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황금수도꼭지
347쪽 | 양장
ISBN-10 : 8965706157
ISBN-13 : 9788965706151
황금수도꼭지 [양장] 중고
저자 윤정구 | 출판사 쌤앤파커스
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2018년 4월 16일 출간
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238 ^^*************** 5점 만점에 4점 zoo*** 2020.10.25
237 잘 받았습니다. 감사합니다. 5점 만점에 5점 cjkr1*** 2020.10.12
236 원하는 책 빨리 보내 주셔서 감사합니다. 5점 만점에 5점 che*** 2020.09.23
235 옥동 이서의 필결은 예상보다 낙서가 심한상태였으나 싼값에 값진 내용으로 위안하며, 나머지는 상태도 야호하여 기분이좋았음. 5점 만점에 5점 phk04*** 2020.09.18
234 좋은 물건과 빠른 배송!!!! 감사합니다~~ 5점 만점에 5점 pk*** 2020.08.31

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책 소개

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조직의 모든 역량을 ‘존재이유’에 정렬시킬 때
황금 수도꼭지의 기적은 눈앞에서 이루어진다!

유례없는 L자 불황에도 경이적인 성과를 내는 기업들은, 자신들의 ‘황금 수도꼭지’를 존재이유, 즉 ‘목적’이라는 관정에 제대로 연결시켰다. 존재이유를 알고 그것에 모든 것을 정렬시킨 조직은, 과거의 ‘전략경영’이나 ‘경쟁’ 대신 플랫폼을 선점해 생태계를 공진화시키는 데 주력한다. 낭비되는 소통비용도 없고, 보여주기식 신사업도 벌이지 않는다. 이 책은 경쟁자도 없고 이기고 지는 싸움도 없는 상황에서 목적경영 기업들이 어떻게 제품과 서비스에 ‘목적’을 녹여 파는지, 평범한 회사들은 90%가 실패하는 신사업을 어떻게 50% 이상 성공시키는지, SAS, 구글, 자포스처럼 소위 ‘일하기 좋은 회사’는 어떻게 회사를 ‘전문가들의 놀이터’로 설계했는지 등 목적경영으로 근원적 변화를 주도하고 세상을 놀라게 한 기업들의 깊은 속사정을 낱낱이 밝혔다.

저자소개

저자 : 윤정구
저자 윤정구
이화여자대학교 경영대학 인사조직전략 교수
아이오와대학교에서 사회심리학 박사학위를 받았고, 코넬대학교 조직행동론학과 겸임교수를 겸하고 있다. 조직행동과 집단동학 영역에서 50여 편의 국제학술지 논문과 다수의 한국어 논문을 출간해왔다. 영국 경영학회지 〈브리티시 저널 오브 매니지먼트〉 편집위원이며 조직생태계와 플랫폼리더십에 대한 SSK 연구 프로젝트를 수행했다.
코넬대학교 석좌교수인 롤러Lawler 교수, 사우스캐롤라이나대학교 띠Thye 교수와 20여 년간 공동으로 연구해 ‘관계적 자본이론’을 정립했다. 사회적 교환이론에 대한 공헌을 인정받아 세계 양대 인명사전인 《마르퀴즈 후즈 후》(2016년 33판)와 케임브리지 국제인명센터의 《21세기 뛰어난 지식인 2000》(2016년)에 등재되었다. 국회미래인재육성포럼의 자문위원으로 활동했고 (사)대한리더십학회 9대 학회장을 역임했다. 현재 (사)한국조직경영개발학회의 회장직을 수행하고 있고 (사)한국공정거래학회의 부회장이다.
한국어 저서로는 《100년 기업의 변화경영》(문광부 우수학술도서), 《진정성이란 무엇인가》, 《진성리더십》이 있고, 영문 저서로는 2010년 미국사회학회에서 제임스 콜먼James Coleman 최고학술상을 수상한 《몰개성화 시대의 사회적 헌신》, 지속적인 위기 속에서 개인이나 기업의 무너진 정신모형의 회복탄력성을 연구한 《혼돈의 가장자리에서 탄생하는 질서》 외 다수가 있다. 리더십 소외계층을 대상으로 사회적 리더 개발육성 프로그램인 진성리더십아카데미를 운영하고 있다.
http://nlearners.org

목차

프롤로그 _ 근원적 변화를 향한 여정

Part 1. 목적지를 아는 배는 표류하지 않는다

1. 당신은 어떤 ‘목적’을 가졌는가?
황금 수도꼭지 이야기
거대공룡의 이유 있는 몰락
부러진 나침반을 따라가다
지금 당신의 황금 수도꼭지는 어디에 연결되어 있나?
2. 치솟는 거래비용, 이 모든 비극의 시작
장부에 없는 어마어마한 소통의 비용
거래비용이 기둥뿌리 갉아먹는다
깨진 항아리에 물 붓기
목적이 사라진 곳에 탐욕이 싹튼다

3. 초연결시대, 달라진 성공의 기준
모든 것이 모든 것을 감시하고 참견하는 세상
주인이 아닌데 주인의식을 가지라시면?
자포스의 홀라크라시 실험
세상의 모든 거래를 집어삼키는 플랫폼 조직
의미 없는 벤치마킹, 경쟁과 갑질이 사라진다

4. ‘제도화의 철창’에서 야생성을 잃어버린 사람들
‘팔로우 더 머니’는 조직 노화의 주범
인센티브 제도가 실패할 수밖에 없는 이유
당신은 ‘쿨 버드’인가, ‘핫 버드’인가?
최고의 복지는 ‘전문가들의 놀이터’

5. 적도 없고, 이기고 지는 싸움도 없다 : 전략경영의 함정
모든 경쟁자는 스파링 파트너일 뿐
여우는 왜 고슴도치를 이기지 못하나?
카리스마 냄새만 나도 다 도망간다
성공사례 베끼는 벤치마킹, 구태의연한 학습전략의 종말

Part 2 조직의 모든 가치를 ‘목적’에 정렬시켜라 : 목적경영의 원리

6. ‘얼마나’ 갔는지가 아니라 ‘어디로’ 가는지
영혼 없는 사람들이 모인 좀비 주식회사
조직을 괴사시키는 똑똑한 사람들
과거의 대본을 버리고, 과거의 오두막을 떠나라
목적경영, 내 이름의 의미를 발견하는 초월적 경험
제품과 서비스에 ‘목적’을 녹여 팔 수 있는가?
주인의 운명, 노예의 운명

7. ‘제2의 탄생’을 경험했는가 : 소명에서 목적으로
내가 왜 태어났는지 알게 된 날
갑자기 큰 성공을 거둔 사람들의 비극
“그게 바로 너답게 사는 거야!”
영혼의 종소리를 듣다

8. ‘왜’를 파는 동사형 조직 : 목적에서 사명으로
명사에서 동사로
주관적 믿음의 크기가 성공의 크기다
세이렌의 협곡을 무사히 건넌 정반대의 방법
비즈니스 실험의 횟수가 혁신의 성공 여부
‘무엇’이 아니라 ‘왜’를 팔아라

9. 전쟁이 아니라 올림픽이다 : 사명에서 성과로
“우리는 설탕물만 파는 회사가 아닙니다.”
펩시코의 리프레시 프로젝트 실패사례
‘목적’을 중심으로 모든 것을 정렬시켜라
‘무엇을’, ‘어떻게’, ‘왜’가 겹치는 골드스팟
공동 작가 vs. 비싼 머슴, 누가 더 진심일까?

10. 정체성으로 세상에 울림을 주다 : 성과에서 다시 소명으로
목적성과는 혁신의 결과물
화려한 성과의 덫에 걸려 죽어가는 조직
장기적인 가치충격을 줄 수 있는가?
소명 없는 CEO는 없다
말 잘 듣는 어린이가 아니라 업을 따르는 전문가
왜 할리데이비슨 로고를 문신으로 새기나?
‘떨림’이 살아 있는 나침반

11. 비전 레이더로 숨어 있는 시그널을 잡아라
눈에 보이는 대로 보는가?
지금까지 없던 세상을 만들어내는 비전
숨겨진 의미의 시그널을 잡아내다
목적의 눈으로 과거·현재·미래를 비저닝하라
사막의 신기루를 비전으로 믿은 회사들의 운명
목적을 향한 초월적 자아체험

Part 3 초연결시대, 전략경영을 넘어 목적경영으로

12. 근원적 변화는 어떻게 일어나는가?
목적과 성과의 거짓 상관관계
‘착한 기업’을 연기하는 회사
딥 체인지로 ‘소명’을 경험하라
지도에 없는 세상에 내던져질 때
고유명사에서 보통명사로, 삶의 플랫폼이 되다

13. 진흙탕 속에서도 별을 보는 능력
창조적 긴장을 즐기는 현실적 낙관주의자들
긍휼감이 있어야 문제의 뿌리가 보인다
상자 밖으로 나오다
다양성을 통한 최적화
거인의 어깨 위에서 찾는 솔루션

14. 동적역량으로 저글링하다
양손잡이조직이 잘 굴러가려면
신사업이 90% 망하는 이유
주체적인 구조조정인가, 떠밀려서 하는 구조조정인가?
역량을 모듈로 통합하라

15. 플랫폼으로 남들의 성공을 돕다
키스톤 기업은 남의 성공이 곧 자신의 성공
플랫폼 세상과 소통하려면

16. 급진적 거북이
황소걸음으로 천리를 가는 사람들
비밀결사대
복숭아나무 아래 길이 생긴다

에필로그 _ 존재이유를 아는 사람은 삶의 초점이 분명하다
부록 1. 목적경영에 대한 근원적 질문들
부록 2. 목적경영의 수준을 판단하는 지표
부록 3. 목적경영지수

책 속으로

‘쿨 버드Cool bird’와 ‘핫 버드Hot bird’를 아는가? 덴마크의 철학자 키에르케고르는 사람들이 주는 먹이에 길들여져 봄이 와도 북쪽으로 날아가지 않고 안락한 생활에 정착한 야생오리를 ‘쿨 버드’라고 불렀다. 야성野性의 본질과 열정을 잃어 ...

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‘쿨 버드Cool bird’와 ‘핫 버드Hot bird’를 아는가? 덴마크의 철학자 키에르케고르는 사람들이 주는 먹이에 길들여져 봄이 와도 북쪽으로 날아가지 않고 안락한 생활에 정착한 야생오리를 ‘쿨 버드’라고 불렀다. 야성野性의 본질과 열정을 잃어 사람을 비유하는 말이다. 반면 ‘핫 버드’는 야성을 잃지 않고 본질을 찾아가기 위해 끊임없이 난관에 도전하는 사람을 상징한다.
목적을 상실한 회사에서 사용하는 ‘복지’는 구성원들을 제도화의 감옥에 가두어 쿨 버드로 만든다. 앞에서도 말했듯이 회사의 복지제도는 인센티브와 마찬가지로 구성원들이 성과를 내게 하는 직접동기가 아닌 간접동기다.
직접적 동기를 살려내지 못하고 엉뚱하게 간접동기에 회사의 전략적 자산을 집중한다는 것은 실패의 지름길이다. 마치 성과가 숲속 깊이 숨어 있는데, 이들을 소탕하겠다면서 엉뚱하게 숲 바깥에서 무분별하게 총알을 다 써버리는 것과 똑같다. 간접동기만 자극하는 회사는 단기적으로 성과를 거둘 수 있을지 모르겠지만, 장기적으로는 성과창출에 마이너스일 수밖에 없다. 한마디로 회사의 목적과 일에 의미를 되살려내는 데 실패한 회사가 성과를 높이자며 복지에 승부를 거는 것은 ‘밑 빠진 독에 물 붓기’라는 것이다.
- 77p, 당신은 ‘쿨 버드’인가, ‘핫 버드’인가?

사업을 하는 사람들도 무엇을 중심으로 정렬하는지에 따라 세 부류로 나눠진다. ‘무엇을’을 중심으로 사업하는 사람, ‘어떻게’를 중심으로 사업하는 사람, ‘왜’를 기반으로 사업하는 사람이다. 가장 초보적인 사업가들은 사업 아이템인 ‘무엇을’ 중심으로 사업한다. 이들은 철저히 장사꾼 마인드로 무장해, 어떤 물건이든 돈이 되는 물건을 잘 선정해 최대의 이윤을 남기면 된다고 생각한다. 이들이 고객에게 파는 것은 ‘가격’이다.
두 번째 부류는 ‘어떻게’를 중심으로 사업하는 사람들이다. 이들은 사업의 노하우know how인 나름의 비즈니스 모델을 가지고 시작한다. 물건이나 서비스가 만들어져서 고객에게 전달되기까지의 단계와 과정을 이해하고, 각각의 단계와 과정에서 창출될 수 있는 차별적 가치의 흐름을 이해하며, 이를 혁신해 고객에게 가치를 전달할 수 있다. 이들이 궁극적으로 고객에게 파는 것은 ‘가성비’다.
가장 고수인 세 번째 부류는 내가 무슨 의도로 사업을 하는지에 대한 철학인 ‘왜Why’를 설명해주는 사명과 이 사명을 통해서 ‘무엇을What’ 팔 것인지와 어떤 효율적인 프로세스를 통해 이를 ‘어떻게How’ 구현할지 정렬해가며 사업하는 사람들이다.
이 세 단계의 중심은 ‘왜’이고 ‘왜’를 중심축으로 한 통합과 정렬은 경쟁자가 카피할 수 없는 사업에 대한 패러다임을 제공해준다. 누군가가 내 브랜드인 ‘왜’에 대한 철학을 베낀다는 것은, 오히려 자신이 나의 아류임을 스스로 인정하는 꼴이다. ‘왜’를 중심에 놓은 사람들은 상품과 서비스를 통해 자신의 철학과 문화를 판다.
- 180p, ‘목적’을 중심으로 모든 것을 정렬시켜라

경쟁에서 이기는 전략경영으로 승부하던 시대가 저물고 초연결시대로의 전환이 가속화되었다. 이처럼 세상이 변화하자 목적경영을 기반으로 근원적 변화에 성공한 회사들이 점점 부각되고 있다. 이중에서도 뉴발란스, BMW, 스타벅스, IDEO, REI, L. L. 빈, 웨그먼스, UPS, IKEA, 제트블루항공, 조던스퍼니처, 존슨앤드존슨, 카맥스, 캐터필러, 커머스뱅크, 더컨테이너스토어, 코스트코, 트레이더조, 팀버랜드, 파타고니아, 레고, 할리데이비슨, 홀푸드마켓, 메르카도나, 구글, 3M, 넷플릭스, SAS, IBM, GE, 펩시코, 피치북 데이터, 자포스, 노보노디스크, 인디텍스, 발레오, 라스무센레포츠, 헨켈, 아디다스, 아틀라스콥코, 랜드골드리소시즈, 나투라, 버진그룹, 유니레버 등이 각 산업군을 대표하는 회사들이다.
이 회사들의 공통점은, 구성원·고객·공동체가 회사의 목적에 대한 믿음을 공유하고 있다는 점이다. 이들은 모두 목적에 대한 간절한 소망에서 시작해, 끝없는 혁신을 통해 목적에 대한 믿음을 검증해왔으며, 이 믿음을 진화시켜 더 많은 사람들의 마음에 뿌리내리게 했다. 이 회사들이 제공하는 제품이나 서비스는 가치의 표준으로 빠르게 자리 잡았다. 자신만의 목적에 대한 믿음을 가진 고유명사의 회사를 모든 사람들이 필요로 하는 가치를 제공하는 보통명사의 회사로 바꾸어 우리 삶의 플랫폼이 된 것이다. 한마디로 목적경영으로 근원적 변화에 성공한 회사들이다.
- 262p, 고유명사에서 보통명사로, 삶의 플랫폼이 되다

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출판사 서평

“당신에게는 황금 수도꼭지가 있는가? 그것은 어디에 연결되어 있는가?” “한 바이킹이 도적질을 하다가 신기한 물건 하나를 발견하고 그것을 집에 가져가 아내에게 선물했다. 아내가 무엇에 쓰는 물건인지 궁금해하자 그는 의기양양하게 이 물건의 꼭지를...

[출판사서평 더 보기]

“당신에게는 황금 수도꼭지가 있는가?
그것은 어디에 연결되어 있는가?”

“한 바이킹이 도적질을 하다가 신기한 물건 하나를 발견하고 그것을 집에 가져가 아내에게 선물했다. 아내가 무엇에 쓰는 물건인지 궁금해하자 그는 의기양양하게 이 물건의 꼭지를 조금씩 틀기 시작한다. 그가 훔쳐온 물건은 바로 ‘황금빛 수도꼭지’였다. 그런데 그것을 훔칠 때는 분명히 꼭지를 돌리기만 하면 물이 콸콸 쏟아졌는데, 집에 가져오니 아무리 틀어도 물이 나오지 않았다.”

