 독특한 특성을 갖고 있었는데, 우선 일반적인 학술지와는 달리 철저하게 경영자를 위한 학술지였다. 통상 학술지라고 하면 일반경영자들보다는 학자나 박사과정 학생들이 즐겨보는 것이 현실이다. 하지만『하버드 비즈니스 리뷰』는 거의 유일하게 창간 이후 지금까지 독창적이면서 혁신적인 경영아이디어를 다루면서도 결코 경영자들을 실망시키지 않는 풍부한 시사점을 갖춘 경영의 주제들을 담고 있다. 엄격한 학문적인 기준에서는『하버드 비즈니스 리뷰』는 학술지가 아니라 경영잡지에 불과하다는 혹독한 비판도 있지만, 기업계는 물론 학계나 기타 컨설팅업계에서도『하버드 비즈니스 리뷰』를 인정하는 것은 시대를 관통하는 촌철살인의 문제의식과 독창적인 아이디어를 담고 있기 때문이다. 이제 막 100년을 넘긴 경영학의 역사에서 한 시대를 대표하는 핵심적인 이론과 개념들이『하버드 비즈니스 리뷰』를 통해 발표되었다는 것은 주목할 만한 일이다.
예컨대 마이클 포터의 산업구조분석5 forces model, 게리 하멜의 핵심역량core competence, 마이크 해머의 리엔지니어링reengineering, 로버트 캐플란의 균형성과표balanced scorecard 등 경영학의 역사에서 하나의 변곡점을 만들어낸 주요 개념과 이론들이『하버드 비즈니스 리뷰』를 통해 소개되었다. 뿐만 아니라 20세기 초의 GM, 포드, 듀폰 코닥 P&G는 물론 20세기 후반 GE, IBM, 인텔, 마이크로소프트, 애플, 구글 등 수많은 성공기업의 사례도 이 학술지를 통해 전 세계적으로 널리 알려지게 되었다. 어디 그 뿐인가. 피터 드러커, 헨리 민츠버그, 존 코터, 짐 콜린스, C. K. 프라할라드, 잭 웰치 등 세계적인 석학이나 성공한 경영자의 사상과 경험들을 접할 수도 있다.
이번에 21세기북스에서 발간되는 하버드비즈니스클래식은 『하버드 비즈니스 리뷰』에 논문 중에서 시대를 초월해 통찰력이 돋보이는 글들을 엄선해 주제별로 묶은 것으로, 온갖 경영정보가 난무하는 현실에서 공신력있는 경영지식을 찾는 독자들에게 좋은 길라잡이가 될 것이다.


하버드비즈니스클래식 특징

1. 다양성
각각의 단행본들이 다루고 있는 주제들에 대한 다양한 시각을 살펴볼 수 있다. 복잡한 경영의 이슈들을 하나의 이론이나 주장으로 이해한다는 것은 애초부터 불가능한 일일 것이다. 하버드비즈니스클래식은 유일무이한 한 가지 해답보다는 다양한 관점과 해석, 접근법을 소개한다. 그리고 마치 토론을 통해 스스로 해답을 찾아가는 사례교육처럼 다양한 시각을 담은 글 속에서 독자들 스스로 깨달음을 얻도록 유도한다.

2. 연계성
각각의 글들은 하나의 주제를 중심으로 서로 연결된다. 따라서 독자들은 다양한 글을 읽으면서도 다루는 주제에 대한 공통점이나 보완점들을 발견할 수 있다. 논문들은 각기 다른 시각을 제공하지만, 각각은 하나의 체계를 갖추고 있기 때문에 독자들이 일독을 마칠 무렵에는 머릿속에 주제와 관련된 큰 그림이 그려진다.
3. 실용성
연구를 위한 연구, 소수 학자들을 위한 현학적 수사를 배제한 철저하게 실무적인 이슈와 시사점들을 다루고 있다. 아무리 훌륭한 이론이더라도 실제 기업 경영에 대한 시사점이 부족하고 경영자들이 이해하기 힘든 개념이나 숫자들로 채워졌다면 구성에서 제외했다. 여기에 실린 글들은 ‘실제 기업 경영에 미치는 영향력’이라는 잣대로 평가되고 있다. 다시 말하면 경영자들에게 영향력이 있는 논문이 곧 뛰어난 논문인 셈이다.

하버드비즈니스클래식의 구성

이 시리즈는 4개의 분야로 구성되어 있다.
- 전략과 실행 Strategy and Execution
- 리더십과 조직관리 Leadership and Organization
- 마케팅 Marketing
- 글로벌 비즈니스 Global Business

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책 속 한 문장

회원리뷰

  •   들어가며 대학농구가 한창 인기 있던 대학시절, 승승장구하던 모교 농구팀의 경기를 볼 때 마다 아쉽고 답...
     

