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[이북]sam7.8
숨겨진독립자금을찾아서
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  • 손글씨풍경
리더는 어떻게 말하는가
288쪽 | 규격外
ISBN-10 : 8934969598
ISBN-13 : 9788934969594
리더는 어떻게 말하는가 중고
저자 김영기 | 출판사 김영사
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2014년 12월 11일 출간
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94 잘 받았습나다.감사를 드립니다. 5점 만점에 5점 kimyoun*** 2020.10.17
93 완전 새책수준이구요, 배송도 빠름 5점 만점에 5점 mulga*** 2020.10.15
92 물건 잘받았습니다~~ 감사합니다~ 5점 만점에 5점 fredn*** 2020.10.14
91 책 상태 좋습니다. 5점 만점에 5점 monica6*** 2020.10.14
90 아주 좋습니다! 거의 새책과 같네요~! 5점 만점에 5점 tan*** 2020.10.14

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책 소개

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리더십은 대화를 통해 발휘된다! 조직이 원하는 탁월한 리더는 ‘인간관계’와 ‘업무성과’의 2가지 목표를 동시에 달성하는 리더이다. 그러나 연구결과에 따르면 90%의 리더들이 이를 달성하는 데 실패한다고 한다. 지난 20여 년 동안 조직관리와 리더십을 연구하고 현장 리더들이 겪는 어려움을 다각도로 경험한 저자는 다양한 이론과 실제 사례를 통해 탁월한 리더십은 ‘대화방법’의 차이에서 비롯됨을 발견했다. 이 책 『리더는 어떻게 말하는가』는 리더십의 패러다임을 바꾼 커뮤니케이션 스킬을 소개하여 부하직원과 원만한 관계를 유지하고 업무성과도 높일 수 있도록 안내한다.

저자는 미국 하버드대학을 비롯한 유명 경영대학원의 조직리더십 강의에서 훈련하는 이론을 토대로 하고, 10여 년 동안 우리나라 리더들을 대상으로 한 리더십 워크숍에서 도출된 착안점을 적용해 우리나라 현실에 맞게 발전시켰다. 또한, 직장 내에서 실제로 벌어지는 다양한 상황과 대화 사례를 다루고, ABCD 대화법, POAH_S 대화법, POBS 칭찬기법 등 체계화된 내용으로 누구나 쉽게 체득할 수 있도록 했다.

저자소개

저자 : 김영기
저자 김영기는 (주)조직리더십코칭원 대표. 경영자전문코치. 미국 텍사스주립대학교에서 인력관리로 석사학위를 받고 고려대학교에서 경영학 박사학위를 받았다. 현재 고려대학교 경영대학원과 노동대학원, 연세대학교 코칭아카데미 등에서 강의하고 있다.
1993년 국내 최초로 미국 인력관리고급전문가(SPHR) 자격을 취득하고, 2002년 하버드대학교의 Program On Negotiation, 미국 갤럽의 리더 육성 기관인 갤럽유니버시티에서 Great Manager Program 과정 등을 수료했다. 2002년 미국 갤럽이 수여하는 Great Leader Award를 수상하고 2011년 국제코치연맹(ICF)이 인증하는 경영자전문코치(PCC)가 되었다.
20여 년 동안 국내외 탄탄한 이론을 바탕으로 조직관리와 리더십을 연구하는 한편, 현장에서 리더들이 겪는 사람관리의 어려움을 다각도로 관찰하고 경험했다. KT 노사관리 전문위원을 역임하고 청와대, 고위공무원단, 포스코, LG전자, 두산그룹, 현대자동차그룹, 하나은행 등 국내 핵심기업과 정부기관에서 리더와 중역들을 대상으로 강의와 코칭을 하고 있다.
지난 10년간 100여 개 조직, 2만여 명의 리더가 그의 강의를 들었으며, 임원급 리더를 대상으로 한 일대일 코칭 경험도 1,500시간이 넘는다. 그동안 연구해온 조직관리와 리더십 이론을 우리나라 현실에 맞게 적용·발전시킨 콘텐츠는 현장의 리더들에게 10점 만점에 평균 9.5점의 높은 평가를 받으며 그 효과를 입증받았다.
《코칭대화의 심화역량》 외 다수의 기업 교육용 교재를 썼다. 논문으로 〈Win/Win 협상의 영향 요인에 관한 실증적 연구〉가 있으며, 번역서로 《CEO 건강경영》이 있다.

목차

프롤로그 | 리더십은 대화를 통해 발휘된다

출발하기___10점 만점에 9점 리더를 찾아서
어떤 리더가 좋은 리더인가?
인관관계가 나쁘면 업무성과는 떨어진다
90퍼센트 리더들이 잘못된 방법으로 대화한다

STEP 1 부드럽고 강한 대화를 위한 기반 공사
관찰 가능한 용어를 사용하라
나-표현법으로 말하라
나-표현법의 2가지 기둥
탁월한 리더의 5가지 대화법

STEP 2 마음을 움직이는 POBS 칭찬기법
POBS 칭찬기법의 원리
[PROCESS] 과정을 칭찬하라
[ONLY] 다른 사람과 비교하지 마라
[BEHAVIOR] 행동 중심으로 칭찬하라
[SMALL] 작은 것을 칭찬하라

STEP 3 의견을 반대할 때는 PCS 대화로
의견 반대가 감정 반대가 안 되게 하라
PCS 대화의 원리
[POSITIVITY] 상대방 의견의 장점을 인정한다
[CONCERN] 염려되는 사항을 설명한다
[SUGGESTION] 해결방안을 제안한다
실전 PCS 대화: 성공 사례

STEP 4 가벼운 문제는 ABCD 대화로
생각의 차이를 줄이는 것이 관건이다
ABCD 대화의 원리
[ACTION] 문제점을 행동 중심으로 짚어준다
[BRING] 문제행동이 초래한 애로사항을 설명한다
[CHANGE] 문제 해결에 필요한 변화를 요청한다
[DISCOVER] 상대방의 입장을 묻는 질문을 한다
ABCD 대화는 직원이 상사에게 해도 좋다
반성하는 직원에게는 ABCD 대화를 하지 마라
실전 ABCD 대화: 성공 사례

STEP 5 정답이 없는 주제는 POAH_S 대화로
리더도 답을 모를 때가 많다
POAH_S 대화의 원리
[PROBLEM] 문제점을 공유한다
|리더의 생각을 관철하는 것은 ‘공유’가 아니다
|문제가 사실인지 먼저 확인하라
|침착한 대화 환경을 만들어라
|역할 변경과 시간 확장으로 설명하라
[OPTIONS] 개선방안을 의논한다
|리더의 답을 먼저 꺼내지 마라
|‘지시’하지 말고 ‘제안’하라
|‘역질문’의 꾀에 넘어가지 마라
[ACTION] 실행사항을 확인한다
|실행 방법을 확인하라
|실행 의지를 확인하라
|실행 결과를 확인하라
[HOPE] 희망과 긍정의 말로 마무리한다
[_SUSTAIN] 평소에 칭찬하고 계도한다
POAH_S 대화는 순환한다
실전 POAH_S 대화: 성공 사례

STEP 6 ‘구제불능’ 직원에게는 점진적 징계를
냉정한 사랑은 리더의 의무이다
생산적 질책의 2가지 원칙
|포커스를 맞춰라
|비공개로 하라
점진적 징계의 원리
1차 구두 경고
2차 구두 경고 및 확인서 작성
공식 문서 경고
공식 문서 경고의 엄정한 추진

다시 출발하기___관리자에서 리더로, 리더에서 코치로
코치형 대화는 느슨한 관리가 아니다
코치형 대화는 얼마나 효과가 있을까?
만성 적자에서 ‘상상할 수 없는’ 흑자로. T사업부의 비밀

에필로그 | 결국 나와 함께 가야 할 ‘내 사람들’이다

부록 | 관리격자 이론
참고문헌

책 속으로

직원을 계도해야 하는 상황에서 폭력적인 표현으로 화를 내는 사람들이 자주 하는 말이 있다. “나는 직원들을 화끈하게 나무라고, 그 대신 뒤끝이 없다.” 상대방에게 이미 상처를 주고 나서 뒤끝이 없다고 말하는 것은 ‘나는 인간관계의 기본 상식이 없습니다...

