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아마존처럼 생각하라
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| | 152*224*38mm
ISBN-10 : 1189328232
ISBN-13 : 9791189328238
아마존처럼 생각하라 중고
저자 존 로스만 | 역자 김정혜 | 출판사 와이즈맵
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2019년 10월 25일 출간
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69 책 상태 좋네요 감사합니다 5점 만점에 5점 dhfhf*** 2020.08.13
68 비교적 깨끗한 책 좀 늦었지만 잘받았어요 감사해요 5점 만점에 4점 namchu*** 2020.08.13
67 만족스럽게 잘 받았습니다. 5점 만점에 5점 sabina0*** 2020.08.07
66 좋은 책 감사합니다. 5점 만점에 5점 vikin*** 2020.08.03
65 잘받았습니다. 좋습니다. 5점 만점에 5점 austjoh*** 2020.07.15

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책 소개

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디지털 혁신 전략을 위한 비즈니스 매뉴얼! 불안정한 글로벌 시장 환경과 다수의 부정적 의견에도 아랑곳 않고 제프 베조스와 아마존은 파괴적인 성공 가도를 무섭게 질주하고 있다. 인터넷 서점으로 출발한 아마존은 이제 비즈니스 시장을 장악한 도전과 혁신의 상징으로 성장했다. 기업과 경영자들의 관심사는 모두 아마존과 제프 베조스의 사업 전략과 다음 행보에 집중되고 있다. 아마존에서 고위 임원으로 재직하며 전자상거래, 사물인터넷 전략, API 기반 플랫폼 비즈니스 모델에 대한 업무는 물론 마켓플레이스 비즈니스를 기획부터 출범, 운영에 이르기까지 성공리에 수행해낸 존 로스만. 그는 앞서 베스트셀러 《아마존 웨이》, 《아마존 웨이_사물인터넷과 플랫폼 전략》을 통해 내부자의 시선으로 풀어낸 아마존의 성공 노하우를 상세히 공개한 바 있다. 신작 《아마존처럼 생각하라》는 단순히 제프 베조스의 사업 전략과 성공담을 전하는 게 아니라 혁신과 변화의 기로에 선 기업과 경영자들이 각자의 사업을 제프 베조스식 관점에서 이해할 수 있는 인사이트를 제공해준다.

저자소개

저자 : 존 로스만
오리건 주립대학에서 산업공학을 전공한 디지털 및 전자상거래 비즈니스 전문가 존 로스만은 6주 기간에 23차례의 인터뷰를 거쳐 아마존에 입사했다. 그는 아마존 고위 임원으로 재직하며 전자상거래, 사물인터넷 전략, API 기반 플랫폼 비즈니스 모델에 대한 업무는 물론 마켓플레이스 비즈니스를 기획부터 출범, 운영에 이르기까지 성공리에 수행한 바 있다. 이 마켓플레이스는 현재 아마존 총매출의 50퍼센트 이상을 차지한다. 또한 그는 아마존의 기업서비스 부문 책임자도 역임했으며, 그의 고객 명단에는 타깃닷컴과 미국 프로농구연맹 NBA, 시어스, 토이저러스를 포함한 다수의 유명 브랜드와 글로벌 기업들이 올라 있었다.
존 로스만은 글로벌 컨설팅 기업 〈알바레즈 앤 마살Alvarez and Marsal>을 거쳐 현재 비즈니스 전문 컨설팅 기업 <로스만 파트너스Rossman Partners>를 통해 기업들의 혁신 비즈니스 모델과 기술전략 개발에 참여하고 있다. 또한 그는 빌 게이츠 재단, 마이크로소프트, 노드스트롬, T-모바일, 월마트 등을 포함해 수많은 기업들을 대상으로 컨설팅 서비스를 제공하고 있으며, 다수의 글로벌 기업에서 이사회 자문위원으로 활동하고 있다. 디지털 비즈니스와 아마존 관련 최고 전문가로 인정받는 존 로스만은 《뉴욕타임스》와 CNBC 그리고 블룸버그 등 글로벌 미디어 매체들을 통해 강연, 인터뷰, 칼럼 기고 등의 활동을 펼치고 있다. 지은 책으로는 《아마존 웨이Amazon Way》, 《아마존 웨이_사물인터넷과 플랫폼 전략Amazon Way on IoT》 등이 있다.

역자 : 김정혜
한양대학교 화학과를 졸업하고 미국 필라델피아 커뮤니티칼리지에서 SLP 과정을 수료했으며 버지니아의 컬럼비아 칼리지에서 유아교육을 공부했다. 현재 바른번역 소속 번역가로 활동 중이다. 옮긴 책으로는 《대량살상수학무기》,《디자인 유어 라이프》,《침대는 어떻게 침대와 세상을 정복했는가》,《우리는 왜 위험한 것에 끌리는가》,《리더십은 누구의 것인가》,《미래 사상가들에게 묻다》,《인생의 중요한 순간에 다시 물어야 할 것들》,《나폴레온 힐의 성공으로 가는 마법의 사다리》, 《원소의 세계사》,《눈 먼 자들의 경제》,《화이트칼라의 범죄자들》,《왜 그녀는 저런 물건을 돈 주고 살까?》,《하버드 인텔리전스》,《생각이 차이를 만든다》,《위대한 성과의 법칙》,《설득의 힘》, 《아마존 웨이》,《아마존 웨이_사물인터넷과 플랫폼 전략》 등이 있다.

목차

추천사
서문 : 제프 베조스라면 어떻게 했을까?

Part1. 아마존의 ‘문화’에서 배우다
아이디어#1 : 당신의 시계를 다시 맞춰라
아마존의 리더십 원칙 | 디지털화하다 | 장기적 관점의 중요성
아이디어#2 : 용병에 의존할 것인가, 사명을 따르도록 할 것인가
애국자를 만들다 | 제프 베조스식 관점
아이디어#3 : 첫날로 돌아가기 위해 전진하라
전진하라 또 전진하라
아이디어#4 : 집착, 아마존 차별화의 결정적 요소
최고고객책임자-우웩! | 고객에게 집착하는 문화를 구축하라 | 목표는 단순한 고객만족이 아니다
아이디어#5 : 단순히 좋은 관계를 위해 어울리지 마라
리더라면 무엇을 해야 할까?
아이디어#6 : 구체적인 성과로 말하라
모든 책임은 내가 진다 | 의존관계를 통제하는 주인이 돼라 | 구체적인 성과를 내라
아이디어#7 : 모두가 윈-윈하는 주인의식
보상의 기준을 명확히 제시하라
아이디어#8 : 절대 컨트리클럽이 되지 마라
아이디어#9 : 코끼리가 춤추게 하라
혁신 포트폴리오를 구축하라 | 자율성과 독립성을 고려하라 | 유능한 리더가 혁신에 헌신하게 하라 | 적절한 측정지표와 목표를 설정하라 | 소규모의 통합 팀을 구성하라 | 미칠 만한 제품이나 서비스를 창조하라
아이디어#10 : 당신은 최고제품책임자이다
아이디어#11 : 기꺼이 오해받을 각오가 되어 있는가
아이디어#12 : ‘예스’에 도달하라
‘안 돼!’는 용납하지 마라 | 사안을 재구성하라
아이디어#13 : 조직도부터 제거하라
콘웨이 법칙과 컨설팅 조직 | 관료주의로부터 해방시켜라
아이디어#14 : 혁신 게임
몸은 현재에, 일은 미래에서 | 승리를 통해 얻을 수 있는 것들
아이디어#15 : 문짝 책상이 말해주는 것
장기적인 관점의 힘

Part2. 아마존의 ‘전략’에서 배우다
아이디어#16 : 미션 임파서블의 세상 속으로
적극적으로 변화를 받아들여라 | 지독하게 쉽도록 만들어라 | 디지털 리더들을 발굴하고 채용하라
아이디어#17 : 실험하고, 실패하고, 반복하라
생각은 크게 도박은 작게 | 소규모 실험들을 시도하라 | 작게 행동하기 위한 전술들 | 파이어폰과 에코의 메시지 | 당신은 옳을 필요가 있다, 그것도 대부분
아이디어#18 : 당신의 비즈니스는 플랫폼 모델이 적합할까?
당신은 플랫폼을 개발해야 할까?
아이디어#19 : 그렇습니다, 당신의 회사는 기술 기업입니다
중앙에 남겨두어야 하는 것들 | 분산시켜야 하는 기술 역량
아이디어#20 : 다 함께 나눠먹는 피자
피자를 만들다 | 식당에 가서 먹을까? 아니면 배달시킬까?
아이디어#21 : ‘절대’라는 말은 절대 하지 마라
반향실 효과를 경계하라
아이디어#22 : 릴렌트리스닷컴
아마존 운영 능력의 비밀
아이디어#23 : 자동화의 사각지대에서는 사람들의 손을 빌려라
OPW와 메케니컬 터크 | OPW와 제3자 판매 플랫폼
아이디어#24 : 강제함수의 마법
제3자 판매자들: 플랫폼을 발명하고 단순하게 설계하라 | 당신에게 맞는 강제함수를 찾아라
아이디어#25 : 당신만의 플라이휠은 무엇인가?
플라이휠의 시너지 효과 | 아마존의 비밀 무기, 플라이휠 | 당신만의 플라이휠을 설계하라
아이디어#26 : 이것이 왜 이리 어렵지?
아마존, 마찰과의 전쟁을 벌이다 | 아마존, 약국서비스도 해줘요, 제발요! | 무인 편의점 아마존 고
아이디어#27 : 고객을 슈퍼맨으로 만들어라
제프 베조스의 꿈의 비즈니스 | 고객들의 지속 가능한 니즈
아이디어#28 : 다른 생각이 다른 결과를 만든다
가치사슬 분석으로 기회를 포착하라 | 혁신으로 이어지는 질문들
아이디어#29 : 출시를 통한 학습 전략
아마존의 가치사슬 전략 | 아마존의 컴퓨팅 인프라 전략
아이디어#30 : 운영체제를 포기하지 마라
아마존의 운영체제|의사결정의 열쇠를 아웃소싱하지 마라

