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혁신하려면 실행하라
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208쪽 | A5
ISBN-10 : 8997222473
ISBN-13 : 9788997222476
혁신하려면 실행하라 중고
저자 비제이 고빈다라잔,크리스 트림블 | 역자 롯데인재개발원 | 출판사 글로세움
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2013년 9월 25일 출간
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305 책상태도 양호하고 잘 읽도록 하겠습니다. 5점 만점에 5점 gou*** 2017.10.14
304 꼼꼼한 포장과 빠른 배송 그리고 보내주신 메세지까지 모두 감동이었습니다. ㅠㅠ 감사합니다. 번창하세요 ^^ 5점 만점에 5점 yong0*** 2017.10.14
303 감사합니다!!! 너무 잘 받앗어요!! 5점 만점에 5점 gite1*** 2017.09.21

이 책의 시리즈

책 소개

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혁신은 실행으로 완성된다! 『혁신하려면 실행하라』는 다트머스대학교 터크 경영대학원 교수이자 기업혁신 전문가인 비제이 고빈다라잔과 크리스 트림블이 10년 넘게 기업혁신의 실제 사례를 조사, 연구하여 진정한 변화와 혁신을 통해 성공할 수 있는 방법을 안내한 책이다. 기업 혁신의 핵심이 아이디어가 아닌 ‘실행’에 있음을 강조하는 이 책은 기업이 실행하는 각각의 혁신 프로젝트에 적합한 새로운 실천 모델들을 제시하고, 이를 성공적으로 운영할 수 있는 수행 방법을 함께 알려준다. 이 책을 통해 혁신의 중요성과 실행의 과정을 이해하고, 스스로의 역량을 한 단계 발전시키는 기회로 삼을 수 있을 것이다.

저자소개

저자 : 비제이 고빈다라잔
저자 비제이 고빈다라잔은 트머스대학교 터크 경영대학원 교수이자 기업혁신 전문가이다. 10년 넘게 기업혁신의 실제 사례를 조사, 연구하여 규모와 상관없이 어느 조직이든 진정한 변화와 혁신을 통해 성공할 수 있는 방법을 정립했다. 고빈다라잔 교수는 글로벌리더십센터의 창립이사이자 《포춘》 선정 500대 기업의 25%에 달하는 글로벌 기업들의 경영 자문과 혁신 컨설턴트로 활동 중이다.
《스텔라는 어떻게 농장을 구했을까》를 비롯 《늙은 코끼리를 구하는 10가지 방법》, 《퍼펙트 이노베이션》, 《리버스이노베이션》 등 혁신에 대한 여러 책을 공동 집필했다.

저자 : 크리스 트림블
저자 크리스 트림블은 다트머스대학교 터크 경영대학원 교수이자 기업혁신 전문가이다. 10년 넘게 기업혁신의 실제 사례를 조사, 연구하여 규모와 상관없이 어느 조직이든 진정한 변화와 혁신을 통해 성공할 수 있는 방법을 정립했다. 트림블 교수는 GE, IBM, 마이크로소프트를 비롯한 수많은 대기업에서 혁신 리더 컨설팅을 맡고 있다.
《스텔라는 어떻게 농장을 구했을까》를 비롯 《늙은 코끼리를 구하는 10가지 방법》, 《퍼펙트 이노베이션》, 《리버스이노베이션》 등 혁신에 대한 여러 책을 공동 집필했다.

역자 : 롯데인재개발원
역자 롯데인재개발원은 1993년 1월 개원 이래, 롯데 그룹의 성장 기반이 되는 임직원의 역량 향상을 위하여 많은 노력을 기울여 왔다. 빠르게 변화하는 경영환경과 치열한 경쟁 속에서도 롯데 그룹이 지금까지 성장할 수 있었던 것은 그 중심에 끊임없이 변화하고 도전하는 인재들이 있었기 때문이다. 롯데인재개발원은 구성원들이 성장할 수 있는 여건을 제공하기 위하여 지속적으로 노력하고 있으며, 그 노력의 일환으로 2013년에는 산하에 인재경영연구소를 설립하여 그 기능을 확장하였다. 기존의 HRD 기능 외에, 조직 내부의 HR Issue들에 대응하기 위한 제도?시스템 설계, 역량 진단.평가 활동, internal consulting 및 전략 수립 등을 주도함으로써 진정한 혁신과 변화를 주도하는 Think Tank의 역할을 수행하고 있다.