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직원을 계도해야 하는 상황에서 폭력적인 표현으로 화를 내는 사람들이 자주 하는 말이 있다. “나는 직원들을 화끈하게 나무라고, 그 대신 뒤끝이 없다.” 상대방에게 이미 상처를 주고 나서 뒤끝이 없다고 말하는 것은 ‘나는 인간관계의 기본 상식이 없습니다’라고 밝히는 것과 같다. 또한 ‘화끈하게’ 언어폭력을 사용하는 것을 용감한 태도라고 말하는 사람일수록 정작 자신의 상사에게는 그렇게 하지 못한다. 모순이 아닐 수 없다. 유독 아랫사람에게만 화끈하게 말하는 것은 지위를 이용한 폭력일 뿐이다. 직원에게 폭력적인 방법으로 질책하는 것은 꼭 고쳐야 할 잘못된 언어 습관이다. (p.30)

부족한 직원을 나무랄 때에는 인격이나 태도에 대한 추상적이고 모호한 말을 사용하는 대신에 관찰 가능한 사실이나 행동을 구체적으로 표현해주어야 한다. “당신은 최선을 다하지 않았다”라고 하기보다 “2/4분기 실적이 1/4분기 실적보다 5퍼센트가 더떨어졌다”고 해야 한다. “당신은 시간관념이 모자란다”고 하기보다 “오늘 30분 늦게 행사장에 도착했다”고 해야 한다. “앞으로 열정적으로 일하라”고 고함을 지르기보다 “앞으로 8시까지 출근하고, 고객의 전화를 받을 때는 솔 음 정도로 밝게 받아야 한다”고 알려주는 것이 좋다.
인격적 비난은 상대를 변화시키지 못한다. 느낌이나 의견에 불과한 추상명사를 사용하는 대신에 관찰 가능한 사실이나 행동만을 언급하는 것이 상황을 보다 효과적으로 개선시킨다. (p.40)

조직의 구성원으로서 직원들은 물질적 보상 못지않게 심리적 보상에 목말라한다. 연구에 의하면 직원들이 회사에 원하는 사항으로 가장 많이 거론되는 것이 업무 및 조직 내의 존재감이다. 흔히 중요하다고 생각하는 임금이나 승진보다도 직원들이 더 갈급해하는 것이 자신을 ‘인격적 존재’로 대우해달라는 것이다. 직장에서 리더가 직원의 의견을 받아들일 수 없는 경우가 많다는 사실을 직원들은 모르지 않는다. 다만 자신의 의견이 받아들여지지 않을 때에도 인격적으로 무시당하지 않기를 바랄 뿐이다.
“그 제안은 말도 안 됩니다. 긴 말 말고 시키는 대로 하세요”라고 말해서는 안 된다. 리더가 거절할 수밖에 없는 이유를 자세히 말해줄수록 직원들은 리더의 처지를 이해하고 협조자로 바뀌게 된다. (p.271~272)

코치형 리더십이야말로 최고의 성과를 낸다는 주장이 오늘날 많은 지지를 받고 있다. 지시형 리더와 달리 코치형 리더는 직원이 일하는 과정에 어떤 어려움이 있는지, 일처리에 문제가 있을 때에는 어떤 방법으로 도와줄 수 있는지 등에 관심을 집중한다. 다른 말로 하면 코치형 리더는 ‘직원들의 성공을 돕는 것’을 주된 역할로 생각하며, ‘직원들이 성공해야 비로소 리더도 성공할 수 있다’고 생각한다.
이런 코치형 리더십은 현실에서 과연 어느 정도 효과가 있을까? 마크 휴스리드 교수는 다양한 분야의 1,000여 개 기업을 대상으로 리더의 대화 유형에 따라 조직의 성과가 어떻게 달라지는지 조사하였다. 지시형 리더들에게 코치형 대화를 훈련시켰을 때 계량적인 조직 성과가 얼마나 증대하는가를 측정하는 방법을 사용하였다. 그 결과 1인당 매출액이 한화로 연간 약 3,000만 원에서 5,000만 원 정도 증가하였다. 또한 현금 회전율은 16퍼센트 이상 증대하였으며, 이직률은 7퍼센트 감소하였다. 다른 조건이 동일한 상황에서 단지 리더들의 대화방법만 바뀌었을 뿐인데 이러한 성과가 나타난 것이다. (p.269~270)

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출판사 서평

리더를 가르는 차이는 대화능력의 차이! 대한민국 직장의 생태를 바꾼 공감 100% 실전 커뮤니케이션 스킬 ? “인간관계 vs 업무성과, 무엇이 먼저일까?” ? “우리나라 관리자들의 조직리더십 스킬은 낙제점이다.” _LG경제연구원 ? “80:...

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리더를 가르는 차이는 대화능력의 차이!
대한민국 직장의 생태를 바꾼 공감 100% 실전 커뮤니케이션 스킬


? “인간관계 vs 업무성과, 무엇이 먼저일까?”
? “우리나라 관리자들의 조직리더십 스킬은 낙제점이다.” _LG경제연구원
? “80:20의 법칙이란? 상위 20% 직원들만 모아도 문제직원은 생기게 마련이다.”
? “만성 적자에서 ‘상상할 수 없는’ 흑자로. T사업부의 비밀.”
? “인간관계와 업무성과, 두 마리 토끼를 잡는 리더가 존재한다.”

대화를 모르는 리더에게 조직을 맡기지 마라! 대한민국 리더십의 패러다임을 바꾼 커뮤니케이션 스킬의 모든 것. 굳이 얼굴 붉히지 않고 기분 좋게 일 시키는 유쾌한 대화전략. 국내외 탄탄한 이론과 생생한 현장 경험을 바탕으로 한 20년의 리더십 연구. 포스코, 현대자동차, LG전자, 청화대 등 100여 개 조직, 10년 강의로 검증된 효과. 속 썩이는 직원을 상처주지 않으면서 생산적으로 질책하고, 무기력한 직원의 에너지를 끌어올리는 소통과 격려의 대화법.