Part3. 아마존의 ‘비즈니스’와 ‘IT’에서 배우다
아이디어#31 : 거짓말, 새빨간 거짓말 그리고 측정지표
신이 아니라면 근거 데이터를 가져와라 | 내 고객은 오늘 하루를 잘 보냈을까? | 측정지표 설계에 더 많은 시간을 투자하라|측정지표는 동사다 | 계측화 : 세분화된 실시간 데이터
아이디어#32 : 프로세스 대 관료주의
관료주의란 무엇일까? | 확장성 있는 프로세스 만드는 법
아이디어#33 : 수학적으로 설계하라
비즈니스를 수학적으로 재설계하라 | 핵심 주제와 프로세스에 대한 공식을 세워라
아이디어#34 : 고객경험이 관건이다
쉬운 버튼, 고객 만족의 열쇠 | 아이폰이 우리 모두를 응석받이로 만들었다 | 고객경험 측정을 위한 지표 설계 | 완벽 주문 비율 : 아마존의 POP 지표
아이디어#35 : 당신의 저스트 워크 아웃 기술은 무엇인가?
기술의 총집합체, 아마존 고 | 미운 오리 새끼에서 화려한 백조로 | 고객을 위한 사물인터넷 구현 | 확장에 집착하지 마라
아이디어#36 모든 정보보안은 뚫릴 수밖에 없다`
보안 중심 설계
아이디어#37: OP1
운영계획1 | 당신에게 필요한 비전
아이디어#38 : 전략적인 인력 계획 수립
아마존의 직접 인력 대 간접 인력 | 로봇과 인간의 일자리|아마존 그리고 상어
아이디어#39 : 아키텍처는 비즈니스 전략이다
특정한 속성이나 상태를 이끌어내라 | 너를 도울 수 있게 나를 도와줘 | 제프 베조스의 API 선언문 | 주문 소프트웨어에 더 많이 투자하라 | 시간을 투자하라
아이디어#40 : 적절한 질문이 원하는 답을 얻는다
좋은 질문의 힘 | 계획을 세우는 과정이 전부다
아이디어#41 : 인공적인 인공지능의 종말
모든 것은 연결되어 있다 | 인공지능과의 파트너십 | 트렌드에 답이 있다

Part4. 아마존의 ‘접근법’과 ‘실행’에서 배우다
아이디어#42 : 한 방향 문이냐 양방향 문이냐, 그것이 문제다
후회 최소화 프레임워크 | 양방향으로 열리는 문 | 명확한 목적의식을 가져라
아이디어#43 : 기준을 끌어올려라
살벌한 아마존의 채용 면접 | 바 레이저의 날카로운 시선 | 면접관의 막중한 책임 | 반드시 최고만을 채용하다 | 아마존의 커트라인은 언제나 A
아이디어#44 : 산문 형식의 에세이를 작성하라
혁신이란 무엇일까? | 명확성이 무기다 | 아마존에서 에세이를 쓰는 이유 | 아마존식 에세이 작성의 핵심 | 아마존식 에세이의 구조 | 아마존식 에세이의 예시
아이디어#45 : 미래의 언론 보도자료
미래 로드맵을 상상하라 | 미래의 언론 보도자료 작성법 | 비전을 묘사하는 청사진
아이디어#46 : FAQ
제품에 관한 핵심 질문을 예상하는 법 | FAQ 작성의 예시
아이디어#47 : 사용설명서를 작성하라
사용자 페르소나와 여정 지도 | 사용설명서 기법 | 빈 수레가 요란하다
아이디어#48 : 당신이 먹는 것이 곧 당신 자신이다
아마존 시니어 팀의 독서클럽 | 당신의 마음과 정신을 위한 식단은 무엇인가?
아이디어#49 : 바보들을 위한 금융
잉여현금흐름을 직시하라 | 적자생존 원리의 희생양이 되지 않으려면
아이디어#50 : 디지털 여정에 마지막 방점을 찍으며
신뢰하되 검증하라 | 성공한 기업들의 몰락 | 당신은 무엇을 약속하는가
아이디어#50과 1/2 : 원칙은 결코 포스터가 아니다
10년 후의 아마존 | 행동으로 실천하라 | 1/2 아이디어를 들려주세요!
주석

책 속으로

아마존에는 ‘랩126Lab’이라고 불리는 특수 팀이 있는데, 그 팀은 오직 자사가 생산하는 기기들과 관련하여 혁신을 이루어내는 일에 오롯이 집중한다. 랩126의 사무실은 회사의 본사가 있는 워싱턴 주 시애틀에서 약 1,400킬로미터 떨어진 캘리포니아 ...

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아마존에는 ‘랩126Lab’이라고 불리는 특수 팀이 있는데, 그 팀은 오직 자사가 생산하는 기기들과 관련하여 혁신을 이루어내는 일에 오롯이 집중한다. 랩126의 사무실은 회사의 본사가 있는 워싱턴 주 시애틀에서 약 1,400킬로미터 떨어진 캘리포니아 주에 위치하는데, 이런 지리적인 거리가 랩126의 자율성과 독립성을 상징적으로 보여준다. 랩126의 경우처럼 물리적으로 분리되는 것이 중요할 수도 있다. 그러나 분리는 전통적 비즈니스에서의 독립성 그리고 회사의 CEO나 고위 리더와의 직접적이고 자유로운 소통 및 협업과 더 깊은 관련이 있다. 랩126의 완전한 독립성을 보장해주면서도 고위 리더들과의 세밀하고 긴밀한 협업과 유연한 소통을 유지하는 것이 베조스의 임무다. 그것이 물리적인 독립일 수도, 단지 조직적인 차원에서의 독립일 수도 있다. 그러나 특정 팀에게 비즈니스를 이끄는 동시에 전혀 다른 새로운 비즈니스 방식들을 창조하도록 요구하는 것이 얼마나 어려운 일인지 명심하길 바란다.
- 아이디어 9 「코끼리가 춤추게 하라」 중에서

“우리가 이 책상의 전 주인을 해고할 수밖에 없었던 이유는 그 친구가 회사에서까지 개인 프로젝트에 매달렸기 때문이라네. 여기 지도들은 그 사람 물건이고.” 그 관리자가 대답했다. 내 친구가 책상에 앉자 관리자는 해고된 전 직원의 명패를 치우고 내 친구의 명패를 올려놓았다. 수년 후 온라인 지도 서비스 맵퀘스트, 전기차 생산업체 테슬라, 우주개발업체 스페이스엑스 등으로 그 사람의 이름은 누구나 알 만큼 유명해졌다. 그러나 당시에는 특이해서 기억에 남는 이름에 불과했다. “일론 머스크였어. 이름도 희한하고 사람도 희한한 괴짜였지.” 수십 년이 흐른 오늘날에도 일론 머스크는 시간의 80퍼센트를 설계와 엔지니어링 관련 업무에 쓴다고 알려져 있다. 이것을 거꾸로 생각해보자. 글로벌 비즈니스에서 가장 강력한 리더 중 한 사람이 사람들을 관리하는 데는 겨우 20퍼센트의 시간만 쓴다니, 정말 놀랍다. 이는 머스크에게 제품이 얼마나 중요한지를 단적으로 보여주는 사례다.
- 아이디어 10 「당신은 최고제품책임자이다」 중에서

“사람들은 온라인 경험과 오프라인 경험을 비교하며 저울질하지만, 우리 매장에는 인공지능 ‘AI’가 필요하지 않다. 우리에게는 진짜 지능 ‘I’가 있기 때문이다. 우리 매장에는 살아 숨쉬는 4,500명의 패션 조언자들이 활동한다.”
_마크 메트릭(미국의 고급 백화점 체인 삭스 피프스 애비뉴 사장)
“도대체 클라우드 컴퓨팅이 뭐라고 이렇게 난리야? 내가 보기에는 과장되고 제정신이 아닌 뜬구름일 뿐이구만.”
_래리 엘리슨(세계 최대 기업용 소프트웨어회사 오라클의 회장 겸 최고기술책임자)

