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궁극의 차이를 만드는 사람들
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| | 145*217*32mm
ISBN-10 : 8965963583
ISBN-13 : 9788965963585
궁극의 차이를 만드는 사람들 중고
저자 라인하르트 K. 슈프렝어 | 역자 강민경 | 출판사 흐름출판
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2020년 1월 2일 출간
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64 배송은 정말 빨랐어요! 근데 책이 생각한 내용이 아니네요.ㅠㅠ 5점 만점에 3점 fantas*** 2020.07.10
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인더스트리 4.0을 이끈 경영철학자 라인하르트 슈프렝어의 통찰과 비전! 4차 산업혁명의 충격이 전 세계를 뒤흔들고 있다. 몇몇 산업이 크게 요동치고 있는 가운데, 기존의 산업들은 어떤 방향으로 바뀌고 있는지 손에 잡히지 않는다. 여기는 실리콘밸리가 아니고 우리 회사는 IT 기업이 아닌 전통적인 산업에 속해 있다. 도대체 무엇부터 해야 할 것인가?

독일에서 가장 영향력 있는 경영 컨설턴트로 프랑크푸르트 증권거래소 상장 상위 100대 기업 대다수를 자문하고 있는 라인하르트 K. 슈프렝어는 과거의 성공에 안주하지 말라고 경고한다. 제조 능력이나 제품의 품질이 상향평준화되고 연결과 창의성이 경쟁 우위가 되는 세상에서 기업들이 경영의 근본부터 혁신해야 함을 역설한다. 슈프렝어는 경영 혁신의 핵심을 “사람을 다시 기업에 끌어들이는 것”이라고 본다. 산업이 고도화되면서 직원들을 내부 경쟁에 내몰고 고객을 위해서 헌신하기보다는 조직에 순응하게 만들며 창의성을 억압했던 과거와 이제는 결별할 때라는 것이다. 즉, 기업에 “사람을 다시 끌어들이는 것”은 고객, 협력, 창의성을 다시 기업 활동의 중심에 둔다는 것이다.

고객, 협력, 창의성은 따로 존재하는 것이 아니며 유기적으로 연결된 혁신의 원동력이다. 혁신은 고객의 문제를 인식하고 새로운 해결책을 고민하는 데서 시작된다. 창의력은 실험실에 고립된 괴짜를 통해서보다는 ‘이종 간의 협력’을 통해서 탄생하는 경우가 훨씬 많다. 저자는 25년간 업계의 선두에서 주요 기업들의 경영 혁신을 이끌어온 경험을 바탕으로 구체적이고 실질적인 방법들을 제안한다. 오랜 세월 함께 격랑을 헤쳐온 경영자와 관리자에게 진심에서 우러나온 조언을 건네듯, 때로는 위트에 넘치고 때로는 날카로운 통찰을 보여주는 촌철살인의 짧은 글들에 경영의 지혜를 담았다.

저자소개

저자 : 라인하르트 K. 슈프렝어
Reinhard K. Sprenger
철학박사. 보훔 대학교에서 역사, 철학, 심리학, 경영학, 스포츠학을 공부했다. 독일 3M에서 인적자원개발 및 교육 담당 임원, 독일 서부 노스라인베스트팔리아 주에서 문화부 과학 고문을 역임했다. 독일에서 가장 영향력 있는 경영 컨설턴트이자 리더십 전문가로 프랑크푸르트 증권거래소에 상장된 상위 100대 기업 대다수가 그의 자문을 받고 있다. 〈파이낸셜타임스〉 독일어판은 “라인하르트 K. 슈프렝어야말로 진정한 경영의 구루라는 칭호에 걸맞은 경영 전문가”라고 평하기도 했다.
그의 저서들은 모두 베스트셀러가 되었고, 세계 각국의 언어로 번역되었다. 업계의 선두에서 25년 이상 활약하며 수많은 회사의 경영 방식을 근본부터 바꾼 경영철학자로 평가받고 있다. 저서로 『자기 책임의 원칙』『자기 결정의 원칙』『동기 유발의 원칙』『개인주의 시대의 경영원칙』『위대한 기업의 조건』『내 인생 나를 위해서만』 등이 있다.

역자 : 강민경
대학에서 독어독문학을 전공하고 졸업 후 독일계 회사를 다니며 글밥아카데미 출판번역 과정을 수료했다. 독일 어학연수 후 현재는 바른번역 소속 번역가로 활동 중이다. 옮긴 책으로 『젊은 베르테르의 슬픔』『도대체 왜 그렇게 말해요?』『피터 틸』 등이 있다.