추천의 말

탁월한 리더란 인간관계와 업무성과의 두 마리 토끼를 잡는 사람이다. 이 책은 이를 가능하게 하는 구체적인 대화방법들을 제시한다. 우리나라에 탁월한 리더가 많이 탄생할 것을 기대하며 기쁜 마음으로 추천한다.
_한근태 한스컨설팅 대표

그동안 여러 리더십 책들을 보면서 감동은 있었지만 “그래서 어떻게”라는 점에서 늘 아쉬움이 있었다. 하버드대학의 조직리더십 강의 등 최고 수준의 훈련 내용들을 우리 현실에 맞게 풀어낸 이 책은 그런 아쉬움을 해소하기에 충분하다. 이론과 현장 경험이 풍부한 김영기 박사가 수많은 리더십 워크숍을 진행하면서 효과가 입증된 내용을 담아냈다는 점에서 더욱 믿음이 가는 리더십 지침서이다.
_류지성 삼성경제연구소 연구전문위원

좋은 재료를 가지고 좋은 요리를 만들 듯이 협상이론, 설득이론 등 학자들이 연구한 중요한 이론들을 현장의 리더들이 쉽게 활용할 수 있도록 발전시켰다. ABCD 대화, POBS 칭찬기법 등 매우 유용한 내용들로 가득하다.
_문형구 고려대학교 경영대학 교수

리더십 코칭 분야의 최근 이론뿐만 아니라, 조직의 리더들이 당장이라도 활용할 수 있는 실천적 기법들을 리더십이란 큰 틀 안에서 상세하면서도 재미있게 설명한다. 좋은 리더가 되려는 모든 이들이 반드시 읽어야만 하는 필독서로 적극 추천한다.
_정석환 연세대학교 연합신학대학원장

리더십을 연구하고 교육하는 한 사람으로서 리더들이 현장에서 탁월한 리더십을 발휘할 수 있는 구체적인 방법들이 항상 고민이었다. 이 책은 그런 면에서 매우 실제적인 해답을 제공해준다.
_전기석 현대자동차그룹 인재개발원 팀장

“인간관계와 업무성과, 두 마리 토끼를 잡아라!”
굳이 얼굴 붉히지 않고 기분 좋게 일 시키는 유쾌한 대화전략


“어떤 상사가 좋은 상사인가?”

저자가 직장인들을 대상으로 한 수많은 리더십 워크숍에서 이런 질문을 던졌다. 어떤 대답이 나올까? “나를 인정해주고 격려해주는 상사” “겸손하고 권위적이지 않은 상사” “고충을 경청해주고 해결해주는 상사” 등이 가장 빈번하게 나오는 대답이다. 한마디로 인간적으로 잘해주는 사람이 좋은 상사라는 것이다. 두 번째 질문이다.

“인간적으로는 좋지만 능력이 부족해
직원들의 성과급 등 보상에 손해가 된다면 함께 근무하고 싶은가?”

응답자들은 대부분 혼란스러워하다가 “그건 곤란하다”고 대답한다. 그렇다면 세 번째 질문이다.

“인간적으로는 단점이 많지만 능력이 뛰어나
조직의 성과를 우수하게 달성하는 상사라면 어떤가?”

응답자들은 “그것도 싫다”고 대답한다. 즉, 조직이 원하는 탁월한 리더란 ‘인간관계’와 ‘업무성과’의 2가지 목표를 동시에 달성하는 리더이다. 연구 결과에 따르면 90퍼센트의 리더들이 이를 달성하는 데 실패한다. (p.30)
오늘날처럼 치열한 경쟁 환경에서 직원들과 좋은 인간관계를 유지하면서 조직의 목표를 최대한 달성하는 이상적인 리더가 존재할 수 있을까? 지난 20여 년 동안 조직관리와 리더십을 연구하고 현장 리더들이 겪는 어려움을 다각도로 경험한 저자는, 평범한 사람들도 누구나 학습을 통해 직원과 조직이 원하는 탁월한 리더가 될 수 있다고 말한다. 이 책은 다양한 이론과 실제 사례를 통해 그 가장 현실적인 방법을 제시한다. 그것은 직장의 리더들이 직원들과 매일 상호작용하면서 사용하는 ‘대화방법’을 바꾸는 것이다. 탁월한 리더십은 복잡하고 대단한 이론이 아니라 ‘대화방법’의 차이에서 비롯된다.

“대화를 모르는 리더에게 조직을 맡기지 마라!”
온갖 사람문제를 해결하는 대화의 공식


직장에서 상사와 직원 사이에 이루어지는 다음의 대화를 보자.

고부장: 차대리, 홍보실에 가서 상품 광고 자료를 좀 찾아오게.
차대리: 예, 알겠습니다. (잠시 후) 홍보실에 자료가 없다고 합니다.
고부장: 그래? 그럼 기획실에 가보면 있을 거야.
차대리: (한참 후 씩씩거리며 돌아와서) 기획실에도 없다고 합니다……

상사의 지시와 직원의 단답형 대답이 반복된다. 같은 상황에서 상사가 말하는 방법을 바꾸면 부하의 행동은 바로 달라진다.

고부장: 차대리, 예산 절감을 위해 지난 1년간의 광고비용을 분석하려고 하네. 어떤 자료가 필요하겠나? 또 그 자료들은 어디에서 구할 수 있겠나?
차대리: 광고 내용과 시기별 비용 등을 종합해서 봐야겠네요. 관련 자료는 홍보실, 회계과, 자료실 등을 두루 찾아봐야겠지요. 그 외에도 도움이 될 만한 곳을 찾아보겠습니다.

미국 갤럽의 조사에 따르면 “일할 의욕을 결정짓는 가장 중요한 요소는 직속 상사와의 관계”이다. 사표를 던지는 사람의 절반 이상이 회사가 싫어서가 아니라 상사가 싫어서 퇴사한다. 상사와 나쁜 관계를 만드는 첫 번째 원인이 바로 상사의 대화방법이다. 직원들에게 마음의 상처를 주지 않고 메시지를 확실하게 인식시키는 것은 리더가 갖추어야 할 가장 중요한 역량이다.
이 책에 소개된 대화법들은 국내외의 탄탄한 이론과 실제 현장의 생생한 경험을 바탕으로 완성시킨 실전 조직관리 대화법이다. 미국 하버드대학을 비롯한 유명 경영대학원의 조직리더십(Organizational Leadership) 강의에서 훈련하는 이론을 토대로 한다. 여기에 10여 년 동안 우리나라 리더들을 대상으로 한 리더십 워크숍에서 도출된 착안점을 적용해 우리나라 현실에 맞게 발전시켰다. 한마디로 이론의 핵심을 놓치지 않되 현장의 리더들이 활용하기 쉽도록 구조화된 프로세스들이다. 직장의 리더들이 이 대화법을 알고 있기만 하면 조직을 관리해나갈 때 어떤 상황에서 어떤 직원과 만나더라도 아주 효과적으로 대처할 수 있다.