업계 기성 기업들의 리더들이 공개적으로 내놓은 이런 발언은 IBM의 회장 토머스 왓슨이 1943년에 했던 유명한 말을 상기시킨다. “전 세계를 통틀어 컴퓨터 수요는 기껏해야 5대 정도일 것이다.” 아마존이 연이은 혁신으로 현상을 뒤엎고 편안한 비즈니스 전통들을 연거푸 파괴하는 동안 기성 기업들은 조롱과 비난과 무시로 반격했다. 베조스는 이것이 “오해받는 것”이라고 생각한다. 혁신을 이룰 생각이라면, 기꺼이 오해받을 각오를 해야 하는 것은 물론이고, 시쳇말로 ‘얼굴에 철판’을 깔고 무슨 말을 들어도 의연할 수 있어야 한다. 많은 경쟁자들의 눈에는 아마존이 논리와 상식이 통하지 않는 기업으로 비춰진다. “세상에서 가장 혼란스럽고 비논리적일 만큼 문어발식으로 확장하며 지독한 공포를 안겨주는 기업이다.” 누군가를 불쾌하게 만들지 않는다면, 당신은 그 무엇도 크게 파괴하지 못할 것이다.
- 아이디어 11 「기꺼이 오해받을 각오가 되어 있는가」 중에서

수잔느 네커먼과 브루노 프라이라는 두 명의 행동경제학자들이 IBM의 한 연구실험실에서 일하는 직원들을 대상으로 심층적인 설문조사와 연구를 진행했고, 그 결과를 <사회경제학 저널>을 통해 발표했다. 그 논문에 따르면, 네커먼과 프라이는 수상자들의 이름을 일일이 부르고 공개 시상식을 개최하는 것이 현금 포상금을 ‘0’달러에서 1,000달러로 인상하는 것에 맞먹는 동기부여 효과를 낸다는 사실을 발견했다. 아마존은 공로상을 포함해 다양한 상 프로그램을 운영하고, 그중 상당수는 분기별 전체 직원회의에서 제프 베조스나 다른 고위 리더가 직접 수여한다. 상마다 각기 다른 숨은 의미가 있다. 예를 들어, 일단 해보라는 뜻의 ‘저스트 두 잇 상’은 ‘주인의식을 가져라’라는 리더십 원칙을 실천한 직원에게 주어진다. 이 상의 숨은 의미는 옳은 일을 하는것 이 “당신의 일이 아니다”가 결코 아니라는 뜻이다.
- 아이디어 14 「혁신 게임」 중에서

트래블로시티와 여행검색엔진 카약닷컴의 창업자인 테리 존스는 이렇게 말한다. “오늘날 기술은 전혀 새로운 비즈니스 모델을 창조하고 있다. 가령 세계 최대 차량공유서비스업체 우버는 단 한 대의 차량도 소유하지 않는다. 또한 세계 최대 뉴스서비스업체인 페이스북은 콘텐츠를 제작하지 않고, 세계 최대 소매기업 알리바바는 직접 관리하는 재고가 하나도 없으며, 세계 최대 숙박공유기업 에어비앤비는 단 한 개의 객실도 보유하지 않는다. 이들 기업의 공통점은 지독히도 쉽다는 것이다. 실리콘밸리를 상징하는 슬로건이 하나 있다. ‘첫 번째 단계는 소프트웨어를 설치하는 것이다. 이걸로 끝이다. 두 번째 단계는 없다.’ 그게 핵심이다. 당신의 일도 그것만큼 쉬워야 한다.
- 아이디어 16 「미션 임파서블의 세상 속으로」 중에서

아마존은 2018년 필팩을 새 가족으로 맞아들였고, 덕분에 이제는 처방약을 조제하고 배송할 수 있는 역량을 갖추게 되었다. 필팩은 처방약을 일일 복용량 별로 사전에 분류해 개별 포장 형태로 배송한다. 따라서 고객은 약을 복용할 때마다 일일이 약을 찾아 정확한 복용량을 챙기는 번거로운 수고에서 해방된다. 이는 고객의 삶이 조금은 더 편해진다는 뜻이다. 주문 후 두 시간 안에 집에서 편안히 식료품과 처방약을 받아본다고 생각해보라. 나라면 주문 목록에 책도 한 권 끼워 넣겠다. 미국 전역에 400개가 넘는 매장을 운영하는 홀푸드마켓과 앞에서 언급한 필팩을 인수함으로써 이제 아마존은 ‘온라인 약국까지 개업’할 위용 을 갖췄다. 안 될 이유가 있을까? 어차피 의약품을 소매로 판매하는 기존의 기업형 약국들은 누구 하나, 스스로 재창조하지도 스스로 파괴하지도 못할 것이다. ‘소매 제일주의’ 조직들은 ‘기술 제일주의’ 기업을 상대로 이길 수 없다. 기업들은 자신들의 비즈니스를 진실로 파괴할 능력이 없고, 행여 그럴 능력이 있더라도 그 파괴 과정 전반을 관리할 능력이나 의지가 부족하다. 게다가 그들 기업은 이런 대담한 비전을 실현시킬 수 있는 공급사슬이나 자동화 관련 전문지식이 없다. 하지만 아마존은 다르다. 아마존은 작년 한 해에만도 공급사슬과 관련하여 76건의 특허를 출원시켰다.
- 아이디어 26 「이것이 왜 이리 어렵지?」 중에서
2012년 아마존은 키바 시스템을 7억 7,500만 달러에 인수했고, 아마존 로보틱스로 이름을 바꾸었다. 그로부터 2년 후인 2014년 키바가 생산한 로봇들이 새로운 노동력으로 아마존의 물류창고에 본격 투입되었다. 그리고 2017년 기준으로, 아마존은 일명 창고로봇을 전세계에 걸쳐 10만 대 이상 배치했고, 이후에도 ‘로봇 직원 수’는 계속 증가하고 있다. 오늘날 창고로봇은 아마존이 익일 배송이라는 지극히 야심찬 약속을 지키게 해주는 일등공신이다. 이게 다가 아니다. 로봇들은 물류창고에 서 가장 지루한 일을 담당하고, 대신에 정신적 노력이 필요한 일들은 ‘피와 살’이 있는 동료들에게 바통을 넘김으로써 인간 노동자들의 지루함을 달래준다. 솔직히 말해 일각에서는 키바 로봇이 인간 노동자들의 일자리를 빼앗을 거라는 우려가 있었다. 그들의 우려가 현실이 되었을까? 아마존에 따르면 그렇지 않다. 오히려 아마존은 키바 로봇을 배치한 후, 미국에서만 창고 직원으로 8만 명을 추가로 채용했고, 전체 창고 직원 수가 12만 5,000명이 넘는다고 <뉴욕타임스>에 전했다.
- 아이디어 38 「전략적인 인력 계획수립」 중에서

아마존과 제프 베조스 말고도, 문서 작성이 아이디어든 제안이든 무언가를 명확하게 만들기 위한 강제함수로서 혁신의 핵심 비결이라는 사실을 이해하는 대기업과 경영자들이 있다. 나는 JP모건과 이런 아이디어에 대해 많은 이야기를 나눌 기회가 있었는데, 이 기업도 아마존처럼 서술형 문서를 작성하기 위한 다양한 방법 가운데 하나로 에세이를 활용하고 있다. 2019년 <월스트리트 저널>은 한 기사에서 이렇게 주장했다. “베조스는 아마존이 성장가도를 달리는 동안에도 회사를 스타트업 형태로 유지하기 위해 슬라이드 프레젠테이션을 금지하고, 대신에 직원들에게 가상의 언론 보도자료와 FAQ까지 포함하는 6쪽짜리 문서를 작성하라고 요구한 것으로 유명하다. JP모건도 이 행렬에 동참했다. JP모건은 2017년 하반기부터 거의 1년 반 동안 공동 사장이자 공동 최고운영책임자인 고든 스미스의 주도하에 소비자 사업 부문에서 비슷한 관행을 도입하여 실행하고 있다.” 당신은 어떤가? 문화를 변화시키고 속도와 민첩함을 끌어올리며 차별화된 혁신을 달성하기 위해, 에세이를 작성하는 것과 같은 엄격한 습관에 헌신할 수 있고 헌신할 의지가 있는가?
- 아이디어 44 「산문 형식의 에세이를 작성하라」 중에서

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출판사 서평

아마존식 디지털 혁신 전략을 완성하기 위한 비즈니스 매뉴얼 “아마존과 제프 베조스라면 어떻게 결정할까?” 비즈니스 정글의 파괴자 아마존의 심장을 꿰뚫어보다! 《아마존》《뉴욕타임스》경제경영 베스트셀러! 주소 서울시 강...

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아마존식 디지털 혁신 전략을 완성하기 위한 비즈니스 매뉴얼
“아마존과 제프 베조스라면 어떻게 결정할까?”