‘황금 수도꼭지’를 제대로 된 관정에 연결하지도 않고 물이 안 나온다며 한탄하고 있지 않은가? 조직의 ‘황금 수도꼭지 현상’은 너무 많아서 일일이 열거하기도 힘들다. 수도꼭지를 틀기만 하면 핵심인재들의 쏟아져 들어오리라 기대하지만 현실은 전혀 다르다. 인재가 조직에 이입되는 원천과 파이프라인에 대한 근원적인 준비가 안 되어 있기 때문이다. 임원으로 승진시킬 여성인재가 없다고 한탄하지만 이런 회사를 들여다보면 대부분 여성인재를 키우는 파이프라인이 없다. 그런데도 수도꼭지만 틀면 여성임원이 나오는 줄 안다. 위의 우화는 기업경영과 일상 삶에서 사람들이 자주 저지르는 실수를 극명하게 보여준다. 근원에 대한 고려 없이 겉으로 보이는 결과만을 조작해 값진 것을 얻으려는 ‘꼼수’는 이제 더 이상 통하지 않는다는 것을 우리는 잘 안다.

L자 불황 속 경이적인 성과를 창출하는 기업들의 비결은?
“조직의 모든 자원을 ‘목적’에 정렬시켜라.”

이 책의 저자 윤정구 이화여대 경영학과 교수는, 조직행동과 집단동학 분야 전문가로 세계 양대 인명사전에 동시에 이름을 올린 세계적인 석학이다. 저자는 오랜 연구 끝에 지속가능한 성과를 내고 있는 100년 기업들은 ‘목적’을 향해 모든 것이 정렬되어 있다는 사실을 발견하고, 이른바 뷰카VUCA 환경에서 근원적 변화를 이끌어내는 원리인 목적경영의 작동원리와 방법론을 과학적으로 탐구했다. 그 결과물을 이 책에 담았다.
유례없는 L자 불황에도 경이적인 성과를 내는 기업들은, 자신들의 황금 수도꼭지를 존재이유, 즉 ‘목적’이라는 관정에 제대로 연결시켰다. 존재이유를 알고 그것에 모든 것을 정렬시킨 조직은 과거의 ‘전략경영’과 ‘경쟁’을 버리고 플랫폼을 선점해 생태계를 공진화시키는 데 주력했다. 그러다 보니 낭비되는 소통비용도 없고, 보여주기식 신사업도 벌이지 않는다. 예를 들어 많은 사람들이 펩시코에 대해 이야기할 때 펩시와 코크의 콜라전쟁만 떠올리는데, 사실 펩시코는 2006년 ‘세상에서 가장 건강한 식음료를 파는 회사’가 되어 ‘목적’을 팔겠다고 선언한 이후, 콜라전쟁에서는 코크에 졌지만, 장기적으로는 경이적인 성장을 기록했다. 존재이유에 집중한 목적경영의 승리였다.
마찬가지로 GE는 ‘스마트 제조업의 표준을 만들어 제조업을 부활시킨다’를 자신들의 ‘존재이유’로 정했고, 3M은 ‘창의성으로 세상에 혁신의 표준을 세운다’, BASF는 ‘세상 모든 화학의 발상지 역할을 한다’, 히타치는 ‘제어장치의 조화로움을 구현한다’, 보쉬Bosch는 ‘공구의 명장’, 듀폰Dupont은 ‘행복을 위한 과학적 솔루션을 만든다’를 존재이유로 삼았다. 이처럼 초연결시대에 승승장구하는 기업은 ‘목적’을 사유하고 성찰하고 실천하는 곳들뿐이다.

조직을 ‘전문가들의 놀이터’로 설계하고,
제품과 서비스에 ‘목적’을 녹여 팔아라!

모래바람이 휘몰아치는 사막처럼, 자고 일어나면 지형이 바뀌고, 바로 전날의 지도도 무용해진 시대다. 성장의 공간 자체가 거의 없어진 시기에 신성한 스토리로 세상에 울림을 창출한 기업들이 왜 이렇게 승승장구하는지 살펴볼 일이다.
이 책은 경쟁자도 없고 이기고 지는 싸움도 없는 상황에서 ‘전략경영’은 어떻게 몰락했나, 목적경영 기업들은 제품과 서비스에 어떻게 ‘목적’을 녹여 파는가, 소명부터 목적?미션?비전?목적성과에서 다시 소명으로 이어지는 선순환을 조직에서, 개인의 삶에서 어떻게 만들 것인가, ‘목적’을 상실한 인센티브 제도는 왜 실패할 수밖에 없는가, 평범한 회사에서는 왜 신사업이 90%가 망하는가(반면 목적경영을 하는 회사는 왜 50%가 성공하는가), SAS, 구글, 자포스처럼 소위 ‘일하기 좋은 회사’는 어떻게 회사를 ‘전문가들의 놀이터’로 설계했나 등 목적경영 기업들의 깊은 속사정까지 낱낱이 파헤쳤다.
세상의 모든 거래를 집어삼키는 플랫폼 조직들이 가장 중시하는 것 역시 ‘존재이유’, 즉 ‘목적’이다. 그런 의미에서 초연결사회의 목적경영은 그 어떤 자원의 누수도 없이 물이 콸콸 나오는 조직의 황금 수도꼭지인 셈이다. 이 책은 혁명적인 시기일수록 기본으로 돌아가 ‘존재이유’에 집중해야만 하는 이유를, 경영의 패러다임이 완전히 전복된 세상에서 개인과 조직이 무엇을 버리고 무엇을 취해야 하는지를 분명하게 제시한다.

[책속으로 추가]
이처럼 마쓰시타 고노스케가 과거의 고통에 굴복하지 않고 마음껏 자신을 성숙시켜가는 종업원들의 모습을 상상해가며 세운 회사가 마쓰시타 전기였다. 물론 처음부터 이런 목적을 가졌던 것은 아니다. 마쓰시타 전기는 1917년에 창업했지만, 마쓰시타 고노스케가 이런 사명을 각성한 것은 14년이 흐른 뒤인 1932년 5월 5일이다. 마쓰시타는 회사의 사명을 깨달은 이 날을 회사 창업기념일로 정했다.
구체적으로 회사가 이 세상에 존재해야 하는 이유에 대해 마쓰시타는 다음과 같이 말한다. “마쓰시타 전기는 사람을 만드는 회사이다. 그리고 동시에 가전제품도 만들고 있다.” 또한 마쓰시타라는 회사가 있기 때문에 종업원들은 안정적으로 생계를 유지하고, 일을 통해서 전문가로 성장하며, 또한 자신의 약점을 극복해가며 성숙한 인간으로 성장해 사람들로부터 존경받을 수 있다고 주장한다. 그런 점에서 마쓰시타는 경영의 목적이 돈을 버는 것이 아니라 훌륭한 인간을 길러내는 예술이라고 생각했다.
- 236p, 목적의 눈으로 과거ㆍ현재ㆍ미래를 비저닝하라

목적을 중심으로 비즈니스 모델과 업이 정렬되고, 목적ㆍ비즈니스 모델ㆍ업이 일과 과제에 통합되어 수행되고, 구성원들이 회사의 역사를 써나가는 작가가 된다면, 그 회사는 ‘전문가들의 즐거운 놀이터’다. 구성원들은 회사가 제공해주는 울타리 안에서 마음껏 자신의 일을 통해서 전문성을 갈고닦을 수 있는 성장체험을 한다. 회사가 성장체험의 공간을 허락해주는 것은 또 다른 의미를 포함한다. 전략을 구성원 간 생존경쟁을 위해 사용하지 말라는 것이다. 이런 점에서 ‘전문가들의 놀이터’ 모형은 전쟁터가 아니라 올림픽 경기장과 비슷하다. 올림픽과 전쟁은 똑같이 경쟁을 강조하지만, 경영전략이 차용하고 있는 전쟁은 상대를 이기는 것이 목적이다. 반면 올림픽은 경쟁을 통해 자신의 역량을 신장시키고 이를 통해 더 숭고한 목적에 기여하도록 한다는 점에서 전쟁과 다르다.
- 194p, 공동 작가 vs. 비싼 머슴, 누가 더 진심일까?

초연결사회에서는 경쟁자의 개념도 바뀐다. 이제 경쟁자는 스파링 파트너다. 겉으로는 경쟁자처럼 보이더라도 뿌리를 파고들어가 보면 같은 뿌리에서 영양을 공급받는 경우가 태반이다. 예를 들어 삼성과 LG가 다른 모양의 휴대전화를 만들어 판다 하더라도, 두 회사 모두 리눅스 기반의 안드로이드를 운영체제로 사용하고 있다. 폭스바겐과 현대차는 경쟁자처럼 보이지만 이들의 경쟁자는 자동차 회사들이 아니다. 이들은 이미 같은 회사가 제공하는 내비게이션을 쓰고 있고, 결국은 엔진을 공유하지 않을 이유가 없기 때문이다. 엔진과 내비게이션을 넘어 이들 제품 속에 구현되는 부품의 상당 부분은 같은 제조사가 납품한 것이다.
결국 겉으로는 경쟁사처럼 보이지만 실상은 생존을 위해 같은 생태계에서 같은 뿌리를 공유하고 있다. 따라서 이들은 적이라기보다는 같은 링에서 서로의 실력을 향상시켜주기 위해 훈련하는 스파링 파트너이다. 또한 근원적으로 LG와 삼성은 대한민국이라는 공동의 생태계에 뿌리를 내리고 있다. LG와 삼성이 서로 간의 경쟁에 함몰되어 자신들이 뿌리내리고 있는 생태계를 파괴시킨다면, 그 순간 이들이 아무리 강한 뿌리를 가졌어도 결국은 토양만 산성화시키고 둘 다 무너지게 되어 있다.
전통적인 산업군에 속해 기업 간의 경계가 분명할 때, 기존의 전략이론에서는 역량을 제고해 경쟁에서 이기는 방법을 가르쳤다. 하지만 지금처럼 각각의 산업과 산업이 기술적 융합에 의해서 플랫폼으로 전환되고, 이 플랫폼이 같은 뿌리를 공유하는 생태계로 전환되는 국면에서는 다른 접근이 필요하다. 기존의 전략이론이 주장하듯이 상대를 적으로 생각하고 경쟁에서 이기는 개념을 가르친다는 것은 위험한 발상이라는 뜻이다. 산업과 산업 간 기술적 컨버전스가 보편화되어 전략이론이 전제로 삼고 있는 산업의 경계가 사라졌고, 이와 동시에 경쟁자와 협력자의 경계도 모두 사라졌다. 산업의 경계가 무너져버려 적군과 아군의 경계마저 모호해진 상태에서 겉으로 보이는 경쟁자를 적으로 규정하고 그를 이기기 위해 전략을 집행한다는 것은 서로가 공멸을 자초하는 것이다.
- 63p, 의미 없는 벤치마킹, 경쟁과 갑질이 사라진다

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책 속 한 문장

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  • 제목 : 황금수도꼭지 - 목적경영이 만들어낸 기적 저자 : 윤정구 출판사 : 쌤앤파커스 (2018)

    제목 : 황금수도꼭지 - 목적경영이 만들어낸 기적

    저자 : 윤정구

    출판사 : 쌤앤파커스 (2018)

     

    이화여대 경영대학에서 인사조직전략을 가르치는 윤정구 교수가 쓴 <황금수도꼭지 Management by Purpose>를 읽었다. 저자는 국내에서 진성리더십(Authentic Leadership) 아카데미를 열어 21세기 한국을 이끌어갈 진정한 리더를 양성하는데 헌신하며 칼럼도 많이 쓰고 페이스북 등을 통해 일반인들과도 활발하게 소통하는 한편 세계적으로도 양대 인명사전에 등재되는 등 인사조직 분야에서는 워낙 세계적으로 유명한 분이라 따로 저자 소개가 필요 없을 것 같다.

     

    나 역시 평소 이 책에서 주장하는 원칙과 방법론에 깊이 공감하고 있다 보니 이 글은 서평이라기보다 스스로의 그런 믿음을 강화시키기 위해 책의 내용을 전체적으로 요약 정리해 본 것이다.

     

    저자는 오랜 연구 끝에 지속가능한 성과를 내고 있는 100년 기업들은 그들의 존재이유인 목적을 향해 조직의 모든 자원이 정렬되어 있다는 사실을 발견하고, 이른바 뷰카VUCA 환경(Volatility 변동성, Uncertainty 불확실성, Complexity 복잡성, Ambiguity 모호성)에서 근원적 변화(deep change)를 이끌어내는 목적경영(Management by Purpose)의 작동원리와 방법론을 과학적으로 탐구하고 그 결과물을 이 책에 담았다.

     

    유례없는 L자 불황에도 지속적으로 경이적인 성과를 내는 기업들은 자신들의 목적 즉, 존재이유를 명확히 알고 그것에 모든 자원을 정렬시킨 조직으로서, 과거의 전략경영이나 경쟁대신 플랫폼을 선점해 생태계를 공진화시키는 데 주력한다. 낭비되는 소통비용(거래비용)도 없고, 보여주기식 신사업도 벌이지 않는다. 이 책은 경쟁자도 없고 이기고 지는 싸움도 없는 상황에서 목적경영을 실천하는 기업들이 어떻게 제품과 서비스에 목적을 스토리에 녹여 파는지, 평범한 회사들은 90%가 실패하는 신사업을 어떻게 50% 이상 성공시키는지, SAS, 구글, 자포스처럼 소위 일하기 좋은 회사는 어떻게 회사를 전문가들의 놀이터로 설계했는지 등 목적경영으로 근원적 변화를 주도하고 세상을 놀라게 한 기업들의 경영 원칙을 파헤친 역작이다.

     

    사람과 사람, 사람과 사물, 사물과 사물을 넘어서 존재하는 모든 것이 연결되어 서로에게 영향을 주고받는 초연결사회에서는 촘촘한 연결망 때문에 의도했건 의도하지 않았건 존재 자체만으로 서로 영향을 주고받는다. 진정성 있는 목적 스토리로 사람들에게 사회적 울림을 만들지 못하면 세상이 바뀌는 기적은 일어나지 않는다.

     

    초연결사회에서 근원적 변화과정은 사막에서 목적지를 찾아가는 여행과 같으며, 생각보다 체계적인 훈련이 필요하며, 고통스럽고 지난한 혁신의 과정 또한 필수다. 이러한 초연결사회의 플랫폼 조직의 특징은 네트워크 연결을 통해 필요한 자원을 동원할 수 있는 목적 스토리와 이 목적 스토리를 구현할 수 있는 플랫폼이라는 비즈니스 모형을 지배구조로 가지고 있다.

     

    그런 의미에서 초연결사회의 목적경영은 그 어떤 자원의 누수도 없이 물이 콸콸 나오는 조직의 황금 수도꼭지인 셈이다. 이 책은 VUCA환경과 같은 혁명적인 변화의 시기일수록 기본으로 돌아가 존재이유에 집중해야만 하는 이유를, 벤치마킹과 경쟁을 위한 전략경영에서 목적경영으로 조직경영의 패러다임이 완전히 전복된 세상에서 개인과 조직이 무엇을 버리고 무엇을 취해야 하는지를 분명하게 제시한다.

     

    책은 크게 3, 16장으로 구성되었는데, 1부에서는 왜 목적이 중요한지를 거래비용이론, 공유지의 비극 등을 통해 설명하고, 2부에서는 조직의 모든 자원을 목적에 정렬시키는 목적경영의 원리를 자세하게 다룬다. 마지막 3부에서는 초연결시대에 근원적 변화를 일으키기 위해서는 전략경영에서 목적경영으로 패러다임이 전환되어야 한다고 역설한다. 또한 부록으로 조직과 개인 차원에서 던져봐야 할 목적경영에 대한 근원적 질문들과 목적경영의 수준을 판단하는 지표를 제시하는 한편, 조직, 개인, 소명, 사명감, 긍휼감에 대한 목적경영지수를 스스로 측정해 볼 수 있도록 하였으며, 보다 깊이 있는 학습을 원하는 독자들을 위해 각 장별 참고문헌을 정리해서 주석으로 붙였다.

     

    프롤로그 _ 근원적 변화를 향한 여정

    목적을 찾았을 때가 내 삶에서 가장 창의적인 때였다.”(레오나르도 다빈치)

     

    한때 유행했던 자기계발서 <시크릿>이나 영화 <리틀 보이>에서처럼 무언가 간절하게 기도만 한다고 우리가 원하는 것을 얻을 수 있을까? 오히려 사람들에게 울림을 만들어내는 신성한 스토리가 변화의 동력으로 작용하여 기적이 이뤄지는 것이다.

     

    Part 1. 목적지를 아는 배는 표류하지 않는다

    1. 당신은 어떤 목적을 가졌는가?

    사람들은 목적을 잃는 순간, 온갖 이해할 수 없는 행동에 몰입하기 시작한다.”(니체)

     

    한 바이킹이 도적질을 하다가 신기한 물건 하나를 발견하고 그것을 집에 가져가 아내에게 선물했다. 아내가 무엇에 쓰는 물건인지 궁금해 하자 그는 의기양양하게 이 물건의 꼭지를 조금씩 틀기 시작한다. 그가 훔쳐온 물건은 바로 황금빛 수도꼭지였다. 그런데 그것을 훔칠 때는 분명히 꼭지를 돌리기만 하면 물이 콸콸 쏟아졌는데, 집에 가져오니 아무리 틀어도 물이 나오지 않았다.” 저자는 유럽의 어느 만화에 나오는 황금 수도꼭지 이야기를 통해 목적이라는 관정에 파이프라인이 제대로 연결되어 있지 않다면 황금 수도꼭지는 무용지물이라는 얘기다.

