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이기적 직원들이 만드는 최고의 회사
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256쪽 | | 150*225*21mm
ISBN-10 : 1185541969
ISBN-13 : 9791185541969
이기적 직원들이 만드는 최고의 회사 중고
저자 유호현 | 출판사 스마트북스
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2019년 4월 30일 출간
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책 소개

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혁신의 시대는 등수와 격차가 아닌, 다양성과 아이덴티티로 이야기한다! 시키는 일을 하기보다는 자신의 재능에 이해하고 재능에 맞추어 일하는 사람들. 회사에 적합한 인재가 되기보다는, 전문영역을 갖추어 업계에 적합한 인재가 되기를 원하는 사람들. 누군가는 이기적이라고 생각하는 그들이 어떻게 각자의 색깔을 내며 최고의 회사를 만드는지 실리콘밸리의 기업문화와 그 작동원리에 대해 심도 깊게 파헤친 『이기적 직원들이 만드는 최고의 회사』.

트위터를 거쳐 에어비앤비에서 일하고 있는 문과 출신 엔지니어 유호현이 한국과 실리콘밸리의 기업문화를 고찰한 책이다. 초보 엔지니어에게도 자율성을 부여하는 트위터의 문화가 놀라운 한편 이해가 가지 않아 몇 년간 그 근본원리와 기업문화에 대해 연구한 저자는 새로운 기회를 얻어 트위터를 퇴사하고 에어비앤비에 입사한 후에는 자유분방하면서도 모두가 책임감을 갖고 일하는 시스템에 매료되어 실리콘밸리 기업문화에 대한 연구를 이어갔다.

실리콘밸리를 분석하는 과정에서 일은 하기 싫은 것이고, 삶은 일로부터의 해방에서 나온다는 생각이 깨지고, 일은 삶의 목표를 완성시켜가는 중요한 수단이 될 수 있음을 깨달은 저자는 자신의 삶과 커리어를 위해 동기부여가 된 직원들을 가진 회사가 어떠한 힘을 얻게 되는지, 그들을 어떻게 최대한으로 활용하여 기업성과를 낼 것인지, 나아가 국가경제의 성장동력으로 삼으려면 어떠한 시스템을 구축해야 하는지를 고민하고 토론하며 이 책을 쓰게 되었다.

저자는 이 책에서 실리콘밸리의 역할조직은 어떻게 구성되어 있으며, 왜 강력한 규율 없이도 최고의 속도와 실적을 위해 달리는지에 대해 살펴본다. 출퇴근 시간도 자유로우며 휴가를 무제한으로 써도 되지만, 그들이 놀면서 수억 원에 달하는 연봉을 받는 것은 아니다. 적은 시간 노동을 하지만 그들이 만드는 가치는 그들이 가져가는 수억 원의 연봉을 웃돈다. 저자는 어떻게 이러한 조직체계가 가능한지에 대해 이야기하며, 경쟁을 하기보다는 우리가 누구이고, 어떻게 남들과 다른 우리만의 방식으로 세상에 기여할 것인지 치열하게 고민해야 한다는 조언을 들려준다.

저자소개

저자 : 유호현
실리콘밸리에서 일하는 문과 출신 엔지니어이다. 연세대학교 인문학부에서 영어영문학과 문헌정보학을 전공하고, 문헌정보학 석사를 마쳤다. 텍사스주립대학에서 정보학 박사과정 중 트위터에서 이메일을 받고 면접 끝에 입사하게 되었다. 트위터에 입사 후 초보 엔지니어에게도 자율성을 부여하는 문화가 놀랍고 이해가 가지 않아 몇 년간 그 근본원리와 기업문화에 대해 연구했다. 새로운 도전을 찾아 트위터 퇴사 후 에어비앤비에 입사했으며 더 자유분방하면서도 모두가 책임감을 갖고 일하는 시스템에 매료되어 기업문화에 대한 연구를 이어갔다.
2017년에는 실리콘밸리의 기업문화에 관심 있는, 실리콘밸리에서 일하는 선후배들과 「실리콘밸리를 그리다」 프로젝트 팀을 구성하여 함께 글을 쓰고 그림을 그리고 토론하면서 ‘역할조직’의 개념을 정립했으며, 긴 토론 끝에 나온 글과 그림으로 『실리콘밸리를 그리다』를 출간했다. 실리콘밸리를 분석하는 과정에서 일은 하기 싫은 것이고, 삶은 일로부터의 해방에서 나온다는 생각이 깨지고, 일은 삶의 목표를 완성시켜가는 중요한 수단이 될 수 있음을 깨달았다. 그리고 자신의 삶과 커리어를 위해 동기부여가 된 직원들을 가진 회사가 어떠한 힘을 얻게 되는지, 그들을 어떻게 최대한으로 활용하여 기업 성과를 낼 것인지, 나아가 국가경제의 성장동력으로 삼으려면 어떠한 시스템을 구축해야 하는지를 고민하고 토론하고 싶어하며 이 책은 그 결과물이기도 하다.