비즈니스 정글의 파괴자 아마존의 심장을 꿰뚫어보다!
《아마존》《뉴욕타임스》경제경영 베스트셀러!

주소 서울시 강남구 봉은사로16길 14, 나우빌딩 4층 쉐어원오피스
담당 유영준 hanabu@wisemap.co.kr 전화 02)554-2948 홈페이지 www.wisemap.co.kr
“아마존을 창업하고 처음 2년간 내가 배운 교훈 하나는, 발명하고 새로운 길을 개척하는 선구자가 되려면 오랫동안 기꺼이 오해받을 의지가 있어야 한다는 것입니다. 이런 오해를 잘 보여주는 아마존 초창기의 사례들 중 하나는 고객 리뷰입니다. 나는 이런 편지를 받은 적도 있습니다. ‘당신은 자신의 비즈니스를 이해하지 못합니다. 당신은 무언가를 팔아야 돈을 벌 수 있습니다. 그런데 도대체 무슨 생각으로 부정적인 고객 리뷰를 허용하는 겁니까?’ 그 편지를 읽었을 때 나는 아마존은 무언가를 팔 때 돈을 버는 것이 아니라고 생각했습니다. 오히려 아마존은 고객들이 구매결정을 하도록 도와줄 때 돈을 버는 기업입니다.”
- 제프 베조스(본문 중에서)

사냥감이 될 것인가, 사냥꾼이 될 것인가!
아마존이 설계하고 운영해온 사업 방식들은 ‘비즈니스에서는 오직 결과로만 이야기하라!’는 베조스의 말처럼 익히 검증된 바 있다. 최근 글로벌 컨설팅 시장에서 전 세계 경영진들이 가장 많이 던지는 질문은 바로 “WWJD(What would jeff do)? 제프 베조스라면 어떻게 할까요?”이다. 베조스와 가장 가까운 위치에서 사업부를 운영했던 존 로스만은 제프 베조스식 경영철학과 사업전략 수립 방식은 물론 회의 현장, 채용, 파트너십, 위기관리 등 아마존만이 지닌 다양하고 강력한 DNA를 소개해준다. 또한 단순한 노하우 소개에 그치는 것이 아니라 각자의 사업 분야나 규모 등에 상관없이 아마존과 제프 베조스의 스타일로 디지털 시대에 걸맞은 혁신을 추진할 수 있도록 50개의 실용적 아이디어로 정리해 전달해주고 있다. 따라서 독자들은 디지털 파괴와 변혁으로 대변되는 시대에 강력한 경쟁력을 구축하기 위한 프레임워크를 배울 수 있을 것이다.

성공을 원한다면 아마존처럼 생각하라!
저자는 아마존식 강점을 문화, 전략, 비즈니스와 IT, 접근법과 실행이라는 네 개의 분류로 구분했으며 다시 50개의 상세한 아이디어로 정리했다. Part1 <아마존의 문화에서 배우다>에서는 제프 베조스만의 관점을 바탕으로 디지털 세상에서의 경쟁력을 배가시켜줄 원칙들을 정리해준다. part2 <아마존의 전략에서 배우다>에서는 플랫폼 방식을 도입해 성공을 일궈낸 아마존식 디지털 사업전략의 구체적인 노하우들을 정리해준다. Part3 <아마존의 비즈니스와 IT에서 배우다>에서는 다양한 비즈니스에 IT 기술을 결합시킴으로써 사업을 설계하고 운영하는 일련의 과정들을 상세하게 분석해내고 있다. 또한 사물인터넷과 자동화, 인공지능의 시대에 대비하는 아마존의 전략들도 엿볼 수 있다. Part4 <아마존의 접근법과 실행에서 배우다>에서는 에세이와 미래 언론 보도자료, 사용설명서 등 디테일한 아마존식 경영 노하우와 함께 10년 후 아마존의 미래에 대한 시뮬레이션도 정리하고 있다.

전통 방식을 유지해온 거대 기업과 유통소매업들이 쇠락하고, IT와 디지털 문화로 무장한 업체들이 무섭게 세상을 바꿔나가고 있는 지금, 존 로스만이 이야기하는 또 하나의 ‘아마존 웨이’는 경영자와 모든 구성원들에게는 바이블이자 가장 확실한 매뉴얼이 되어줄 것이다.

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책 속 한 문장

회원리뷰

  • 아마존과 제프 베조스라면 어떻게 결정할까? ...

    아마존과 제프 베조스라면 어떻게 결정할까?


    제프 베조스의 사업 기획, 시스템 구축은 물론 최신 미래전략까지

    "아마존의 먹잇감이 될 것인가 경쟁자가 될 것인가!"

    제프 베조스처럼 생각하고 아마존처럼 전략을 세우는 50가지 아이디어...


    들어가며 : 책을 읽기 전 기대


    성공한 IT 리더들의 철학과 사상에 관심을 기울이고 있던 찰나에 출판사의 서평 제안을 받아 본 도서를 접하게 되었습니다. AWS, 아마존 Go, 킨들과 같은 아마존의 대표적인 성공 사례들은 그동안 다양한 미디어를 통해 접해 알고 있었으나, 이와 같은 혁신 서비스를 만들어내기 위한 아마존의 내부 시스템과 전략에 대해서는 전혀 알고 있지 못했습니다.

    특히 저자인 존 로스만은 아마존에서 고위 임원으로 재직하며, 전자상거래, 사물인터넷 전략, API 기반 플랫폼 비즈니스 모델에 대한 업무는 물론 아마존 매출의 50%를 차지하고 있는 마켓 플레이스 비즈니스를 기획부터 출범, 운영에 이르기까지 성공리에 수행했다고 합니다.

    그동안 관심이 없었던 아마존이라는 회사의 전략을 존 로스만이 전해주는 50가지 아이디어를 통해 알 수 있을 거라 생각하니 자못 기대가 되었습니다.


    특히, 50가지 아이디어 중 아래 3개는 더 관심이 갔습니다.

    Idea 7 : 모두가 윈-윈하는 주인의식

    Idea 12 : 예스에 도달하라

    Idea 31 : 거짓말, 새빨간 거짓말 그리고 측정지표


    Part 1. 아마존의 '문화'에서 배우다

    1) 단기적 성과보다는 장기적 관점

    2) 고객에게 집착하는 문화

    3) '안 돼!'는 용납하지 마라


    단기적 성과보다는 장기적 관점

    대부분의 기업들이 1년, 아무리 늦어도 3년 안에 명백한 성과가 보이지 않는 일에는 투자를 하지 않는 단기적 성과 지상주의에 물들어 있을 때 아마존은 정 반대의 사고를 하고 있습니다. 제프 베조스의 다음 메시지는 아마존의 이러한 장기적 관점을 잘 웅변하고 있습니다.


    당신이 추진하는 모든 일이 단 3년간만 계속되는 것으로 충분하다면, 당신은 많은 사람과 경쟁하게 됩니다. 그러나 7년에 걸쳐 투자할 의지가 있다면, 그들의 일부하고만 경쟁하게 되죠. 그처럼 오랜 기간에 걸쳐 투자하려는 기업은 극소수이기 때문입니다. 이렇듯 그저 기간을 늘리는 것만으로도 당신은 다른 식으로는 절대 할 수 없을 일들을 추진할 수 있습니다.

    아마존은 5~7년간 꾸준히 할 수 있는 일들을 좋아합니다. 기꺼이 씨를 뿌려 성장할 때까지 기다릴 용의가 있고, 이 점에 있어서는 추호도 양보할 마음이 없습니다.


    아마존의 리더십 원칙

    고객에게 집착하는 문화

    아마존의 14가지 리더십 원칙 중에서 첫 번째 원칙이 "고객에 대한 집착"입니다.

    아마존은 명실 상부한 유통 전문 기업입니다. 그러나, 이러한 아마존의 수준 높은 전문성은 단순하게 유통 전문 기업이 되고자 하는 열망이 아니라, 배송의 유연성과 속도, 품질이 고객 경험에 지대한 영향을 미친다는 사실을 이해하는 데서 나왔습니다.

    즉, 단순한 고객 만족이 아니라 고객에 대한 집착이 아마존이 지금과 같은 수준 높은 서비스를 운영하게 되는 원동력이 되었다고 볼 수 있습니다.

    다음은, 아마존이 고객에 대한 집착을 체계적으로 생성하고 구현하는 몇 가지 예입니다.


    1) 고객 경험을 측정하는 지표들을 활용하라

    2) 고객의 소리 프로그램을 구축하라

    3) 무슨 일이든 '고객 감동'을 설명하는 것으로 시작하라.

    4) 발로 뛰면서 관리하라.


    "안 돼!"는 용납하지 마라.

    아마존에서는 누구도 책임을 미루거나 유기하지 않고, 모두가 "예스"에 도달하기 위해 노력해야 합니다.

    이를 위해, 문제를 재구성하고, 상황과 목표에 대해 반복적인 질문을 하고, 내부자들의 전문가적 사고방식을 보완하기 위해, 편견이 없고 다방면에 활용할 수 있는 외부의 전문지식을 들여오는데 투자를 아끼지 않고 있습니다.