     

    지속적인 성과를 내는 회사나 사람들은 관정, 파이프라인, 수도꼭지가 잘 연결되어 있다. 그들은 삶의 이유(cause)로 목적(purpose)을 발견한 사람들이다. 목적은 내가 왜 사는가?’에 대한 답이다. 삶의 이유를 구성하는 목적의 관정에 파이프라인을 묻고, 이 파이프라인을 혁신하다 보니 지속적인 성과, 삶의 행복, 의미 있는 결과가 자연스럽게 따라온다.

     

    2. 치솟는 거래비용, 이 모든 비극의 시작

    부패는 눈뭉치와 같아서 누군가 시작하면 눈더미처럼 커진다.”(케일럽 콜튼)

     

    우리는 하루가 멀다 하고 소통을 강조하지만, 정작 조직내, 조직간 불통으로 인한 엄청난 사회적 거래비용의 상승으로 공유지의 비극이 시작되며, “국가가 통제하지 못한 거래비용의 문제는 주인이 없어서 관리가 부실한 핵, 전기, 교통, 수송, 수도, 소방, 의료 등 사회안전망에 가장 먼저 구멍을 뚫는다.”

     

    경쟁력 있는 공정한 사회란 목적이 분명한 사회다. 국가의 목적이 분명해서 모든 거래가 목적을 중심으로 이뤄지고 그 거래의 결과가 투명하게 평가되는 사회가 공정사회다. 콩 심은데 콩 나고 팥 심은 곳에서 팥 아는 상식적인 믿음이 통용되며, 땀 흘린 가치가가 제대로 정착될수록 사회적 명성이 시장에서 화폐처럼 거래되는 실력사회가 된다.

     

    헌정 초유의 대통령 탄핵 사태, 가장 정의롭고 공정해야 할 전직 대법원장의 재판거래 의혹, 공정거래위원장, 부위원장의 동시 구속, 대기업 오너 일가의 갑질 행태 등에서 나타나듯이 사회가 목적을 잃고 표류하고 있는 틈을 이용해 힘 있는 사람들이 자신의 탐욕을 채우기 위해 서로 연합해 거래비용을 키우고, 과다한 거래비용의 버블로 부풀려진 사회는 자연히 부패와 뇌물의 온상이 된다는 점에서 대한민국은 OECD 국가들 중 그 어떤 나라보다 시급한 응급환자이자 중환자 국가다.

     

    3. 초연결시대, 달라진 성공의 기준

    목적은 세상에 족적을 남긴 모든 성취의 시발점이었다.”(존 록펠러)

     

    초연결사회는 기술, 사람, 환경이 하나의 망 안에서 연결되어 서로 제어하고 소통하고 영향을 미치는 세상을 의미한다. 초연결사회가 오기 전까지 세상에서 일어나는 대부분의 거래를 조직해주던 원리는 시장과 위계조직이었다.

    보이지 않는 손의 역할과 작동에 문제가 발생한 것은 시장에서 성공해 큰 부를 축적한 사람들이 기득권적 지위를 보전하기 위해 시장을 독과점하고, 가격경쟁력과 정보의 비대칭성을 이용해 모든 거래를 자신들에게 유리하게 바꿔버림으로써 결과적으로 시장을 공정경쟁이 이뤄질 수 없는 기울어진 운동장으로 만든 것 때문이다. 결국 시장은 정보의 제한성을 이용해 자신의 탐욕을 채우기 위한 기회주의적 행동이 일상화된 장소로 전락함에 따라 거래비용과 위계조직, 대리인 문제도 발생하는 것이다.

     

    위계조직에서의 대리인 문제를 해결하기 위한 실험 가운데 하나가 자포스의 홀라크라시(holacracy)인데, 핵심은 위계가 사라진 목적 중심의 자발성에 근거한 전문역할 조직이다. 결국 회사는 구성원들이 스스로 일과 역할을 통해 전문성을 높여가는 전문가들의 놀이터로 진화한다.

    디지털 혁명으로 인해 초연결사회로 진입하면서 기존에 없던 완전히 새로운 조직형태인 플랫폼 조직이 등장하기 시작했다. 미국의 TGIF(트위터, 구글, 아이폰, 페이스북), FAANG(페이스북, 아마존, 애플, 넷플릭스, 구글), 중국의 BAT(바이두, 알리바바, 텐센트) 등이 오늘날 플랫폼 산업을 이끌고 있는데, 시장의 거래를 조직하는 원리가 가격이고, 위계조직에서 거래를 조직해주는 원리가 직책이라면, 네트워크 플랫폼 상에서 모든 가능한 거래를 조직해주는 원리는 바로 목적이다.

     

    네트워크 참여자들이 같은 목적을 공유하고 이 목적을 구현하기 위해 협업하고, 이 협업을 통해 서로가 성장하는 공진화의 체험을 할 수 있을 때에만 완성된 플랫폼에서 네트워크의 효과가 발생하게 된다. , 플랫폼 기반의 조직에서 성공의 기준은 플랫폼 리더가 다른 사람들의 성공을 도와주는 일에서 크게 성공할 수 있는가의 문제로 귀결되며, 이를 위해서는 자신만의 플랫폼, 다시 말해서 남들의 성공과 자신의 성공을 공진화시키는 운동장을 갖고 거기에서 목적 스토리를 중심으로 거래를 조직할 수 있어야 하는 것이다.

     

    초연결사회에서는 경쟁자의 개념도 파트너로 바뀌게 마련인데, 겉으로는 경쟁사처럼 보이지만 실상은 생존을 위해 같은 생태계에서 같은 뿌리를 공유하고 있기 때문이다. 산업간 경계가 사라지고 경쟁자와 협력자의 경계도 없어지기 때문에 과거처럼 경쟁 전략을 사용하는 것은 공멸을 자초하는 것이다. 인재에 대한 관점도 바꿔야 한다. 위계조직에서 갑질이 횡행하는 이유도 종업원을 도구라고 생각하고 사용하기 때문인데, 하루아침에 이런 종업원들에게 주인의식을 가지고 창의적으로 일하라고 주문하니 당연히 불가능한 일이다. 그래서 초연결 플랫폼 세상에서는 경영자와 구성원의 관계도 회사라는 플랫폼을 매개로 서로의 성공을 돕는 상생과 공진화의 파트너로 규정한다. 회사는 파트너의 전문성을 키우기 위해 일터를 전문가들이 마음껏 일하며 성장할 수 있는 놀이터로 만들어주고, 구성원은 자신들의 전문성을 갈고닦아 사명과 성과를 달성하는 것으로 회사에 보답한다.

     

    4. ‘제도화의 철창에서 야생성을 잃어버린 사람들

    문제와 같은 수준에서는 문제의 근원적 해결책을 찾을 수 없다.”(아인슈타인)

     

    시간이 지나면 승진을 당연하게 생각하고 보너스를 당연하게 생각하는 제도화 과정을 거치게 된다. 당연하게 받아들이기 시작하면 승진과 보너스는 더 열심히 일하게 만드는 동기요인으로 작동하지 않는다. 결국, 회사가 땅 파다 장사를 하지 않는 한 인센티브 시스템으로 종업원들의 열심히 일하게 하는 동기를 만족시킬 수 없다.

     

    인센티브 시스템이 실패할 수밖에 없는 두 가지 이유는 1) 어떤 상태를 당연한 것으로 받아들이는 마음의 작용인 제도화 때문에, 2) 금전적 보상이나 승진과 같은 것은 성과에 대한 간접동기일 뿐이지 직접동기가 아니기 때문이다. 간접동기가 제도화의 쉬운 대상이 되는 것은 눈에 보이고 손쉽게 잡을 수 있는 대상이기 때문이다. 이처럼 돈만 있으면 모든 것이 해결된다는 식의 팔로우 더 머니(Follow the Money)전략은 구성원들이 열심히 일하려는 동기와 열정을 제도화의 철창(the Iron Cage of Institutionalization)’에 가두어 발현되지 못하게 한다. 간접동기인 돈으로 사람들의 자발성을 사려고 할 때 이들의 자발성은 화석화(petrify)된다.

     

    이러한 의도상실 효과는 요즘같이 L자 경기불황 상태에서 길을 잃은 회사들에서 전형적으로 일어나는 현상이다. 제도화의 핵심은 사람들의 마음에 어떤 것이 당연한 것으로 받아들여지는 습관이 생긴 상태다. 제도화의 감옥에서 구성원들을 구해낼 수 있는 방법은 직접동기를 살려내는 방법밖에 없다. 직접동기는 세속적인 이유를 넘어서 무슨 일이 있어도 반드시 완수해야 하는 신성한 이유(calling)로 일의 진정한 목적을 구성한다. 이 목적을 달성하기 위해서 일을 하면 따라붙는 것이 성장체험이다. , 목적을 달성하는 과정에서 경험하는 성장체험만이 직접동기를 구성한다. 성장체험은 변화를 전제로 하기 때문에 절대로 제도화되지 않는 인센티브이며, 긍정적 경험이어서 이것을 체험한 사람들은 비슷한 기회가 생기면 금전적 보상이 없어도 다시 몰입하고, 외부적인 인센티브가 없이도 저절로 강화된다.

     

    회사가 잃어버린 목적을 복원해 일에 목적을 삽입시키는 것만이 지금과 같은 지속되는 불경기에 구성원의 생산성을 제고시킨 수 있는 가장 현실적 방법이다. 키에르케고르는 야성의 본질과 열정을 잃어버린 사람을 쿨 버드(Cool Bird), 야성을 잃지 않고 본질을 찾아가기 위해 끊임없이 난관에 도전하는 사람을 핫 버드(Hot Bird)에 비유했는데, 목적을 상실한 회사에서 사용하는 복지는 구성원을 제도화의 감옥에 가두어 쿨 버드로 만드는 간접동기이다. SAS, 자포스, 구글처럼 직접동기를 자극하여 지속적으로 성과를 내고 싶다면 구성원들이 성장체험을 통해 즐거움의 원천인 목적을 구성하는, 다시 말해서 직접동기의 핵심을 구성하는 목적을 살려내 앞에서 끌게 하고, 복지나 인센티브 등 간접동기가 뒤에서 밀어주는 구조로 조직을 설계하여야 한다.

     

    초우량기업들은 넷플릭스 원리라고 알려진 조직 설계방식으로 자신들의 회사를 전문가들이 마음껏 뛰어놀 수 있는 놀이터로 설계하고 있다. 회사가 제대로 된 전문가들의 놀이터로 디자인되면 그 속에서 일과 삶의 균형(work-life balance) 문제도 자동적으로 해결된다.

     

    5. 적도 없고, 이기고 지는 싸움도 없다 : 전략경영의 함정

    나침반이 없다면 항해도가 있어도 배는 항구로 향할 수 없다.”(피터 드러커)

     

    신자유주의를 토대로 한 초경쟁시대가 지나가고 초연결 플랫폼 생태계가 도래하면서 그간 절대적으로 신봉해왔던 경영전략에 문제가 생기기 시작했다. 초연결사회는 모든 경제주체들이 공동의 토양에 뿌리를 내리고 있는 공진화의 생태계를 구성한다. 겉으로 보이는 모든 경쟁자들은 서로를 강하게 만드는 스파일 파트너일 뿐이다. 기존의 경영전략가들이 주창해온 적과 싸워 이기거나 지는고전적 전쟁터와는 판이하게 달라졌다.

     

    하버드대 로버트 키건과 리사 라헤이는 지속적인 성과를 내지 못하는 회사들이 가진 근원적 문제를 분석해보니, 직원들이 회사의 전략적 자원을 절대로 하지 말아야 할 부수적 직무인 처세술 강화에 쓰고 있다고 경고했다. 자신의 약점을 감추고, 강점을 부풀리며, 인상을 관리하고, 조직정치에 몰입하여 조직의 경쟁력을 좀먹는 버블을 양산하는 회사는 HR부서가 앞장서서 처세술이 뛰어난 전략가들을 핵심인재로 키우고 승진시키고 보상해왔다는 공통점이 있다. 혁신과 고객가치를 창출하는데 집중해야 할 자원의 과반 이상을 능수능란한 연기자들을 키우는데 전용한 것이다. 회사를 동료 간의 전쟁터로 만드는 것은 어떤 상황에서도 정당한 목적이 될 수 없다. 목적을 상실한 조직에서는 경영전략이 필연적으로 처세술로 둔갑해 서로를 살상하는 코브라를 길러낸다.

     

    초연결사회에서 전략의 핵심은 전략을 통해 세상에 울림을 만들어내는 의미 있는 의도가 살아 있는지 여부다. 의도는 전략의 DNA이기 때문에 전략이 살아날 수 있는 방법은 목적을 복원해 세상에 울림을 주는 의미있는 전략적 의도를 찾아내는 것이다.

     

    사람도 조직도 절체절명의 순간에 닥치면 자신이 가진 모든 지식을 다 버리고 과거에 성공했던 방식에 더 집착한다. 과거의 성공경험에서 벗어나지 못하고 안주하려고 하는 회사가 훨씬 많다. 경쟁에서 승리하는 것을 강조하는 경영전략이 작동되지 않고, 회사가 위기상황에 이르렀을 때, 갑자기 다시 부각되는 것이 카리스마 리더십이다. 카리스마 리더십은 무한한 성장공간이 주어지고 자유로운 시장경쟁을 선택할 수 있다는 가정 하에 장대한 목표설정, 단기업적주의, 일사분란한 전략 실행을 위한 과단성으로 특징지어지는 신자유주의 시대 리더십의 표본이었다. 하지만 세상 모든 일에서 리더는 구성원들의 도움을 받지 않고는 리더십을 행사할 수 없는데, 이제는 조직에 카리스마의 냄새만 풍겨도 사람들은 다 도망간다. 아무리 뛰어난 비즈니스 감각을 가지고 있어도 카리스마 리더는 운명적으로 실패할 수밖에 없는 시대가 되었다.

     

    우리 기업들은 혁신과 학습능력 덕분에 고도성장이 가능하였으나, 규모가 커지고 먹고 살만해지면서 실패를 통해 성공을 이끌어내는 근원적 학습의 자리를 성공한 사례를 베끼는 벤치마킹이 채운 것이다. 벤치마킹은 실패하지 않기 위해 성공사례만 골라서 배우는 가장 초보적인 일원학습이다. 미래는 먼저 가서 기다리는 사람들만이 체험할 수 있다. 벤치마킹은 추종자 전략으로는 맞을지 모르지만 미래를 선도해야 할 지금 시점에서는 구태의연하고 위험천만한 학습전략이다.

     

    Part 2 조직의 모든 가치를 목적에 정렬시켜라 : 목적경영(Management By Purpose)의 원리

    6. ‘얼마나갔는지가 아니라 어디로가는지

    정말로 중요한 것은 지금 우리가 얼마나 왔는가가 아니라 어디를 향해서 가고 있는가다.”(괴테)

     

    생존을 위한 전략에 집중하는 과정에서 목적을 잃은 회사는, 구성원들이 자신의 영혼을 회사로 가지고 오는 것을 철저하게 금지시킨다. 구성원들도 목적 없는 회사에 영혼 없이 출근해서 미지근하게 일하다고 퇴근하는 일상을 반복한다. 어느 순간 자신도 모르게 영혼을 잃은 직원으로 전락한다.

     

    내외부 환경과의 조율을 책임지는 소통의 연결고리가 굴절되어 있거나 끊어져 있는 조직이나 개인들은 그들이 전달하는 스토리가 세상에 전혀 울림을 주지 못하는 공허한 메아리일 뿐인데도 스스로 그러한 단절 또는 고립을 외면하고 부인한다. 점진적 죽음의 길에 들어선 조직에서 흔히 찾아볼 수 있는 대표적인 특징이 바로 할 일 없이 바쁜현상이다. 이들은 결국 집단사고로 피날레를 장식하는 경우가 많다. 집단사고는 환경으로부터 들어오는 정보보다는 집단 스스로가 만들어낸 스토리, 즉 환경과 괴리된 스토리를 더욱 맹목적으로 신봉하게 만들고 반대되는 견해를 표명할 경우 공식적, 비공식적인 집단적 제재를 당하는 과정을 통해 조직의 목적을 찾는 본질적 과제는 뒷전으로 밀리고 구성원의 화합이 조직의 암묵적 목적이 되며, 최고경영자팀과 전략기획팀 같은 파워집단이 주도하는 경우가 많다.