    들어가며


    대학농구가 한창 인기 있던 대학시절, 승승장구하던 모교 농구팀의 경기를 볼 때 마다 아쉽고 답답했던 점이 하나 있었다. 선수들이 슛 찬스를 얻기 위해 끊임없이 움직이고 공을 돌리는 중에 ‘지금 던져야 할 텐데’ 싶은 순간에 슛을 던지지 않고, 어떻게든 골게터에게 공을 공급하려다가 공격시간을 초과하거나 공을 인터셉트 당하는 상황을 많이 보게 되었다. 왜 모두가 공격권을 가지고 있으면서도 슛만큼은 한 사람에게 의존하고 있는가? 코트에 있는 5명의 선수 모두가 슛을 쏘고, 점수를 만들어 낼 수 있는 자신감과 능력이 있다면, 훨씬 강한 팀이 될 텐데 하는 아쉬움이 있었다. 그래서인지 문경은이나 이상민 같은 소위 슈터들에게만 득점의 기회를 주는 공격형태를 가진 이 농구팀에 등장한, 비록 외모와 행동은 맘에 안 들었지만, 골을 넣는 센터인 서장훈 같은 선수가 내심 농구선수로서의 훌륭하다는 생각을 했다.

    어느 팀이든 모든 선수가 고르게 득점하는 팀은 쉽사리 위기에 빠지지 않는다는 것은 관전하는 입장에서만 느낄 수 있는 것은 아닐 것이다. 선수들 각자가 얼마나 자신감 있게 플레이 할 수 있는지는 짐작할 거리도 안 될 만큼 당연하지 않나 하는 생각이 든다. 그래서 우리는 맨유에서 만큼은 스트라이커가 아닌 박지성이 골을 성공시킬 때 더 환호를 하게 된다. 중계하는 캐스터들 역시, 유럽의 프로선수들은 비록 수비수라 할지라도 기회가 왔을 때는 골을 넣을 수 있는 기본적인 공격력을 갖추고 있다는 설명을 들려준다.



    관리자와 리더의 차이


    그렇다면, 우리는 우리가 일하는 일터에서 혹은 각자가 소속한 커뮤니티에서 리더의 역할을 수행하고 있는지? 주인으로서의 역할을 하며 살고 있는지 되새겨 볼만한 이유가 있지 않을까? 이 책 ‘Harvard Business Review on Leadership'은 하버드 비즈니스 스쿨의 강사이자 경제, 경영분야의 뛰어난 연구자들이 ’Leadership'을 한 주제로 작성한 글들을 모은 책이다. 내가 그 글들 중에서도 특히 집중한 글은 하버드 비즈니스 스쿨의 석좌교수인 Joseph Badaracco Jr. 교수의 ‘관리자와 리더의 차이’이다.



    왜 리더십인가?


    관리자와 리더는 어느 조직에서 반드시 있어야 할 필요한 존재들이다. 어느 쪽을 더 우수하다고 할 수는 없다. 관리는 복잡한 상황에 대처하는 기능이고 리더십은 변화에 대처하는 기능이기 때문이다. 다만, 우리가 흔히 리더의 역할이라고 알고 있는 업무에 대한 오해를 바로잡고, 변화에 능한 조직을 위해서는 리더를 길러내야 한다는 조직의 사명을 이해하는 계기를 제시하고 싶어 이 글을 제안한다.


    그렇다면, 리더십은 왜 필요한 것인가? 리더십은 조직의 비전과 조직에 몸담고 있는 사람과 관계된 것이기 때문이다. 그리고 더 중요한 점은 급변하는 변화에 능동적으로 대응하는 것은 관리능력이 아니라 리더십이기 때문이다.

    MBTI 검사를 하면, 소위 관리자형이라고 할만한 특성을 가진 유형들이 대거 나타나는 게 우리 사회의 전형적인 모습이다. 미국이라면 10~20%는 나올 혁신가형인 ENTP나 지도자형인 ENTJ유형이 우리나라에서는 각각 1.2%와 2.0%정도에 불과하다고 한다. 어쩌면 우리는 숨은 리더들과 혁신가들이 사회에 묻혀 그저 현실에 순응하는 유형으로 살고 있는 건 아닌지 모를 일이다. 숨은 이들을 세상으로 이끌어 내자는 이야기를 하기 전에 왜 끌어내야 하는지를 이야기 해 볼 필요는 있겠다.