“역량보다 태도가 문제다!”
자주 지각하고, 서류를 빠뜨리고, 자잘한 문제로 속 썩이는 직원이 있다면
5분 대화로 태도가 확 달라지는 ABCD 대화법

“프로는 손에 답을 쥐여주지 않는다!”
새롭고 창의적인 솔루션이 필요할 때, 지시하지 않고 명령하지 않고
자기도 모르는 능력까지 이끌어내는 POAH_S 대화법

“마음을 써야 사람을 쓴다!”
성과가 부진한 직원에게 힘을 주는 한마디 건네기가 어색하다면
칭찬이 서툰 리더를 위한 POBS 칭찬기법

“때로는 과감한 결단력이 필요하다!”
구두경고부터 서면경고까지, 조직의 분위기를 망치는 ‘구제불능’ 직원에게
냉정하게 대처하는 점진적 징계의 원리

“30년간 받은 리더십 교육 중에서 가장 도움되는 내용이었다!”
대한민국 직장의 생태를 바꾼 공감 100% 실전 커뮤니케이션 스킬

저자는 경기도에 위치한 K사의 T사업부 그룹장(부장급)들을 대상으로 이 책에서 소개하는 대화방법들을 교육한 적이 있다. 당시 T사업부는 5년 연속 적자를 면치 못한 매우 어려운 상황이었다. 40대 초중반인 부장들은 그동안 다양한 리더십 교육을 받아왔지만, 막상 현장에서 발생하는 사람문제를 해결하는 실천적 대화방법을 교육받은 적이 없었다. 저자는 이들에게 리더십 스킬을 훈련시키기 시작했고, 교육 효과는 곧바로 나타났다. 제품 가격과 원자재 값 등 외부 조건은 더욱 악화되었음에도 불구하고, 적자 사업부였던 T사업부가 경영성과가 가장 우수한 사업부로 탈바꿈하였다. 직원들도 업무에서 가치를 발견하고 주도적으로 제안을 하는 등 활기를 되찾았다. T사업부가 180도 바뀐 배경은 무엇인가? 사업부장은 이렇게 말한다.

“그룹장들이 바뀌었다. 과거에는 지시와 감독, 질책 중심의 대화가 대부분이었다. 그러나 지금은 그룹장들이 직원들과 정기적으로 일대일 대화를 한다. 업무 목표를 줄 때도 코치형 대화를 하는 것이 조직문화로 자리 잡았다. 이를 보고 CEO도 타 사업부 그룹장들에게 ‘T사업부 간부들처럼 직원들을 리드하라’고 한다.” (p.275)

쉽게 설명된 이론은 실행하기도 쉽다. 이 책은 그동안 저자가 연구해온 조직관리와 리더십 이론을 대한민국 직장에서 실제로 벌어지는 다양한 상황과 생생한 대화 사례를 통해 다루고 있다. 또한 그 내용을 ABCD 대화법, POAH_S 대화법, POBS 칭찬기법 등으로 체계화하여 누구나 쉽게 체득할 수 있도록 했다. 우리나라 현실에 맞게 적용하고 발전시킨 이 콘텐츠는 지난 10년간 100여 개 조직, 2만여 명의 현장의 리더들에게 10점 만점에 평균 9.5점의 높은 평가를 받으며 그 효과를 입증받았다.
이 책에 소개된 대화방법들은 직장의 모든 리더들이 직원들과 나날이 상호작용하면서 사용할 수 있는 효과적인 도구이다. 사람들에게 신뢰를 얻으며 크고 작은 조직을 이끌고, 당면한 위기를 조직원들과 함께 제대로 돌파할 수 있는 구체적인 전략을 제시해줄 것이다. 나아가 조직원 모두가 서로를 존중하는 관계 속에서 최고의 성과를 달성하는 데 기여할 수 있을 것이다.

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책 속 한 문장

회원리뷰

  • 조직 리더들의 대략 90퍼센트는 성과를 극대화하면서 직원들과 좋은 관계를 유지하는 2가지 목표를 달성하는 데 실패한다. 직...

    조직 리더들의 대략 90퍼센트는 성과를 극대화하면서 직원들과 좋은 관계를 유지하는 2가지 목표를 달성하는 데 실패한다. 직원들과 우호적 관계를 유지하려니 성과가 떨어지고, 성과를 독려하자니 관계가 나빠지는 모순된 상황을 겪는다. 이 책에서는 이 2가지 목표를 동시에 달성하는 방법을 쉽고 명료하게 제시하고 있다. - '프롤로그' 중에서

     

     

    리더십은 대화를 통해 발휘된다

     

    리더십은 대화를 통해 발휘된다. 표현방법에 따라 근무 의욕은 물론이고 상호 관계에서 엄청난 차이를 초래한다. 마음에 상처를 주지 않으면서 메세지를 확실하게 인식시키는 것은 리더에게 무엇보다 중요한 역량이다. 직장의 리더가 직원과 대화할 때 생산적인 결과를 가져오는 도구는 다음과 같다.

     

    직원에게 동기를 부여하는 'POBS 칭찬기법'

    의견이 충돌할 때 기분 상하지 않게 말하는 'PCS 대화법'

    가벼운 문제를 간단히 해결해주는 'ABCD 대화법'

    정답이 없는 문제에 답을 찾아 주는 'POAH_S 대화법'

    고질적 문제직원을 다루는 '점진적 징계'

     

    위의 5가지 대화법을 배우는 것이 어렵지 않다. 이는 미국 하버드대학의 '조직 리더십' 강의에서 훈련하는 핵심 내용이기도 하다. 이 책은 저자가 10여 년 동안 한국의 리더들을 대상으로 한 리더십 워크숍에서 실제 경험한 사례들과 여기에 체크포인트를 가미해 현실에 맞도록 진화시켜 구조화된 프로세스를 담고 있다.

     

    저자 김영기 박사는 (주)조직리더십코칭원 대표이자 경영자전문코치로 현재 고려대학교 경영대학원과 노동대학원, 연세대학교 코칭아카데미 등에서 강의하고 있다. 1993년 국내 최초로 미국 인력관리고급전문가 자격을 취득하고, 2002년 하버드대학교와 갤럽유니버시티 등에서 전문 과정을 수료했으며, 2011년 국제코치연맹이 인증하는 경영자전문코치가 되었다. 20여 년 동안 조직관리와 리더십을 연구하는 한편, 국내 핵심기업과 정부기관에서 리더와 중역들을 대상으로 강의와 코칭을 하고 있다.

     

    일반적으로 두 마리 토끼를 잡는 게 어렵다고 말한다. 하지만 저자는 조직 내에서 성과의 극대화와 좋은 인간관계, 이 두가지를 함께 충분히 잡을 수 있다고 말한다. 즉 생산적인 대화법을 알고 있다면 리더들이 조직을 이끌어갈 때 부딪히는 어떤 갈등이나 문제에도 현명하게 대처할 수 있다는 것이다.

     

     

     

    "인간관계와 업무성과, 두 마리 토끼를 잡아라!"

     

     

    저자가 직장인을 대상으로 워크숍을 진행할 때 "어떤 사람이 좋은 상사라고 생각하는가?"라는 질문에 빈번히 나오는 대답은 우리가 이미 알고 있는 그런 것들이다. 한마디로 '인간적으로 잘해주는 사람'이 좋은 상사라는 것이다. 하지만 업무 추진력이 부족해 성과가 낮아서 결국 성과급은 최저 수준으로 받게 된다면 그런 상사를 우리는 선택하려 하지 않을 것이다.

     

    유능한 리더는 사랑받고 칭찬받는 사람이 아니다. 그를 따르는 사람들이 올바른 일을 하도록 하는 사람이다. 리더십은 인기가 아니다. 리더십은 성과다. - 피터 드러커   

     

    인간관계업무성과, 두 마리 토끼를 잡는 리더가 존재할까? 미국 텍사스대학의 블레이크와 머튼 교수는 현실 속에서 지속적으로 탁월한 성과를 내는 리더들을 조사하였다. 이들은 10점 만점에 업무에 대한 관심에서도 9점, 인간에 대한 관심에서도 9점을 달선한 이상형의 리더십을 발휘하고 있었다. 이를 체계화한 것이 바로 '관리격자 이론'이다.