     

    신화학자 조지프 캠벨이 분석한 신화의 영웅들의 여정(Hero’s Journey)에 나오는 공통된 시나리오는 점진적 죽음에 이르고 있는 자신이나 조직의 현실을 먼저 깨닫고 오두막에서의 은둔생활을 끝내고 자발적으로 모험의 문턱에 들어서 근원적 변화(deep change)를 주도하며, 결국 죽음의 나락으로 떨어지는 고통을 이겨내고 현실세계로 귀환하여 자신과 조직을 구해낸다는 것이다. 근원적 변화를 향한 여행을 결심한 사람들 앞에 놓인 가장 큰 장애물은 과거의 대본, 즉 전통적 패러다임이다. 근원적 변화에 성공한 사람들은 모두가 변화한 환경에 울림을 주는 명확한 존재이유를 가지고 있다. 그들은 목적에 기반을 둔 자신만의 패러다임, 자신만의 대본, 그리고 자신만의 틀을 재창조하는 데 성공했다.

    조직이든 개인이든 성공하는 사람들의 공통점은 자신이 존재하는 이유를 깨닫고 그것을 구현하기 위해 목적을 구성해내며 거기까지 도달하는 과정에서 변화를 일으킨다는 점이다. 이들은 목적을 기반으로 다른 사람들보다 시간을 앞질러간 사람들이고 변화라는 초월적 경험에 성공한 사람들이다. 미래라는 시간을 추월해서 스스로 찾아낸 자기만의 목적을 진북(True North)이라고 한다. 진북으로부터 부름받은 상태를 소명(calling)이라 한다. 나만의 진북을 찾아 여행을 떠난다는 것은 내 이름의 고유한 의미를 찾아가는 제2의 탄생을 의미한다는 점에서 소명에서 목적에 이르는 길은 고유명사화의 과정이고, 목적에서 사명에 이르는 길은 행동을 불러일으키는 동사화의 과정이며, 혁신의 제도화를 통해 도출된 성과는 목적이 자기다움을 구현해내는 형용사화과정이다. 목적이 세상과 공진화하고 성과가 지속적으로 창출된다는 것은, 회사의 제품과 서비스가 구성원과 고객을 포함해 많은 관련자들에게 보편적 가치를 전달해 보통명사화되는 것을 의미하며, 공진화되는 목적에 대한 믿음은 구성원들의 소명의식을 더욱 강화시켜 2의 창업과정을 경험하게 한다.

     

    7. ‘2의 탄생을 경험했는가 : 소명에서 목적으로

    우리 삶에서 가장 중요한 두 날은 세상에 태어난 날과 자신이 왜 태어났는지 알게 된 날이다.”(마크 트웨인)

     

    목적(purpose)은 자신의 존재이유에 대한 답이고, 소명(calling)은 이 목적을 구현하기 위해서 부름을 받은 상태를 말한다. 목적과 목표(goal)는 다르다. 목표는 시간을 따라가며 더 큰 표적을 만드는 것인 반면, 목적은 시간을 앞서가며 미래를 기다리기 위해 만드는 것이다. 시간과의 관계에서 목표는 시간을 따라가면 앞을 전망하는(looking forward) 방식을 택하는 반면, 목적은 시간보다 먼저 가서 기다렸다가 만나는, 즉 뒤를 돌아보는(looking backward) 방식을 택한다. 진정한 미래는 뒤따라가서 만날 수 있는 것이 아니다. 목적을 가지고 먼저 가서 기다려야 만날 수 있다. 미래를 제대로 만나기 위해서 필요한 것은 목표가 아니라 목적이다. 목표는 목적을 따라잡기 위한 중간 기착지일 뿐이지 최종 종착지는 아니다. 삶의 의미를 상실하고 정신의 아노미르 겪는 사람들은 이 목표와 목적을 혼동하고 있다.

     

    복권당첨자, 운동선수, 연예인 등 갑자기 큰 성공을 거머쥔 사람들이 빈털터리라는 파국을 맞이하는 이유는 희랍신화에 나오는 이카로스의 날개와 닮았다. 목적이 아니라 목표만을 추구하며 좀 더 큰 목표를 향해 날아오른 기업들도 마찬가지다. 이들과 달리 지속가능한 성과를 내고 있는 100년 기업들은 큰 목표들이 모두 목적을 향하고 있고 처음부터 지금까지 목적에 대한 방향성을 잃지 않고 목적의 가이드 아래 경영목표를 달성해왔다.

     

    사물은 태어날 때 어떤 목적을 염두에 두고 이 세상에 태어난다. 본질에 해당되는 목적이 존재에 앞선다. 하지만 인간은 세상에 존재로 먼저 던져지고 자신이 왜 이 세상에 던져졌는지에 대한 이유이자 본질을 찾아가는 여정이 바로 삶이다. 삶이 목적을 주체적으로 선택하도록 만들어진 존재다. 인간은 목적은 행동에 의해 선택되기 때문에 사유보다는 행동이 강조된다. 인간에게 수월성이란 스스로 목적을 찾아서 목적이 가이드하는 대로 삶을 성숙시켜 가는 과정에서 되어감(becoming)의 정도를 말하는 것이지 완결된 상태를 말하는 것이 아니다.

     

    카를 힐티는 <행복론>에서 인생의 가장 행복하고, 가장 의미 있고, 보람된 날이 언제인가?”라는 질문에 자기의 존재이유인 목적을 깨닫게 되어 그게 바로 너답게 사는 거야라고 스스로에게 외친 날이라고 답했다. 목적 지향적인 삶의 끈을 유지하다 보면, 어느 순간 목적이 보내는 영혼의 종소리를 듣고 소명을 깨닫는 각성체험을 하게 된다. 간디와 체 게바라의 사례와 같이 우연처럼 보이는 각성사건은 목적과 운명적으로 조우하는 경험이자 자신의 소명에 대한 체험이다.

     

    8. ‘를 파는 동사형 조직 : 목적에서 사명으로

    무엇을 간절하게 소유하기를 갈망한다면 결국 소유하게 될 것이다. 어떤 것을 간절하게 이루고 싶어 하면 결국 성취할 것이다. 그러지 못하는 유일한 이유는 간절함이 잠자는 목적을 깨울 수 없었기 때문이다.”(링컨)

     

    자신만의 목적을 찾는 것이 삶의 재탄생을 의미하는 고유명사화라면 이것을 구현하기 위해 도전에 나서는 작업은 동사화 작업이다. 세상의 모든 지행격차의 원인은 객관적 믿음이 주관적 믿음으로 전환되지 못했기 때문이다. , 아는 대로 행동하는 것이 아니라 믿는 대로 행동하기 때문이다. 많은 사람들이 변화하고자 온갖 처방을 다 해보지만 그것이 쉽사리 행동으로 이어지지 않는 이유도 행동을 지지해주는 믿음의 뿌리를 만들지 못했기 때문이다. 행동이 습관화되었다는 것은 이 행동을 지지하는 믿음이 단단하게 뿌리를 내렸다는 의미다.

     

    어떤 과제를 목적이 가이드하는 대로 수행해 성공을 체험했다면 우리의 내면에 목적에 대한주관적 믿음의 뿌리가 뻗어나간다. 목적을 지지하는 성공체험이 많을수록 가설은 더 확고해지고 목적이 가설에서 믿음으로 바뀌게 된다. 사명이란 목적이 주관적 믿음의 뿌리를 생성하도록 검증하는 과정이다.

     

    리더는 변화를 통해 지속적인 성과를 낼 수 있는 사람들이다. 성공한 사람들의 공통점으로 자주 인용되는 특성인 그릿(Grit)이란 피드백이 없고 수많은 난관을 겪어야 하는 상황에서도 장기적 목표에 대한 높은 열정과 헌신을 보이는 것을 말하는데, 결국 목적에 대한 주관적 믿음의 정도에 따라 성공의 정도가 달라진다는 목적경영의 명제와 궤를 같이 한다.

     

    서로 다른 방법으로 세이렌의 협곡을 무사히 건넌 영웅은 오디세우스와 오르페우스가 있다. 오디세우스는 수동적 저항의 방식으로 자신을 돛대에 결박하였으나, 오르페우스는 세이렌보다 더 아름다운 노래를 불러 맞대응하여 세이렌들이 자살하도록 하였는데, 여기서 목적에 대한 진정한 믿음을 지켜주고 항로를 벗어나지 않게 도와주는 가치라인의 중요성을 배우게 된다. 오디세우스는 가치라인이 정해주는 범위 내에서 진북이라는 비전의 항로에 대한 의사결정을 했다. 이 점에서 목적경영과 목적이 실종된 가치경영은 결정적으로 구별된다.

     

    지금처럼 변화가 변수가 아닌 상수가 된 디지털 혁명기에 단순히 경영자의 직관에 의존하거나 빅데이터가 주는 낮은 인과성을 추종해서는 살아남을 수가 없다. 그러한 함정들을 피해가며 사명을 달성할 수 있는 혁신적 솔루션을 도출하기 위한 도구로서 비즈니스 실험이 가지는 의미에 대해 우리 기업들도 관심을 가져야 한다.

     

    목적이 구성원들 사이에 주관적 믿음으로 전개되면 이 목적을 구현하기 위한 과제나 일이 회사의 업()으로 승화되어 회사는 서비스와 제품의 상품가치를 파는 것을 넘어서 고객에게 회사의 목적가치를 팔게 된다. 목적가치를 판다는 것은 문화를 파는 회사가 된다는 것이다. 기술의 포화상태를 넘어서서 어떤 새로운 가치를 제공할 수 있느냐에 따라 초일류기업과 일류기업의 차이가 판가름 난다. 결국 자신의 상품과 서비스를 통해서 문화를 팔 수 있는 기업들만 초일류기업으로 도약하며, 문화를 팔아야만 같은 제품과 서비스라도 고객에게 차별화된 체험을 제공할 수 있다. 레고(놀이를 제공하는), GE(스마트 팩토링), 나이키(운동의 즐거움을 체험하게 하는), 아마존(클라우딩 서비스를 제공하는), 구글(구글링)처럼 자신들의 업을 동사형 조직으로 재정의하는 사명 지향적인 회사로 변화시켜야 한다.

     

    9. 전쟁이 아니라 올림픽이다 : 사명에서 성과로

    목적을 발견했다면 사람들은 자발적으로 그곳을 향해 갈 것이다. 목적이 지펴낸 열정이 이끌기 때문이다.”(로이 T. 베넷)

     

    펩시코의 리프레시 프로젝트 사례에서와 같이 사명을 목적성과로 연결시키기 위해서는 사명을 달성해서 얻어낸 혁신을 제도화하는 것이다. 혁신의 제도화란 조직을 목적을 구현하기 위해 모인 전문가들의 놀이터로 만드는 일이다. 전문가들의 놀이터란 회사가 설정한 목적과 구성원들이 수행하는 과제를 접목시켜 혁신을 일상화하는 곳이다. 여기서는 목적이라는 관정에 파이프라인을 연결해 성과의 수도꼭지를 만들어낸다.

     

    조직을 전문가들의 놀이터로 만드는 3가지 핵심원리는 정렬.배태화.맥락화이다. 첫 번째는 의도(목적)를 중심으로 비즈니스를 정렬하는 것이다. 세상을 제대로 변화시켜 성공을 거두는 사람들의 비결은 를 중심을 나머지(무엇을, 어떻게)를 잘 정렬시켰다는 사실이다. 무슨 의도로 사업을 하는지에 대한 철학인 를 설명해주는 사명과 이 사명을 통해서 무엇을 팔 것인지와 어떤 효율적인 프로세스를 통해 이를 어떻게구현할지 정렬해가며 사업하는 중심축이 바로 이기 때문이다. 목적에 대한 믿음을 기반으로 어떻게를 정렬한다면 어떤 환경에서도 변화에 적응할 수 있다는 근원적 자신감과 민첩성이 탄생한다. ‘와 정렬된 무엇을은 동사형 사고를 촉진해서 제대로 된 업의 개념을 구성해낸다.

     

    두 번째는 목적, 비즈니스 모델, 업의 개념이 설정되었다면 이들을 일에 배태시켜 일과 성공적으로 통합시키는 것이 혁신을 제도화해야 한다. 일과 과제를 중심으로 어떤 대상을 다른 대상에 접목시켜 통합하는 작업이 배태화(embedding) 작업이다. ‘무엇을’, ‘어떻게’, ‘가 겹치는 골드 스팟인 황금과제 영역을 중심으로 전략적 과제들을 창안하고 거기에 집중해야 한다.

     

    세 번째 맥락화(contextualizing)는 목적경영에 참여하는 모든 구성원들로부터 주인의식을 어떻게 동원하는지의 문제를 다루는 것으로 구성원들의 적극적인 참여와 도움을 이끌어내는, 다시 말해서 구성원들을 회사의 목적과 사명의 주인공 혹은 진정한 파트너로 전환시키는 문제다. 리더가 가진 텍스트를 구성원을 스토리의 주인공으로 참여시켜 변화의 맥락 즉 컨텍스트로 만들 수 있어야 한다. 상황에 의도가 개입되도록 하는 것이 맥락이기 때문에 구성원들이 주인의식을 느끼게 하려면 텍스트에 기여해 컨텍스트를 만들 수 있는 기회를 부여해야 한다. 구성원들의 마음 속에 회사가 지향하는 목적과 비전이라는 의도가 명확하게 새겨지는 것이 맥락화의 핵심이다.

     

    회사의 혁신적 정체성을 획득하면 회사 이름에 ‘~답다를 붙여 형용사로 전용하는 것이 아주 자연스러워진다. ‘~답다보다 ‘~스럽다가 더 자연스럽다면 목적경영을 처음부터 다시 시작해야 한다는 시그널로 받아들여야 한다.

     

    10. 정체성으로 세상에 울림을 주다 : 성과에서 다시 소명으로

    유산은 다른 사람들의 마음속에 새겨진 내 이야기다.”(새년 L. 엘더)

     

    목적성과는 목적을 달성하기 위해 혁신을 성공적으로 제도화하고 그 결과로 지속적이고 자연스럽게 얻어진 성과다. 성과는 자신이 해왔던 방식을 강화시킨다. 목적성과 역시 목적에 대한 믿음을 공진화시켜 세상에 울림을 창출한다.

     

    KPI(Key Performance Indicator)는 전략경영의 가장 핵심적인 병기인데, 전략경영의 의도와는 달리 세상이 저성장 초연결사회로 급격하게 전환되자 회사를 골육상잔의 전쟁터로 바꾸는 부메랑이 되어 돌아오고 있다. 대부분의 KPI는 조직의 비전과 사명을 죽이는 방식으로 반드시 달성된다. 회사의 목적이 제대로 설정되어 가동되고 있더라도, 목적이 구현되는 과정에서 필연적으로 그 목적이 제도화의 감옥에 갇히는 현상을 인정해야 한다. 제도화의 감옥에 갇힌 목적을 제대로 인식하고 그것을 감옥으로부터 꺼내는 작업을 통해, 목적이 세상에 지속적으로 울림을 창출하는 공진화를 성공시켜야 한다.

     

    생계형 성과를 지향하는 회사에서 KPI가 사용될 때 부메랑 효과가 있다. KPI가 제대로 사용되는 경우는, 목적경영을 하고 있는 회사가 사명달성 여부를 측정하는 도구로 사용할 때다. 사명과제에서 혁신을 통해 돌파해야 할 지표를 KPI로 사용해야 하고, 이와 무관한 나머지 일반 성과는, 구성원끼리 합의해 목표를 도출하고 상호 주관적으로 평가하고 보상하는 일반 목표관리 시스템이면 충분하다.

     

    재무성과와 목적경영에 관한 연구결과는, 대부분의 기업들이 관행적으로 사용하듯이 일반 성과관리 지표로 KPI를 사용할 경우 투자자들에게 전혀 울림을 창출하지 못한다는 사실을 지적한다. 주주에게 임팩트 투자에 소명을 느끼게 하는 원천은 목적경영이 성공할 수 있다는 실제사레를 증명해 보여주는 것이므로, 목적이 정해지고 그 목적에 대한 사명과제의 성취 수준을 측정하고 보상하기 위해 KPI를 사용할 때 회사의 모든 노력은 투자자들에게 장기적인 가치충격을 줄 수 있다.

     

    그린 피크 파트너스와 코넬대의 연구 결과 존경받는 CEO과 되기 위해 가장 중요한 요소는 임원들의 자기이해능력(self-awareness)이었다. 자기의 완결된 정체성을 가진 사람은 생각보다 많지 않으며, CEO로 발탁되는 사람들의 개인적 정체성은 상당 부분 회사의 정체성과 일치한다. 회사와 CEO는 목적지를 향한 여행의 동반자인 셈이다. 사회적 지위, 경제적 성취, 목적을 위해 일하는 세 그룹의 비교연구 결과 역시 과장급, 팀장급, 중역급으로 올라갈수록 지위나 돈 때문에 일하는 사람보다 목적을 위해 일하는 사람의 비중이 많아졌다는 사실을 놓고 보면, 글로벌 회사의 CEO가 된다는 것은 목적경영의 큐레이터가 된다는 것을 의미한다.

     

    베인앤컴퍼니의 연구 결과, 열의(engagement)가 높은 직장에 근무하는 구성보다 목적에 대한 소명의식을 느껴가며 근무하는 구성원들이 81% 정도 더 높은 생산성을 보여주었다. 목적경영을 하는 회사의 가장 큰 특징은 회사의 목적에 대한 단단한 믿음이 구성원들 개개인의 소명을 불러 일으켰고, 이 소명이 직무에 대한 남다른 몰입을 가져왔다는 점이다.