목차

머리말_ 더 이상 누군가를 벤치마킹하지 않는 대한민국을 꿈꾸며

1장 위계조직을 넘어 역할조직으로

회사는 딱히 나에게 일을 시키지 않았다
일을 시키지 않는 회사 | 나는 온갖 삽질을 다 하는 ‘인문학 전공’ 엔지니어였다 | 일을 시키지 않는 회사에서 만난 ‘일 시키는 매니저’ | 권위적 매니저의 데드라인이 가져온 번아웃 | 단순히 수평적인 조직이 아니었다 | 역할조직인 우리팀의 ‘독특한’ 근무수칙
실리콘밸리는 여유롭게 일하는 걸까, 밤낮 없이 일하는 걸까?
위계조직 vs. 역할조직 | 미션과 핵심가치가 중요하다 | 뛰어난 인재여야만 한다 | 우리의 프로젝트 vs. 내 프로젝트
대기업 애런과 실리콘밸리 브라이언―성실하고 눈치 빠른 인재 vs. 창의적이고 소통하는 인재
‘실리콘밸리를 그리다’ 팀의 시작 | 성실하고 눈치 빠른 인재, 애런 | 창의적이고 소통하는 인재, 브라이언 | 한국 대기업의 애런, 실리콘밸리로 가다 | 실리콘밸리의 브라이언, 한국 대기업에 오다 | 애런과 브라이언은 왜 골칫거리가 되었을까 ?
한국 대기업과 실리콘밸리, 인재상이 어떻게 다를까?
스트라이커, 미드필더, 골키퍼는 같은 잣대로 평가할 수 없다 | 프로 축구팀에서 인재활용법을 배우다 | 커리어 시장이 필요한 대한민국
위계조직과 역할조직의 탄생
나보다 뛰어난 신입은 불편해 vs. 나보다 뛰어난 사람만 오세요 | 정보 공유를 최소화하는 위계조직 | 역할조직은 정보를 어떻게 공유하는가? | 왜 역할조직이 빠른 변화의 사이클에 적절한가?
회사에 다니는 직원이 행복할 수 있을까?
행복의 피라미드 | 위계조직은 어떻게 혁신에 걸림돌이 되는가? | 박지성은 에인트호번을 위해 뛴 것이 아니다 | 트위터를 사랑했지만 에어비앤비로 옮긴 이유
CEO는 중요한 일을 결정하는 직장동료이다
위계조직의 CEO는 종종 신격화된다 | 역할조직의 CEO는 회사 동료이다 | 결정은 내가 한다 vs. 물어봐줘서 고마워요
역할조직은 배가 산으로 가는 것을 어떻게 막는가?
미션-우리는 무엇을 하는 회사인가 | 핵심가치 공유 | 정보의 소통 | 위계조직은 ‘의도적으로’ 정보를 제한한다 | 역할조직은 정보를 공유할수록 강해진다 | 팀의 보틀넥이 되는 사람들 | 역할조직은 의사소통을 어떻게 하는가
실리콘밸리 기업은 복지를 제공하는 게 아니다
복지가 아니다, 효율 극대화를 위한 시스템이다 | 똑똑한 사람이 한국의 대기업에만 가면 바보가 된다? | 미국은 이미 30년 전에 시작했다
사내정치도 전문가들이 잘해야 한다
사내정치가 나쁜 것이 아니다, 사내정치를 잘못하는 것이 나쁘다 | 역할조직의 사내정치는 어떻게 다른가? | 실리콘밸리의 사내정치

2장 성과주의를 넘어 기여주의로

성과주의를 넘어 기여주의로
일은 최대한 적게 하고, 돈은 많이 버세요 | 성과주의의 부작용, 혁신도 없다 | 당신은 우리의 미션에 어떻게 기여했습니까? | 성과주의 회사 vs. 기여주의 회사
생존을 위해 일하는 애런, 커리어를 위해 일하는 브라이언
생존을 위해 경쟁하는 대기업의 애런 | 혁신을 통해 커리어를 만드는 브라이언
[만남] 역할조직의 인재 선발 원칙
열심히 하는 사람이 아니라, 직무에 맞는 사람을 뽑는다 | 미래가 아닌, 현재를 보고 뽑는다
[기여] 기여주의의 인사평가―근무연수와 직급은 관계가 없다
역할조직은 어떻게 짜여 있는가? | 인사평가, 이렇게 다르다 | 평가결과와 피드백 | 위도 아래도 없는 매니저에 대한 평가
잔인할 정도로 솔직한 피드백의 힘
하나를 가르치면 열을 안다 vs. 추정하지 마라 | 디자인이 별로인 것 같은데 vs. 구체적인 피드백 | 위계조직의 교육 vs. 역할조직의 교육
역할조직의 엄정한 규율
축구선수 메시가 최고의 성과를 유지하는 세 가지
이유 | 위계조직의 규율 vs. 역할조직의 규율
[헤어짐] 역할조직을 떠나기
지금 회사가 아니라, 다음 회사를 위해 일한다 | 대기업형 위계조직은 왜 비효율적인가? | 프로 축구에 이적시장이 없다면 어떤 일이 일어날까? | 인재 이적시장이 없어서 생기는 문제들 | 경직화된 대기업형 인재시장이 ‘독’이다 | 마음껏 기여하고, 언제든 떠나세요!
해고를 당했다, 회사들이 줄을 섰다
리쿠르터들에게 대박 난 날 | 입사는 연애와 같다
나는 역할조직에 어울리는 사람인가?
겸손한 일꾼 vs. 자신감 넘치는 전문가 | 잘리지 않게 일하기 vs. 잘려도 상관없게 커리어 쌓기

3장 완벽주의를 넘어 ‘경험축적’으로

생존을 위한 일하기 vs. 혁신을 위한 일하기
한국 대기업 애런의 워터폴 프로젝트 | 실리콘밸리 브라이언의 애자일 프로젝트 | 자동차를 만들자 vs. 인류의 이동을 편하게 하자 | 애자일 방식의 미션은 언제나 현재 진행형
애자일 방식으로 프로젝트 구현하기
소통하라, 소통하라, 또 소통하라
우리나라도 애자일 방식으로 할 수 있을까?
애자일 방식, 우리에게 어떻게 적용할까? | 하청이 아니라 파트너이다
애자일 원칙을 모든 분야에 적용해보자
제품을 통해 끊임없이 실험하고 소통하자 | 일을 작게 나누어 협동하자 | 일정한 속도로 끝없이 가자
프로젝트를 함께한 옆 팀은 위계조직이었다
할게요 vs. 고려해볼게요 | 토론으로 설계에만 3개월 vs. 스타 엔지니어의 설계 | 18개월짜리 프로젝트를 6개월 만에 끝낸 그들 | 주인 잃은 개발 코드만 남았다 | 번아웃1: 승진 후에도 넉다운 상태 | 번아웃2: 퇴사 | 구글의 모토로라 인수가 실패한 이유
실패하면 누가 어떻게 책임져야 할까?
구글은 실패로 이루어진 회사다? | 역할조직이 실패를 두려워하지 않는 이유 | 실리콘밸리가 10%도 안 되는 성공 확률에 투자하는 이유 | 역할조직에서 실
패에 대한 책임은 징계가 아닌 배움이다
내 실수로 2만 달러가 사라졌다
포스트모르템, 실수를 부검하다 | 실수를 공유하되, 비난하지 않는다는 철칙 | 포스트모르템을 하지 않으면 시체는 좀비가 되어 돌아온다