목차

머리말 : 효율성을 넘어 창의성으로
들어가는 말 : 오직 사람만이 궁극의 차이를 만든다

1장 고객이 중심이 되는 회사
2장 함께 협력하는 법을 배우기
3장 창의력을 키우는 기업 문화

나오는 말 : 우리가 희망을 걸어도 좋은 이유

책 속으로

앞으로는 제품도 서비스를 위한 하드웨어 기반이 된다. 자동차는 미래에 모터나 차체 때문이 아니라 그 자동차를 구입함으로써 고객이 누릴 수 있는 서비스 때문에 판매될 것이다. 기업들이 올바른 방향으로 향한다면 곧 질적인 변화가 예상된다. 현재까지 이 분...

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앞으로는 제품도 서비스를 위한 하드웨어 기반이 된다. 자동차는 미래에 모터나 차체 때문이 아니라 그 자동차를 구입함으로써 고객이 누릴 수 있는 서비스 때문에 판매될 것이다. 기업들이 올바른 방향으로 향한다면 곧 질적인 변화가 예상된다. 현재까지 이 분야에서 가장 혁신적인 태도를 보인 인물은 페덱스의 CEO 프레더릭 W. 스미스다. 그는 “우리는 우리가 물건 배달이라는 노동력을 판매한다고 생각했다. 그러나 사실 우리는 고객에게 마음의 평화를 판매하고 있었다.”고 말했다. 마음의 평화를 판매한다. 이 얼마나 멋진 아이디어인가. _[1장 원칙 9. 고객에게 중요한 정신적 가치에 주목하라]

“직원들이 자신이 받는 월급이 내가 아니라 고객들로부터 나온다는 사실을 이해해야만 제품의 질이 좋아집니다.” 한 경영자가 잇따른 제품 고장 및 품질 저하 문제를 두고 한 말이다. 그런데 이 논리는 사소한 부분에서는 옳지만 중요한 부분에서는 틀렸다.
이렇게 질문해야 한다. 어떤 기업 구조 때문에 직원들이 시장 신호를 제대로 포착하지 못했는가? 어떤 부서가 소비자에 적대적인가? 소비자의 관점에서 가장 불편한 점(통점)은 무엇인가? 오래된 조직 구조로 새로운 기업을 만들 방법은 없다. 당연히 기업에 도움이 되지 않는 직원이 존재한다. 그러나 그보다는 소비자에 적대적인 조직 구조가 훨씬 흔하다. _[1장 원칙 18. 개인보다 조직을 먼저 바꾸라]

스티브 잡스, 그는 아직까지도 우리 곁에 살아 숨 쉬고 있다. 아이폰은 어느 날 아침 번뜩이는 영감에서 시작된 제품이 아니다. 그것은 ‘문제’에서부터 시작되었다. 아이폰의 개발에 착수한 2005년 애플은 아이팟으로 파산의 늪에서 스스로를 구해냈다. 그러나 새로운 재앙이 다가왔다. 바로 휴대전화다. 휴대전화 제조사는 ‘언제 어디서나 통화가 가능했으면 좋겠다’는 소비자의 바람을 충족시켰다. 아이팟은 ‘언제 어디서나 음악을 들을 수 있었으면 좋겠다’는 소비자의 바람을 충족시켰다. 이러한 소비자의 바람 두 가지를 동시에 만족시키는 회사는 두 가지 문제를 일석이조로 해결하는 셈이었다. 그래서 휴대전화 제조사들은 어떻게 하면 자사의 휴대전화가 아이팟처럼 음악과 동영상을 재생할 수 있을지 생각해냈다. 잡스는 이사진에게 이렇게 경고했다. “그들을 저지하려면 애플이 그런 기계를 만들어야 한다.”
이사회로부터 오케이 사인을 받았을 때 스티브 잡스는 더 이상 고독한 발명가가 아니었다. 그가 만든 것 중 가장 뛰어난 제품이 무엇이냐는 질문에 잡스는 “내가 애플에서 구성한 팀”이라고 답했다. 그 팀원은 필립 실러, 조너선 아이브, 피터 오펜하이머, 존 루빈스타인, 토니 파델, 팀 쿡 등이다. 그로부터 2년 후 이들은 세상에 첫 번째 아이폰을 선보였다. 잡스는 스스로 걸작을 만들어낸 것이 아니다. 앞으로 걸작이 만들어질 아궁이에 불을 지폈을 뿐이다. _[2장 원칙 4. 문제를 해결하기 위해 사람들을 연결시켜라]