    무엇보다도 조직 내부에서 직접적이고 솔직한 의사소통이 이뤄지는데 방해가 되는 관료주의를 철저하게 타파하고 있습니다.


    Part1은 아마존의 전반적인 문화를 설명하고 있으나, 실 사례가 본격적으로 언급되지 않았기 때문에 물음표가 많이 남았습니다. Part 2부터는 실 사례가 등장하면서 좀 더 이해도를 높일 수 있게 됩니다.


    Part2. 아마존의 전략에서 배우다.

    1) 실험하고, 실패하고, 반복하라.

    2) 마찰 요소를 줄여 혁신하라.

    3) 운영체제를 포기하지 말라.


    실험하고, 실패하고, 반복하라

    2014년 7월 출시한 파이어폰이 극심한 판매 부진으로 1년 만에 생산이 중단되고, 약 1억 7000만 달러에 이르는 막대한 손실을 본 이후 베조스는 주주들에게 다음과 같은 공개서한을 보냈습니다.


    저는 우리가 특히 잘하는 영역 하나가 실패하는 것이라고 생각합니다. 아마존은 세상에서 실패하기 가장 좋은 회사라고 자부합니다.(우리는 실패를 연습하고 또 연습합니다!) 실패와 발명은 분리할 수 없는 쌍둥이입니다. 발명하려면 실험해야 하고, 성공할 줄 미리 안다면 그것은 실험이 아닙니다. 거의 모든 대기업은 발명의 중요성을 인정하면서도 발명하기까지 필요한 숱한 실패의 고통을 받아들이려 하지 않습니다.


    현재 아마존 매출의 50%를 차지하고 있는 마켓 플레이스 비즈니스도 수많은 실험과 실패의 산물입니다. 첫 번째 실패는 아마존 옥션이었고, 두 번째 실패는 ZShop(지숍) 이었습니다.

    지금의 마켓 플레이스 비즈니스를 개발할 때에도 소규모 실험들을 수없이 시도했고, 성공을 맞보기 위해 장기적인 접근법을 끈기 있게 고수했습니다.


    [마켓 플레이스 개발 당시 소규모 실험의 예시]

    ▶고객들이 판매자들의 매장에서 직접 쇼핑할 것으로 예상하여 판매자들이 아마존 웹사이트에서 자체적인 온라인 브랜드 매장을 만들 수 있도록 인프라 구축

    ▶ 막상 뚜껑을 열고 보니 고객들이 판매자들의 온라인 매장보다는 아마존 사이트에서 카테고리별로 쇼핑할 가능성이 더 크게 나타남

    ▶ 이에 방향을 수정하여 상인별 매장을 덜 부각시키고, 대신 아마존의 핵심적인 검색 및 브라우징 역량을 강화하는 데 초점을 맞춤

    ▶ 이와 같은 실험은 마켓 플레이스가 장기적이고 적절한 성공 공식을 찾기까지 시도한 수많은 실험 가운데 하나일 뿐이며, 공식을 찾은 다음에야 비로소 아마존은 성장에 초점을 맞추기 시작.


    실험이 실패하는 이유는 실행 상의 문제 때문일 수도 있고, 애초에 세웠던 가설이 잘못되었기 때문일 수도 있습니다. 즉, 실패한 실험이야말로 가설의 타당성을 검증할 수 있는 유익한 기회라고 할 수 있습니다.

    이에 대하여, 아마존은 잘못된 가설의 함정에 빠지는 것에 따른 리스크를 줄이기 위해 다음과 같은 전술을 운영하고 있습니다.

    1) 낮은 완성도의 시제품을 제작

    2) 최소 기능 제품 제작

    3) 빠르게 실패하고, 실패를 딛고 앞으로 전진


    마찰 요소를 줄여 혁신하라(이것이 왜 이리 어렵지?)

    "혁신"이라는 말을 들을 때 우리는 대부분 기술 혁신부터 떠올립니다. 아마존의 혁신 가운데 상당수도 기술을 활용합니다. 그러나 놀랍게도 판도를 뒤엎은 아마존의 혁신 가운데 아주 많은 것들이 근본적으로 따지면 기술과 관련이 없습니다.

    진정한 혁신은 고객들이 경험하는 마찰을 성공적으로 줄인 것이었습니다. 아마존은 고객들이 원하는 것을 더 쉽게 얻을 수 있도록, 제품과 서비스에 내재된 마찰 요소와의 전쟁을 벌이고 있습니다.


    (1) 아마존, 약국 서비스도 해줘요 제발!

    ▶ 고객의 마찰 요소 : 오랜 대기시간, 조제 실수, 결제 지연(포인트, 적립카드), 재주문을 위한 재방문

    ▶ 아마존의 혁신 기회

    - 처방약 조제와 재고관리 시스템 자동화(물류 자동화 로봇 키바 활용)

    - 처방약을 가정으로 배송(주문 후 1시간 이내 배송 완료)

    - 약사와 직접 상담 방법 제공(스마트 스피커 에코를 통해 약사와 통화)

    - 아마존 대시 버튼을 활용하여 처방약 재주문 자동화

    - 아마존 자체 브랜드의 의약품 및 관련 제품 생산을 통해 고객에게 부과되는 처방약 비용을 극적으로 감소

    (2) 무인 편의점 아마존 Go

    ▶ 고객의 마찰 요소 : 결제 대기 시간, 결제 지연(포인트, 적립 카드)

    ▶ 아마존의 혁신 기회

    - 컴퓨터 비전 : 매장에 설치된 카메라로 고객의 얼굴 인식, 행동 관찰

    - 센서 퓨전 : 고객이 어떤 상품을 집어 들었는지 인식

    - 저스트 워크 아웃 : 인공 지능 등을 활용하여 매장을 그냥 걸어 나가면

    결제까지 non-stop 처리(쇼핑 금액은 고객의 아마존 계정으로 자동 청구)

    - 2021년까지 미국 전역에 아마존 고 매장 3000개를 열 계획


    운영 체제를 포기하지 마라

    1990년대 검색 엔진 시장의 선두 주자였던 야후를 기억할 것입니다. 만약 야후가 두 번이나 찾아온 기회를 놓치지 않았다면 우리는 야후 안드로이드가 탑재된 스마트폰을 사용하고 있었을 것입니다.

    야후는 1998년에 100만 달러, 2002년에는 50억 달러에 구글을 인수할 기회가 있었습니다. 대신 야후는 구글과 검색엔진 라이선스 계약을 맺어 구글을 자사의 검색엔진으로 사용했습니다. 즉, 자신의 운영체제를 구글로부터 아웃소싱 한 셈입니다.

    뒤늦게 사태의 심각성을 알아챈 야후는 결정을 바로잡으려고 몇 번을 시도했지만, 닷컴 시대의 총아라는 예전의 영광을 되찾지 못했고, 인터넷 포털 시장의 최강자 자리도 내주고 말게 됩니다.

    아마존은 야후의 전철을 밟지 않기 위하여 운영체제에 투자를 아끼지 않고 있습니다.


    1) 셀러 플렉스(Seller Flex)

    - 공급자나 제3자 판매자들이 아마존의 물류관리 역량과 기술을 사용하는 것은 물론이고, 그들이 이용하는 물류창고들을 대상으로 아마존이 사전에 협상해둔 계약을 사용함으로써, 배송을 효율적으로 관리하도록 해주는 프로그램

    - 셀러 플렉스를 채택하는 기업들은 아마존이 사전 협상으로 이끌어낸 낮은 배송 단가와 운송 업체 선택지를 활용 가능

    - 아마존은 운송 업체들에 대한 자사의 통제력을 바탕으로 더 많은 통합 물량을 확보하고, 그 과정에서 수수료를 챙기게 됨.

    2) 그린 그래스(Greengrass)

    - IoT 스마트 제품에 탑재되어 로컬 컴퓨터에서의 작업, 메시징, 캐싱, 동기화, 커넥티드 기기용 머신러닝 추론 역량 등을 가능하게 해주는 SW

    - 사용자들이 ASW 람다, AWS IoT 코어 등을 사용해 AWS 클라우드와 로컬 기기들 전반에 걸쳐 IoT 애플리케이션을 실행할 수 있게 해줌

    - AWS의 역량을 탈 중앙화된 방식으로 활용할 수 있게 해주는 첫 번째 제품


    Part 3. 아마존의 비즈니스와 IT에서 배우다

    1) 측정 지표를 통해 고객 집착 문화를 구축하라

    2) OP1 - 고통스러운 계획 수립 과정

    측정 지표를 통해 고객 집착 문화를 구축하라

    아마존에는 무엇이 성공적이고 성공적이지 않은지에 관해 깊은 통찰을 얻을 수 있는 독특한 방법이 있습니다. 균형 잡히고 잘 설계된 성과 점수표를 만들어 매일, 매주 지속적으로 검토하는 것입니다. 또한 그 점수표는 성공과 실패에 대한 책임을 온전히 리더들에게 지우고 있습니다.