     

    전략적 인적자원관리는 구성원들의 소명을 죽이는 기제로 작동해왔다. 구성원을 도구, 즉 자원으로 취급한 것이다. 구성원들은 말 잘 듣는 어린이 취급을 받다보니 회사에서는 영온 없이 시키는 대로 일하는 것이 제도화되었다. 딜로이트는 해마다 목적경영을 하는 회사의 구성원과 전략경영을 하는 회사의 구성원을 비교하고 있다.

    소명의식을 가지고 일을 수행하는 사람들을 업을 따르는 사람, 종업원(從業員)’이라 칭한다. 목적을 잃어버린 회사에서는 직책을 맡아서 돈 준 만큼만 일하는 사람인 직원(職員)’은 있어도, 이 일을 왜 하는지 아는 사람, 업을 따르는 사람인 종업원은 다 사라졌다. 경영에 어려움을 겪고 있는 회사들의 가장 큰 문제는, 업을 따르는 종업원이 사라지고 돈 받은 만큼만 정확하게 계산해서 일하는 직원들만 남았다는 사실이다.

     

    영혼은 숲 속의 동물과 같아서 왁자지껄 시끄러운 소리를 내며 찾아다니면 다 숨어버린다. 하지만 숲과 하나가 되어 조용히 같이 숨 쉬면 동물들은 다시 우리 주변에 모여들기 시작한다. 지금까지 대부분의 한국 기업들은 구성원의 영혼을 포획하기 위해 전략을 짜고, HR프로그램을 만들고, 인센티브의 그물을 만들었다. 또한 고객에게는 현란하고 감성적인 광고를 빵빵 때려가며 영혼사냥에 나섰다. 나에게 잡히면 잘 사육해주겠다고 사냥에 나섰지만 결국 동물들을 두려움에 떨게 만들고 숲에서 몰아냈던 것이다.

     

    회사 경영이든 개인의 인생이든 제대로 된 목적지를 찾아 가기 위해 꼭 필요한 두 가지 도구가 나침반과 지도이다. 나침반은 길을 잃었을 때 진북을 찾아주듯 회사의 조직문화가 목적에 대한 살아 있는 믿음을 가지고 있는지를, 지도는 어떤 목표점을 정했을 때 거기까지 가장 빨리 도달하게 도와주듯 회사의 비즈니스 모델을 은유한다. 나침반의 떨림을 확인한다는 것은 미래를 확인하는 작업이고, 지도를 업데이트한다는 것은 미래를 통해 현재를 통찰한다는 의미다.

     

    성과에서 소명으로 이르는 단계에서 필요한 것은 믿음이 제도화의 덫에 갇혔는지를 점검하는 것이다. 민영규 시인의 지남철이라는 시는 죽어서 떨림이 멈춘 나침반의 운명을 잘 묘사하고 있다.

     

    北極(북극)을 가리키는

    지남철은

    무엇이 두려운지

    항상 바늘 끝을 떨고 있다.

    여윈 바늘 끝이 떨고 있는 한

    그 지남철은

    자기에게 지니어진 사명을

    완수하려는 의사를

    잊지 않고 있음이 분명하며

    바늘이 가리키는 방향을

    믿어도 좋다.

    만일 그 바늘 끝이

    불안스러워 보이는 전율을 멈추고

    어느 한 쪽에 고정될 때

    우리는 그것을 버려야 한다.

    이미 지남철이 아니기 때문이다.“

     

    11. 비전 레이더로 숨어 있는 시그널을 잡아라

    최상의 것이나 아름다운 것들은 눈으로 보거나 만질 수 없다. 그것들은 항상 가슴으로만 느껴질 뿐이다.”(헬렌 켈러)

     

    언어철학자 비트겐슈타인의 오리토기 그림처럼, 사람들은 눈에 보이는 그대로 세상을 보지 않는다. ‘정신모형이라는 마음지도에 어떤 상이 맺히느냐에 따라 같은 것도 다르게 본다. <대학>에서도 심부재언시이불견(心不在焉視而不見), 즉 마음에 있지 않으면 보아도 보이지 않는다고 했다. 목적경영자들의 마음지도에 담긴 세상은, 목적의 작용으로 변화가 만들어진 세상이라는 공통점을 가진다. 이 정신모형에 담긴 세상이 목적경영자들이 세상에 보여주는 비전을 구성한다.

     

    미래라는 시간은 상상으로 시간을 앞서가는 사람만 만난 수 있다. 뒤따라가서는 절대 만나지 못한다. 미래를 만나는 사람들은 시간을 따라가는 게 아니 앞서 가 기다린다. 앞서가서 기다리게 해주는 그 도구가 바로 상상적 체험이다. 미래란, 새로운 세상의 도래를 믿고, 그 믿음을 통해 간절하게 상상해낸 결과다. 일단 상상적 체험으로 마음지도가 완성되면 거기 그려진 대로 세상을 보게 되고, 이 비전이 강력하면 세상은 비전대로 구성된다. 시간을 앞질러 목적에 대한 상상적 체험을 하고, 이 체험을 통해 미래를 기다리며, ‘뒤를 돌아보는(looking backward)’ 방식을 택하는 사람들만이 제대로 된 미래의 비전을 볼 수 있다.

     

    목적에 대한 비전은 마음과 마음을 통해 전달되는 의미의 시그널을 통해 세상을 본다. 사람들이 시그널을 놓치는 이유는 두 가지로, 대상에 대한 간절한 믿음이 없어서 마음지도에 아직 그 대상이 그려져 있지 않거나, ‘죽은 믿음이 마음을 장악해 마음이 죽어가는 경우다. 인간이 다른 동식물과 다른 점은 믿음을 만들어낸다는 점이다. 인간만이 믿음을 공유해 그 믿음대로 세상을 변화시킬 수 있다. 사무엘 울만의 청춘(Youth)’라는 시는 마음이 죽어갈 때 어떻게 의미의 시그널들을 놓치는지 잘 묘사하고 있다.

     

    청춘이란 인생의 어떤 한 시기가 아니라

    마음가짐을 뜻하나니

    장밋빛 볼, 붉은 입술, 부드러운 무릎이 아니라

    풍부한 상상력과 왕성한 감수성과 의지력

    그리고 인생의 깊은 샘에서 솟아나는 신선함을 뜻하나니

     

    청춘이란 두려움을 물리치는 용기,

    안이함을 뿌리치는 모험심,

    그 탁월한 정신력을 뜻하나니

    때로는 스무 살 청년보다 예순 살 노인이 더 청춘일 수 있네.

    누구나 세월만으로 늙어가지 않고

    이상을 잃어버릴 때 늙어가나니

     

    세월은 피부의 주름을 늘리지만

    열정을 가진 마음을 시들게 하진 못하지.

    근심과 두려움, 자신감을 잃는 것이

    우리 기백을 죽이고 마음을 시들게 하네.

    그대가 젊어 있는 한

    예순이건 열여섯이건 가슴 속에는

    경이로움을 향한 동경과 아이처럼 왕성한 탐구심과

    인생에서 기쁨을 얻고자 하는 열망이 있는 법,

     

    그대와 나의 가슴 속에는 이심전심의 안테나가 있어

    사람들과 신으로부터 아름다움과 희망,

    기쁨, 용기, 힘의 영감을 받는 한

    언제까지나 청춘일 수 있네.

     

    영감이 끊기고

    정신이 냉소의 눈()에 덮이고

    비탄의 얼음()에 갇힐 때

    그대는 스무 살이라도 늙은이가 되네.

    그러나 머리를 높이 들고 희망의 물결을 붙잡는 한,

    그대는 여든 살이어도 늘 푸른 청춘이네.”

    마음의 레이더에 어떤 안테나를 장착하고 있는지에 따라 다르게 보일 텐데, 맥락 속에 숨겨진 의미를 어떻게 잡아내는지 보여주는 그림이다. 이처럼 목적의 안테나는 죽은 믿음들이 보내는 시그널을 걸러내는 기능이 있다. 목적이란, 내가 이 세상에 다녀감으로 인해 세상이 더 행복해지고, 더 따뜻해지고, 더 건강하게 변화되는 나의 존재이유다. 그 존재이유에는 스토리가 있다.

     

    100년 기업의 설립자들에게 비전이란 목적의 눈으로 과거, 현재, 미래를 성찰하는 관점 전환의 결과다. 최고의 비전은 미래를 제대로 보는 통찰력에서 얻어지지만, 더 높은 차원의 비전은 목적에 대한 믿음의 눈으로 과거, 현재, 미래의 시간흐름을 이해할 수 있을 때 얻어지는데, 이들은 관점을 자유롭게 전환시킬 수 있는 메타인지 능력이 뛰어나기 때문에 일반인들이 가지지 못한 통찰력을 누릴 수 있다.

     

    목적이 이끄는 비전을 가지지 못한 회사들은 5단계 과정을 거쳐 추락한다. 사업이든 인생이든 꼭지만 틀면 모든 문제를 해결해주는 황금 수도꼭지를 얻는 것이 성공이라고 생각하고 목적에 이어지는 파이프라인을 파괴한 사람들이 맞이하는 공통의 운명이다.

    1단계 : 비전 실종

    2단계 : 무모한 확장

    3단계 : 방어기제

    4단계 : 마지막 한 방

    5단계 : 날개 없는 추락

     

    시장과 위계에 의해서 움직이는 신자유주의 세상에서 성공의 요인은 목적, 소명, 사명, 성과, 비전 같은 요소의 더하기개념인데 반해 변화가 일상화된 초연결사회에서의 목적경영을 통한 근원적 변화는 이 모든 요소의 곱하기로 전환된다.

     

    Part 3 초연결시대, 전략경영을 넘어 목적경영으로

     

    12. 근원적 변화는 어떻게 일어나는가?

    인간의 신비로움은 살기 위해 사는 것이 아니라 무언가를 위해 목숨까지 바친다는 점이다” (도스토예프스키)

     

    목적과 성과의 관계도 따지고 보면 거짓상관(spurious correlation) 관계일 개연성이 높다. 인과관계를 규명해주는 제3의 변수는 혁신이다. 목적에 대한 강한 믿음이 장애를 만났을 때 이 장애를 넘어서는 혁신이 일어나고 이 혁신은 성과로 이어진다.

     

    삼박자 축복과 같이 착한 기업을 연기하는 회사들은 목적과 비즈니스 모델이 분절된다. 많은 사람들이 혁신과 변화를 혼용해서 쓰고 있다. 혁신은 새로운 방법으로 새로운 가치를 창출하는 방법을 터득했을 때 쓰는 말이다. 혁신(革新)은 말 그대로 자신의 가죽을 바꾸는 아픔을 전제로 한다. 이 아픔을 이기게 해주는 것이 바로 목적에 대한 믿음이다. 목적이 이끄는 혁신만이 자발적인 혁신이다. 혁신이 성과에 이르는 길이라면, 변화는 성과의 결과다. 조직문화까지 바꾸는 근원적 변화의 선순환 과정도 있지만, 혁신의 실패는 조직을 악순환에 빠뜨리기도 한다. 혁신은 목적에 도달하기 위한 장애극복 프로세스다.

     

    근원적 변화는 목적에 대한 믿음으로 미지의 세계에 도달하는 여행이다. 이 여행은 곳곳에 위험과 불확실성이 도사리고 있어 결코 평탄하지 않다. 위험과 불확실성은 두려움을 동반한다. 변화에 대한 두려움을 이겨낸 사람들만이 근원적 변화를 완성한다. 내 지도에 없는 세상에 던져졌을 때, 변화가 필요하다고 해서 정신모형의 감옥에서 빠져나왔는데 세상은 내가 알던 곳이 아닐 때 작은 두려움을 느끼게 된다. 변화를 거부하다 냄비 속에서 서서히 죽어가는 개구리가 된 자신을 발견하는 두려움이 큰 두려움이다. 변화를 거부하는 모든 사람이 직면할 큰 두려움의 실체는 죽은 자신을 바라봐야 하는 두려움이다.

     

    변화의 소용돌이가 거셀수록 당장 큰 두려움의 실체를 생각해야 한다는 하이데거의 존재에 대한 질문처럼,며칠 내로 죽을 운명이라고 상상했을 때 지금 당장 무슨 일에 집중할 것인가? 무엇을 버리고 무엇을 간직할 것인가? 죽음 앞에서는 모든 꾸밈과 본질이 아닌 것들, 연기하는 삶은 의미가 없고, 정말 나라는 존재의 가장 중요한 본질만 남는다. 근원적 변화에 대한 용기는 자신의 본질적 존재이유인 목적에 대한 믿음을 가진 사람들만이 경험한다.

     

    사우스웨스트항공의 목적경영 사례는 목적은 다양한 혁신을 만들어냈고, 혁신으로 만들어진 목적성과는 목적에 대한 믿음을 더욱 강화시켰다. 목적에 대한 믿음이 공유되어 구성원들의 마음에도 뿌리를 내리자 직원들은 회사의 정체성을 자신의 정체성으로 받아들여 문신까지도 서슴지 않는 종교적 회사로 근원적 변화가 일어나는 전 과정을 잘 보여준다.

     

    경쟁에서 이기는 전략경영으로 승부하던 시대가 저물고 초연결시대로의 전환이 가속화되자 목적경영을 기반으로 근원적 변화에 성공한 회사들이 점점 부각되고 있다. 이런 회사들의 공통점은 구성원, 고객, 공동체가 회사의 목적에 대한 믿음을 공유하고 있다는 점이다. 자신만의 목적에 대한 믿음을 가진 고유명사의 회사를 모든 사람들이 필요로 하는 가치를 제공하는 보통명사의 회사로 바꾸어 우리 삶의 플랫폼이 된 것이다.

     

    13. 진흙탕 속에서도 별을 보는 능력

    모두가 진흙탕 속을 헤매고 있어도 누군가는 별을 보고 있다.”(오스카 와일드)

     

    목적경영으로 세상에 근원적 변화를 만드는 데 성공한 사람들은 대부분 현실적 낙관주의자들이다. 그들은 현실에 대한 깊은 성찰을 바탕으로 미래에 대한 희망을 꿈꾸는 사람들로서 해결해야 할 문제와 그 문제의 솔루션에 관한 창조적 긴장관계를 인식하고 즐긴다.

     

    우리가 직면한 모든 문제는 누군가의 보이지 않는 고통을 외면하여 해결하지 않고 오랫동안 돌보지 않은 결과다. 목적경영자들이 일반인보다 뛰어난 솔루션을 제시하는 이유는 문제를 결과가 아닌 원인에 대한 긍휼감(compassion)을 가지고 접근하기 때문이다. 긍휼감이란 자신과 남들이 겪는 고통에 대해 판단을 내리고 본능적으로 절연시키기보다는 심층적으로 이해하고 이것을 풀기 위해 직접 행동에 나서는 성향을 말한다. 긍휼감을 가진 사람은 자신의 고통뿐 아니라 남들의 고통도 자신의 것으로 내재화해 함께 풀어나가려 한다. 긍휼감은 공감(empathy)이나 연민(sympathy)을 넘어서는 행동지향의 도덕적 정서로 사명을 가진 사람들만이 행사할 수 있는 도덕적 감정이다.

     

    사회변화를 선도하는 혁신적 비즈니스는 인간의 문제를 고통의 뿌리부터 이해하는 사람들이 이끌어 나간다. 긍휼감이 없는 사람은 문제를 뿌리부터 이해하기보다는 곪아터진 결과만 보고 처방하는 데 골몰한다. 이들은 황금 수도꼭지만 찾는다. 기업은 어떤 문제이든 문제가 정의되기만 하면 이를 가장 체계적으로 해결할 수 있는 최고의 역량을 보유한 집단이다. 오늘날 변화를 선도하는 뛰어난 기업들의 사업적 통찰력은 모든 문제를 고통의 뿌리 수준에서 이해하고 개념화하고 행동으로 풀어낸 긍휼감에서 나왔다. 긍휼감은 근원적 변화를 이끌 미래 사업을 찾아낼 수 있는 특수 안경인 셈이다. 디지털 혁명과 초연결시대로의 변화는 사명감과 긍휼감을 가진 사람들에게만 사회적 혁신을 주도할 수 있는 기회를 준다.

     

    현실적 낙관주의의 한 축이 문제가 시작괴는 고통을 뿌리 수준에서 이해하고 해결하기 위해 행동하는 긍휼감이라면 다른 한 축은 이렇게 개념화된 문제에 대한 다양한 솔루션을 최적화하려는 시도다. 낙관주의(optimism)는 최적화(optimization)와 어원이 같다. 목적경영자들은 마지막 순간까지도 낙관주의자가 되어 최적화된 창의적 솔루션을 마련하여 근원적 변화의 물꼬를 트는 사람들이다.