     

     

    90% 리더들이 잘못된 방법으로 대화한다. 생산적인 질책은 화를 내는 것과는 다르다. 질책을 그냥 혼내는 것으로만 이해하는 사람들도 있지만, 생산적인 질책은 직원의 행동을 바람직한 방향으로 이끄는 행동이다. 다음 대화는 평소 과장의 근무 태도와 일처리 능력이 맘에 들지 않아 부장이 화를 내는 장면이다.

     

    부장: 당신, 능력이 그것밖에 안 돼?

    과장: 뭐 실수한 거라도 있습니까?

    부장: 사업계획서에 오타가 한두 개가 아니고, 과장이란 사람이 후배들보다 못하니

    과장: 예?

    부장: 이런 실수가 한두 번이야? 차라리 아예 일을 안 하는 게 낫겠구먼

     

    "나는 직원들을 화끈하게 나무라고, 그 대신 뒤끝이 없다"

     

    이는 직원을 계도해야 하는 상황에서 폭력적인 표현으로 화를 내는 사람들이 자주 하는 말이다. 상대방에게 이미 상처를 주고 나서 뒤끝이 없다고 말하는 것은 '나는 인간관계의 기본 상식이 없습니다'라고 밝히는 것과 같다. 또한 '화끈하게' 언어폭력을 사용하는 것을 용감한 태도라고 말하는 사람일수록 정작 자신의 상사에게는 그렇게 하지 못한다. 유독 아랫사람에게만 화끈하게 말하는 것은 지위를 이용한 폭력일 뿐이다. 직원에게 폭력적인 방법으로 질책하는 것은 꼭 고쳐야 할 잘못된 언어 습관이다.

     

    "지능지수보다 감성지능이 높은 사람이 조직 성과가 평균 2배 정도 높다"

    - 다니엘 골먼, <감성의 리더십> 중에서

     

    회사에 사표를 던지는 사람의 절반 이상이 회사가 싫어서가 아니라 직장 상사가 싫어서 그만둔다. 이렇게 나쁜 관계를 만드는 일등공신은 다름아닌 상사의 대화법이다. 그럼에도 약 90%의 리더가 지시형으로 말하거나 폭력적 대화법을 구사하는 것으로 조사되었다. 평소 대화법을 별도로 교육받은 바가 없으니 이럴 수밖에. 정말 심각한 문제이다.

     

     

    부드럽고 강한 대화, 대화법의 기반공사

     

    하버드대학 교육 프로그램에서 대화법으로 가장 중요시하는 것이 바로 비폭력 대화이다. 이 책에서 말하는 대화법의 기초이기도 하다. 첫째, 사실이나 행동에 초점을 맞추고 추상명사 또는, '항상', '늘', '언제나' 등의 확대식 표현을 사용하지 않는 '관찰 가능한 용어'를 사용하는 것이다. 둘째, '나-표현법'으로 말한다.

     

    지금 몇 시인데 출근하는 거야? (너-표현법)

    지각하면 팀 전체 일정에 지장을 주어 팀원들과 내가 힘듭니다. (나-표현법)

     
    부족한 직원을 나무랄 때에는 인격이나 태도에 대한 추상적이고 모호한 말을 사용하는 대신에 관찰 가능한 사실이나 행동을 구체적으로 표현해야 한다. "당신은 시간관념이 모자란다"고 하기보다 "오늘 30분 늦게 행사장에 도착했다"고 해야 한다. "앞으로 열정적으로 일하라"고 고함을 지르기보다 "앞으로 8시까지 출근하고, 고객의 전화를 받을 때는 '솔'음 정도로 밝게 받아야 한다"고 알려주는 것이 좋다. 인격적 비난은 상대를 변화시키지 못한다. 느낌이나 의견에 불과한 추상명사를 사용하는 대신에 관찰 가능한 사실이나 행동만을 언급하는 것이 상황을 보다 효과적으로 개선시킨다.

     

     

     

     

    마음을 움직이는 POBS 칭찬기법

     

    우리는 누구나 잘못을 저지른다. 9가지 잘못을 꾸짖기보다 1가지 잘한 일을 찾아 칭찬해주는 것이 사람을 올바르게 인도한다. - 데일 카네기

     

    '키셴바움의 볼링 실험'을 통해 얻은 결론은 첫째, 칭찬 중심의 피드백이 단점을 질책하는 피드백보다 효과가 크다는 점과 둘째, 동영상 시청이 아니라 코치가 직접 칭찬했다면 훨씬 효과가 컸을 것이라는 점이다. 칭찬이 의욕을 북돋아준다는 사실을 모두 잘 안다. 그럼에도 직장에서 칭찬 리더십으로 직원들을 이끄는 리더는 의외로 적다.

     

    POBS 칭찬기법

     

    과정을 칭찬하라~ Process

    다른 사람과 비교하지 마라~ Only

    행동 중심으로 칭찬하라~ Behavior

    작은 것을 칭찬하라~ Small

     

     

     

    마라톤 선수들은 혼자 달릴 때보다 시민들이 환호하며 응원할 때 성적이 더 좋다. 이것을 '관중 효과'라고 한다. 결과가 나빠 안절부절못하는 직원에게 과정을 칭찬해주는 것, 이것이 상사의 중요한 역할이다.

     

     

    의견을 반대할 때는 PCS 대화로

     

    사람들은 직장생활의 대부분을 자신의 관점을 고수하면서 타인에게 충고를 보낸다. 하지만 대부분의 문제들은 고유의 배경과 특성이 있기 때문에 자신의 방법이 옳다는 보장이 없다. - 피터 셍게, MIT 슬론 경영대학 교수 

     

    상대방의 의견에 반대하거나 다른 의견을 제시할 때 저자는 장점, 염려, 제안의 순서로 말하는 소위 '장염제' 대화법을 제안한다. 이는 일방적으로 지시하는 대화와는 엄청 차이가 있다. 상대방 의견의 장점을 인정하고, 염려되는 사항을 설명하면서, 해결방안을 제시하는 대화법인 것이다. 리더들이 직원들과 이런 식으로 대화한다면 조직은 당연히 활력을 띨 것이다.

     

    상대방 의견의 장점을 인정한다~ Positivity

    염려되는 사항을 설명한다~ Concern

    해결방안을 제안한다~ Suggestion

     

     

     

    가벼운 문제는 ABCD 대화로

     

    리더들이 하기 어려운 일 중 하나가 사람을 질책하는 것이다. 질책을 즐기는 사람이 리더가 될 수 없듯 질책을 할 수 없는 사람도 리더가 될 수 없다. - 잭 웰치    

     

    보고서에 오탈자가 눈에 띈다거나 예고 없이 결근을 하는 것처럼 리더와 직원 간에는 그다지 심각하지 않은 실수 또는 의견 차이가 많다. 이럴 때 리더가 그냥 넘어갈 일인지 아닌지는 상대방에 따라 달라진다. 예컨대 평소 전혀 그렇지 않던 직원이 갑자기 결근한다면 분명 그럴 만한 이유가 있을 것이다. 이때는 간단히 넘어갈 수 있다. 반면 상습적으로 그런 일을 일삼는다면 더 이상 묵인할 수 없다.

     

    상대의 문제점을 행동 중심으로 짚어준다~ Action

    상대의 문제행동이 초래한 애로사항을 설명한다~ Bring

    문제 해결에 필요한 변화를 요청한다~ Change

    상대방의 입장을 묻는 질문을 한다~ Discover

     

     

    실수를 꾸짖어야 할 때가 있는 반면, 모른 체 넘어가는 것이 더 좋을 때도 있다. 결과만 보지 말고 실수를 받아들이는 직원의 심리 상태를 보자. 실수를 반성하고 있다면 ABCD 대화를 하지 않는 것이 좋다.