목차

한국어판을 내며 서랍 속 아이디어를 실행으로 옮겨라
추천사 혁신의 장애 요인 극복, 어떻게 할 것인가
서문 진정한 혁신이란 아이디어 너머 실행에 있다

Part 1 혁신을 불러 일으키는 세 가지 모델

Chapter 1 혁신의 다른 면을 보라
실행에 집중하라|조직은 혁신을 실행하기 위해 만들어지지 않았다|혁신 계획이란 무엇인가|혁신 계획의 세 가지 모델|성과 엔진을 다루기 위한 전략|어디에서 자원을 가져올 것인가

Chapter 2 소규모 계획을 위한 모델 S
모델 S의 한계:프로젝트의 크기|모델 S 성공의 열쇠:구성원의 동기부여|모델 S의 한계 뛰어 넘기|풀타임 팀의 역할

Chpater 3 반복적인 혁신을 위한 모델 R
모델 R 성공의 열쇠:프로세스 최적화|모델 R의 한계:프로젝트의 유사성|모델 R의 한계 뛰어 넘기|모델 R의 한계 유의하기

Chpater 4 또 다른 혁신을 위한 모델 C
신화를 무너뜨려라|근본적인 불일치를 정면으로 돌파하라|혁신과 적합한 모델 일치시키기

Part 2 모델 C : 팀을 구성하라

Chapter 5 특별 팀을 구성하라
모델 C 계획마다 전담 팀을 만들어야 한다|전담 팀이 모든 것을 해결하는 것은 아니다|전담 팀은 무한한 융통성을 가지고 있다|평화로운 파트너십이 아니다|통상적인 오류 피하기

Chapter 6 혁신 업무 분담
팀의 힘이 구성원 각자 힘의 합보다 못할 때|효율적인 업무 분담을 위한 가이드라인|모델 R과 모델 C가 겹칠 때

Chapter 7 전담 팀 구성하기
실수1. 지나치게 많은 내부 인력|실수2. 기존의 직무 정의를 그대로 활용하는 것|실수3. 동일한 사람에게 책임을 맡기는 것|실수4. 동일한 평가 기준과 프로세스, 문화를 적용하는 것|실수5. 동일한 정책을 활용하는 것

Chapter 8 공유 스태프와의 파트너십 관리
공정한 싸움이 아니다|공유 스태프가 두 가지 업무를 수행하기에 충분한 역량을 갖출 수 있게 한다|협력을 약화시키는 불안 요소를 제거하라

Part 3 모델 C : 계획을 세워라

Chapter 9 혁신 계획 기획하기
학습이 먼저고 이익은 그 다음이다|학습을 직관에 의존하지 마라|기존 기획 프로세스는 혁신 자산이 아니다

Chapter 10 잘 통제된 실험을 위한 구조 만들기
원칙 1. 계획마다 별도의 맞춤형 기획안이 필요하다|원칙 2. 별도의 심사에서 학습한 내용과 결과를 논의하라|원칙 3. 자주 만나라|원칙 4. 많은 시간과 에너지가 투자될 것이라고 예상하라

Chapter 11 가설을 세분화하라
스프레드시트의 한계를 인식하라|우리는 무엇에 돈을 쓰고 있는가? 그 이유는 무엇인가?|맞춤형 평가표를 만들어라|앞서 가서 말뚝을 박아라

Chapter 12 진실을 추구하라
성과 엔진에서의 평가|혁신 계획은 그리 간단한 문제가 아니다|혁신 리더는 다르게 평가되어야 한다|과학적, 객관적인 분위기를 조성하라

결론 주요 학습 과제
부록 혁신 계획을 잘 이해하기 위한 기본지식
옮긴이의 글 도깨비 같은 극단적 한국인, 혁신의 벽을 뛰어넘다

책 속으로

세계에서 가장 경영을 잘 한다고 하는 기업조차도 혁신 계획을 실행에 옮기기 위해 몸부림 쳐야 한다. 우리가 혁신의 ‘다른 면’이라고 일컫는 실행은 상당 부분 잘못 이해되고 있다. 어떤 기업에서는 혁신의 양면 즉, 아이디어와 아이디어 실행의 단계를 통합...