4장 기술집약을 넘어 ‘개념설계’로

실리콘밸리에는 4차 산업혁명이 없다
4차 산업혁명에 왜 관심이 없을까? | 이유1-미션에 직접 연관된 기술에만 신경쓴다 | 이유2-기술은 공유하는 것이다 | 구글의 미래 vs. 제조업 마인드에 머무는 대기업 | 기술보다 콘텐츠, 사용자 경험이 중요하다 | 아마존과 구글, MS 클라우드에 주도권을 뺏기지 말자 | 실리콘밸리는 신기술 자체에는 관심이 없다
정신 차리자, 우리는 선진국이다
2단 로켓의 동력이 필요한 때 | 제품이 아니라 미션을 생각하라 | 비싼 노동력을 기꺼이 이용하라 | ‘학생들의 리그’에서 ‘성인들의 리그’로 | 선진국형 설계 집약적 산업 | 스케일을 키워라, 다양성을 존중하라
혁신이 불러오는 일곱 가지 변화
미국은 이미 30년 전부터 혁신이 시작되었다 | 선진국으로 바뀔 때의 변화 | 선진국의 핵심 역량은 혁신 개념설계이다 | 정치의 역할이 달라진다 | 혁신사회로의 변화 | 기업 경영자들의 변화 | 실무진들의 변화 | 인사평가의 변화 | 교육체제의 변화
누군가를 벤치마킹한다면 더 이상 애플, 구글, 페이스북, 에어비앤비, 우버가 아니다
실리콘밸리에는 똑같은 생각을 하는 기업이 없다 | 산업화시대와 혁신시대의 ‘생각의 충돌’ | 혁신의 시대에 우열은 없다, 다양성이 있을 뿐
우리 기업들이 역할조직이 될 수 있을까?
미국 기업도 30년 전엔 모두 위계조직이었다 | 제조업 시대가 저물면 역할조직이 등장한다 | 위계조직의 틀을 깨기 위한 제언
위계조직을 역할조직으로 만드는 법
구글을 위계조직으로 만들어보자 | 위계조직을 역할조직으로 바꾸려면 두 가지만 하면 된다

에필로그_ 일론 머스크는 이윤창출을 위해 사업을 시작하지 않았다

책 속으로

교육수준이 올라가면서 이제 우리는 스포츠카를 타는 것처럼 더 큰 업무역량을 갖게 되었다. 하지만 기업문화는 그에 맞춰 변화하지 않았고, 이전 시대에 안전을 중시하며 만들었던 속도 제한과 신호등을 그대로 유지했다. 따라서 그 안에 갇혀버린 고학력 전문 ...

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교육수준이 올라가면서 이제 우리는 스포츠카를 타는 것처럼 더 큰 업무역량을 갖게 되었다. 하지만 기업문화는 그에 맞춰 변화하지 않았고, 이전 시대에 안전을 중시하며 만들었던 속도 제한과 신호등을 그대로 유지했다. 따라서 그 안에 갇혀버린 고학력 전문 인력들은 지옥 같은 답답함을 맛보게 되었다.
그동안 열심히 돈을 모아 산 스포츠카를 시속 40km로 속도가 제한된 길에서 운전해야 하는 것처럼, 열심히 공부해서 쌓아올린 실력과 전문성도 위계조직의 틀에 갇히니 아무런 소용이 없었다. ‘똑똑한 사람들이 회사에 들어가서 바보가 되어버리는’ 일이 일어나는 것이다._8쪽

나는 정말 온갖 삽질을 다 하는 ‘문과 출신’ 엔지니어였다. 컴퓨터공학을 전공하지 않고 인문학인 영문학과 문헌정보학을 전공했던 나에게 엔지니어링은 낯선 영역이었다. 그럼에도 매니저, 주위 동료들의 조언과 도움으로 곧 좋은 엔지니어로 성장해갈 수 있었다. 일을 열심히 했지만 아침 일찍 회사에 간 것도 아니었고, 늦게까지 일하지도 않았다. 단점을 고치기 위해 노력하기보다는, 사용자를 먼저 생각하는 인문학적 시각과 전체적 설계와 새로운 개념들을 만들어내는 데 능한 내 장점들을 활용해 일을 해나갈 수 있었다. _21쪽

그들 모두 커리어를 위해서 일하지, 회사를 위해서 일하지 않는다.
나는 이전에 근무하던 트위터 사를 사랑했고 열심히 일했지만, 회사를 위해 희생하지는 않았다. 더 좋은 기회를 맞아 에어비앤비로 이직했다. 마찬가지로 나는 에어비앤비를 좋아하고 지금의 일을 사랑하지만, 에어비앤비를 위해서 희생하거나 헌신하지는 않는다. 여기서 더 많은 것을 배우고 더 뛰어난 엔지니어로 성장해서 또 다른 곳에서 멋지게쓰이거나 사업을 하고 싶다.
이처럼 자아실현을 위해 커리어를 쌓는 것을 목표로 하면, 회사에서 일을 하지 말라고 해도 열심히 하게 된다. 일을 열심히 하지 않으면 내 커리어에 손해로 돌아오기 때문이다. 그래서 반대로 편하게 휴가를 가질 수도 있다. 나의 휴가를 위해 회사를 희생시키는 것이 아니라, 나의 커리어 발전을 잠시 멈추는 것이기 때문이다. 그래서 실리콘밸리 회사에서는 직원을 뽑을 때 물어본다.
“당신의 커리어 발전에 우리 회사가 어떤 도움을 줄 수 있을까요?” _65~66쪽

축구팀에 비유하면, 위계조직형 축구팀은 축구를 잘하는 순서로 1등부터 11등까지 뽑아 가장 잘하는 이에게 스트라이커, 제일 못하는 이에게 골키퍼를 맡기는 식이다. 하지만 역할조직은 각 포지션별로 따로 선수를 선발한다. 수비수를 뽑는 자리에는 세계 최고의 스트라이커나 성실한 미드필더가 와도 소용이 없다. 수비수는 수비를 어떻게 잘하는지를 입증하면 된다. _109쪽

다음 날 회사에 가서 매니저에게 내 실수로 2만 달러가 사라졌다고 고백했다. 매니저는 잔뜩 위축되어 있는 내게 웃으면서 괜찮다고 말했다.
‘괜찮다고? 2만 달러인데?’ 의아해 하는 내게 매니저는 회사 프로젝트들의 위험부담이 0%일 수는 없기에 항상 이런 사고가 생기는 것을 가정해두고 있다고 설명했다. 나에게는 정말 충격적인 이야기였다. 그리고 그 매니저는 나에게 포스트모르템을 쓰자고 했다. (중략) 그런데 10분쯤 뒤 이메일로 답장이 오기 시작했다. “자세히 써줘서 고마워!” “이 문제는 오래전부터 있었는데 드디어 해결이 되겠구나!” 응? 사람들이 나에게 고맙다고 했다. 왜 고맙다고 하지? 이것이 나의 첫 ‘비난하지 않는 포스트모르템 문화의 경험이었다._190쪽

위계조직을 넘어 역할조직으로. 한국은 무한경쟁 속에서 생존하는 제조업에 가장 잘 어울리는 위계조직을 만들었다. 실리콘밸리는 혁신을 통해 새로운 시장을 창조하는 소프트웨어에 최적화된 역할조직을 만들었다. 제조업 방식은 소수의 엘리트와 다수의 묵묵히 일하는 일꾼이 필요하다. 하지만 전문가들이 모여 혁신을 이루는 조직과는 잘 어울리지 않는다. 제조업 방식으로 모든 일을 해온 우리는 이제 혁신의 시대를 맞아 새로운 고민을 시작해야 한다. _19쪽

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출판사 서평

한국 대기업에서 생존하는 애런 vs 실리콘밸리에서 혁신하는 브라이언 국민소득 3만불 시대, 어떻게 일할 것인가 트위터를 거쳐 에어비앤비에서 일하고 있는 문과 출신 엔지니어 유호현이 고찰한 한국과 실리콘밸리의 기업문화. 시키는 일을 하기보다는 자...