     

    대부분의 사람들이 갈등상황에서 최적화된 솔루션을 찾지 못하고 타협이 최선이라는 결론을 내리는 이유는 입장(position)에 대한 몰입 때문이다. 사람들은 역지사지를 상대방도 나와 똑같은 고통을 가지고 있다는 말로 이해하기보다는 상대도 나와 같은 입장을 가지고 있다고 잘못 이해하기 때문에 상대방이 내 입장을 잘 이해할 것이라고 가정하고 내 입장만 주장하게 된다. 이때부터 둘 사이의 문제는 최적의 솔루션이 아닌 서로 간의 입장차(position differences)를 줄이는 제로섬 게임으로 바뀐다. 역지사지의 원래 뜻대로 상대방도 아와 비슷한 고통을 가지고 있을 거라 가정하고, 그 고통의 내용이 무엇인지를 묻기만 해도 최적의 솔루션은 쉽게 도출된다.

     

    최적화 문제의 최대의 적은 세상을 좀 더 쉽게 이해하기 위해 한쪽을 극대화시킨 이원론에 대한 신봉으로 물상화의 오류(fallacy of reification)에 빠지는 것이다. 동양의 음양사상, 서양의 변증법 등도 이러한 이원론이 제기하는 물상화의 오류에서 벗어나기 위함이다. 변화 대 질서, 보수 대 진보, 비용우위 대 고품질, 자률 대 통제, 미래를 위한 투자 대 단기적 성과 등은 서로 양립할 수 없는 것들이 아니다. 최적의 솔루션을 찾아내려면 이원론의 한쪽을 지지함으로써 생긴 고정관념에서 벗어나 전체의 입장에서 각각의 관점들이 가진 한계를 인식시켜 줄 메타인지를 동원해야 한다. 상자 안에 갇힌 채 세상을 보는 것이 아니라 상자 밖으로 나와 메타인지적 관점에서 관찰하면 창의적 솔루션이 만들어진다. 소설가 피츠제럴드는 인간으로 최고의 지능 수준을 보이는 것은, 반대되는 두 극단의 생각을 마음속에 담고 정상적인 생활을 영위해 나가는 것이다.”라고 지적했듯이 메타인지나 상자 박으로 나와서 문제를 해결하는 방식은 독립적인 두 차원을 각각 인정해줌으로써 새로운 차원을 만드는 것이다.

     

    조직이 보유하고 있는 다양성을 이용한다면 이원론 극복과정에서 만들어낸 최적화 솔루션보다 훨씬 더 창의적인 솔루션도 가능하다. 대부분의 회사에서 다양성 관리가 실패로 끝나는 이유는 이원론의 결론이 타협인 것처럼, 서로 다른 입장 간의 정치적 타협을 지향하는 물상화의 오류에 빠지기 때문이다. 생계형 성과를 지향하는 회사들은 다양성을 창의적 솔루션을 내기 위한 자원이 아니라 업무진행을 위해 시급하게 해결해야 할 일종의 숙제로 생각하는 반면, 사명과 목적이 분명한 회사들은 구성원들이 가진 다양한 배경을 회사의 목적을 달성하기 위해 반드시 동원해야 하는 차별적 자원으로 인식하여 관리한다.

     

    과학적 근거에 의해 만들어진 이론은 답을 찾기 위해 길을 나선 사람들에게 거인의 어깨다. 쿠르트 레빈이 가장 이론적인 것이 가장 실용적이라고 했듯이 이론 자체가 최적의 답은 아니지만 이론이 없다면 최적의 초기값을 찾아낼 수 없기 때문이다. 목적경영으로 최적화된 기업들은 설사 전략을 수립해 놓았다 하더라도 이것을 초기값 정도로만 여긴다. 목적경영 기업들은 사명달성과 관련된 중요 프로젝트의 초기값들을 반드시 검증된 자신의 정신모형으로부터 도출하고 예측값을 기반으로 끊임없이 실험을 수행한다. 아인슈타인의 말처럼 목적경영자들이 세상 모든 것이 기적 아닌 것이 없다는 생각을 가지는 이유는 현실적 낙관주의에 대한 믿음 때문이다.

     

    14. 동적역량으로 저글링하다

    근원적 변화를 일으킨 사람들은 양자택일을 양자합일로 만든 사람들이다.”(랜달 콜린스)

     

    동적역량(synamic capability)은 조직이나 개인이 급변하는 환경에 적응하여 지속가능한 성장을 구가할 수 있는 능력을 말한다. 양손잡이 조직(ambidextrous organization)은 미래 먹거리를 찾고 실험하는 탐색(exploration) 모듈과 현재의 먹고사는 문제를 해결하는 활용(exploitation) 모듈을 모두 갖춰 동적 역량을 확보한 조직이다. 탐색에만 치중할 경우 실패의 함정에 빠지고 활용에만 치중하면 성공의 덫에 빠진다. 탐색과 활용이라는 2개의 바퀴가 목적이 지향하는 방향으로 제대로 정렬되어 있는지가 성공을 좌우한다.

     

    대부분의 기업들은 혁신모듈을 이끄는 양손잡이 조직의 설계와 운영에 대해 3가지 오해를 하고 있다. 첫째, 탐색모듈로 설정된 미래사업단의 성공요인이 기술혁신에 있다고 생각한다. 기술개발이 돌파구라고 생각한다. 둘째, 혁신에 성공해 신성장동력을 창출한 것을 학습과 성장의 개념으로 보지 않고 성공과 실패의 패러다임으로 여기는 것이다. 셋째, 자금줄 역할을 하는 활용모듈과 신사업을 수행하는 탐색모듈의 차이를 인정하지 않고 같은 경영원리로 관리해야 한다는 이율배반적인 생각이다.

     

    구조조정이란 결국 누가 조직의 미래 먹거리를 담당할 탐색사업단을 책임지고 누가 이들이 유지되도록 살림을 책임지는 활용사업단을 이끌 것인지, 두 역할을 위해 누가 자리를 비워줘야 하는지의 문제, 즉 활용, 탐색, 정리의 문제를 조율하는 것이다. 우리나라 대기업들이 대부분 신사업에 실패하는 이유는 조직이 혁신을 통해 도달해야 할 목적에 대한 믿음이 없기 때문에 신사업단과 기존 사업단이 철저하게 협업하지 못하기 때문이다. 둘 사이의 통합은 사업부간 조율과 타협의 문제가 아니라 목적에 대한 믿음을 기반으로 이루어져야 한다. 목적에 대한 믿음이 없다면 구조조정의 문제는 피 터지는 정치적 타협의 문제로 귀결된다. 기업의 역사를 살펴보면 목적을 기반으로 탐색과 활용 사이의 자율적 구조조정에 성공해 시간을 앞서가 미래를 기다린 회사들만이 시간의 검증을 넘어선 100년 기업이 되었다.

     

    초연결사회의 개인이 동적역량을 구축하기 위한 방법은 상황적 양면성(contextual ambidexterity)이다. 활용과 탐색의 모듈을 둘 다 가지고 상황에 따라 둘 중 하나에 집중하거나, 시차를 두고 두 가지를 사용하거나, 영역을 나눠 각각을 따로따로 적용시키는 것을 선택해가며 최대한 유연하게 두 모듈을 모두 사용할 수 있도록 내재화된 상태를 만드는 것이다. 따라서 조직이나 개인이 경쟁력 유지를 위해 전통적인 자원기반이론 연구자들이 주장하는 소위 VRIN(Valuable 가치 있고, Rare 희귀하고, Inimitable 모방 불가능하고, Non-substitutable 대체 불가능한)으로 대표되는 역량모델에 심각하게 의존하는 것은 위험하다. 개인의 동적역량은 기존 역량단위를 활용, 탐색, 유산이라는 3가지의 모듈단위로 통합할 수 있어야 가능하다.

     

    15. 플랫폼으로 남들의 성공을 돕다

    비즈니스에서 위대한 일들은 한 사람의 천재에 의해서 만들어진 적이 없다. 항상 뛰어난 팀워크와 훌륭한 협업으로 성취되었다.”(스티브 잡스)

     

    기업 생태계 개념은 상호의존성의 중요성, 통합의 중요성, 기술진화의 본질 측면에서 경영자에게 많은 시사점을 준다. 초연결사회에서 공진화하는 생태계의 기반은 플랫폼이다. 플랫폼은 개방과 공유, 협업의 원칙에 따라 널리 사용되어질 때만 효과적이다. 플랫폼을 제공해 생태계의 허브(hub) 역할을 하는 기업을 키스톤 기업(Keystone firm)이라고 한다. 기업 생태계에서 리더십을 발휘하는 키스톤 기업들의 특징은 1) 소비자에게 선택권을 넘겨주려고 노력하며, 2) 생태계 참가자들에게 최대한의 사업기회를 확장해주어 이들의 성공을 도우며, 3) 소비자에게 제품 간의 상호운용을 가능하게 한다. 초연결사회에서 기업 생태계는 협업을 통환 공진화에 의해 움직이는 곳이라는 맥락에서 외면적 경쟁사는 서로를 강하게 훈련시켜주는 스파링 파트너이고, 플러스 섬의 가치라인에 포함시켜 넘어설 수 있어야 한다.

     

    플랫폼이 제공하는 기회를 최대한 이용하는 사람들만이 목적을 향한 근원적 변화를 이루어내는 최후의 승자가 될 수 있다. 개인들이 플랫폼 세상과 제대로 소통하려면 1) 목적이 이끄는 서번트 리더십으로 리더십 패러다임이 전환되었다는 사실을 알고 플랫폼을 통해 다른 사람의 성공을 돕고자 하는 소명의식을 가져야 한다. 2) 자신이 책임지고 있는 조직 단위를 플랫폼이라고 규정하고 열림(개방), 연결, 공유, 협업의 원리에 기반을 둔 플랫폼의 개념으로 운영하는 태도가 필요하다. 3) 투명성에 대한 헌신이 요구된다. 초연결사회가 될수록 정보의 비대칭성도 사라지기 때문에 부정을 저지르고 탐욕을 키우는 사람들은 설 자리가 없다.

     

    16. 급진적 거북이

    위대함을 성취하기 위해서는 지금 서 있는 자리에서 시작하고, 지금 가지고 있는 것만 가지고 시작하고, 지금 할 수 있는 것부터 시작하라.”(아서 애쉬)

     

    급진적 거북이 원칙은 목적경영으로 세상에 큰 족적을 남기는 사람들이 근원적 변화를 이루어낸 고통적인 비밀이다. 이들은 자신이 구현하려는 목적에 대해 급진주의자 같은 강력한 믿음과 함께 사명의 목적지로 가는 길에서는 거북이처럼 당장 할 수 있는 것, 지금 가진 것만으로 할 수 있는 것부터 차근차근 성실하게 실험해보고 도전해본다. 목적경영자들의 급진적 거북이 성향은 호시우보(虎視牛步), 우보천리(牛步千里),<구약성경> 욥기의 네 시작은 미미하였으나 그 끝은 창대하리라는 말에 비유할 수 있다. 비즈니스 플랫폼의 구성요소는 1) 회사가 왜 존재해야 하는가 하는 존재이유, 즉 목적에 대한 믿음, 2) 그 믿음을 구현하기 위해 혁신해야 하는 비즈니스 모델, 3) 목적에 대한 믿음을 통해 고객에게 전달할 수 있는 가치가 개념화된 업에 대한 정확한 인식이다. 개인의 삶에서 모멘텀을 만들어 낸 사람들 역시 왜를 알고(Know why), 어떻게를 알고(Know how), 무엇을 아는(Know what) 삶의 3가지 모듈이 타이트하게 정렬된 회전그네를 가지고, 그네의 무게까지 합세해 가속도가 붙을 때까지 현실적 낙관주의를 견지하며 돌리기를 포기하지 않았다는 공통점이 있다.

     

    사명을 추구하지 않는 조직 분위기에 대해 공개적으로 비난하거나 싸움을 거는 것은 금기사항이다. 대신 자신이 가진 권한 내에서 할 수 있는 것에 집중하고, 거기에서 조용히 목적성과를 만들면 된다. 또한 시간 날 때마다 위에서 정치적으로 접근해오는 사람들의 영향력이 구성원들에게 미치지 못하도록 담벼락 보수작업도 게을리 하지 말아야 한다. 목적경영은 실천원리이지 이념논쟁이 아니므로 목적경영을 지향하는 중간관리자들은 말이 아니라 성과로 소통하는 사람들이다. 이들이 가시적인 성과를 거둔다면 다른 구성원들이 벤치마킹해 들불로 번져 조직의 근원적 변화가 아래로부터 시작하여 아래로부터 완성된다.

     

    사마천의 <사기>에 도이불언 하자성혜(桃李不言 下自成蹊)라는 말이 나온다. 복숭아()와 오얏(자두)()은 꽃이 곱고 열매가 맛이 좋으므로, 굳이 오라고 하지 않아도 찾아오는 사람이 많아 그 나무 밑에는 길이 저절로 생긴다는 뜻으로, 목적경영을 통해 근원적 변화에 성공하면 많은 사람들은 그 향기를 맡고 따라온다. 목적과 사명에 대한 믿음을 잃지 않으면서 목적과 현실 사이의 간극을 우보천리로 메워나가다 보면 어느새 영혼을 흔드는 목적성과가 저절로 따라온다. 회전그네에 가속도가 붙으면 그 어떤 혁신의 방법보다 신속하고 견고하게 변화에 성공하고, 그 성공 스토리를 배우기 위해 사람들은 스스로 길을 만들어 찾아온다. 그렇게 되면 우리는 소중한 사람들에게 우리 자신만의 영혼의 종소리로 소명을 키워줄 수 있다. 이것이 성과, 행복, , 권력, 지위 등이 근원적 변화와 함께 저절로 따라오게 하는 진짜 황금 수도꼭지의 비밀이다.

     

    에필로그 _ 존재이유를 아는 사람은 삶의 초점이 분명하다

    항상 최선을 기대하고 동시에 최악을 준비하라.”(무하마드 알리)

     

    선한 목적을 향해 사명과 역량과 일을 정렬시키는 목적경영을 실천하고 있는 사람들은 앞의 12장에서 언급했던 하이데거 방식의 존재론적 질문을 던진다. 죽음에 대한 대면은 감춰져 있던 본래적 실존의 가능성을 회복시키는 하나의 방식으로, 이런 존재론적 질문을 통해 목적을 복원한 삶을 산다는 것은 초연결사회를 살아가는 모든 사람들의 사회적 책무이다. 의도했든 의도하지 않았든 나의 존재 자체가 연결망을 타고 다른 사람의 삶에 영향을 미칠 수밖에 없는 시대다.

     

    부록 1. 목적경영에 대한 근원적 질문들

    구분

    개인 차원

    조직 차원

    2의 탄생

    내가 세상에 태어난 이유는 무엇일까?

    우리 회사는 생존을 넘어 비즈니스를 해야만 하는 이유가 있는가?

    신성한 도전

    반드시 혁신적으로 살아야 하는 나만의 이유가 있는가?

    우리 회사는 생존을 넘어 혁신해야만 하는 이유가 있는가?

    혁신 제도화

    사람들이 나에 대해 나답다라고 생각하는 점이 있는가?

    우리 회사는 생존성과를 넘어 목적성과를 도출하고 있는가?

    목적 공진화

    나는 나의 성공을 넘어 남들의 성공을 돕는 일을 하고 있는가?

    우리 회사의 비즈니스는 플랫폼 사업을 염두에 두고 진화하고 있나?

    비전

    나의 비전에는 과거.현재.미래가 모두 담겨 있는가?

    비전에는 과거.현재.미래에 대한 모습이 담겨 있는가?

     

     

    부록 2. 목적경영의 수준을 판단하는 지표

     

    책을 읽으면서 나 자신은 물론 내가 속한 조직과 우리나라의 크고 작은 기업, 정부기관 등에 대입하며 정말 많은 생각을 하게 되었다. 내가 속한 조직에서도 CEO가 교체될 때마다 경영쇄신, 비전개발, 혁신전략, 미래발전 등 거창하고 다양한 이름의 T/F팀이 무수히 만들어졌지만, T/F 구성원들이 회전문 인사다보니 정작 결과는 그 나물에 그 밥인 비전의 홍수 속에서 오히려 신성한 목적을 잃어버리고 표류하기 일쑤였다. (이번에 또 CEO가 교체되면서 새로 발족한 미래발전위원회 T/F에는 한 권 따로 사서 보내줘야겠다. 물론 그들이 읽어볼지 말지는 모르겠지만.) 아마 대부분의 다른 일반적인 조직들 역시 크게 다르지 않으리라 본다. 그런 의미에서 이 책은 근원적 변화를 갈망하는 조직의 경영자는 물론 개인에게도 정말 많은 시사점을 주는 책이라 생각된다. 특히 조직문화 변혁, 조직개발 등을 위한 전담팀이 이미 가동 중이거나 컨설팅 등을 통해 T/F팀을 가동할 예정인 조직이라면 HR부서 등 관련 프로젝트 참가자들이 반드시 함께 읽고 치열한 토론을 거쳐 자신들의 존재이유에 대한 근본적 성찰을 통해 목적경영을 위한 새로운 항로를 발견할 수 있으리라 믿어 의심치 않는다.