    아마존에서는 일관성 있는 일련의 지표를 토대로 하지 않은 리더는 계기에만 의존해 맹목 비행을 하는 비행기 조종사와 다르지 않다고 봅니다.

    다음은 아마존의 대표적인 측정 지표 사례입니다.

    1) 기술자들의 1회 방문 완료 지표

    ▶ 관련 변수

    - 기술자가 하나의 작업을 끝내는 데 걸리는 평균 시간

    - 기술자가 다음 작업으로 이동하는 데 걸리는 평균 시간

    - 한 번의 방문으로 수리 작업이 완료되는 비율

    ▶ 측정 지표 산출 공식

    - (8시간 * 1회 방문 작업 완료 비율) / (건당 평균 작업 시간 + 작업장 간 평균 이동 시간) = 1일 유효 능력

    2) 완벽 주문 비율(POP:Perfect Order Percentage)

    ▶ 관련 변수

    - 주문 접수 - 처리 - 이행의 전 과정이 완벽하게 이행된 주문 건수

    - 전체 주문 건수

    ▶ 측정 지표 산출 공식

    - 90일간 이행된 완벽한 주문 건수 / 동기 간의 전체 주문 건수

    * 아마존은 특정 판매자의 POP지표가 95% 이상을 유지하지 못하는 경우 퇴출 시킴


    OP1 - 고통스러운 계획 수립 과정

    아마존의 본사가 위치한 시애틀의 여름은 모든 시민이 오매불망 기다리는 귀중한 시간입니다. 1년 중 여덟 달이 춥고 눅눅한 날씨인 데다, 낮 길이도 짧고 우중충한 날들이 계속되다가 미국 독립기념일인 7월 4일 즈음 갑자기 여름이 찾아오고 지구상에서 가장 아름다운 곳으로 환골탈태하기 때문입니다.

    그러나, 아마존의 7월은 OP1(Opeartion Plan 1)이라고 불리는 연례 계획을 수립해야 하는 시기입니다. 모든 팀이 경영자 팀과 함께, 전년도에 자신들이 일군 성과는 물론이고 자원 요청을 포함해 내년의 계획을 아주 상세하게 요약한 문서를 작성하고 검토해야 합니다.

    6쪽짜리 산문 형식의 에세이로 작성되는 OP1은 해당 팀이 상당한 양의 새로운 자원을 획득할지, 아니면 사무실을 빼야 할지를 가르는 분수령이 되기 때문에, 막대한 시간을 쏟아부어야 하는 고통스러운 기간입니다.

    마치 이솝 우화에 나오는 개미와 베짱이를 연상케 하는 대목입니다.

     

    Part 4. 아마존의 접근법과 실행에서 배우다

    1) 산문형식의 에세이를 작성하라

    2) 미래의 언론 보도자료

    3) 사용설명서를 작성하라


    산문형식의 에세이를 작성하라

    아마존의 리더들은 모든 계획, 제안, 서비스, 투자에 대해 서술형 에세이를 작성합니다. 반면에 파워포인트 프레젠테이션은 허용되지 않습니다.

    아마존에서 파워포인트가 아닌 에세이를 쓰는 이유에 대해 베조스는 다음과 같이 말했습니다.

    아마존에서는 파워포인트를 비롯해 어떤 슬라이드 방식의 프레젠테이션도 진행하지 않습니다. 대신에 6쪽으로 구성된 서술형 문서를 활용합니다. 우리는 회의를 시작할 때마다 그 문서를 정독하는 일종의 자습시간을 갖습니다. 물론, 그런 문서의 수준은 천차만별입니다. 일부 문서는 천사가 노래하는 것처럼 아주 명확한 데다 대단히 훌륭하고 깊은 생각이 담겨 있어 수준 높은 토론을 가능하게 합니다. 하지만 정반대인 문서도 더러 있습니다.


    아마존식 에세이는 다음과 같은 구조를 갖춰야 합니다.

    1) 완결된 생각을 담아내고 완전한 문단과 문장으로 구성되어야 함

    2) 차트, 다이어그램, 수치를 포함하는 경우 본문에서 반드시 설명되어야 함.

    3) 에세이의 서두는 대개 고객에 대한 집착을 다룸(고객이 어떤 사람인가? 우리는 그들에게 어떤 혜택을 제공할 것인가? 이 아이디어가 어째서 고객들을 만족시킬 수 있는가?)

    4) 예상되는 고객 경험, 의존관계나 요구 사항, 성공을 측정하기 위한 지표, 비즈니스 사례, 주요 위험 등을 포함


    미래의 언론 보도자료 작성을 통해 미래를 명확히 정의하라

    제프 베조스는 신제품을 출시하거나, 어떤 종류든 변화를 추진하거나, 새로운 시장에 진출하기 위한 시작 단계에서 해당 팀들에 미래의 언론 보도자료를 작성하도록 요구하는 것으로 유명합니다.

    다소 추측성 전망일지는 몰라도, 리더들이 가상의 언론 보도자료를 작성하는 데 전념한다면, 중요한 이해관계자들에게 성공의 로드맵을 명확하게 설명하는 데 큰 도움이 될 것이기 때문입니다.

    수많은 자기 계발서에서 명확한 중점 목표를 수립하고 드림 보드 작성을 통해 목표를 시각화하라는 메시지의 기업용 버전이라고 할 수 있습니다.


    사용설명서를 작성하라

    아마존에서는 제품이나 서비스 혹은 역량을 어떻게 사용하는지 설명할 수 없다면, 그것을 만들 준비가 되어 있지 않다고 봅니다. 제품을 만들기 전에 고객 페르소나를 구축하고 고객 여정을 명확히 정의하며 사용설명서를 작성한다면, 더욱 사용자 친화적인 제품을 만들 수 있는 통찰을 얻게 될 것이라고 합니다.

    Part2에서 언급했던 고객의 마찰 요소(고충점)을 발견하는 데 있어 사용설명서는 매우 유익한 방법의 하나로 큰 역할을 합니다.

    이와 같은 과정을 거친 제품은 오히려 사용설명서가 필요 없을 만큼 매우 직관적인 사용자 경험을 제공해 줄 수 있다는 것이 바로 결정적인 한방입니다.


    마치며....

    본 도서를 읽기 전까지는 표면적으로 드러난 아마존의 혁신 서비스를 접하고 막연하게 선도적이다, 대단하다고만 생각을 했었습니다. 솔직히 애플, 구글과 같은 플랫폼 선도 기업 중 하나이며, 후발주자로 다소 평가 절하해 왔던 것도 사실입니다.

    그런 저의 선입견을 비웃기라도 하듯 본 도서는 아마존이 만들어낸 혁신 서비스들이 우연의 산물이 아니라, 치밀하게 디자인된 시스템과 프로세스의 산물이었음을 깨닫게 해 주었습니다.

    깊이 있는 내용을 담고 있어, 쉽게 읽히지는 않았지만 기업의 경영자 뿐만 아니라, 1인 브랜드로 독립을 원하는 개인들에게도 교훈이 되는 유익한 아이디어가 담겨 있습니다.

    모든 사고의 출발점이자 종착역을 고객의 입장에 두고, 실행에 옮기기 위한 치밀하고 원대한 계획을 장기적인 관점으로 수립하고, 작은 실행을 반복적으로 수행함으로써 성공의 가능성을 높이고, 실행 과정에 대한 명확한 측정 지표를 만들어 신뢰하되 검증하라는 것이 아마존식 전략의 핵심이라고 할 수 있습니다.

    저자인 존 로스만이 예측한 2029년 아마존의 미래를 소개하며, 서평을 마칩니다. 막연한 예상이 아닌 실현 가능한 현실로 느껴지는 건 저만의 착각은 아닐 거라 생각해 봅니다.


    1) 아마존 자체적으로 대규모의 라스트 마일 운송 함대를 운영하고, 주문의 상당 부분을 직접 배송 처리(배송 트럭 대부분은 자율 주행 차량)

    2) AWS 및 운송 함대를 운영하는 데 필요한 모든 에너지를 자체 생산

    3) 고객들과 가까운 곳에서 맞춤형 상품을 제조하는 세계 최대의 의류 제조업체이자, 소매업체

    4) 5G 무선 네트워크를 소유하거나 브랜드화할 것이며, 프라임 서비스에는 회원 대상 5G 완전 무제한 데이터 요금제 포함(미국인의 70%가 아마존의 프라임 회원으로 가입)

    5) 제프 베조스는 CEO 자리에서 물러나 아마존의 회장이 되어 경영 일선에서 한 발짝 후퇴하고, 영구적인 우주식민지를 건설하는 블루 오리진에 시간과 돈을 집중 투자

  • 아마존처럼 생각하라 | kk**dol8 | 2019.11.19 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    나는 사명을 실천하는 '선교사'들이 더 나은 제품을 만든다고 확신합니다. 그들은 더 많아 고민합니다.그들에게...