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한국 대기업에서 생존하는 애런 vs 실리콘밸리에서 혁신하는 브라이언
국민소득 3만불 시대, 어떻게 일할 것인가

트위터를 거쳐 에어비앤비에서 일하고 있는 문과 출신 엔지니어 유호현이 고찰한 한국과 실리콘밸리의 기업문화. 시키는 일을 하기보다는 자신의 재능에 이해하고 재능에 맞추어 일하는 사람들. ‘회사’에 적합한 인재가 되기보다는, 전문영역을 갖추어 ‘업계’에 적합한 인재가 되기를 원하는 사람들. 누군가는 ‘이기적’이라고 생각하는 그들이 어떻게 각자의 색깔을 내며 최고의 회사를 만드는지 실리콘밸리의 기업문화와 그 작동원리에 대해 심도 깊게 파헤치고 있다. 더 이상 모두가 평준화되는 한국 대기업의 위계조직 형태로는 혁신도 경쟁도 어렵다는 것이 저자의 문제의식이다. 단순한 벤치마킹과 등수와 격차로 승부하는 것이 아니라 기업의 구성원들이 각자의 다양성과 아이덴티티를 어떻게 살리면서 일할 수 있을까? 국민소득 3만불 시대, 어떻게 일해야 할 것인가? 『이기적 직원들이 만드는 최고의 회사』가 그 해답이 될 수 있을 것이다.

한국 대기업에서 생존하는 애런과 실리콘밸리에서 혁신하는 브라이언의 이야기

“나는 온갖 삽질을 다하는 문과 출신 엔지니어였다.”

저자 유호현은 실리콘밸리에서 일하는 ‘문과 출신’ 엔지니어이다. 컴퓨터공학이 아니라 영문학과 문헌정보학을 전공한 그에게 엔지니어링은 낯선 영역이었다. 그럼에도 매니저와 주위 동료들의 조언과 도움으로 곧 좋은 엔지니어로 성장해갈 수 있었다.
그는 초보 엔지니어에게도 자율성을 부여하는 트위터의 문화가 놀라운 한편 이해가 가지 않아 몇 년간 그 근본원리와 기업문화에 대해 연구했다. 새로운 기회를 얻어 트위터를 퇴사하고 에어비앤비에 입사한 후에는 자유분방하면서도 모두가 책임감을 갖고 일하는 시스템에 매료되어 실리콘밸리 기업문화에 대한 연구를 이어갔다.
실리콘밸리를 분석하는 과정에서 일은 하기 싫은 것이고, 삶은 일로부터의 해방에서 나온다는 생각이 깨지고, 일은 삶의 목표를 완성시켜가는 중요한 수단이 될 수 있음을 깨달았다. 그리고 자신의 삶과 커리어를 위해 동기부여가 된 직원들을 가진 회사가 어떠한 힘을 얻게 되는지, 그들을 어떻게 최대한으로 활용하여 기업성과를 낼 것인지, 나아가 국가경제의 성장동력으로 삼으려면 어떠한 시스템을 구축해야 하는지를 고민하고 토론하며 이 책을 쓰게 되었다.

똑똑한 회사 바보 vs ‘이기적’ 직원

시키는 일을 하기보다는 자신의 재능에 이해하고 그 재능에 맞추어 일하는 사람들. ‘회사’에 적합한 인재가 되기보다는, 전문영역을 갖추어 ‘업계’에 적합한 인재가 되기를 원하는 사람들. 누군가는 그들을 ‘이기적’이라고 생각해왔다.
지금까지 위계적인 한국 기업에서는 이런 ‘이기적’인 사람들 대신 회사에 충성하는 사람을 뽑고 길러왔다. 그러나 국민소득 3만불 시대, 저성장 고임금 구조의 선진국이 된 우리나라에서 더 이상 상명하복 일사불란한 위계조직은 그 강점을 잃어가고 있다.
모두가 평준화되는 한국 대기업 위계조직 안에 갇혀버린 고학력 전문 인력들은 지옥 같은 답답함을 맛보고 있다. 열심히 공부해서 쌓아올린 실력과 전문성도 위계조직의 틀에서는 큰 힘을 발휘하지 못하고 있다. ‘똑똑한 사람들이 회사에 들어가서 바보가 되어버리는’ 일이 일어나는 것이다.

『이기적 직원들이 만드는 최고의 회사』 신간 안내

이제 경쟁을 하기보다는 우리가 누구이고, 어떻게 남들과 다른 우리만의 방식으로 세상에 기여할 것인가를 치열하게 고민해야 할 시점이다.
혁신의 시대는 등수와 격차로 승부하지 않는다. ‘다양성’과 ‘아이덴티티’를 이야기한다.
그렇다면 기업의 구성원들이 각자의 다양성과 아이덴티티를 어떻게 살리면서 일할 수 있을까?

위계조직을 넘어 역할조직으로 : 어떻게 강력한 규율 없이 최고의 성과를 내는가?

“한국은 무한경쟁 속에서 생존하는 제조업에 가장 잘 어울리는 위계조직을 만들었다. 실리콘밸리는 혁신을 통해 새로운 시장을 창조하는 소프트웨어에 최적화된 역할조직을 만들었다. 제조업 방식은 소수의 엘리트와 다수의 묵묵히 일하는 일꾼이 필요하다. 하지만 전문가들이 모여 혁신을 이루는 조직과는 잘 어울리지 않는다. 제조업 방식으로 모든 일을 해온 우리는 이제 혁신의 시대를 맞아 새로운 고민을 시작해야 한다.”
실리콘밸리의 역할조직은 어떻게 구성되어 있으며, 왜 강력한 규율 없이도 최고의 속도와 실적을 위해 달리는지에 대해 살펴본다. 출퇴근 시간도 자유로우며 휴가를 무제한으로 써도 되지만, 그들이 놀면서 수억 원에 달하는 연봉을 받는 것은 아니다. 적은 시간 노동을 하지만 그들이 만드는 가치는 그들이 가져가는 수억 원의 연봉을 웃돈다. 어떻게 이러한 조직체계가 가능한지에 대해 이야기한다.