     

    <함께 읽어보면 좋은 책>

    미국의 신자유주의 실험 (이준구, 문우사, 2016)

    저자가 2011년부터 2015년에 이르는 기간 동안 미국의 신자유주의정책에 대한 총체적 평가라는 큰 그림 아래서 쓴 논문들을 엮은 책으로, 미국에서 승자독식정치가 자리를 잡고 신자유주의정책의 실험이 시작되는 과정, 그리고 그 결과 역사상 최악의 분배상태(양극화의 심화)를 향해 치닫는 광경을 보면서 분별없이 미국 따라 하기를 일삼는 우리나라 보수 정치인들이 미국의 신자유주의정책 실험이 가져온 귀결이 결과적으로 실패하였음을 자각하고 더 이상 잘못된 전철을 답습하지 않았으면 하는 마음에서 쓴 책이다.

     

    2. 경쟁의 배신(마거릿 헤퍼넌, 알에이치코리아, 2014)

    과학, 언론, 기억, 교육, 결혼, 스포츠, 영화 등 우리가 속해 있고 영향을 받는 모든 분야에서 경쟁이 어떤 모습을 보이는지 다양한 사례와 인터뷰를 바탕으로 경쟁이 창조, 개성, 성장, 가치, 창의, 혁신, 발전 등 세계의 공동 목표를 어떻게 가로막고 있는지를 보여주고, 과잉경쟁으로 인해 우리가 치르고 있는 엄청난 물질적, 정신적 비용을 따져보면서 협력이 어떻게 경쟁을 이기고 우리에게 더 큰 보상과 행복, 존엄을 누릴 수 있게 해주는지를 설파하는 책이다.

     

    3. 필연적 부자(이재호, ̎앤파커스, 2018)

    우리나라 주얼리 업계의 황금손이라 불리는 리골드 창업자 이재호 회장의 성공철학을 담은 책이다. 지독하게 가난했던 어린 시절에 초등학교도 못 마치고 생업을 위해 어린 나이에 시계수리공으로 사회생활을 시작한 그가 우연한 기회에 듣게 된 산사에서의 강연을 통해 인생이 근원적으로 변화했다. 그는 돈을 벌기 위한 삶이 크게 잘못됐음을 깨닫고, 이때부터 자신의 이익을 위해서가 아닌, ‘남에게 도움이 되는 삶을 살기로 마음먹었다. 이러한 가치관의 변화가 이후 그의 인생과 사업에서 엄청난 결과를 가져왔다. 이재호 회장의 스토리야말로 목적경영의 원리와 방법론을 교과서처럼 그대로 따라한 진정한 목적경영이 만들어낸 기적의 산 증인 가운데 한 사람이라고 할 수 있겠다.

  • <서평>황금수도꼭지 | tw**813 | 2018.06.10 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    조직이 하나의 공동의&...

    조직이 하나의 공동의 목표를 향해 나아가는 것은 조직의 가장 큰 존재 이유이자 생존 이유일것이다. 성과를 만들어야 하는 모든 기업뿐만 아니라 모든 조직은 비전이나 미션을 통해 기업의 존재의 가치를 분명히 하고, 그들이 가지고 있는 목표를 향해 모든 구성원들이 하나로 정렬하여 움직이게 된다. 과거에 몸담았던 회사는 글로벌 기업이었다. 이 회사는 139개국에 흩어져 있는 각 지사들이 하나의 비전과 미션을 통해 공동의 기업가치와 목표를 공유하고 하나의 방향으로 함상 움직였다. 이러한 본사로부터 내려오는 중요한 가치와 목표들이 한국에 있는 가장 하부의 조직까지 연결되어 일사불란하게 움직이는 것을 경험하였다. 기업이 존재하는 공동의 목적을 글로벌에 흩어져 있는 모든 구성원들이 분명히 이해하고 그 방향을 명확히 인식할 수 있도록 매년 다양한 기회를 통해 교육과 미팅을 진행하였고, 분기/반기별로 각 부서별, 각 상급부서별, 국가별, 글로벌 지역별로 이것을 확인하는 팔로우업 미팅 등이 정기적으로 열리곤 했다. 분명한 것은 이 당시 이러한 분명한 목표를 향해 방향을 설정하고 그 목표를 향해 나가는 경영은 놀라운 결과를 확인시켜 주었다. 반드시 회사가 정한 방향으로 가며, 반드시 그 목표를 달성한다는 것이다. 이러한 경험은 지금의 나에게서도 매우 중요한 가치로, 그리고 개념으로 자리 잡아 나의 일을 이끌어주고 있다. 내가 만난 이 책 "황금수도꼭지" 는 내가 했던 이런 경험을 저자의  다양한 연구와 사례를 통해 독자들에게 목표를 향해 정렬하고 한 방향으로 나아가는 기업 경영이, 그리고 개인이, 어떠한 결과를 만들어주는지 자세히 소개해 주고 있다.

    이 책은 내가 경험한 조직이 가진 공동의 목표를 향해 나아가는 것을 '목적 경영'이란 표현으로 설명하고 있다. 목적 경영의 중심원리는 '정렬'이라고 정의하고 목적을 중심으로 동원할 수 있는 모든 자원들을 정렬시킨다면 어떠한 장애도 뚫을 수 있는 혁신적인 레이저빔을 만들어 낼 수 있다고 저자는 강조한다. 목적 경영은 사람들의 선한 의도를 정렬시켜 사회적인 혁신을 일으키기도 한다. 혁신은 성과를 가져오고 성과는 더 많은 사람을 동참시키는 힘을 가지고 있다고 저자는 말한다더 많은 사람들이 모일수록 목적에 대한 믿음은 강해지고 세상은 더욱 지속적으로 공진화한다고 말한다. 이것은 내가 이미 과거의 경험을 통해 나 스스로 믿음이 생긴 부분이기도 하다. 이것은 성장과 성공을 꿈꾸고 나아가고 있는 우리 개개인에게도 동일하게 적용되는 개념이라 생각한다
    .

    세상에는 수많은 사건들이 쓰나미처럼 일어난다. 그러한 사건들 중에 사람들에게 큰 울림을 주는 사건들은 하나같이 공통적으로 '신성한 스토리'가 그 변화의 동력으로 작용한다고 저자는 말한다. 그리고, 그 스토리 안에는 삶의 존재 이유에 대한 질문, '신성한 목적'이 담겨 있다고 말한다. 지금의 시대는 다양한 네트워크를 통해 초연결 되어 있으며, 이러한 스토리는 그 연결망을 통해 기적을 만들기도 한다고 말한다. 디지털 혁명의 시대에도 기적은 사람과 사람의 연결을 통해 일어난다. 기술도 어떤 목적의 스토리를 통해 울림을 창출할 수도 있다고 말한다. 근원적 변화를 이끌어 가는 것은 그리고 성공으로 이끄는 것은 '목적 경영'이며, 목적 경영의 원리를 저자는 과학적으로 탐구하고, 이 책을 통해 그것을 우리에게 자세히 설명하고 있다
    .

    이 책은 크게 세 부분으로 나누어져 있다
    .
    첫 번째 파트는 ' 목적지를 아는 배는 표류하지 않는다'이다. 저자는 인간이 존재하는 것은 모두가 서로 연결되어 있는 '초연결사회'라고 규정하고 있다. 새로운 기업의 탄생과 소멸 등 수많은 일들이 일어나고 있다. 이러한 사건들 속에서 저자는 이렇게 우리에게 이야기한다. ' 목적'을 사유하고 성찰하고 실천하는 개인과 기업만이 살아남을 수 있다고 말한다
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    두 번째 파트에서는 '조직의 모든 가치를 '목적'에 정렬 시켜라: 목적 경영의 원리'에 대해서 이야기한다
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    저자는 본문에서 이런 이야기를 우리에게 전해 주고 있다
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    "
    모두가 열망하는 성공이란, 성공한 사람들을 따라가서는 만날 수가 없다. 세상과 소통할 수 있는 목적 스토리를 만들고, 그것을 가지고 시간을 앞서 달려가 기다린 사람들만 성공한다. 이들이 성공을 거둘 수 있는 진정한 이유는 존재 이유와 목적에 대한 믿음을 복원해 두꺼운 알껍질을 깨고 나와 불확실성의 망망대해에서 미래에 대한 비전을 제시해 목적 경영을 실천했기 때문이다
    .
    목적 경영이란, 사명으로 혁신을 일궈내고, 그 혁신의 성과로 변화를 완성하는 초월적 체험이다. 목적 경영으로 성취한 변화가 많은 사람들에게 새로운 체험과 떨림을 제공하고, 목적에 대한 믿음을 공진화 시키는 데 성공한다면, 기업은 목적을 자신의 제품과 서비스에 녹여내 팔 수 있는 목적기업으로 다시 태어난다. 목적기업으로 인정받는다는 것은, 기업으로서는 최고의 초월적 체험을 한 것이고 시간의 검증을 통과한 '100년 기업'의 토대를 마련한 것이다. 목적 경영은 100년 기업 변화혁신의 비밀코드다
    ."

    기업이나 개인이 변화하지 못하는 것은 과거의 패러다임에서 벗어나지 못하는 것 때문이라고 저자는 지적하고 있다. 근원적인 변화와 성장을 꿈꾼다면 이런 과거의 신화에서 벗어나 조직과 나 자신의 존재 이유를 명확히 하고 목적을 중심으로 대본을 다시 써 내려가야 한다고 저자는 말한다. 저자는 조직이든 개인이든 성공하는 사람들의 공통점은 존재의 이유를 깨닫고 그것을 구현하기 위해 목적을 구성하고, 그 과정을 통해 변화를 일으키다는 점을 지적하고 있다. 목적 경험은 과거와 현재를 넘어 미래를 향하는 초월적 경험이라고 말한다. 저자는 목적의 실현을 위해 방법을 자세히 제시하고 있다. 목적 경영을 위한 여행 지도를 통해 기---결로 자세히 알려주고 있다
    .

    마지막 세 번째 파트에서는 '초연결시대, 전략경영을 넘어 목적 경영으로'이다. 자신이 구현하려는 세상의 목적지에 대해 '급진주의자' 같은 강력한 믿음을 가져라고 말한다. 목적과 사명에 대한 흔들리지 않는 믿음은 목적과 현실 사이의 간극을 매워나가면서 변화에 성공하고, 반드시 목적을 이루는 성과를 만들어 준다고 말한다. 다양한 방법을 통해 어떻게 목적 경영을 이루어 나가는지에 대한 소개하고 있다
    .

    저자는 목적 경영에 대한 근원적인 질문들을 스스로에게 해보도록 말한다. 이 책은  개인과 조직 스스로에게 근원적 질문들을 할 수 있도록 몇 개의 질문을 소개하고 있다. 이 질문을 통해 목적에서 벗어난 삶의 모든 군더더기를 벗어 버리고, 삶의 목적을 다시 정렬시켜준다고 말한다. 이 질문에게 스스로 답을 하고, 그 답을 찾는 과정을 통해 인생의 중요한 변화를 경험하고 목적을 복원한 삶을 살 수 있다고 말한다. 자신의 책무를 게을리하지 않는 한 본질을 가리고 있는 거품을 제거하고 진짜 황금 수도꼭지가 모습을 드러낼 것이라 말한다. 저자가 말하고 고민하고 변화해가는 여정은 건강하고 행복한 삶으로 변해가는 과정처럼 느껴진다
    .

    나는 그리고 우리는, 나의 조직은.. 지금 어디로 가고 있는가? 분명한 비전을 통해 목적을 가지고, 사명을 분명히 하고, 분명한 성과를 지향하며, 소명의식을 가지고 내가 바라고 원하는 방향의 목적으로 가고 있는가난 이 책을 통해 나를 깊이 있게 반성하고, 스스로에게 이런 질문을 던졌다. 지금 나의 조직이, 회사가, 나 개인이 방향을 잃고 방황하고 있다면, 그리고 앞으로 삶에서 나의  초점을 명확히 만들고 싶은 사람이라면 반드시 이 책을 읽어보길 독자들에게 권한다.

     

    INTERGRIT -twen813-

     

  • 이 책의 가치는 L자형 저성장과 산업의 지형이 급변하는 상황에서 기존의 전략경영을 뛰어넘는 목적경영을 이...

    이 책의 가치는 L자형 저성장과 산업의 지형이 급변하는 상황에서 기존의 전략경영을 뛰어넘는 목적경영을 이용한 사업성공에 필수적인 요소들을 고민하고 구체적으로 경영현장에 활용할 수 있게 해준다는 것이다.

    제목을 왜? 황금수도꼭지라고 했을까? 궁금했다.
    결론은 근시안적인 욕심에 의해 물의 원천과 이를 이어주는 관은 생각하지 않고, 황금의 물이 나오는 수도꼭지만을 가져온 해적의 모습이 전략경영이 만들어 내는 폐해를 강조하면서, 동시에 목적경영이 갖추어야 할 원천과 과정을 좀 더 체계적으로 설명하기에 적절하기 때문일 것이다.

    책을 읽는 내내 무릎을 탁 치게 만드는 명문들을 만났고, 메모하고 다시 보기를 여러 번 반복하고 머리 속에 기억해두고자 애를 썼다. 최근에 읽은 어떤 책보다도 개인적으로 현재의 문제에 적절한 방향과 대안을 제시해주는 좋은 책이다.
     
    한 마디로 초 연결사회, 공유경제체계하에서 경영학이 어떤 방향으로 발전해나가야 할 것인지를 제시하는 훌륭한 책이라고 생각한다. 지금 고민하고 있는 문제들에 대한 원인과 과정 그리고 결과를 제대로 연결시킬 수 있는 많은 Insight와 구체적인 방법들을 제시하고 있다. 
    그간 경영학이 4차 산업혁명의 변화를 선도하지 못하고, 여전히 구습과 하기 편한 이론과 사례 연구에만 몰두한 나머지 시대에 뒤 떨어져, 무용론까지 생각하기도 했었는데, 그런 오해를 풀 수 있게 해준 책이다.

    저자는 목적이 이끄는 삶이야 말로 개인과 조직 나아가 국가와 전세계를 변화시키고 성숙시킬 수 있다고 설파하면서, 현재까지 세상을 지배하고 있던 다양한 전제와 조건들이 초연결사회를 만나 어떻게 변화되어야 하는 지에 대해 변화의 방향을 제시해주고 있다. 

    무엇보다도 경영학을 거대담론의 도구로 활용해 그동안 기업경영의 측면에서만 국한하거나 기업이나 조직이 만나는 문제에 대한 해답에 경도되지 않고, 사회의 변화방향에 대해서도 목적경영이 갖는 의미를 강조한 대목은 평소 내가 지향하고자 했던 개인, 조직, 국가를 모두 아우르는 경영학적 사고 체계의 실 사례를 보는 것이라 읽는 내내 즐거웠다. 

    전언한 바와 같이 좋은 생각을 잘 정리해주셔서, 많은 명문들이 있어서 이 번엔 한 마디가 아니라 여러 마디를 추천한다...

    P35. 목적을 지향하며 수행한 일과 그 일을 통해 얻어낸 변화의 체험이 진정한 행복의 기원이다. 또한 이 신성한 여정을 지지해주거나 동행해주는 도반들이 있다면 행복은 더욱 커질 것이다. ~ 목적의 관정을 찾아 혁신의 파이프라인을 제대로 연결한 수도꼭지만이 진정한 황금 수도꼭지로 탄생한다.

    P48. 사회, 경제적 거래의 조직관리



    P74. 간접동기(인센트브 제도 등)가 실패할 수 밖에 없으며, 직접동기(일의 이유와 목적을 복원해서 구성원들의 성장체험을 살려내는 것)를 통해 자아가 확장되는 체험으로 충분히 보상을 받았고, 월급만으로도 충분하다고 생각했는데 거기에 보너스까지 받게 되었다고 여기기 때문이다.(일부 조정) 

    P116. 목적경영을 위한 여행지도


    P177. "전문가들의 놀이터"로 만드는 3가지 핵심원리는 정렬, 배태, 맥락화이다.(표현 방법 변경) 이 원리들이 지켜지지 않을 때 조직은 말로만 목적에 대해 이야기하고 구성원들의 행동과 일하는 문화는 목적과 무관해진다. 그러면 조직은 '어린이들의 놀이터'로 전략한다.

    http://www.thinkbrighthouse.com
    (Purpose with the power to transform your organization)

    P188. 전략적 인사관리의 문제는 주인이 고용인에게 시키는대로 일하라고 주문을 해놓고서 대신 일할 때는 주인의식도 가지라고 신신당부한다는 점이다. 회사는 구성원들이 시키는 대로 하는 '어린이'라고 생각하기 때문에, '대리인'역할을 잘 못할 것이라는 의구심을 갖는다.

    P262. 목적경영으로 현재까지 승승장구하고 있는 회사들의 리스트를 나열하면서~이들의 공통점은 구성원, 고객, 공동체가 회사의 목적에 대한 믿음을 공유하고 있다는 점이다.

    이 외에도 다양한 전략관리의 핵심적인 방법론인 KPI의 무용론을 넘어 악마적인  요소가 있는 지극히 잘못된 요소라던가, Text를 Context로 만들어야 하는 당위성과 방법에 대해서 너무나 구체적이고 체계̠을 설명해주고 있어서 현상, 원인에 대한 이해와 본질적인 해결방안을 만드는데 실질적인 도움을 주었다. 