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세계에서 가장 경영을 잘 한다고 하는 기업조차도 혁신 계획을 실행에 옮기기 위해 몸부림 쳐야 한다. 우리가 혁신의 ‘다른 면’이라고 일컫는 실행은 상당 부분 잘못 이해되고 있다. 어떤 기업에서는 혁신의 양면 즉, 아이디어와 아이디어 실행의 단계를 통합하기도 한다. 두 가지 단계가 같은 것이라고 생각하기 때문이다. 또 다른 기업에서는 혁신 계획을 실행하는 일이 평소에 하는 일상 업무를 수행하는 것과 비교하였을 때 별로 다르지 않을 것이라고 추측하기도 한다. 그러나 이러한 생각들은 모두 틀렸다. ‘혁신의 실행 과정’은 ‘혁신’도 아니고 ‘수행’도 아니다. 이것은 완전한 별개의 것이다.
-《진정한 혁신이란 아이디어 너머 실행에 있다》 중에서

혁신을 실행하는 과정에서 성과 엔진은 당연히 여러 가지 갈등과 장애를 겪을 수밖에 없다. 혁신이 실행되는 동안은 장기적인 이득을 위하여 단기적인 고통을 감내해야만 한다. 혁신을 위해서는 일정 정도의 실험을 해야만 하는데, 성과 엔진은 지금 현재의 성공에만 집중하고 있다. 또한 성과 엔진은 효율성을 요구한다. 때로는 혁신이 실패로 끝날 수도 있는데, 성과 엔진은 실패를 쉽게 용납하지 못한다. 이러한 차이점은 혁신 실행 단계의 첫 번째 법칙을 잘 보여준다: 혁신과 상시적인 업무는 언제나 충돌할 수밖에 없다.
-《조직은 혁신을 실행하기 위해 만들어지지 않았다》 중에서

뛰어난 혁신 리더는 ‘기존 시스템과 싸워서’ 득될 것이 아무것도 없다는 사실을 잘 알고 있다. 그들은 성과 엔진이 함께 노력하는 파트너이지, 싸워서 이겨야 하는 원수가 아니라는 것을 잘 안다. 자신이 실행하는 혁신 계획이 아무리 중요하다고 해도 ‘기업의 미래’라는 식으로 생각하지 않는다. 성과 엔진을 ‘고물이 되어가는 공룡’이라고 생각하지도 않는다. 이들은 절대로 혁신 팀 구성원이 나중에 독이 될 만한 해로운 어조를 말하지 않도록 단속한다. 오히려 자신들의 방식을 내려놓고 긍정적인 태도로 협력 관계를 구축하려고 노력한다. 그들은 공유 스태프와 신뢰를 쌓을 수 있는 기회를 절대 놓치지 않는다.
-《공유 스태프와의 파트너십 관리》 중에서
학습은 프로세스다. 초기에 혁신 계획을 수립할 때는 일정 부분 근거 없는 추측을 포함하게 마련이다. 이후 체계적인 학습이 이루어지면서 이러한 추측은 정보에 기반을 둔 추정으로 바뀌게 되고, 나중에는 합리적인 예측에 이르게 된다. 학습을 단기적인 성과보다 우선시해야 하는 이유는 ‘빨리 배울수록 더 나은 결과’를 얻을 수 있기 때문이다. 여기에는 분명한 배경 논리가 있다. 예측을 더 잘하면 의사 결정을 더 잘할 수 있다. 의사 결정을 더 잘하게 되면 더 나은 결과를 얻게 된다. 학습이 먼저고, 수익은 그 다음이다.
-《학습이 먼저고 이익은 그 다음이다》 중에서

전담 팀을 구성할 때 가장 피해야 할 상황은 동일한 인력, 동일한 직함과 업무 내용, 동일한 위계질서 등 익숙하기 그지없는 환경으로 초기 설정되는 것이다. 혁신 계획을 기획하는 단계에서도 마찬가지이다. 처음부터 새롭게 만들어야만 한다. 결국 혁신 계획은 과거의 관행을 버리고자 하는 의도적 노력이다. 기존 성과 엔진의 비용 범주, 성과 지표, 업무 진행표 등을 혁신을 위한 기획에 사용하는 것이 시간을 절약시킬 수는 있지만, 보다 깊이 있는 사고를 하고 날카로운 분석을 하는 데 있어서는 커다란 걸림돌이 된다. 잘못된 정보에 집중하거나 잘못된 기대치에 관한 정보를 조장할 수 있기 때문이다.
-《원칙 1. 계획마다 별도의 맞춤형 기획안이 필요하다》 중에서