성과주의를 넘어 기여주의로 : 무엇을 어떻게 평가할 것인가?

성과주의는 모든 직원을 획일적인 기준으로 평가하려고 한다.
반면 기여주의자는 묻는다. “당신은 우리 미션에 어떻게 기여했습니까?”

역할조직에서 전문가들을 평가하는 방법에 대해 이야기한다. 성과주의는 공정하고 획일화된 기준으로 성과를 평가하고 그에 따라 차등적 포상을 하지만, 각 개인의 다양한 특성을 제대로 평가에 반영할 수가 없으며, 다양한 사람들의 특질을 평가하기 위해서는 매우 복잡한 평가체계가 필요하다.

이를테면 축구선수를 성과주의로 평가한다면 득점 수, 어시스트 수, 패스 성공률, 태클 성공률, 골키퍼의 수비실적 등 다양한 성과 수치를 활용하겠지만, 그런 수치들로는 각 선수의 가치를 제대로 판단할 수 없다. 각자 다른 장점을 가진 사람들을 평가하려면 이 한 가지 질문이 더 중요한 평가척도가 되어야 한다. “당신은 우리 팀의 승리와 성공을 위해 어떻게 기여했습니까?”

완벽주의를 넘어 경험축적으로 : 혁신은 어떻게 가능한가?

“제조업에서 ‘완벽주의’는 생명과도 같다. 1년에 한 번 출시되는 제품의 오류는 큰 손해로 이어진다. 그런데 혁신은 수많은 시도와 실패를 통한 ‘경험의 축적’으로 이루어진다. 완벽주의자는 혁신을 할 수 없다.” 실수 없이 시간 내에 제품을 만들어내는 완벽주의가 제조업에서는 중요한 원칙이자 품질 향상의 동력이 되지만, 혁신을 위해 실패를 거듭해야 하는 환경에서는 혁신을 가로막는 큰 걸림돌이 된다.

끊임없이 실패하고 그 실패로부터 경험을 쌓아서 조금씩 성공률을 높여가는 경험축적의 방법론으로 널리 활용되는 것이 애자일 방법론이다. 애자일은 근본적으로 시간 내에 계획된 제품을 만들어내는 제조업적 완벽주의와는 거리가 멀다. 경험축적의 방법론으로 애자일 원칙을 어떻게 혁신조직에 적용하고 녹여낼 수 있는지에 대해서 살펴본다.

기술집약을 넘어 개념설계로 : 1등을 위해 달리지 말자

“제조업에서는 다른 회사에서 가지지 못한 기술을 독점하는 것이 초격차를 만들 수 있는 경쟁력이다. 반면 혁신산업에서는 누구나 쓸 수 있는 오픈소스 기술들을 가지고 새로운 개념을 만들어내는 것이 경쟁력이다. 아니, 경쟁할 필요도 없다. 세상에 없던 새로운 개념을 처음 만드는 것은 그 자체로 강력한 브랜드가 되기 때문이다.”
제조업 위주의 기술집약에 최적화되어 있는 우리나라가 이제 더 이상 저임금 등 개발도상국의 이점을 활용할 수 없는 선진국이 된 시점에서 패러다임 전환이 필요하다. 어떻게 그것이 가능할지 살펴본다.

벤치마킹을 넘어 우리만의 방식을 : ‘다양성’과 ‘아이덴티티’

이 책은 혁신에 유리한 실리콘밸리식 조직체계를 이해하고 활용하는 방안을 모색하려고 노력했다. 하지만 실리콘밸리를 벤치마킹하는 것이 우리가 해야 할 일은 아니다. 실리콘밸리를 이해하고, 또 다른 많은 선진국들과 체제들에 대한 이해를 바탕으로 우리가 어떤 선진국이 될 것인가, 어떤 기업이 될 것인가, 어떤 직원이 되고 어떤 학생이 될 것인가를 고민해야 한다.
치열하게 경쟁하고 생산하여 격차를 벌리고 우위를 점하는 제조업적 산업체제는 우리나라에서 점점 그 강점을 잃어가고 있다. 이제 경쟁을 하기보다는 우리가 누구이고, 어떻게 남들과 다른 우리만의 방식으로 세상에 기여할 것인가를 치열하게 고민해야 할 시점이다.
무엇인가를 벤치마킹한다면 더 이상 구글, 애플, 넷플릭스, 우버, 에어비앤비가 아니다. 혁
신의 시대는 등수와 격차로 이야기하지 않는다. ‘다양성’과 ‘아이덴티티’로 이야기한다.

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책 속 한 문장

회원리뷰

  •     수평적 조직에 대해 시작했던 내 고민은 구글이 인재를 "스마트 크리에이티브"라고 하고...

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    수평적 조직에 대해 시작했던 내 고민은 구글이 인재를 "스마트 크리에이티브"라고 하고,

    넷플릭스가 엔지니어들을 "프로 스포츠선수처럼 대한다"는 글을 읽으며 차츰 구체화되었다.

    그렇게 고민한지 3년쯤 되었을때, 여러 생각의 가닥들이 하나의 틀로 모이는 것을 발견햇다.

    그 발견을 모아 역할 조직이라는 개념을 만들고, 블로그 사이트인 미디움에 글을 올리게

    되었고, 책까지 출간하게 된 것이다.  -page 26-

     


    회사는 위계질서가 분명했다. 두서없이 일하는 회사방식에 조직원들이 불만스러워 했고,

    상사들의 일처리 방식에 사원급들은 더 힘들어했다.

    다른 부서의 사람들은 벌써 3명이 그만두고, 그 자리를 대체할 인력이 없어.

    기존의 다른 부서에서 땜빵식으로 매꾸려 하고 있다. 하지만 부서를 옮겨도 사람을 

    뽑아야 하는건 같은 상황이다. 급여를 올려줄테니. 부서를 옮기라고 한다.

    부서를 옮기라고 하는 이유는 그 부서의 일이 어렵거나 상사 혹은 사람이 문제일수 있었다.

    벌써 그 부서에 입사한 사람 두명이 차례대로 그만두었다.

     

     

     사람을 3명이나 공석으로 두면서도 회사가 돌아갈수 있다는것.