     

     

    정답 없는 주제는 POAH_S 대화로

     

    상관은 잘못을 꾸짖기만 하고, 리더는 잘못을 고쳐준다. - 미공군사관학교

     

    ABCD 대화는 상대가 어떤 잘못을 저질렀을 때, 이를 해결할 수 있는 정답이 존재할 경우 사용하는 방법이다. 그런데, 문제의 해결방안에 대한 의견이 사람마다 다르거나 가치관이 반영되어 있는 이슈들은 한마디로 정답이 없는 주제라고 할 수 있다. 이럴 경우엔 대화를 통해 서로의 접점을 찾아가는 것이다. 이때 사용하는 것이 POAH_S 대화이다.

     

    문제점을 공유한다~ Problem

    개선방안을 의논한다~ Options

    실행사항을 확인한다~ Action

    희망과 긍정의 말로 마무리한다~ Hope

    평소에 칭찬하고 계도한다~ _Sustain

     

     

    구조불능 직원에게는 점진적 징계를

     

    리더란 냉혹함과 인자함, 이 모순된 양날을 함께 지니고 있어야 한다. - 이나모리 가즈오

     

    미국의 유명 컨설턴트 패트릭 렌시오니<CEO가 빠지기 쉬운 5가지 유혹>에서 냉정한 사랑은 "문제가 있는 직원에게는 엄격하게 피드백하고 상응한 조치를 취하는 것이며, 당장은 직원을 힘들게 하지만 장기적으로는 직원을 돕는 결과를 가져온다"고 말한다. 탁월한 리더들은 냉정한 사랑을 잘 실천하고 있다.

     

    칭찬과 질책에 따른 리더의 유형

     

    칭찬은 하지 않고 공격적 언어로 자주 질책하는 리더

    칭찬도 질책도 하지 않는 리더

    칭찬은 많이 하지만 질책은 회피하는 리더

    칭찬을 주로 하되 필요한 질책은 생산적인 방법으로 하는 리더

     

    생산적 질책은 어떻게 해야 할까? 칭찬이야 방법이 잘못되어도 큰 문제가 발생하지 않는다. 하지만 질책은 마치 수술과 같아 잘못된 수술이 환자에게 치명상을 입히듯, 잘못된 질책은 상대의 마음에 큰 상처를 남기고 직원에게 더 나쁜 결과를 초래한다. 생산적 질책은 2가지 원칙을 준수해야 한다.

     

    첫째, 포커스를 맞춰라

    둘째, 비공개로 하라

     

    리더가 직원을 질책하는 궁극적인 목적은 행동을 개선하는 것이지 직원을 비방하여 난처하게 만드는 것이 아니다. 칭찬은 공개적으로, 질책은 은밀하게 하라. 순간의 감정을 통제하고 편안한 대화 시간을 찾아라. 점진적 징계는 다음과 같은 단계를 밟는 것이 좋다.

     

    1차 구두 경고

    2차 구두 경고 및 확인서 작성

    공식 문서 경고

    공식 문서 경고의 엄정한 추진

     

     

     관리자에서 리더로, 리더에서 코치로

     

    코치형 리더십이야말로 최고의 성과를 낸다는 주장이 오늘날 많은 지지를 받고 있다. 지시형 리더와 달리 코치형 리더는 직원이 일하는 과정에 어떤 어려움이 있는지, 일처리에 문제가 있을 때에는 어떤 방법으로 도와줄 수 있는지 등에 관심을 집중한다. 다른 말로 하면 코치형 리더는 '직원들의 성공을 돕는 것'을 주된 역할로 생각하며, '직원들이 성공해야 비로소 리더도 성공할 수 있다'고 생각한다.


    전략적 인적자원관리를 연구해 온 마크 휴스리드 교수는 다양한 분야의 1,000여 개 기업을 대상으로 리더의 대화 유형에 따라 조직의 성과가 어떻게 달라지는지 조사했다. 지시형 리더들에게 코치형 대화를 훈련시켰을 때 계량적인 조직 성과가 얼마나 증대하는가를 측정하는 방법을 사용한 결과 1인당 매출액이 연간 약 3,000~5,000만 원 정도 증가하였다. 또한 현금 회전율은 16퍼센트 이상 증대했으며, 이직률은 7퍼센트 감소했다. 다른 조건이 동일한 상황에서 단지 리더들의 대화방법만 바뀌었을 뿐인데 이러한 성과가 나타난 것이다.

     

     

    결국 함께가야 할 '내 사람들'이다

     

    영화 <벤허>의 명장면 중 하나를 살펴보자. 나병에 걸려 동굴에서 격리된 삶을 살고있던 어머니와 여동생을 찾아낸 벤허는 "나병에 걸려도 여전히 나의 어머니이고 동생이다"라는 말과 함께 이들을 가슴에 끌어안고 동굴 밖으로 나오는 장면이다. 이 순간 기적처럼 두 사람의 나병이 치유된다.

     

    직장의 리더들 또한 이런 마음가짐이 필요하다. 문제직원 때문에 힘들고 속상할지라도 결국 함께가야 할 '내 사람들'이라는 마음가짐을 가져야 한다. 리더들에게는 숙명적인 과제가 아닐까? 지금까지 머리로 배운 지식을 반드시 습관화해야만 진정한 지식이 됨을 명심하자. 리더의 길은 두 마리 토끼를 잡는 것이다

  • 누구나 말을 할 수 있지만, 잘하지는 않는다. '무엇을' 말해야 하는지는 생각을 하지만, '어떻게' 말해야 하는지에 대해...

    누구나 말을 할 수 있지만, 잘하지는 않는다.

    '무엇을' 말해야 하는지는 생각을 하지만, '어떻게' 말해야 하는지에 대해서는 생각을 잘 하지 않는 듯 하다.
    '무엇을' 말해야 하는지가 명확해 지면, '어떻게' 말해야 하는지에 대해서도 생각을 한다.
    단, 나의 평상심이 유지된다면...
    그렇지 않은 경우에는 내가 전달하고자 하는 의도에만 집중하는 듯 하다.
    그러나, 좋은 리더들은 그렇지 않다.
    언제나 '어떻게 말해야 하는지'에 대해서도 연구하고, 그렇게 말하려고 노력한다.

    이 책은 좋은 커뮤니케이션-특히, 대화-을 위한 최고의 책인 것 같다.
    저자가 직접 하버드 대학에서 배운 리더십 과정을 국내의 상황에 맞게 조금씩 변형해서 이 책을 출간했다고 한다.
    이론으로 체계화된 대화 기법을 소개하고, 각 기법의 특징과 방법에 대해 상세하게 서술하고 있다.
    그간 '감'으로 하던 대화를 왜 그렇게 해야 하고, 어떻게 해야 하는지 좀 더 자세히 알게 되었다고 할까..