모든 사람은 인정받기를 원한다. 과학자들은 이런 생각이 협력하는 데 꼭 필요하기 때문에 인간들이 진화하는 과정에서 이러한 능력을 터득했다고 말한다. 경영진은 개개인을 어떤 식으로 인정해줄 수 있을까? 그리고 누군가를 인정하는 과정에서 어떻게 하면 경영진이 ‘엄마 아빠 모델’이 되어 의무처럼 부과된 칭찬을 퍼붓는 아주 오래된 관행, 즉 직원을 ‘어린애 취급하는 관행’을 피할 수 있을까?
개인적인 접촉이 늘어날수록 칭찬의 필요성은 줄어든다. 직원들과 함께 시간을 보내고, 회사 일이 아닌 주제로 이야기를 나누고, 그들의 일상에 관심을 보이고, 무엇보다도 친절하게 대하라. 누구든 타인에게 인정받으려고 애쓸 필요가 없을 때 일에 더욱 집중하고 창의적인 아이디어를 낼 수 있다. _[2장 원칙 16. 팀 전체를 인정하라]

창의력을 더욱 효과적으로 활용하려면 그 개념을 구분하는 편이 좋다. 1. 효율적인 창의력 : 적은 비용으로 높은 성과를 낸다. 2. 지속적인 창의력 : 좋은 제품을 더 좋게 개선한다. 3. 파괴적인 창의력 : 완전히 새로운 비즈니스 모델, 제품, 서비스 등을 만들어낸다.
기업에서 창의력이 화두로 떠오르면 대개는 새로 창조하기가 아니라 최적화하기에 초점이 맞춰진다. 기업의 연구 담당 부서조차 결과가 불확실한 안건을 거론하는 일이 흔치 않다. 모든 예산 요청서에는 프로젝트의 결과가 명시되어 있어야 한다. 하지만 촛불을 최적화해봤자 전구를 발명해낼 재간은 없다. 파괴적인 창의력만이 높은 성장을 가능케 한다. _[3장 원칙 4. 창의력의 세 가지 유형을 구분하라]

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출판사 서평

인더스트리 4.0을 이끈 경영철학자 라인하르트 슈프렝어의 통찰과 비전! ★★★★★ 〈슈피겔〉 “독일 최고 인기 경영 저자” ★★★★★ 독일 아마존 베스트셀러! ★★★★★ 〈파이낸셜타임스〉 “진정한 경영 구루” ★★★★★ 독일 100...

[출판사서평 더 보기]

인더스트리 4.0을 이끈 경영철학자
라인하르트 슈프렝어의 통찰과 비전!

★★★★★ 〈슈피겔〉 “독일 최고 인기 경영 저자”
★★★★★ 독일 아마존 베스트셀러!
★★★★★ 〈파이낸셜타임스〉 “진정한 경영 구루”
★★★★★ 독일 100대 기업 경영 자문

4차 산업혁명의 충격이 전 세계를 뒤흔들고 있다. 몇몇 산업이 크게 요동치고 있는 가운데, 기존의 산업들은 어떤 방향으로 바뀌고 있는지 손에 잡히지 않는다. 사람들은 경기가 안 좋다고 한숨 쉬지만 현재의 변화가 일시적인 경기 침체인지, 구조적인 산업 재편인지 직접 그 변화를 주도하는 선두 주자가 아닌 개인이나 기업은 알 길이 없다. 어쩌면 변화를 주도하는 혁신가들도 나중에 뒤를 돌아봐야만 자신들이 만든 길을 보게 될 것이다. 여기는 실리콘밸리가 아니고 우리 회사는 IT 기업이 아닌 전통적인 산업에 속해 있다. 도대체 무엇부터 해야 할 것인가?