     그리고 남은 사람들이 공석으로 남겨진 사람들의 일을 나눠 하고 있다는 것은 

    또 다른 퇴사자를 만드는 일이 될수 있었다.. 근로계약서 만큼 취업규칙도 공유되어야 하지만

    그렇지 않았고, 부서를 옮기려는 직원에게 기존 부서에 있는 차장은 자신이 알고 있는 정보를

    알려줄테니. 옮기지 말라는 말도 덧붙인다. 상사는 알던 사람이 같이 일하는게 더 편하고 

    쉬웠을 것이다. 결국 부서를 옮기지 않고 원래 자리에 있자고 생각한 A양은 그렇게 회사를 

    다니고 있고, 물론 상사가 말한 차장급이 하는 일의 정보를 전달받지 못하고, 2년차 근무를 하고 있다.


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    -page 55-

    위계조직에서는 정보를 제한한다.따라서 신입사원이 아는 정보는 가장 적을 수 밖에 없다.

    윗사람은 자신이 아는 정보를 필요한 만큼 알기 쉽게 전달해서 신입직원이 스스로 결정을

    내리기 쉽도록 돕는 것이 아니라 정보를 제한하며 이를 통해 상대우위의 지위를 유지한다.



    내가 아는 아주 친한 친구의 이야기다. 이처럼 위계질서가 분명한 회사의 경우는 

    윗사람의 결정에 따라 최대한 빠르게 움직일수 있지만.변화에 약하다고 한다.

    그리고 부서내에 직원들이 불만이 많듯. 많은 마찰이 발생한다. 

    책에서 말하는 내용에 딱 들어 맞는 이야기였다. 

    아마도 대한민국의 70퍼센트 이상의 사람들은

     이런 위계질서로 이루어진 회사를 다니고 있을 것이다. 물론 나 또한 마찬가지다.


    그리고 책에서는 이런 위계질서와 역할조직에 대해 비교한다.

    역할 조직은 책속에서 프로그래머이자 작가인 저자가 한 회사에서 일하는 방식

    『팀 워킹 가이드 라인』을 보면 확실히 이해할수 있겠지만, 위아래가 아닌 각자의 역할에 

    따라 책임을 지고 업무를 수행한다는 특징이 있다. 장점은 모든 사람들에게 의사 결정권이

    있어 민주적인 방식으로 개개인의 능력을 최대한 발휘한다는 점이 있다.그래서 혁신적이고,

    변화하는데 더 쉽다. 당연히 수행하는 직원들의 능력이 수준 이상이어야 하는 건 물론이다.



    전문적 커리어에 따라 몸 값을 매기려면 자유롭고 공정한 고용시장이 존재해야 한다.

    그런데 제조업에 뿌리를 둔 우리나라에서는 전문적인 일을 하는 사람들도 과거의 

    방식에 따라 일반사무직 이라는 이름으로 공채로 선발하여 획일적인 일을 하도록 했다



    작가는 트위터에서 일하다가 에어비앤비로 이직을 했다.물론 트위터에서 일하다 에

    어 비앤비로 간 이유는 더 많은 것을 배우고 더 뛰어난 엔지니어로 성장하기 위해서라고 

    했다. 만약 에어비앤비에서 더 이상 배울 것이 없다면, 연봉이나 받으면서 있는 것보다

    더 많이 배워서 몸값을 올릴수 있는 곳으로 이직을 하는 것이 더 바람직하다고 한다.


    평생 직장은 공무원이나 공기업만 해당하는 말이다. 대기업이나 중견기업,개인회사 

    스타트업 등등. 기본 3년 정도를 근무하고 모두 이직을 한다. 대개는 그렇다.

    특히 전문직종에 있는 회사 일수록 5년 이상을 한 회사에서 근무 하지는 않을 것이다.

    IT회사와 금융, 외국계기업 등등. 커리어가 되는 곳이라면 어디든 경력을 쌓을 준비가 

    되어 있다면 옮기는 것이 맞다. 


    동생의 경우 한 회사에 5년을 근무 하고 퇴사했지만, 그 회사는 안정적인 곳이지.

    자신의 꿈을 실현시켜줄(회사일에 대한 커리어상승)을 기대할 만한 회사는 아니었다.

    2년을 근무하고 부서를 옮기든 다른 회사로 이직을 했다면 나이에 대비해 확실한 경력을

    만들수 있었을 것이다. 일반 사무직의 경우도 한 회사에 근무하기 보다는 다른 회사로 옮겨가

    그 회사가 쓰는 프로그램이든지 프로젝트를 경험하는 게 우선적이 되어야 한다는 생각은 

    변함이 없고, 책에서 말하는 유동적인 근무에 동감하는 부분이다.


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    그밖에 책에서는 위계조직과 역할 조직의 인재선발원칙 그리고 역량 평가,해고,

    나는 역할조직에 맞는 사람인가.?,경험 축적, 프로젝트,실리콘 벨리 등등.

    자신의 직업이 개발자라면 혹은 기획자라면 이 책에서 공감하는 바를 크게 느낄 것이고.

    한 회사의 사장이라면 자신의 회사를 어떻게 꾸려가는 것이 좋을지 사람관계와 조직에 대해

    생각해 볼수 있을 것이다. 그리고. 회사를 이직하거나 취업을 준비중이라면 

    회사의 특징에 따라 위계, 역할을 분류하는 것을 이해할수 있어 나중에 입사하는 회사를 

    더 잘 알게 되지 않을까 싶다.


    실리콘 벨리 _구글, 페이스북,트위터,에어비앤비 등등 최근에 생긴 실리콘 밸리 기업들이

    선택한 역할 조직의 장점을 생각해 위계질서만 만연한 한국의 기업들도 방향을 달리 해보는 

    것도 좋지 않을까 싶다.작가가 말하듯이 더이상 누군가를 벤치마킹하지 않는 대한민국을 

    바래본다.


    *애자일 방법론 : 엔지니어, 디자이너, 프로덕트 매니저가 끊임없이 상호작용하면서 발전

    시켜나가는 방법론


    *디지털노마드 : 전세계를 돌아다니면서 원격근무를 함





     

     

  •     <이기적 직원들이 만드는 최고의 회사>(유호현 지음 / 스마트북스 ...

     

     

    <이기적 직원들이 만드는 최고의 회사>(유호현 지음 / 스마트북스 / 2019)

    책 제목을 처음 듣자마자 드는 순간은 '이기적인 직원'과 '최고의 회사'의 상관관계였다. 이기적인 직원이 가득한 회사라면 잘 굴러갈 택이 없을 텐데, 모순 아닌가 라는 생각이 맨 처음 들었다. 그런데 책을 읽고 나니 이기적인 직원으로 가득해야 회사도 직원도 발전할 수 있구나 깨달았다. 그리고 맨 처음에 들었던 나의 생각은 '내가 전형적인 한국 직장인'에서 기인한 것임을 알게 되었다.