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출판사 서평

진정한 혁신은 실행하는 것이다! 혁신 프로젝트의 모델에서 수행 방법까지 기업 혁신의 성공 법칙과 실천 노하우를 알려준다! 세계적으로 유례없는 경제 위기가 계속되고 있는 지금, 기업이 살아남기 위해서는 혁신과 변화가 절실하다. 지금까지 해오던 ...

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진정한 혁신은 실행하는 것이다!
혁신 프로젝트의 모델에서 수행 방법까지
기업 혁신의 성공 법칙과 실천 노하우를 알려준다!


세계적으로 유례없는 경제 위기가 계속되고 있는 지금, 기업이 살아남기 위해서는 혁신과 변화가 절실하다. 지금까지 해오던 방식들을 과감히 버리고 완전히 새로운 차원의 변혁을 이루어야만 치열한 경쟁에서 뒤처지지 않고 생존할 수 있는 것이다. 실제로 많은 기업과 조직이 혁신을 추구하지만, 성공에 이르는 경우는 극히 드물다. 많은 기업들이 획기적인 아이디어만 있으면 혁신이 완성된다고 생각하고 모든 에너지와 자원을 아이디어 발굴에 쏟아 붓기 때문이다. 아이디어 창출이 곧 혁신이라는 이러한 착각에서 벗어나지 못한다면 결코 혁신에 성공할 수 없을 것이다.
세계 최고의 경영사상가이자 혁신 컨설턴트인 비제이 고빈다라잔 교수는 기업 혁신의 핵심이 아이디어가 아닌 ‘실행’에 있음을 강조한다. 아무리 기발한 아이디어가 있어도 실제로 수행하지 않는다면 그것은 단지 서랍 속에 있는 서류에 불과하기 때문이다. 즉, 진정한 혁신은 아이디어와 실행의 두 단계로 이루어지는 것이다. 그러나 많은 기업이 아이디어에 치중한 나머지 실행의 중요성을 간과하고 있으며, 이로 인해 혁신에 실패하고 있다.
고빈다라잔 교수와 트림블 교수는 10년 넘게 보잉, 마이크로소프트, BMW 등 세계적인 기업의 다양한 혁신 사례를 연구해왔다. 그리고 이러한 연구 결과를 바탕으로 정립한 변화와 혁신의 핵심 법칙을 《혁신하려면 실행하라》를 통해 전달하고 있다. 올바른 혁신의 방법과 단계를 간단하고 알기 쉽게 설명하는 이 책은 혁신의 과정에서 아이디어 창출 이후의 단계 즉, 실행의 방법에 집중하고 있다. 이미 충분한 아이디어를 갖고 있는 기업들에게 필요한 것은 더 많은 아이디어 창출이 아닌 ‘실행력’인 것이다.
이 책은 본국인 미국보다도 빨리 한국에서 세계 최초로 발간되는 특별한 기록을 세웠다. 번역서라는 점을 생각할 때 무척 놀라운 일이다. 그만큼 한국 기업들이 혁신에 깊은 관심을 갖고 있다는 증거일 것이다. 최근 한국경제의 키워드로 급부상한 창조경제 역시 기존의 틀에서 벗어나 새로운 경제 동력을 창출하는 혁신을 우선과제로 하는 만큼, 한국 기업의 혁신은 더 이상 미룰 수 없는 필수조건이 되었다. 혁신을 추구하는 기업과 조직들은 이 책을 통해 올바른 혁신의 실천 방법을 배우고 진정한 혁신을 이룰 수 있을 것이다.

아이디어는 시작에 불과하다
혁신은 실행으로 완성된다!