    나는 사명을 실천하는 '선교사'들이 더 나은 제품을 만든다고 확신합니다. 그들은 더 많아 고민합니다.그들에게 사명은 단순히 비즈니스와 관련된 무언가가 아닙니다.물론 비즈니스가 있어야 하고 또한 그 비즈니스는 논리적인 설득력을 갖추어야 합니다.그러나 그것이 당신이 비즈니스를 하는 이유라고 할 수는 없습니다.오히려 당신 자신에게 동기를 부여하는 의미있는 무언가가 있기 때문에 비즈니스를 하는 것입니다. (-40-)


    소유모의 실패를 반복할 수 있는 방법을 찾아라. 그런 방법을 많이 찾을수록 커다란 성공에 더욱 가까이 다가갈 수 있다.즉 ,크게 생각하되 작게 행동하라.제3자 비즈니스가 아마존에서 오늘날 같은 강력한 입지를 얻기까지는 수년이 걸렸다. (-138-)


    아마존은 수하물을 대상으로 자동화된 적극적 확인 시스템을 도입함으로써 독특한 효과를 보았다.분류 오류율을 식스 시그마의 0.00034 퍼센트 정확도 범위 내로 낮춘 것이다.이는 상자 100만개당 잘못 분류되는 상자가 3.4 개라는 뜻이다. (-179-)


    다른 식으로 질문한다면, 고객과 기회를 바라보는 눈이 달라질 수 있다. 다시 말해, 신선한 편집으로 그리고 새로운 제약조건을 부여하면서 고객과 기회를 볼 수 있게 될 것이다. 당신은 이런 질문을 어떻게 할지에 대해 신중하고 계획적으로 접근해야 한다.이것은 연습으로 다듬어지는 하나의 기술이다. (-223-)


    보안 중심 설계 접근법은 '소프트웨어가 처음부터 안전하게 설계되었음을 의미하는 "사고방식이자 접근 법이다."사이버 세상에서 악의적인 활동들을 피할 수 없는 것으로 인식된다.그래서 보안 취약성이 발견될 때 혹은 유효하지 않은 데이터나 정보가 입력될 때,그에 따른 영향을 최소화 하기 위한 조치가 취해진다. 최악의 상황을 가정하고,사후 감사나 검사가 아니라 보안을 요구사항과 개발의 중심에 두는 이 접근법은 절대적으로 중요하다. (-304-)


    2029년이 되면 베조스 개인에게도 변화가 있을 것이 불을 보듯 뻔하다. 지금의 ceo 자리에서 물러나 아마존의 회장이 되어 경영일선에서는 한 발짝 후퇴하고, 대신에 첫 번째 영구적인 우주식민지를 건설하는 우주항공기업 블루오리진에 시간과 돈을 집중적으로 투자하지 않을까 싶다. (-436-)


    컴퓨터와 인터넷 혁명의 선두주자 빌게이츠의 시대가 저물고, 구글,아마존, 애플, 알리바바, 텐센트 등등 수많은 IT 기업이 글로벌 세계를 양분하는 춘추전국시대가 도래하고 있다.경쟁이 치열한 가운데서도 서로 독특한 플랫폼을 추구하고 있으며, 남다른 경영 방식과 노하우를 각자 가지고 있었다. 과거 빌게이츠가 인터넷 혁명을 꾀하기 위해 무리수를 두었던 것과 달리 지금 현재의 IT 기업은 각자 서로 다른 플랫폼 전략을 가지고 있으며, 서로에게 배타적이지 않다는 걸 보여주고 있다,그건 과거의 전례가 자신들에게 전혀 도움이 되지 않을거라는 계산에 다라 생겨난 기업 생테계이며, 아마존은 그 가운데서, 중심에 머물러 있었다. 아마존의 수장 제프 베조스와 아마존은 서로 운명공동체로서 글로벌 세계 안에서 아마존 문화를 창출해 나가고 있었다.


    이 책은 말하고 있다.아마존이 기업으로서 성과를 이루기 위해 완벽주의와 플랫폼 기업으로서 가져야 할 기본에 대한 집착이 고스란히 아마존에 녹여 있는지 고찰한다.그건 과거 아마존과 같은 IT 기업의 성공과 실패를 목도해 왔기 때문이다.변화를 당연하게 생각하는 현대 사회에서 변하지 않는 기본과 본질을 선점하고, 가꿔 나간다면, 지속가능한 성장이 현실이 되고, 고객에게 신뢰를 얻을 수 있음을 우리는 아마존의 과거 현재,미래를 보면 내다볼 수 있다. 특히 아마존은 빅데이터 기반 플랫폼으로서 물류 혁신을 괴하고 있다.오프라인 매장 아마존고에서 물건을 사면,자동 결제되는 시스템은 익히 알려진 바였다. 그건 고객에게 남다른 소비 경험을 전달해 주고, 그들에게 아마존에 충성고객으로 유도하게 된다.단순화와 정확성이 아마존 경영의 핵심이자 본질이다.전세계 곳곳으로 제품이 오고가는 가운데 물류의 정확성과 완벽을 기하는 이유는 고객 만족에 있으며, 그 오차를 줄여 나감으로서 대외적인 신뢰를 얻을 수 있다. 특히 아마존이 극히 신경쓰고 있는 분야는 보안이다.그동안 우리가 수많은 기업들이 보안 문제로 골머리를 앓은 기억들이 종종 있었다.그럴 때 홈페이지에 사과 글 하나만 올리고는 사후 조치가 미흡하여 고객은 분통 터진 불쾌한 경험들이 있다.아마존은 바로 그런 문제들을 사전에 차단하고 있다.그들만의 클라우드 AWS 가 아마존 수익의 대부분을 차지할 수 있는 이유도 여기에 있다.고객의 경험을 중시하고, 고객의 만족도를 높여나가는 것을 넘어서 고객에게 새로운 가치를 전달하는 것이 아마존의 핵심 전략이 된다.그것은 누구나 할 수 없는 것이며, 아마존은 제프 베조스의 지도하에 아마존 경영,아마존 문화, 아마존 철학을 추구하였으며,그것이 전세계인들에게 먹혀들게 되었다.

  • 아마존처럼 생각하라 | sh**i85 | 2019.11.18 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    WWJD라는 말이 있다. What would Jesus do? 라는 말의 준말인데, 이 말이 저자의 아마존에 대한 전작도서 이...

    WWJD라는 말이 있다. What would Jesus do? 라는 말의 준말인데, 이 말이 저자의 아마존에 대한 전작도서 이후로 아마존의 CEO인 제프 베조스의 J로 둔갑하여, 제프라면 어떻게 했을까로 쓰이고 있다고 한다. 그만큼 기업경영과 IT기업의 혁신에 관한한 아마존의 행보가 주목받고 있다는 뜻이다. 도전에 대처하기, 비즈니스와 새로운 기술을 운영하고 적용하는 것, 새로운 아이디어와 성장에 대해서 생각하는 것 등 아마존의 혁신방법과 기업운영에 대해서 설명하고 있다. 


    원레 제프 베조스는 아마존이 이름을 집착하다는 뜻을 가진 '릴렌트리스닷컴'으로 정했었다고 한다. 여기에서 그의 고객에 대한 집착이 보인다. 이 책에서는 아마존처럼 생각하는 방법을 아마존의 기업문화와 전략과 CEO의 마인드로 나누어서 설명하고 있다. 마지막으로 이것을 가지고 어떻게 전략을 실행에 옮겼는지 이야기한다. 저자는 아마존에서 수년간 고위임원으로 일했던 경험과 제프와 근거리에서 일했던 경험을 바탕으로 기업의 디지털화와 비즈니스 전체를 향상시킬 수 있는 해법을 제시한다. 


    공룡기업이 되면, 움직임이 둔해져서 재빠른 대응이 힘들어지고 보수적이게 변하는 것은 주지의 사실이다. 아마존은 발을 뻗치지 않은 분야가 없을 정도로 초거대기업이면서 온오프라인에 걸쳐서 사업을 확장하고 있다. 그런데도 아마존이 어떻게 계속해서 혁신적인 위치를 점유하고 있을까. 


    저자는 아마존의 기업문화에서 늘 외부에 피자두판팀을 둔다고 말한다. 이른바 적군이다. 필요하면 외부의 인사를 초빙하여 프로젝트에 과감한 칼을 대게 한다는 것이다. 특히 직급으로 인해 토론이 원만하지 못하게 되는 서열문화, 정치문화를 경계한다. 구성원들이 자유롭게 토론해서 문제를 해결하고 고객집착이 모든 구성원이 공유하는 사명이 되어 있기에 오히려 직급과 책임에 상관없이 모든 사원들이 문제해결력을 보인다는 것이다. 특히 요즘 고객경험이 중요시되는 시기에 특별히 들어둘 만하다. 단순히 고객만족, 고객이 왕이다! 라는 것이 아니라 모두가 윈윈하는 주인의식을 갖는다는 사실이다.