    실리콘밸리에서 일하는 5명의 선후배가 함께 쓴 <실리콘밸리를 그리다>의 공동저자이기도 한 저자는 실리콘밸리에서 일하는 엔지니어이다. 트위터에서 일하고 현재 에어비앤비에서 일하며, 자유분방하지만 자신의 일에 최선을 다하는 실리콘밸리에서의 업무를 이어가고 있다.

    <실리콘밸리를 그리다>를 읽으면서도 내심 "부럽다, 나도 거기서 일하면 좋겠다."라는 생각이 간절했는데, <이기적 직원들이 만드는 최고의 회사> 역시 나의 20년 가까운 직장생활이 무색할 만큼 하루하루 너무 부러운 마음으로 일을 하고 있는 게 눈에 보였다. 회사에 어서 가고 싶어 휴가가 끝나길 바라는 마음이라니...회사를 다니면서 그런 순간이 단 한 번이라고 있었은가 싶다.

    이 책은 한국의 '위계조직'과 실리콘밸리의 '역할조직'을 구체적인 사례를 통해 비교를 하고 있다. 한국의 애런과 실리콘밸리의 브라이언을 보면서 각 조직의 특성에 대해 쉽게 이해할 수 있었다.

    <div class="autosourcing-stub-extra" style="zoom: 1; opacity: 1;"> </div> <p> </p>

    <p> </p>

     

    역할조직에서 CEO는 회사의 비전을 제시하고 전체를 총괄하는 역할을 한다. 엔지니어는 실제 코드를 작성하며 시스템을 설계하고, 엔지니어링 매니저는 엔지니어가 최대한 효율을 발휘할 수 있도록 그들에게 무엇이 필요한지, 무엇을 배워야 하는지, 다른 팀과 문제는 없는지를 끊임없이 물어보고 조율한다. 프로덕트 매니저는 자신이 맡은 프로덕트가 사용자에게 어떻게 비쳐지는지, 프로덕트를 개선하려면 어떤 일을 해야 하는지에 대한 의사결정을 내린다.

     

     

    위에서 보는 바와 같이 실리콘밸리는 조직원이 상하관계라기보다는 수평관계에서 본인의 포지션에 집중하는 모습을 보이고 있다. 예전에 비해 우리나라도 조직문화가 많이 변화했지만 여전히 갈 길이 멀다고 느낄 때가 한두번이 아니었다. 물론, 무조건 실리콘밸리의 문화가 옳다고 볼 수만은 없다. 하지만 근본 취지라는 것을 따져본다면 많은 사람들이 바라는 근무조건이 아닐까 싶다.

    <div class="autosourcing-stub-extra" style="zoom: 1; opacity: 1;"> </div> <p> </p>

     

     

    실리콘밸리의 기업문화가 모든 회사에 최대한의 효율과 직원의 행복을 보장하는 체계라고 할 수는 없다. 우리나라의 기업문화가 제조업에 최적화되어 있는 것처럼, 실리콘밸리의 기업문화는 혁신을 이루어내는 소프트웨어 산업에 최적화되어 있다. 그 과정에서 직원들이 많은 연봉과 워크-라이프 밸런스를 갖게 된 것은 세상을 바꾸어가면서도 이윤을 극대화하기 위해 노력하는 실리콘밸리 체제의 좋은 경제효과라고 할 수 있을 것이다.

    <div class="autosourcing-stub-extra" style="zoom: 1; opacity: 1;"> </div> <p> </p>

     

     

    저자는 위계조직과 역할조직에 따른 '성과주의'와 '기여주의'도 비교를 한다.

    기여주의를 채택한 기업에서는 "당신은 얼마만큼 많이 생산했습니까?"가 아니라 "당신은 우리 회사의 미션에 어떻게 기여했습니까?"라는 질문을 던진다. 즉 획일화된 생산량이 아니라 주관적인 기여도가 평가기준이다.

    실리콘밸리에서는 '해고'도 하나의 '축복'으로 여기는 기이한 현상이 나타나기도 했다. 해고가 되어서 슬픈 게 아니라 '대박 기회'라고 말하는 사람들이 웃기면서도 부럽다.

    <div class="autosourcing-stub-extra" style="zoom: 1; opacity: 1;"> </div> <p> </p>

     

     

    책에는 최근 몇 년 사이 우리나라 조직에서도 자주 듣는 단어인 '애자일'이란 단어가 등장한다. 조직을 유연하고 수평적으로 운영하고, 서로의 의견을 존중하며, 자유로우면서도 책임감 있게 일하는 최상의 회사라고 볼 수 있다. 애자일이 무엇일까 궁금해 하는 독지를 위해 그림으로 차이점을 알려준 것도 인상깊었다.

    <div class="autosourcing-stub-extra" style="zoom: 1; opacity: 1;"> </div> <p> </p>

     

      

    직장인에게 직장은 하루의 1/3에서 많게는 반을 보내는 삶의 중심이다. 그런 만큼 조직에 몸을 담는 동안 내내 갑갑하고 힘들고 우울하다면, 이를 개선할 작은 돌파구라고 필요하지 않을까. 과로와 스트레스로 건강을 망치고 삶이 엉망진창되는 걸 원하는 직장인은 아무도 없을 것이다. 실리콘밸리에서의 좋은 사례를 벤치마킹하여 우리나라 조직도 조금씩 변화하는 모습을 보이면 좋겠다.

    <div class="autosourcing-stub-extra" style="zoom: 1; opacity: 1;"> </div> <p> </p> <p> </p>
  • [이기적 직원들이 만드는 최고의 회사] 혁신은 이런 것 '혁신' 낡은 것을 바꾸거나 고쳐서...

    [이기적 직원들이 만드는 최고의 회사] 혁신은 이런 것


    '혁신'


    낡은 것을 바꾸거나 고쳐서 아주 새롭게 함 



    사전적 정의에서의 '혁신'은 기존에 존재하던 것을 바꾸거나 개선하여 완전히 새로운 형태로 변화시키는 것을


    의미한다. 이런 혁신이라는 단어는 최근 각광받는 '4차 산업혁명'이라는 키워드와 맞물리면서


    90년대 벤처붐처럼, 최근 대학가와 산업가에서는 스타트업 열풍이 불고 있고, 정부에서도 '혁신성장'이라는 전략을 통하여


    기존에 제조업 사회인 대한민국을 새로운 산업의 형태로 변화시키는 것을 목표로 하고 있다.