우리는 노키아, 모토로라, 코닥, 소니, GM 등 최고의 자리에 올랐던 대기업들이 변화의 파도를 이기지 못하고 한순간에 무너져버린 경우들을 수없이 보아왔다. 설령 지금은 성공적으로 운영되는 기업이라고 하더라도 내일 어떤 위기가 닥칠지 아무도 모르는 것이다. 따라서 현대사회에서 혁신은 더 이상 선택 사항이 아니라 반드시 이루어야만 하는 필수요건이 되었다. 저자는 실제로 많은 기업들이 혁신을 이루기 위해 노력하고 있지만, 대부분의 기업들이 잘못된 방향으로 노력을 기울인 탓에 혁신에 실패하고 있다고 이야기한다. 그들이 혁신의 첫 단계인 아이디어 창출에만 집중하기 때문이다.
많은 기업들이 사냥꾼처럼 기발한 아이디어를 탐색하는 일에 몰두한다. 뛰어난 아이디어만 있으면 곧바로 혁신에 성공할 것이라고 착각하기 때문이다. 그러나 혁신은 아이디어만으로 완성되지 않는다. 물론 모든 혁신은 아이디어에서 출발하기 마련이지만, 아이디어를 실제로 운영되게 만드는 실행의 단계를 거쳐야만 완성되는 것이다. 이 책이 전달하려는 가장 중요한 메시지가 바로 이것이다. 혁신을 완성하는 것은 바로 실행이라는 것이다.
그렇다면 어떻게 혁신을 실행해야 하는가? 기업들이 혁신을 추진하면서 종종 저지르는 두 번째 실수가 바로 여기에 있다. 훌륭한 아이디어를 발굴하여 이를 실행에 옮기기로 결심하고는 혁신에 적합한 방식이 아닌 기존의 운영체제로 혁신 프로젝트를 수행하는 것이다. 그러나 혁신적인 아이디어를 수행하는 것은 기존의 업무 수행 방식과는 전혀 다른 새로운 방식을 필요로 한다.

혁신을 수행하는 방법은 따로 있다
혁신에 맞는 실행법이 필요하다!

대부분의 기업들은 각자 나름의 운영체제가 확립되어 있다. 이 책에서 ‘성과 엔진’이라고 부르는 이 경영 프레임은 오랜 경험과 데이터를 바탕으로 기업이 가장 성공적으로 운영될 수 있도록 구성된 시스템이다. 즉, 성과 엔진의 구성원들이 자신의 역할을 잘 감당할 때 기업은 이익을 거두고 성과를 얻을 수 있다. 그러나 혁신을 이러한 성과 엔진의 방식으로 운영하려고 한다면 기업은 큰 실패를 맛보게 된다. 혁신 프로젝트 수행과 기존 사업의 운영은 정반대의 방식으로 진행되기 때문이다.
기업 조직은 혁신을 위해 만들어진 것이 아니다. 일상 업무 수행을 위해 만들어진 것이다. 이러한 일상 업무를 수행하는 성과 엔진과 혁신 프로젝트 사이에는 근본적인 불일치가 존재할 수밖에 없는데, 성과 엔진은 효율성과 정확성을 추구하는 반면 혁신은 태생적으로 예측이 불가능하고 실패할 확률이 높기 때문이다. 따라서 성과 엔진의 방식으로는 결코 혁신을 성공시킬 수 없다. 이러한 오류를 해결하기 위해 저자는 기업이 실행하는 각각의 혁신 프로젝트에 적합한 새로운 실천 모델들을 제시하고, 이를 성공적으로 운영할 수 있는 수행 방법을 함께 알려준다.
기업이 성과 엔진을 잘 운영하는 동시에 혁신을 위한 새로운 조직을 구성한다는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 혁신 모델을 제대로 실행하기 위해서는 기존 방식과는 다른 조직 구성, 위계질서, 평가 방식 등을 마련해야 하기 때문이다. 이로 인해 기업의 주 동력원인 성과 엔진과 혁신 사이에 갈등이 발생하기 마련이고, 대부분의 경우 지금 당장 가시적인 결과를 낼 수 없는 혁신 프로젝트가 뒤로 밀리기 십상이다. 그러나 기업의 입장에서 성과 엔진과 혁신 프로젝트는 모두 중요하다. 성과 엔진은 기업의 현재를 위한 것이고, 혁신은 기업의 미래를 위한 것이기 때문이다.

최고의 경영전문가 고빈다라잔이 들려주는 혁신의 법칙
세계 최초로 한국에서 출간되다!