    쉽게 말하면, 전시 상황에서는 모든 전투원들에게 리더다운 면모를 요구하게 된다. 그래서 극단적인 사례지만 전군의 간부화란 장교급이 전사했을 때, 부대원이 흩어져 전선이 무너지는 위험을 막기 위한 고육지책인 점에서 이해가 가는 것이다. 군대 경험이 있는 분들이라면 좀 더 쉽게 이해할 텐데, 전투시에 행정보급관이 전투작전을 수행하는 것을 생각해 보면 되겠다.


    관리자들이 넘치는 조직

    앞서도 언급했지만, 조직의 관리자는 반드시 필요한 유형이고 존재들이다. 하지만, 문제는 MBTI검사의 결과치를 들어 이야기 한 바대로, 너무 많다는 것이다. Bardaracco교수가 말하는 관리자의 양태를 보면, 이들은 기업이 진취적이 되는 데 필요한 상상력, 창의성, 윤리적 행동을 보장하지 못한다는 것이다. 이는 인류가 성장한 근원이 되기도 하는 것인데, 이러한 것들이 제한을 받는다면, 조직이라고 별 수 있을까. 더욱이 보수성과 타성에 빠진 조직은 리더보다는 관리자를 선호하여, 관료주의적 문화를 강화할 뿐이라고 한다. 더구나 숨막히는 표현은 ‘일반적으로 관리자들이 리더가 무질서를 일으킨다고 생각하고 이를 매우 우려한다’는 것이다.

    흔히 공무원 조직을 혹평하는 많은 것들 중에 조직의 관료화와 비대화를 지적하는 바가 많은데, 이는 관리자 역할의 부정적인 측면이 극대화한 경우라고 할 것이다. 그래서, 이 점에 대해서도 교수는 ‘조직이 직접적이고 인간적인 성격을 가지고 있다면 관리자들은 조직을 더욱 효율적으로 만들지만, 관료적이고 정치적이라면 조직을 더욱 비대하고 비효율적으로 만들 뿐’이라고 표명한다.

    내가 몸담은 조직을 돌아봤을 때에도 리더형의 사람은 극소수라고 말할 수밖에 없다. 그나마도 리더형의 사고와 성격을 가진 사람들을 경원하는 분위기가 없는 것도 아니라는 생각마저 든다. 물론, 내가 ENTP의 성격유형을 가진 사람이고 나 스스로를 ‘리더’로 인식하고 있기 때문인지는 모르겠다.



    지시와 명령으로는 알프스를 넘을 수 없다.

    여기에 리더의 업무와 성격들을 관리자의 업무방식과 비교하여 나열함으로써, 내가 과연 리더인지를 확인해 볼 수 있는 여지를 두어 볼까 한다.


    먼저 과제의 성취를 위한 일하는 방식의 차이인데, 관리 기능은 통제와 문제해결 중심으로 계획과 실적을 비교, 평가하고, 계획을 수립하고 조직하는 작업을 수행하는데 반해, 리더십 기능은 비전의 실현을 위해 동기부여와 격려의 방법을 이용한다. 인간의 기본적이지만 충족되지 않은 욕구, 감정, 가치에 호소하여 장애물을 극복할 수 있게 하는 것이다. 그래서 관리자는 연역적 사고를 하고, 리더는 귀납적 사고를 하게 된다.

    관리자의 눈에는 리더의 비전지향적인 사고에 대해 비현실적으로 볼 수밖에 없다. 비전의 달성에 따르는 위험요소와 변화의 요소가 먼저 눈에 띄기 때문이다.1)

    관리자는 인력을 구성하는 데에 중점을 두고, 구성원들을 한 방향으로 나아가게 하는 것을 조직의 우선적인 목표로 본다. 하지만, 리더는 인력을 조직하는 것이 아니라, 사람들을 단합시키는 데에 목표를 둔다. 시스템을 설계하려는 관리지향적 사고와 달리, 리더는 의사소통에 중심을 두고, 구성원 개개인과 대화를 요구한다. 구체적으로는 개개인에게 권한을 부여하여, 조직의 어떤 계층이든지 비난받을 염려 없이 자기 판단에 따라 주도적 행동을 할 수 있게 하는 것이다.