    하지만, 우리는 이 '혁신'이라는 단어에서 오는 '신선함'만을 느끼지 않는가?


    어느 사무용품을 판매하는 회사의 한 광고에서는 '혁신을 말하는 회사가 있고, 문화로 보여주는 회사가 있다'는 광고를


    통하여, 자사의 브랜드를 매우 센스있게 표현한 광고가 있었다.



    이처럼, 우리는 단순히 '4차 산업혁명' 또는 '스타트업' '혁신'이라는 단어에 취해서,


    그것이 진정으로 무엇을 의미하는지를 망각한 것이 아닌지를 책을 읽고 난 후에 가장 절실하게 생각하게 하는 부분이다.


    또 하나의 화두 중 하나가, '우리나라에서는 왜 스티븐 잡스가 나오지 않는가'라는 질문이다.


    우리나라는 OECD 기준이나, 세계기구의 표준으로보아도 명백한 '선진국'의 반열에 들어섰다.


    이 선진국의 기준은 높은 교육환경과 복지, 경제수준을 가지고 있는가를 구분하는데, 우리나라는 명백한


    선진국이 맞다. 하지만, 우리나라 사람들이 '우리나라가 선진국?'이라며 의문점을 들게 하는 것은


    바로 노동 정책이나 민생 부분에 있어서 '와닿지 않는 것'이 있기 때문이라고 생각된다.



    끊임없이 경쟁과 주입식 교육을 통하여, '다양성의 답이 아닌, 획일화된 답'에 길들어지는 아이들


    대학을 나오면서 여러 스펙과 학벌싸움으로 경쟁에서 밀려나는 사람들,


    회사에 어렵사리 들어갔어도, 수직적인 위계구조와 그 환경에서 오는 답답함과 갑갑함, 사내 정치


    이러한 부정적인 악순환들이 결과적으로 우리 자신의 다양성과 창조성, 자율성을 억압하고 이 때문에


    우리나라에서 '스티븐 잡스'와 같은 한 시대를 바꾼 혁신가가 나오지 않는 이유라고 할 수 있다.



    흔히, 우리는 '미국 실리콘밸리의 구글, 페이스북, 트위터, 에어비엔비'와 같은 혁신기업들을 비교하며


    "우리나라의 기업들도, 닉네임은 영어로 하고, 사무실로 좀 디자인있게 바꾸고, 과자나 스낵바를 설치하면 


    혁신기업이 되겠지?'라는 겉모습에서만 오는 혁신으로는 전혀 근본적 답이 되지 않는다는 것이다.


    위에서 이야기했지만, '말로만의 혁신이 아니라, 기업 문화와 구조, 경영전략의 근본적 틀이 바뀌는 혁신'이


    진정한 '혁신'이라고 할 수 있다.


    그렇다면, 진정한 '혁신이라는 것'은 무엇인가.


    필자는 '과거의 우리나라는 대기업 중심의 체제로서 성장동력을 일구어낸 제조업 사회'였다면


    지금의 대한민국에게는 '위계조직의 제조업국가 아니라, 역할조직의 혁신국가'로서 변화해야 한다고 말한다.


    그동안 제조업 기업에서는 빠른 생산품과 바로 바로 써먹을 수 있는 인재를 원했기 때문에, 위계조직이 더 알맞았다고 생각하지만


    현재, 미래의 대한민국에서는 개인에게 세분화되고 전문화된 역할을 부여하고, 이를 통해서 각 구성원에 분산된 의사결정과


    자신의 역할에 대한 의사결정이 가능한 '역할조직'이 필요할 것이라고 주장했다. 나도 이 대목에 깊은 공감을 하였다.



    미국의 경우를 예로 들자면, 미국의 경우 GDP 대비 제조업 부가가치 비중은 11.6% (2016. 세계은행 출처)


    으로, 한국의 26.7%의 1/2 수치이다. 비단 미국만이 아니라, 가까이에 있는 일본의 경우에도 제조업의 부가가치 비중은


    21.0%로 한국보다 5.7%가 낮다. 독일의 경우에도 20.6%이다. 여기서 말하고자 하는 것은 '제조업, 제조업의 위계조직 구조가


    나쁘다는 것'이 아니다. 



    일반적으로, 역사의 흐름을 볼때에 


    선진국은 노동자의 임금이 올라가고, 노동시장의 유연화가 되면서 제조업의 비율은 점차 낮아진다.


    삼성이나 LG등 대기업들이 스마트폰 생산공장을 국내가 아닌, 외국으로 유치한 것만 보아도 외국의 개발도상국가들의 노동자 임금이


    훨씬 싸기 때문에 그렇다. 하지만 이제 대한민국이나 다른 선진국들은 노동자의 임금이 높고, 비단 제조업으로는 중국이나 동남아 등


    훨씬 인구가 많고, 노동력이 많은 국가들로써는 '제조업만'으로는 이길 수 없기 때문에, 자신만의 강점을 전략적으로 선택하여


    밀고나간다는 것이다.



    예를 들어, 미국은 ICT 산업이 발달되어 있고, 프랑스는 낙농업과 문화산업, 영국은 금융산업이, 독일은 하이테크 산업이


    발달되어 있다. 그렇다면 우리나라의 경우에는 그동안 다른 국가와 비해 두각을 보이는 '정보통신기술'들에 초점을 맞추어야하고,


    이를 위해서는 전체적인 노동시장 정책의 변화와 근본적인 기업 내부조직의 변화를 통하여 미래를 준비하자는 것이


    필자의 생각이라고 할 수 있다. 이 역시 책을 읽으면서 공감한 부분이다.


    따라서, '진정한 혁신이라는 것을 말하자면, 말이 아닌 행동으로'


    근본적인 시스템과 환경을 변화해나가는 과정을 거쳐야 한다는 점이다.


    이는 단순히 이 책을 쓴 글쓴이나 시민사회의 힘만으로는 해결가능하지 못하는 것이다.


    정부의 노동`경제정책을 담당하는 공무원들, 더 나아가 한 국가원수의 굳은 의지와 미래를 보는 시각을 통하여


    '장기적이고 체계적인 자신의 살을 깍아내어 완전히 새로운 모습으로 변화해나가는 것'이 진정한 혁신의 정의라고 할 수 있다.



    이렇게 실리콘밸리에서 근무하면서도, 우리나라와 미국의 근본적인 '혁신의 차이'에 대해서 '시원한 답'을 작성해준 


    필자의 글에 극히 공감하며, 이 책은 일반인을 포함해서, 현재 노동정책과 경제정책을 총괄하는 고위공무원들이나 참모들, 


    우리나라의 경영진 모두가 보았으면 하는 책이다.


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