한국은 지금 혁신의 열풍에 휩싸여 있다고 해도 과언이 아니다. 정부는 기존의 경제구조를 모두 벗어버리고 혁신적인 새 프레임을 통해 위기에 처한 한국경제를 되살리고자 노력하고 있으며, 기업 역시 미래의 성공을 위한 새로운 동력원을 찾기 위해 고심하고 있다. 이 책이 본국인 미국보다도 한 달 가량이나 앞서 한국에서 가장 먼저 출간된 것도 혁신에 대한 열망 때문일 것이다. 빠르게 성장해온 한국경제가 최악의 위기에 직면한 지금, 혁신은 한국경제의 재도약을 이룰 수 있는 가장 중요한 키워드가 될 것이다.
《혁신하려면 실행하라》는 많은 기업들이 혁신 프로젝트를 수행하면서 범하는 오류를 짚어보고, 혁신을 수행하는 방법과 노하우를 보다 쉽고 명료하게 전달하기 위한 로드맵이라고 할 수 있다. 세계에서 가장 존경받는 경영자문이자 최고의 혁신 컨설턴트로 손꼽히는 비제이 고빈다라잔과 크리스 트림블 교수가 모든 기업과 조직에 반드시 필요한 변화와 혁신의 핵심 원리를 제시한 이 책을 통해 혁신의 중요성과 실행의 과정을 이해하고, CEO에서 신입사원에 이르기까지 기업의 전체 구성원이 스스로의 역량을 한 단계 발전시키는 기회로 삼는다면 성공적인 기업 혁신을 이루어낼 수 있을 것이다.

추천사
전작인 《스텔라는 어떻게 농장을 구했을까》에 담긴 혁신의 핵심 원칙들을 담아낸 이 책은 아이디어 창출에 대해 이야기하는 대신 실질적인 혁신 실행의 과정을 일목요연하게 보여준다. 혁신의 성공은 아이디어에서 그치는 것이 아니라 실행을 통해 이루어지기 때문이다.
_ 박찬수 고려대학교 교수

진정한 혁신이란 무엇인가에 대해 들려주는 책으로, 혁신 계획을 실행하기 위한 방안들을 명료하게 제시한다. 읽고 나면 누구라도 혁신을 실행에 옮길 수 있다.
_ 송재용 서울대학교 교수

짧고 간결한 분량에 혁신의 모든 키포인트가 담겨 있다는 사실이 놀랍다. 많은 사람들이 간과하는 혁신의 실행이야말로 혁신 성공의 키워드이다. 우리는 아이디어를 넘어, 실행으로 가야 한다.
_ 이호욱 연세대학교 교수

혁신에 대한 명확한 관점을 제시하고, 기업에서의 혁신이 성공적으로 실행되기 위하여 무엇을 어떻게 해야 하는지를 상세하고 실용적으로 설명하고 있다.
_ 김정구 성균관대학교 교수

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책 속 한 문장

회원리뷰

  • 세계적인 경영구루 톰 피터스는 <리틀 빅 씽>라는 책에서 혁신에 대해 이렇게 말했다.     ...

    세계적인 경영구루 톰 피터스는 <리틀 빅 씽>라는 책에서 혁신에 대해 이렇게 말했다.

     

     

    “혁신공장이라 불리는 MIT 미디어랩의 연구원인 마이클 쉬라지는 “혁신은 본질적으로 원형에 대한 반작용으로 일어난다.”라고 말한다. 따라서 조직이 혁신을 이끌어내려면 ‘진지한 놀이Serious Play'가 필요하고 강조한다. 시리어스 플레이는 구체적으로 즉흥성이 요구되는 혁신을 뜻한다. 즉 게임의 룰을 따르는 것이 아니라 게임의 룰을 바꾸고 변화시키는 활동을 의미한다.

    멋진 아이디어가 있다면 그냥 가만히 앉아 있지 마라. 죽을 때까지 그것을 두고 연구하지도 마라. 우선 친구 한두 명을 붙잡아라. 그리고 당장 빈 사무실을 찾아라. 그곳에서 여러분이 생각한 작은 일부터 시작해서 하나의 모델을 만들어내라.