    관리자는 통제를 조직운영의 기본으로 삼기 때문에, 상벌 중심의 사고에서 크게 벗어나지 못한다. 리더십은 이에 반해, 동기부여를 중심으로 한다. 구성원들에게 각자가 장애물을 극복할 수 있는 힘이 있음을 알게 한다. 성취, 소속감, 인정, 자부심, 자기 삶에 대한 자율적 통제, 이상을 추구하는 삶을 장려함으로써, 사람들을 감동시키는 것이 리더의 역할이다. 시이저, 한니발, 나폴레옹과 같이 알프스를 넘은 이들이 역사적인 변혁을 일으킨 장본인이라는 것이 이를 증명한다. 결코 지시와 명령으로 알프스를 넘을 수 없다.


    리더십도 선순환 할 수 있다.

    반가운 소식은 리더십도 선순환 할 수 있다는 점이다. 리더십이 제대로 발휘되면, 상하계측을 막론하고 모두가 리더십 역할을 수행하게 되어 조직 전반에 리더십이 재생산된다. 모두가 변화에 대한 두려움을 버리고 독창성을 발휘하는 단계를 맞이할 수 있는 것이다.


    건강한 기업에서는 비공식 네트워크가 운영된다고 한다. 사내 동아리나 스터디 그룹을 지원하는 방침들은 바로 이러한 의식에서 나온 것이다. 본질을 인식하지 못하고, 외양만 본 따 와서는 성공할 수 없다는 것이 우리 조직 내에서도 발견되고 있다. 경영활동이란 의사소통의 과정이라고 할 수 있는데, 여기에 힘이 되는 것이 이러한 비공식 네트워크인 셈이다. 그래서, 통제조직일수록 숨은 인적 교류는 존재할지언정 공인된 비공식 네트워크의 활동을 제한하려 하는 것이다. 의사소통의 흐름이 끊어져야, 간단히 말하면, 아래로부터 위로 올라가는 의사소통의 흐름을 막아야, 중상위층의 일부에 의한 관리통제가 가능해지기 때문이다.


    관리자는 은유적이고 상투적인 표현을 통해, 해석의 모호함을 남기는 경향이 강하다. 그래서 관리자는 메시지 대신에 신호의 사용에 더 익숙하다. 관리자 유형은 감정이입이나 타인의 사고 및 감정을 직관적으로 파악하는 능력이 부족하여, 상대의 언어 중 일부만을 인식하곤 한다. 리더는 이와 반대로, 아이디어에 관심을 갖고, 직관적이며 감정이입에 충실하다. 리더는 풍부한 감정으로 강한 동질감이나 이질감을 불러일으킨다. 그래서 아군과 적이 명확하게 갈린다. 조직 내에서 관리자 유형의 사람들로부터 미움을 받는 타입이라면, 당신은 리더다! 리더가 가지는 무질서하게 보이는 인간관계에 대해 관리자 유형의 사람들은 쉽게 이해하지 못하고, 혼란스럽게 보지만, 이러한 분위기가 개인적인 동기를 자극하여 좋은 결과를 야기하곤 한다.


    리더는 현실로부터 비전까지 도달할 수 있도록 사람들을 이끄는 능력만큼이나, 현실과 목표간의 괴리에 대한 자의식이 있는 사람들이다. 그래서 조직 내에서 일하고 있으면서도, 감정상 결코 조직에 완전히 소속감을 느끼지 못하고, 다른 조직구성원에 쉽게 의지 하지 않고, 조직의 판단 기준에 쉽게 의존하지도 않는다. 이에 반해, 관리자 유형은 생존의식에 일차적인 행동근거를 두고 있어서, 기존 질서의 유지와 강화를 위해 진력한다. 때론 이 점이 양심이나 윤리를 망각하는 데에까지 이르는 것이다.2)


    관리자적 성향의 사람은 여러사람들과 적당한 유대관계를 가진다. 간단히 말하면, 앞서 리더에게 적과 친구가 극단적인 것과는 달리, 특별히 적이 없이 지낸다. 반면, 리더 성향의 사람은 밀접한 일대일 관계를 형성하며, 이를 반복한다. 더구나, 관리자 유형이 중요하게 생각하는 일상적 측면(술자리에 잘 어울리고, 속마음이야 어떻든 모두에게 좋은 얼굴로 인사하려하는 등)에서 뛰어난 사람이 아닌 점에서 리더는 좀처럼 재능을 잃고 지내는 경우가 많은 것이다. 아인슈타인이 학교에서는 문제아였지만, 누구하나 아인슈타인을 바보라고 손가락질 한다면, 오히려 자기가 바보가 될 각오를 해야 할 것이다.



    무대가 없는 곳에서 연기를 하는 배우는 없다.  