    공부를 더 하고 싶은데, 사실 경영학이 더 이상 학문으로서 가치가 있는지 실질적인 문제 해결의 방안으로 구체적인 대상들의 변화를 이끌어 내기 위해 심리학이나 상담학이 더 유효하지 않을까?하는 생각을 했었는데, 다시 한번 경영학에 관심을 갖게 해준 계기가 된 책이다. 

    저자에게 감사한다.  <div class="autosourcing-stub-extra" style="position: absolute; zoom: 1; opacity: 1"></div>


  • 황금수도꼭지 | yo**gpro | 2018.05.24 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    이 책 ‘황금 수도꼭지‘의 저자 윤정구 교수는, 조직행동과 집단동학 분야 전문가로 세계 양대 인명사전에 동시에 이름을 올린 세...

    이 책 황금 수도꼭지의 저자 윤정구 교수는, 조직행동과 집단동학 분야 전문가로 세계 양대 인명사전에 동시에 이름을 올린 세계적인 석학이다. 저자는 지속가능한 성과를 내고 있는 100년 기업들은 목적을 향해 모든 것이 정렬되어 있다는 사실을 발견하고, 목적경영의 작동원리와 방법론에 대하여 연구하고 그 결과를 이 책에 담았다. 이 책은 미래가 불분명한 시기일수록 기본으로 돌아가 존재이유에 집중해야만 하는 이유와 개인과 조직이 무엇을 버리고 무엇을 취해야 하는지를 제시한다.

     

    저자는 이 책에서 다음과 같이 말하고 있다.

     

    세상의 모든 거래를 집어삼키는 플랫폼 조직들이 가장 중시하는 것 역시 존재이유’, 목적이다. 그런 의미에서 초연결사회의 목적경영은 그 어떤 자원의 누수도 없이 물이 콸콸 나오는 조직의 황금 수도꼭지인 셈이다.

     

    조직이든 개인이든 제대로 된 변화를 만들어내기 위해 가장 공들여 설계해야 할 3가지 요소가 있다. 원인과 결과, 그리고 이 둘을 이어주는 과정이 그것이다. 3가지가 제대로 설계되고, 올바르게 정렬된 방식으로 경영할 때, 변화의 기적이 일어난다.

     

    사회의 모든 영역에서 목적을 잃어버리는 순간, 본질을 감추고 본질이 아닌 것을 본질인 것처럼 꾸미고 연기하는 버블을 양산하기 시작한다. 사회 이곳저곳에서 끓어오르는 버블은 과도한 거래비용이 양산한 결과물이다. 결국은 목적이 사라진 곳에 탐욕이 싹튼다.

    경쟁력 있는 공정사회란, 목적이 분명한 사회다. 국가의 목적이 분명해서 모든 거래가 목적을 중심으로 이루어지고, 그 거래의 결과가 투명하게 평가되는 사회가 공정사회다.

     

    돈만 있으면 모든 것이 해결된다는 팔로우 더 머니전략은 구성원들이 열심히 일하려는 동기와 열정을 제도화의 철장에 가두어 발현되지 못하게 막는다는 것이다. , 승진, 복지 등은 일의 성과를 내기 위한 간접동기일 뿐이다. SAS, 자포스, 구글이 잘되는 이유는, 성과에 직접적으로 관련된 직접동기를 자극하기 때문이다. 간접동기를 자극하는 성과관리는 1~2년 정도 단기적으로는 효과가 있을지 모르지만, 장기적으로는 오히려 회사를 노쇠하게 만드는 주범이다.

     

    초연결사회에서는 경쟁자의 개념도 바뀐다. 겉으로는 경쟁자처럼 보이지만 실상은 생존을 위해 같은 생태계에서 같은 뿌리를 공유하고 있다. 따라서 이들은 적이라기보다는 같은 링에서 서로의 실력을 향상시켜주기 위해 훈련하는 스파링 파트너이다. 이와 같이 같은 뿌리를 공유하는 생태계로 전환되는 국면에서는, 상대를 적으로 생각하고 경쟁에서 이기는 개념은 위험한 발상이다. 산업과 산업 간 기술적 컨버전스가 보편화되어 전략이론이 전제로 삼고 있는 산업의 경계가 사라졌고, 이와 동시에 경쟁자와 협력자의 경계도 모두 사라졌다. 산업의 경계가 무너져버려 적군과 아군의 경계마저 모호해진 상태에서 겉으로 보이는 경쟁자를 적으로 규정하고 그를 이기기 위해 전략을 집행한다는 것은 서로가 공멸을 자초하는 것이다.

     

    사가 잃어버린 목적을 복원해 일에 목적을 삽입시키는 것만이 지금과 같은 지속되는 불경기에 구성원의 생산성을 제고시킬 수 있는 가장 현실적 방법이다. 목적경영을 하는 기업은 경기가 좋을 때나 나쁠 때나 목적을 경영 의도로 분명히 천명하고 일을 통해 그것을 달성하는 과정에서 얻는 성과를 제대로 공정하게 평가해서 구성원에게 나눠주는 단순한 원리로 움직여왔다. 이들이 경기가 좋을 때나 나쁠 때나 지속적으로 성과를 내는 비밀이다.

     

    성과를 내게 하는 직접 동기는 목적 있는 일을 완수하면서 느끼는 성장체험이다. 성장체험에는 일하는 즐거움이 자연스럽게 따라온다. 이때 목적, 성장, 즐거움을 다 업무에 직접적으로 개입시키는 것이 중요하다. 중요한 것은 일을 통해서 어떤 공동의 목적을 성취하는 것이다. 성장이 일을 통해서 나타나고 발휘되지 않으면 그것은 직접동기로 작용하지 못한다. 즐거움 역시 일을 통해 전문성이 높아지는 경함을 구현할 수 있어야 직접동기가 된다. 직접동기를 자극하려면 성장체험을 통해 즐거움의 원천을 구성해야 하는데, 그 원천이 되는 것이 바로 목적이다.

     

    저자는 목적경영을 위한 여행 지도를 다음과 같이 제시하고 있다.

     

     

    황금수도꼭지_그림.jpg

     

    목적경영은 가치경영과 결정적으로 구별된다. 가치경영을 야심차게 설파했음에도 경영성과가 지지부진한 기업들의 특징은, 회사가 중시하는 가치에 대한 가이드라인이 있어도 이 가치를 통해 도달하고자 하는 목적이 실종되었다는 것이다. 목적이 분명하지 않으니 구성원들은 가치에 근거해서 돈을 버는 것이 목적이라고 생각한다. 결국 목적에 집중해 돈이 따라오게 하는 것이 아니라 돈을 따라가는 회사로 만든다, 목적이 실종된 기업에서 가치경영은, 원칙만을 중시하는 꼬장꼬장한 교장 선생님이 경영하는 학교처럼 문화를 경직되게 만드는 경향도 있다, 가치경영의 문제를 해결하려면 이 가치들이 지향하는 목적을 확보하고, 목적에 대한 전략적 의도를 공고하게 만들어야 한다.

     

    구글링하다네이버하다의 어감을 비교해보라. 어느 쪽이 더 자연스러운가를 비교해보면 어느 회사가 더 동사화된 업을 가진 사명 지향적 회사인지 판가름 난다. 회사의 이름을 동사화해서 불렀을 때 어색하다면, 아직 목적과 사명과 업이 불분명한 회사다. 이런 회사라면 목적을 다시 세우고, 검증하고, 이 목적을 구현하기 위한 미션 프로젝트를 다시 시작해야 할 것이다.

     

    세상의 모든 일들이 일어나기 위한 기본적 구성요소는 무엇을, 어떻게, . 이 셋 중에서 세상을 바꿀 구성요소는 존재 이유를 설명해주고 목적에 대한 해답을 주는 뿐이다. 세상을 제대로 변화시켜 성공을 거두는 사람들의 비결을 를 중심으로 나머지를 잘 정렬시켰다는 사실이다 어떻게무엇을은 그 자체의 의도를 구성할 수 없기 때문에 변화의 원인이 되지 못한다.

     

    를 중심축으로 한 통합과 정렬은 경쟁자가 카피할 수 없는 사업에 대한 패러다임을 제공해 준다. 누군가가 내 브랜드인 를 베낀다는 것은, 오히려 자신이 나의 아류임을 스스로 인정하는 꼴이다.

     

    를 중심에 놓은 사람들은 상품과 서비스를 통해 자신의 철학과 문화를 판다.

     

    이 책은 그 동안 우리가 알고 있던 일반적인 경영전략이나 방법들을 따르는 경영에서 벗어나 새로운 시각으로 100년 기업을 만들어 갈 수 있는 목적경영을 생각하게 한다.

    회사의 목적이 구성원 개개인의 목적으로 받아 들여 지면 객관적 믿음이 주관적 믿음으로 전환되고 이러한 전환은 구성원들의 자발적인 행동을 불러일으킨다고 한다. 이 책에서 다루고 있는 사례들과 저자가 제시하는 방법들을 어떻게 적용할 것인가를 고민하여, 목적경영을 이루면 매우 유용할 것으로 생각합니다.

     

    2018.5.24.

     

  • 사람들은 목적을 잃은 순간,온갖 이해할 수 없는 행동에 몰입하기 시작한다.- 니체읽자마자 심장이 쿵~ 하고 울렸던 문장이다.이...
    사람들은 목적을 잃은 순간,
    온갖 이해할 수 없는 행동에 몰입하기 시작한다.
    - 니체

    읽자마자 심장이 쿵~ 하고 울렸던 문장이다.
    이 한 문장이 이 책을 대변하고 있다고 해도 과언이 아닐 것 같다.

    세상은 급속도로 초 연결사회로 진화하고 있다. ‘초 연결사회’란 사람과 사람, 사람과 사물, 사물과 사물을 넘어서 존재하는 모든 것이 연결되어 서로에게 영향을 주고받는 세상이다. 이런 세상에서는 골리앗 기업 같은 거대 기업이 하루 아침에 무너지기도 하고 절대 일어날 수 없을 것 같은 기적이 일어나기도 한다. 이런 일들이 벌어지는 이유는 각자가 가지고 있는 ‘신성한 스토리’가 사람들에게 울림을 창출하기 때문이다. 현재는 SNS시대로 누구나 목적 스토리를 갖고 있다면 울림을 창출할 수 있기 때문에 네트워크 효과로 인해 일반인이 하루아침에 유명인사가 되기도 하고 스타들이 밤하늘의 별똥별처럼 허무하게 사라지는 일도 흔하다(p.14~16).

    여기서 말하는 ‘목적스토리’란 무엇인가?
    나는 지난 몇 년 동안 작은 교육 회사를 운영해오고 있는데 회사를 운영하면서 크고 작은 시련에 부닥쳤다. 거대한 목적은 아니나 나름대로 교육 사업의 목적을 세우고 잘 운영해 나가고 있다고 생각했는데 생각과 달리 시시때때로 이런 저런 파도가 덮쳐오곤 했다. 금전적인 문제는 그나마 작은 파도에 불과했지만 강사양성과정을 통해 우리 회사와 함께 일하고 있는 파트너 강사들과 마음을 맞추는 일은 생각처럼 쉽지 않았다.

    때마침 윤정구 교수님의 강연을 통해 ‘사업의 목적’을 되돌아보게 되었고 수많은 난관과 시련은 목적에 도달하지 못하도록 막는 세이렌일 수도 있겠다는 사실을 깨닫게 되었다. 그 뒤로 부터는 작은 시련들이 다가와도 담대히 받아들일 수 있는 용기가 생겼다.

    이 책 <황금 수도꼭지>는 크고 작은 사업 경영뿐 아니라 우리의 삶 전체를 조망하게 해준다. 우리가 우리 삶의 최종 목적지를 알고 목적에 맞는 근원적인 준비를 차근차근 해나간다면 모두가 그토록 바라는 열매나 가시적인 성과, 콸콸 쏟아져 나오는 생수는 그 결과로 자연스럽게 따라올 것이다. 그러나 자신의 삶의 목적이 무엇인지 생각하지 못하고 그럴 듯 해 보이는 남의 황금 수도꼭지를 훔쳐와 꼭지를 틀어대면 그곳에서는 쇳물 한 방울 나오지 않을 것이다. 하지만 안타깝게도 우리는 '내 삶의 목적지는 어디일까?'를 고민하며 살아가기보다 가시적인 성과에만 매몰되어 황금 수도꼭지를 틀어댄다. 남이 좀 잘 나가는 것 같으면 서둘러 비슷하게 벤치마킹해서 빨리 성공하려 든다. 우리 사회의 황금 수도꼭지 현상은 일일이 열거하기 힘들 정도이다.

    우리는 행복하기 원해서 돈을 많이 벌고, 유명해지기 위해 노력하고, 성공하기 위해 최선을 다한다. 이제 충분하리라 생각하며 행복이라는 수도꼭지를 틀지만 그것들은 행복을 가져다주는 원천이 아니었다. 목적이 잘못 설정 되었기 때문이다. 돈, 명예, 성공 등은 목적이 될 수 없다. 자신이 이 세상에 온 이유가 무엇인지, 자신에게 주어진 작은 재능(탈렌트, 달란트)은 왜 주어진 것인지, 그것을 통해 세상을 좀 더 따뜻하고 살기 좋은 곳으로 만들려면 어떤 일을 해야 하는지....... 그것이 바로 내가 이 세상에 태어난 이유 (Know Why?)일 것이다. 그 목적을 향해 깊은 우물을 파고 관정을 발견하고 관정에 파이프라인을 묻고 끊임없이 물이 나올 수 있는 환경으로 개선해 나간다면 우리가 목적으로 착각하고 있는 돈이나 명예, 성공이라는 결과물은 부산물로 따라 올 뿐이다.

    이 책을 읽고 나는 다시 반문한다.
    그동안 나는 어떤 수도꼭지를 틀고 있었는가? 나의 황금 수도꼭지는 어디에 연결되어 있나? 나의 성공, 인기, 돈벌이가 목적은 아니었던가? 나는 초 연결 사회 사람들의 심금을 울릴 목적 스토리를 갖고 있는가?

    구성원들이 우리와 한 배를 타고 항해하고 있다는 것에 자부심을 느끼고 회사의 목적 스토리에 함께 정렬되게 하려면 무엇을 해야 하나? 우리 회사는 일을 통해 달성하고자 하는 목적이 무엇일까? 그 목적은 구성원들 모두에게 정렬되고 배태되어 있는가? 이런 고민에 빠져 있는 나에게 이 책에서 작가는 명확한 해답을 제시한다.

    정렬, 배태, 맥락화를 통한 혁신의 제도화를 성공시켜 회사를 전문가들의 놀이터로 만들어야 한다. 그 결과 사명이 성과로 자연스럽게 이어질 때 넷플릭스, 구글, 사우스웨스트, 자포스, SAS처럼 자신의 철학과 문화적 체험을 팔 수 있는 회사로 전환된다. 그렇게 되면 회사의 철학과 문화를 토대로 정체성이 분명한 브랜드 가치를 만들고 향유할 수 있다(p.194 - p.195).

    이 책 <황금 수도꼭지>를 바이블 삼아 나와 우리 회사의 존재이유를 다시 한 번 점검해 본다. 우리 회사의 존재 목적은 무엇인가? ‘아이들이 잃어버린 질문을 되찾아 죽어있는 우리교육에 활기를 불어 넣고 그 결과로 청소년이 행복 한 나라가 되는 것’이다. 그 목적을 이루기 위한 수단으로 유대인의 교육 방법을 한국 현실에 맞게 개발한 ‘한국형 하브루타’를 전파 하는 것이다. 우리는 지금 우리 현실에 맞게 하브루타를 적용하기 위해 끊임없는 연구개발을 통해 깊은 우물을 파는 일을 계속하고 있다.

    회사의 목적과 사명이 명확하다면 종업원들이 경영진의 눈치를 볼 필요도 없고 마찬가지로 회사도 종업원의 비위를 맞출 필요가 없다. 목적지가 분명하다면 세이렌의 유혹에도 쉽게 넘어가지 않을 것이다. 이제 나와 우리 회사의 목적을 다시 정렬했고 깊은 우물을 파는 일을 계속 하고 있으니 세이렌의 유혹은 두렵지 않다. 성공과 인기, 돈이 목적이 아니기에 당장의 성과에 몰입되지 않고 초연할 수 있다. 앞으로 구성원들도 같은 목적 스토리를 갖을 수 있도록 회사를 전문가의 놀이터로 만들기 위해 노력하는 일이 중요한 과제로 남은 것 같다.

    이 책은 내가 하고 있는 일의 정체성 뿐 아니라 나 자신의 정체성에 대해서도 깊이 생각해 보게 하는 바이블 같은 책이다. 기업체를 운영하는 대표나 임직원은 물론 자라나는 청소년들이 자신의 삶의 목적을 설정하고 진로를 결정할 수 있도록 다소 어려운 내용이 있더라도 모든 부모들이 읽고 이해한 후 자녀에게 스토리만이라도 들려주기를 강력히 추천한다.
     

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