    그런 다음 다른 6명의 친구에게 모델을 보여주어라. 가급적 빨리 그렇게 하라. 그리고 친구들이 제시한 아이디어를 기록하라. 깊이 생각할 필요 없이 재빨리 머릿속에 입력하라. 그런 다음, 다음 라운드를 시작하고 도전하라. 이를 통해 혁신의 결과물을 만들어내라.“

     

     

    아이디어가 혁신의 시작이라면, 실행은 마지막이자 답이다. 실행의 노하우를 말한 책들을 만나보자.

     

     

     

    “혁신에는 리스크가 따른다. 그러나 혁신을 하지 않으면 리스크가 더 크다.”

    - 피터 드러커

     

     

    혁신하려면 실행하라

     

     

    “세계에서 가장 경영을 잘 한다고 하는 기업조차도 혁신 계획을 실행에 옮기기 위해 몸부림 쳐야 한다. 우리가 혁신의 ‘다른 면’이라고 일컫는 실행은 상당 부분 잘못 이해되고 있다. 어떤 기업에서는 혁신의 양면 즉, 아이디어와 아이디어 실행의 단계를 통합하기도 한다. 두 가지 단계가 같은 것이라고 생각하기 때문이다. 또 다른 기업에서는 혁신 계획을 실행하는 일이 평소에 하는 일상 업무를 수행하는 것과 비교하였을 때 별로 다르지 않을 것이라고 추측하기도 한다. 그러나 이러한 생각들은 모두 틀렸다. ‘혁신의 실행 과정’은 ‘혁신’도 아니고 ‘수행’도 아니다. 이것은 완전한 별개의 것이다.”

     

     

    “뛰어난 혁신 리더는 ‘기존 시스템과 싸워서’ 득 될 것이 아무것도 없다는 사실을 잘 알고 있다. 그들은 성과 엔진이 함께 노력하는 파트너이지, 싸워서 이겨야 하는 원수가 아니라는 것을 잘 안다. 자신이 실행하는 혁신 계획이 아무리 중요하다고 해도 ‘기업의 미래’라는 식으로 생각하지 않는다. 성과 엔진을 ‘고물이 되어가는 공룡’이라고 생각하지도 않는다. 이들은 절대로 혁신 팀 구성원이 나중에 독이 될 만한 해로운 어조를 말하지 않도록 단속한다. 오히려 자신들의 방식을 내려놓고 긍정적인 태도로 협력 관계를 구축하려고 노력한다. 그들은 공유 스태프와 신뢰를 쌓을 수 있는 기회를 절대 놓치지 않는다.”

     

     

    “전담 팀을 구성할 때 가장 피해야 할 상황은 동일한 인력, 동일한 직함과 업무 내용, 동일한 위계질서 등 익숙하기 그지없는 환경으로 초기 설정되는 것이다. 혁신 계획을 기획하는 단계에서도 마찬가지이다. 처음부터 새롭게 만들어야만 한다. 결국 혁신 계획은 과거의 관행을 버리고자 하는 의도적 노력이다. 기존 성과 엔진의 비용 범주, 성과 지표, 업무 진행표 등을 혁신을 위한 기획에 사용하는 것이 시간을 절약시킬 수는 있지만, 보다 깊이 있는 사고를 하고 날카로운 분석을 하는 데 있어서는 커다란 걸림돌이 된다. 잘못된 정보에 집중하거나 잘못된 기대치에 관한 정보를 조장할 수 있기 때문이다.”

     

     

    올바른 혁신의 방법과 단계를 간단하고 알기 쉽게 설명하는 이 책은 ‘실행력’ 즉 실행의 방법을 논한 책으로 <스텔라는 어떻게 농장을 구했을까>가 이야기 형식을 통해 혁신을 쉽게 이해할 수 있게 했다면, 이 책은 실행을 위한 매뉴얼 역할을 한다.

    노키아, 모토로라, 코닥, 소니, GM 등 최고의 자리에 올랐던 대기업들은 변화의 파도를 이기지 못하고 한순간에 무너져버렸다. 이 사실은 지금은 성공적으로 운영되는 기업이라고 하더라도 내일 어떤 위기가 닥칠지 아무도 모른다는 것을 의미한다.