    교수가 지적하는 흔히 많은 이들이 오해하는 점의 하나가, 기획과 예산 등의 사업계획이란 것이 경영이라고 생각한다는 것이다. 원칙적으로는 비전과 기업의 목표를 정하는 것이 리더의 역할이고, 이에 따라 전략을 세우고, 사업계획을 수립하고 예산계획을 마련하고, 내부의 규정을 정비하는 것은 관리업무인 것이다. 이를 보면, 내가 속한 조직이 전략기획부서를 두고 있으면서, 경영적 측면을 배제하게 된 것으로부터 볼 때, 정치적인 관료조직이라는 것이 드러난다. 


    그렇다면, 내가 속한 조직을 두고, 리더가 없는 조직이라고 해야 할 것인가? 단정적으로 말할 바는 아니지만, 안타깝게도 혁신적인 리더를 요구하지 않는 조직이라고는 말해야 할 것 같다. 기관의 업무를 봐도, 혁신적인 활동이 필요하지 않다는 점이 가장 큰 요인인지 모른다. 관리자 유형으로 가득한 조직 내부에서 목소리를 내는 사람은 소위 ‘찍히고 마는’ 분위기 속에서 누군들 나설 여지가 있을까? 무대가 없는 곳에서 연기를 하는 배우는 없다.



    백락일고(伯樂一顧)


    다행한 것은 리더는 만들어 질 수 있다는 것이다. 의지가 있다면.


    이 글은 토마스 스콧과 앤드류 카네기의 만남을 이야기 하는데, 카네기가 스콧을 만남으로써, 비로소 성장할 수 있었다는 것이다. 개성과 성취욕이 강한 스콧이었기에, 카네기의 공격적인 개성을 넉넉하게 받아들일 수 있었고, 카네기의 독창성을 살려주는 역할을 했던 것이다.


    우리가 잘 아는 백락의 고사가 있다. 천리마는 항상 있지만, 그 말을 알아보는 백락과 같은 이가 또 얼마나 있을지 하는 것도 염려스러운 일이긴 하다. 하지만, 단 한명의 인재를 알아보는, 혹은 인재를 키워내는 사람이 있다면, 앞서 말한 바대로, 리더십의 선순환을 위한 발판이 될 수 있다.


    설리반이 아니었으면 헬렌 켈러도 없었을 것이고, 소크라테스가 없었으면 서구의 철학체계를 세운 플라톤과 아리스토텔레스도 없었을 것이며, 카이사르가 없었으면 로마 천년의 기틀을 세운 아우구스투스도 없었을 것이며, 알렉산더 대제가 없었으면 한니발과 스키피오로 이어지는 고대 역사의 줄기도 사라졌을 것이며, 엘리아가 없었으면 엘리사도 없었을 것이고, 세종대왕이 아니었으면 장영실도 한글도 없었을 것이다.


    그리고 더욱 중요한 점은 ‘내가 리더’라는 의식이 필요하다. 세상에 종업원의 마음으로 일해서 성공했다는 사장이 없고, 시키는 것만 했더니 일인자가 되었다는 고백이 없다.


    관리자형 리더형을 운운했지만, 원한다면 리더가 될 수도 있고, 관리자가 될 수도 있다. 다만, 변화와 위기의 순간에는 분명 리더가 되어야 하고, 안정되고 근면한 환경에서는 관리자가 되어야 한다. 과거 고속 성장 시절에 괜한 변화를 추구하느라, 성장에서 퇴진한 이들도 적지 않다는 점은 곱씹어야 할 일이다.


    1) 물론, 비전이란 몽상과는 다르다. 지지부진한 실적의 업계하위가 갑자기 선두기업이 되겠다고 외치는 식의 경우가 이것이다. 이점에서 볼 때, 리더는 광범위한 자료를 수집하고 정보 간의 연관성과 관계유형으로부터 비전을 도출해 내는 것이지, 막연한 장밋빛 미래를 그리는 것이 아니라는 점에서 몽상과 비전의 차이를 판단해야 한다. 더욱이 이해관계자의 정당한 요구와 권리를 무시하는 것이라면, 더더욱 이를 비전이라고 말할 수 없음은 물론이다. 역시 이점에서 관리적 기획기능이 비전의 수립을 담당하는 것의 위험이 따른다. 비전과 기획을 별개로 생각하여, 비전을 단순히 사업계획의 모양 꾸미기 정도로 인식하게 되기 때문이다.


    2) 극한 예이긴 하지만, 조지오웰의 동물농장에서 보면, 자신의 이익을 지키기 위해, 동료들을 학살하는 데에도 아무런 윤리의식이 드러나지 않는다.


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