    관료주의의 수렁에 빠져서 조직도대로 뇌없이 행동하는 조직원을 양산해내는 것을 가장 두려워하는 것이다. 이런 사내문화에서 출발한 전략은 곧 애자일방법론과 통하게 된다. 최소기능의 소규모 실험으로 빠르게 실패하면서 앞으로 나아간다. IT조직은 작게 쪼개어져 있어서 기민하게 대처할 수 있다고 한다. 


    이런 조직혁신과 경계는 제프라는 CEO가 있기 때문이기도 한다. 안타깝게도 조직분위기가 리더의 성향을 많이 따라가는 것은 사실이다. 때문에 이 책에서도 리더가 알아야할 사항에 대한 이야기도 많이 한다. 아마존만이 가지고 있는 독특한 정책이나 모임에 대해 설명하면서 스스로 리더십을 기르게 독려한다. 빠르게 변하는 디지털 시대에서 지속가능한 성장과 혁신을 할 수 있는 힘을 다른 사람들도 얻어갈 수 있는 책이다.

  • 차별화의 결정적 요소 | he**career | 2019.11.17 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    세계적인 공룡 기업으로 자리매김한 아마존은 10년간 주가 1,900% 상승이라는 엄청난 성장을 이루었다. 이 성장 비...

    세계적인 공룡 기업으로 자리매김한 아마존은 10년간 주가 1,900% 상승이라는 엄청난 성장을 이루었다. 이 성장 비결의 중심에는 ‘고객 집착문화’가 있었다.

    한 가지 예를 들어볼까?

    아들의 크리스마스 선물로 아마존에서 500달러짜리 플레이스테이션을 구매한 고객은 물건이 도착하지 않자 배송 상황을 확인하였고, 부재중 배송된 선물을 도둑맞았음을 알게 되었다. 고객은 지푸라기라도 잡는 심정으로 아마존 고객센터에 전화를 했고, 아마존은 모든 손실 비용을 감수하고 새 선물을 빠른 배송으로 보내주었다. 덕분에 크리스마스 날에 맞춰 아들에게 선물을 줄 수 있었다.

    이런 사례는 일반 회사 고객센터에서는 들어보기 힘들지만 아마존에서는 비일비재한 일이다. 아마존의 서비스에 감동한 고객은 구전효과로 또 다른 고객을 불러왔다. 위 사례의 주인공은 신문사 직원이었다. 이 직원은 자신이 일하는 신문사에 관련 사연을 게재했고, 아마존은 새로운 플레이스테이션 가격과는 비교할 수 없는 어마어마한 광고 효과를 누렸다.

    이렇게 고객에 대한 집착을 체계적으로 생성시키고 구현하는 다양한 방법들을 아마존은 이미 실행하고 있다. 그 방법들을 정리해보자면 다음과 같다.

    먼저 고객경험의 모든 단계를 측정하는 지표를 구축하였다. 단순히 설문조사하듯 고객경험을 조사하고 점검한 것이 아니라 그것을 엄밀히 측정할 수 있는 방법을 찾았고 이는 결국 혁신으로 이어졌다.

    두 번째, 고객의 소리 프로그램을 실행했다. 고객의 사안을 부각시키는 것은 물론 사안의 근본적인 문제를 고칠 필요가 있는 팀들을 대상으로 우선적으로 처리해야 할 행동과 업무를 할당하고 있다.

    세 번째, 항상 제안서, 성과보고서, 주주들에게 보내는 서한, 계획, 전략, 문서화 등의 작업을 할 때는 해당 주제와 관련하여 고객에게 감동을 주는 요소가 무엇인지 설명하는 것으로 시작한다.

    다섯 번째, 고객의 입장이 되어 판매서비스 팀과 많은 시간을 보내고, 일선 현장의 파트너들을 면담하는, 이른바 현장에서 직접 발로 뛰는 경영(management by walking around, MBWA)을 실천하며 실제로 무슨 일이 벌어지는지에 대해 더 나은 통찰과 더 깊은 공감을 얻을 수 있다.

    이런 고객 집착은 아마존 차별화의 결정적 요소였다. 이 글을 읽는 당신 회사만의 차별화 결정적 요소는 무엇인가? 아직 정하지 않았다면 우선은 아마존의 생각을 한번 반영해보는 것은 어떨까?

    이 책은 각자의 취향과 여건에 맞춰 다양한 방식으로 읽을 수 있다. 처음부터 끝까지 순서대로 읽어도 되고, 앞뒤로 왔다 갔다 하며 읽어도 된다. 각각의 아이디어들이 모두 다 한번쯤은 짚어보고 현장에 적용할 수 있는 내용이라 같이 스터디를 하는 분들이라면 읽고 논의하는 과정을 거치는 것도 좋을 것 같다. 실천가능한 명확한 아이디어들로 가득찬 이 책을 통해 성장의 기회를 마련해볼 수 있길 바란다.

  • 아마존처럼 생각하라 | ch**gj002 | 2019.11.13 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    미국의 아마존과 구글, 페이스북, 트위터 등은 이미 과거 빌 게이츠가 마이크로소프트 사를 설립하여 시대를 선도하였던 것처럼 현...

    미국의 아마존과 구글, 페이스북, 트위터 등은 이미 과거 빌 게이츠가 마이크로소프트 사를 설립하여 시대를 선도하였던 것처럼 현재 미국 뿐 아니라 전세계의 IT, 물류 유통망 등 새로운 산업을 개척해 나가며 승승장구하고 있다. 특히 64년생인 제프 베조스나 71년생인 테슬라 모터스의 일론 머스크는 경영계에서 위대한 인물들로 안밖에서 인정받고 있는 사람들이다.

     

    아마존의 경우 작은 책방으로 시작하여 온라인 도서 판매를 거쳐 현실에 존재하는 모든 물품을 주문만 하면 무료로 배송한다는 원칙으로 현재는 미디어 산업까지 진출해있으며 2000년부터 블루 오리진이라는 우주 로켓 기업을 설립하여 빠르진 않지만 꾸준한 발전을 이룩하고 있고 아마존은 현재 가장 단단한 기업 중 한 곳이 되었다. 명실공히 아마존은 마이크로소프트처럼 역사적인 IT기업이 되었다. 모두가 궁금해하는 그런 뛰어난 성공 이면에 있는 아마존의 경영전략에 대하여 책 《아마존처럼 생각하라》는 낱낱히 분석하고 있다.

     

    우선 책의 첫 장은 아마존의 '기업 문화'에 대하여 적고 있다. "당신의 시계를 다시 맞춰라", "용병에 의존할 것인가, 사명을 따르도록 할 것인가" 등 아마존 만이 가지고 있는 기업 문화에 대해서 자세하게 적고 있다. 아마존이 아마존으로서 강점을 발휘하는 방법에 대하여 깊게 생각해볼 수 있는 부분이다. 어떤 방식으로 기업 문화를 설정하여 자신의 기업을 강하게 성장시킬 수 있을지 궁금해하는 CEO들을 만족시킬 수 있을 만한 장이다.

     

    2장에서는 아마존만이 가진 전략들에 대하여 논거한다. 모두가 불가능하다고 생각하는 볼모지와 같은 곳에서 시작하여 너무나도 쉽게 그런 땅을 개척해 나가는 아마존의 경영 전략은 모두의 본보기로 삼을만하며 아마존이 어떻게해서 지금과 같은 입지를 다지며 성공했는지 궁금해 할 CEO들에게 어떤 비전을 제시할 수 있는 장이다. 그밖에 아마존의 가치사슬 전략 등 현재 아마존이 경쟁력을 유지하기 위해 실행하고 있는 전략들을 살펴본다.

     

    3장에서는 IT기업으로서 IT와 관련하여 CEO들이 알고 있어야 할 '기본 상식'에 대하여 알아본다. 전략적인 인력 계획의 수립, 아키텍처, 인공지능에 대하여 이 책은 많은 내용을 담고 있다. 아마존이 온라인 서점으로부터 거대 IT기업으로 발전하기까지 상황 배경에 대하여 더 자세히 알 수 있게 될 장이기도 하다. 4장에서는 아마존만이 가지고 있는 기업 정책에 대해 다룬다. 아마존식 에세이, 미래 로드맵, 아마존 시니어 팀의 독서클럽 등 그밖에 아마존에 대해 궁금했던 내용에 대해 알 수 있는 장이다.

     

    많은 이들이 꿈꾸던 점을 직접 현실에서 일궈내며 성장한 기업 아마존은 마치 한국의 재벌기업들과 유사성을 가지며 현실에 존재하는 성공 신화적인 내용을 담고 있다. 제프 베조스라는 뛰어난 CEO가 현재에 이르기까지 아마존의 경영지침은 무엇이었으며 아마존이 빠르게 성장할 수 있었던 배경은 무엇이었는지 '교과서적인' 기업 아마존으로부터 선경지명을 찾고자 하는 독자들에게 단비와 같은 비전을 제시한다. 관련 내용에 관심이 많은 독자라면 꼭 읽어보면 좋을 책이다.

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