     

     

    현대사회에서 혁신은 더 이상 선택 사항이 아니라 반드시 이루어야만 하는 필수요건이다. 저자는 실제로 많은 기업들이 혁신을 이루기 위해 노력하고 있지만, 대부분의 기업들이 잘못된 방향으로 노력을 기울인 탓에 혁신에 실패하고 있다고 이야기한다. 그들이 혁신의 첫 단계인 아이디어 창출에만 집중하기 때문이다.

     

     

    그렇다면 어떻게 혁신을 실행해야 하는가? 기업들이 혁신을 추진하면서 종종 저지르는 두 번째 실수가 바로 여기에 있다. 훌륭한 아이디어를 발굴하여 이를 실행에 옮기기로 결심하고는 혁신에 적합한 방식이 아닌 기존의 운영체제로 혁신 프로젝트를 수행하는 것이다. 그러나 혁신적인 아이디어를 수행하는 것은 기존의 업무 수행 방식과는 전혀 다른 새로운 방식을 필요로 한다.

     

    하지만 기업 조직은 혁신을 위해 만들어진 것이 아니다. 일상 업무 수행을 위해 만들어졌다. 그래서 혁신을 수행하는 것과 일상 업무 사이에는 근본적인 불일치가 존재한다. 이런 불일치를 극복하고 혁신과 일상 업무를 동시에 성공적으로 진행시킬 수 있는 강력한 모델 세 가지가 있다.

     

     

    1. 모델S(small)는 소규모 계획에 적합한 것으로서 혁신을 여유 시간 안에 끼워 넣는 것이다. 소규모 계획을 여러 개 진행할 수 있다.

    2. 모델R(repeatable)은 지속적으로 반복 수행되는 혁신 계획에 적합한 것으로, 혁신을 최대한 반복적이고 예측 가능하게 만드는 일이다. 규모와 상관없이 비슷한 계획을 연속해서 진행시킬 수 있다.

    3. 모델C(custom)는 맞춤형 계획에 적합한 것으로서 모델 S와 모델 R의 한계를 넘어서는 모든 계획을 위한 것이다.

     

     

    모델 C는 가장 어렵고 가장 낯설다. 하지만 동시에 가장 강력하고 확실하다. 기업에서는 우리가 생각하는 것보다 더 많이 모델 C를 필요로 한다. 새로운 프로세스를 개발하거나 신상품을 론칭하는 것, 새로운 서비스 또는 새로운 사업을 시작하기 위해 필요할 수도 있는 것이 모델 C이다. 그 어떤 형태의 혁신 계획에서도 모델 C는 필요하다.

     

     

    모델 C는 두 가지 요소 즉, 특별 팀과 특별 계획을 갖추어야 한다. 그리고 특별 팀은 전담 팀과 공유 스태프라는 두 그룹 사이의 업무 협력을 필요로 한다. 전담 팀은 거의 풀타임에 가까운 형태로 모델 C계획에 전념하고 공유 스태프는 혁신 계획과 일상 업무를 동시에 책임진다.

    전담 팀을 만들 때는 계획된 혁신 업무의 성격에 따라 맞춤형으로 구성하되 밑바닥부터 다시 시작해서 새로운 조직을 구성하는 것처럼 해야 한다. 그러기 위해서는 외부에서 인재를 영입하고, 새로운 역할을 만들며, 새로운 위계질서를 조성하고 독특한 문화를 만들어야 한다.

     

    그렇다고 기업이 성과 엔진을 잘 운영하는 동시에 혁신을 위한 새로운 조직을 구성한다는 것은 결코 쉬운 일은 아니다. 혁신 모델을 제대로 실행하기 위해서는 기존 방식과는 다른 조직 구성, 위계질서, 평가 방식 등을 마련해야 하기 때문이다. 이로 인해 기업의 주 동력원인 성과 엔진과 혁신 사이에 갈등이 발생하기 마련이고, 대부분의 경우 지금 당장 가시적인 결과를 낼 수 없는 혁신 프로젝트가 뒤로 밀리기 십상이다. 그러나 기업의 입장에서 성과 엔진과 혁신 프로젝트는 모두 중요하다. 성과 엔진은 기업의 현재를 위한 것이고, 혁신은 기업의 미래를 위한 것이기 때문이다.

     

     

     

    이 리뷰는 삼성SDS 웹진 <북카페>칼럼으로 기고된 리뷰 입니다.

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