    칭찬도 그냥 '생각없이' 잘 했다고 할 것이 아니라, 칭찬할 거리에 대해서는 명확하게 칭찬을 해 주어야 한다.
    결과가 아닌 과정을, 행동을 칭찬하는 것이 좀 더 나은 방법이다.
    반대 의견을 제시할 때에는 일단 상대방의 의견 중 옳은 것을 인정하고, 자신의 의견을 부드럽게 제시한다.
    회의와 같은 자리에서는 회의 주제에 대해 명확하게 인지시키고, 그 주제에 대한 다양한 의견을 청취하고, 각 의견에 대한 문제점과 개선 방안에 대해 논의한다.
    그리고, 해당 의견들이 잘 이뤄지고 있는지 확인한다.
    질책을 할 때도 절대적으로 감정을 싣지 말고, 왜 질책을 하는지에 대해서 상대방이 충분히 인지할 수 있는 구체적인 행동이나, 태도 등을 구체적으로 얘기해야 한다.
    위와 같은 내용들이 이 책의 주요 내용이다.

    사실 '칭찬은 고래도 춤추게 한다'라는 말이 있지만, 그냥 무턱대고 칭찬을 한 것은 아닌가 싶다.
    그러다가도 분명 질책할 일이 생길때에는 그동안의 칭찬이 무색할 정도의 꾸지람을 한 적도 있다.
    듣는 사람의 입장에서는 참으로 어이가 없었을 듯 하다.
    칭찬을 할 때 구체적인 행동이나 과정을 칭찬한 것이 아니라, 그냥 무조건 잘한다고 했으며, 꾸지람을 할 때에도 왜 꾸중을 하는지에 대한 명확하게 알려주지 않고, 그냥 감정적으로 했던 것 같다.

    나에게 가장 필요한 것은 바로 질책 부분인 듯 하다.
    질책을 할 경우, 아무래도 감정이 격앙되어 있는 상태이기에 감정을 싣지 않는 것이 힘들긴 하겠지만, 그렇지 않도록 해야겠다.
    결코 그 사람이 미운 것은 아니지 않은가..

    모든 일은 결국 '사람'이 한다.
    그 사람을 나를 따르느냐, 마느냐는 내가 그에게 하는 말에 달려 있음을 잊지 말자.
  • 리더는 어떻게 말하는가 | px**1 | 2015.01.03 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    현대인들에게는 소통이 제일 중요하다. 국가와 기업은 소통의 부재에서 오는 여러가지 문제점들을 노출시키는 경우가 많았다. 기업은...
    현대인들에게는 소통이 제일 중요하다. 국가와 기업은 소통의 부재에서 오는 여러가지 문제점들을 노출시키는 경우가 많았다. 기업은 노사의 소통, 국가는 국민과 정부와의 소통을 원활하게 이루어 나가야 한다. 일방통행식 대화는 시대 착오적 사고에서 발생한 것이다. 이제는 모두가 소통의 자리로 나와야만 한다. 소통은 번거로운 듯 하지만 조직체안에서는 더욱 생산성을 높일 수 있는 유용한 것이다.

     

     이 책은 리더십은 대화를 통해 발휘한다는 것을 주제아래 대화법에 대한 기술적 방법을 논하고 있다. 구 시대는 리더들이 지시형, 하향식, 명령형의 대화가 많았다. 그러나 현대 사회는 포스트모던 시대이기에 리더십이 달라져야 한다. 유교적 사회에서 형성된 상하구조가 강했던 한국사회가 이제는 수평관계로 전환해야 글로벌 위기를 극복할 수 있는 힘을 갖게 된다.

     

     이 책을 통해 수평적 관계를 더욱 견고하게 만들 수 있는 리더십에 필요한 대화법을 배울 수 있을 것이다. 또한, 일상적인 대화에서도 유익하게 활용할 수 있는 실전기법이다. 이 책은 5가지의 대화법을 제시한다.

     

     조직을 이끌고 조직원들과 소통을 이루기 위한 리더들의 대화를 우리는 유심히 살펴보아야 한다. 과거의 리더와는 사뭇 다를 것이다. 그러나 조직사회에서 현재도 고질적인 문제는 임원과 간부들의 대화에서 문제점을 찾을 수 있다. 분명 대화는 달라야 한다. 조직을 이끌어가는 리더들과 동역하는 직원들과의 원할한 대화가 이루어지도록 관리하는 모든 리더들은 이 책을 필독서로 활용하게 된다면 더욱 좋은 조직을 유지할 수 있을 것으로 기대된다.

     

     또한, 이 책을 통해 좋은 리더로서의 소양을 갖출 수 있는 대화법을 배우며 실천할 수 있는 좋은 기회로 삼을 수 있을 것이다.

     

     어떤 이들은 대화법만으로 조직사회를 변화시킬 수 있을까 생각할 수 있지만 대화는 마음에서 나오는 것이다. 대화의 변화는 마음의 변화를 가져 오는 것이다. 그렇지만 이 책은 마음의 변화보다는 대화의 변화를 제시한다. 상담기법이 아니라 대화기법을 말하는 것이기에 대화에 중요성을 강조하기 위함이라 생각한다. 분명한 것은 대화로 인해 조직사회가 더욱 아름다운 관계를 유지하며 성과를 창출해 낼 수 있는 효과를 기대한다는 것이다

  •   리더(Leader)의 정의를 찾아보면 영화산업에서는 “필름 롤의 앞뒤에 부착하는 빈 필름”으로서 영화의 앞과...

     

    리더(Leader)의 정의를 찾아보면

    영화산업에서는 필름 롤의 앞뒤에 부착하는 빈 필름으로서 영화의 앞과 뒤인 헤드(head)와 테일(tail)을 표시하는 용도로 사용되고,

    스포츠에서는 득점이 다른 참가자들보다 앞서는 선수,

    낚시에서는 메인 낚싯줄과 바늘 또는 미끼 끝 사이의 와이어나 낚싯줄의 길이,

    등산에서는 등반을 하는 무리 중에서 제일 경험이 많은 사람으로 최적의 잡을 곳과 지탱할 곳을 찾아 뒤따라오는 사람들에게 방향을 제시하는 사람로 정의하고 있다.

     

    각 산업에서 사용되는 내용들은 조금씩 다르지만, 전체적인 내용을 보면 결국 정치경영학에서 이야기하는 리더의 모습과 일치하는 것 같다.

    리더란 어떤 조직이나 단체 등에서 목표의 달성이나 방향에 따라 이끌어 가는 중심적인 위치에 있는 사람으로서 그 조직의 구성원에 대하여 결정의 책임을 지는 사람으로 네이버의 지식백과에서 정의를 내리고 있다.

     

    정치경영학적 리더에게 있어 가장 중요한 책무는 조직 구성원들과 원만한 관계를 가져가면서 이와 더불어 조직의 성과를 이끌어야 하는 것이고, 그러기 위해서는 조직원들에게 마음에 상처를 주지 않으면서 메시지를 확실하게 인식시킴으로서 대화를 통해 생산적인 결과를 가져오게 하는 것이 매우 중요하다.

     

    그러한 결과를 가져올 수 있는 5가지 대화법으로,

    직원들에게 동기를 부여하고, 마음을 움직이게 하는 칭찬기법인 POBS 칭찬기법

    직원과 의견이 부딪칠 때 기분 상하지 않게 말하는 PCS 대화법

    직원이 가벼운 잘못을 했을 때 마음에 상처를 주지 않으면서 계도하는 ABCD 대화법

    직원이 고민하는 문제에 대하여 상사도 정답을 알지 못하는 경우에 사용하여 정답이 없는 문제에 답을 찾아주는 POAH_S 대화법

    고질적 문제 직원을 다루는 점진적 징계가 있다.

     

    첫 번째로 ‘POBS 칭찬기법은 성과가 부진하거나 도무지 칭찬거리가 없는 직원도 칭찬할 수 있는 기법으로 이 대화기법을 통하여 직원의 마음을 움직이도록 하는 것으로, 이 기법에는

    Process : 과정을 칭찬하라

    Only : 다름 사람과 비교하지 마라

    Behavior : 행동 중심으로 칭찬하라

    Small : 작은 것을 칭찬하라

    4가지 실천방안이 있다.

     

    두 번째로 ‘PCS 대화법'은 직원과 의견이 맞지 않는 경우 직원들이 사기를 저하시키지 않게 말하는 기법으로,

    Positivity : 상대방의 심정이나 상대방 의견의 장점에 공감해 준다.

    Concern : 상대방의 의견을 수용할 때 야기되는 염려사항을 설명한다.

    Suggestion : 염려사항을 피해갈 수 있는 자신의 의견을 제안한다.

    3가지 방법을 제시하고 있다.


    세 번째는 ‘ABCD 대화법으로 이는 가벼운 잘못이나 실수를 한 직원에게 마음에 상처를 주지않고 계도하는 방법으로서,

    Action : 상대의 문제점을 행동 중심으로 짚어준다.

    Bring : 상대의 문제행동이 초래한 애로사항을 설명한다.

    Change : 문제 해결에 필요한 변화를 요청한다

    Discover : 상대방의 입장을 묻는 질문을 한다

    4가지 단계를 대화방법을 들고 있다.

     

    네 번째는 ‘POAH_S 대화는 직원이나 상사나 동일하게 해결방법을 찾지 못하고 있는 경우 대화를 통하여 해답을 찾아보는 대화기법으로서,

    Problem : 문제점을 공유한다

    Options : 개선방안을 의논하다

    Action : 실행사항을 확인한다

    Hope : 희망과 긍정의 말로 마무리 한다

    _Sustain : 평소에 칭찬하고 계도한다.

    5가지로 구성되어 있다.

     

    마지막은 점진적 징계는 위의 여러 가지 방법으로 대화를 시도하여도 개선이 전혀 되지 않는 고질적 문제 직원에게 사용하는 방법으로

    1단계 : 1차 구두 경고

    2단계 : 2차 구두 경고 및 확인서 작성

    3단계 : 공신 문서 경고

    4단계 : 공식 문서 경고의 엄중한 추진

    으로 구성되어 있고, 각 단계별 이행과정에서 지켜야 할 것들을 자세히 제시하고 있다.

     

    이 책에서는 각 대화법의 설명과 더불어 각 대화법의 성공과 실패담을 같이 제시하고 있어 독자들이 충분히 이해하도록 배려를 하고 있고, 정해진 프로세스처럼 대화 단계별, 종류별, 케이스별도 대화법을 제시함으로서 당장 부딪혀 있는 갈등에 즉시 사용해도 좋도록 구성되어 있는 것이 큰 장점인 것 같다.

     

    다만, 이러한 대화법들에 대하여 우리가 잘 알지 못하여 갈등을 유발하고 있는 경우보다는 이론적으로는 알고 있지만, 정작 현실과 부딪힌 경우에 이론보다 먼저 나오는 말과 행동을 스스로 제어하지 못해서 상황을 어렵게 만드는 경우가 더욱 많을 것이다.

     

    이 책을 통해서 직원 간에 갈등을 사전에 예방하고 상·하간에 신뢰를 강하게 하는 대화법을 다시 한 번 익히고 머리에 되새김으로서 알면서도 실천하지 못하는 어리석음을 반복하지 않도록 하는 기회가 되었으면 좋겠다.

  • 리더는 어떻게 말하는가 | fo**es73 | 2015.01.03 | 5점 만점에 3점 | 추천:0
    어떤 내용을 담고 있나요?  이 책의 저자는 전문코치입니다. 코칭을 할때 가장 중요한 것은 대화가 되겠지요...

    어떤 내용을 담고 있나요?

     이 책의 저자는 전문코치입니다. 코칭을 할때 가장 중요한 것은 대화가 되겠지요. 바로 그 대화에 관한 내용을 담고 있습니다. 특히 상사로서 부하에게 '어떻게 말할것인가'를 집중적으로 다루고 있습니다. 인간관계를 망가뜨리지 않으면서 업무성과를 올릴 수 있는 대화법입니다. 기본적으로 '나 표현법'으로 시작하여 'POBS칭찬기법', 'PCS대화', "ABCD대화', 'POAH_S대화', '점진적 징계'의 다섯 가지 방법으로 나누어 말하고 있습니다. 네 가지는 영어 단어의 앞글자를 따서 만든 대화법이고, 마지막은 부하를 질책하는 방법입니다. 대화법은 칭찬, 반대의 설득, 잘못된 행동의 개선, 문제의 해결 등을 다루고 있습니다. 일반적인 내용이라는 아쉬움은 있지만 대화의 방법에 대해 궁금한 리더에게는 유용한 방법이 될 수 있을 것입니다.


    직장인에게만 유용한 책인가요?

     대화의 방법이 비단 직장인에게만 필요한 것은 아닐겁니다. 많은 관계에서 우리는 늘 대화를 하고 있습니다. 다만 상황과 대상이 달라 모든 대화를 동일하게 적용하지는 못할 것 같습니다. 그리고 안타깝게도 이 책은 직장인, 그 중에서도 상사-혹은 조직의 리더-에게 국한된 방법을 제시하고 있습니다. 제시되는 예시 역시 모두 상사와 부하 사이의 대화만 제시하고 있습니다. 그러니 단순하게 내용만 본다면 제목 그대로 '리더'에게만 유용하다고 할 수 있습니다. 하지만 방식의 표현이, 그리고 예시가 그렇게 국한될뿐 세부 내용은 실생활에서도 얼마든지 응용 가능하다고 생각합니다. 물론 그것은 사용하는 사람이 충분히 숙지되고 연습되어야 할 문제입니다.


    '말하기'에 정해진 이론이 있을까요?

     이 책은 다섯 가지의 대화법에 대한 내용입니다. 그리고 아쉬운것은 어찌보면 그저 대화법에 관한 이론서와 같은 느낌입니다. 예시를 제시하고 있지만 특정 상황에 국한되고, 대화법에 대한 이론도 그 상황을 경험하지 못한 사람에게는 생소하게 느껴질 것입니다. 그런의미로, 그리고 지극히 개인적인 주관으로 대화법에 있어 이론은 굳이 필요하지 않다고 생각합니다. 이론으로 정립된 것은 전수되기 쉽고 그럴듯하게 보일 수 있지만 정작 중요한 것은 그 안에 내포된 의미입니다. 저자가 말하는 대화법에 들어있는 역량을 말하자면 여러가지를 말할 수 있습니다. 존중, 배려, 공감, 목표의식, 역지사지, 경청, 그리고 코칭에 관한 사항까지 꽤 많이 있습니다. 그 중 공통적으로 포함되고 가장 중요하다고 생각하는 것은 공감과 배려입니다. 모든 대화에서 상대방과 공감하고, 그를 배려해준다면 원하는 대화를 이끌어 나갈 수 있을 것입니다.

     그리고 감히 말하자면, 책 표지의 하단에 있는 의견에는 공감이 가지 않네요. 도움되는 다른 리더십 교육이 있을 것 같습니다. ^^;;


    - 끝 -

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