IT기업도 플랫폼 기업도 아닌 기업들은 변화의 핵심을 파악하지 못해 엉뚱한 곳에 자원을 낭비하기도 한다. 실시간 정보 공유와 소통이 가능한 경영정보시스템(MIS), 전사적자원관리(ERP), 회사 인트라넷을 막대한 비용으로 구축해 놓고 막상 내부 소통과 정보 공유, 결재는 대부분 여러 단계를 거쳐 종이 서류와 대면 보고로 진행하는가 하면, 무모하게 스타트업을 설립하거나 인수하기도 한다. 회사 전체를 혁신하지 않고 혁신을 전담할 신사업 부서를 신설하거나 전담자를 영입하기도 한다. 그러면서 회사는 여전히 구시대적으로 운영되고, 신사업 부서는 매출을 올리지 못하는 상황 속에서 회사의 지원을 계속 받기 위해 불확실하지만 장기적이고 혁신적인 사업보다는 즉시 경영진의 관심을 끌고 재무부서의 승인을 받을 수 있는, 유행을 타는 이벤트성 사업에 몰두한다.

독일에서 가장 영향력 있는 경영 컨설턴트이자 리더십 전문가로 프랑크푸르트 증권거래소에 상장된 상위 100대 기업 대다수를 자문하고 있는 라인하르트 K. 슈프렝어는 신작 『궁극의 차이를 만드는 사람들』에서 제조업과 수출 강세로 유럽 경제를 이끄는 독일 기업들에게 과거의 성공에 안주하지 말라고 경고한다. 제조 능력이나 제품 자체의 품질보다 연결과 창의성이 경쟁 우위가 되는 세상에서 독일 기업들이 경영의 근본부터 혁신해야 함을 역설한다.

슈프렝어는 경영 혁신의 핵심을 “사람을 다시 기업에 끌어들이는 것”이라고 본다. 산업이 고도화되면서 기업가 정신을 상실하고 조직의 논리에 함몰되어 직원들을 내부 경쟁에 내몰고 고객을 위해서 헌신하기보다는 조직에 순응하게 만들며 창의성을 억압했던 과거와 이제는 결별할 때라는 것이다. 슈프렝어는 세계적인 베스트셀러가 되었던 전작들 『자기 결정의 원칙』『동기 유발의 원칙』『위대한 기업의 조건』 등에서도 직원들이 자율적으로 일하도록 신뢰를 기반으로 회사를 조직하는 방안을 제시해왔다. 이제 이러한 혁신은 더 나은 기업을 만들기 위한 조건이라기보다는 그렇지 않으면 기업의 생존이 위태로운 필수적인 과업이 되었다.

‘기업은 기름칠이 잘 된 기계다.’ 이것은 오랜 시간 기업 경영을 지배해온 통념이다. 불필요하다고 생각한 모든 것은 효율성을 위해 희생되었다. 특히 사람이 희생되었다. 사람은 생각은 하지 말고 일만 해야 했으며, 인격을 침해당해야 했다.
역설적이게도 사람을 가치창조의 영역으로 다시 끌어들인 것 또한 기술 발전이다. 디지털화에 생각하지 못한 부작용이 존재했기 때문이다. 그것은 바로 사람의 능력이라는 자산에 대한 재평가 및 고평가다. 사람들에게 진정한 가능성의 문이 열렸으며, 이러한 변화가 발생한 이유는 시장이 그것을 원했기 때문이고 기술이 그것을 가능케 했기 때문이다. 우리가 어떻게 하느냐에 따라 디지털화는 앞날을 밝힐 횃불이 될 수도 있고 발목을 죄는 족쇄가 될 수도 있다. _「머리말」

라인하르트 슈프렝어는 철학박사로 보훔 대학교에서 역사, 철학, 심리학, 경영학, 스포츠학을 공부했다. 독일 3M에서 인적자원개발 및 교육 담당 임원, 독일 서부 노스라인베스트팔리아 주에서 문화부 과학 고문을 역임했다. 저자는 이러한 이력을 바탕으로 수많은 회사의 경영 방식을 근본부터 바꾼 경영철학자로 평가받고 있다. 그는 기업들이 현재의 변화가 단순한 트렌드나 기술 발전이 아니라 사회적 변화임을 이해해야 답을 발견할 수 있다고 역설한다. 변화의 핵심은 바로 문화이며, 사람을 다시 기업 활동의 중심에 세우는 기업문화의 대변혁이 요구되는 시대라는 것이다. 기업의 경쟁력은 과거에도 그랬지만, 앞으로는 더욱 더 사람에게 의존한다. 오직 사람만이 궁극의 차이를 만들기 때문이다.

이 책이 출간된 후 세상이 바뀌어 책의 일부 내용이 이미 지나간 일이 될 수도 있다. 내가 책에서 예시로 든 기업들이 더 이상 존재하지 않을지도 모른다. 그러니 로봇, 알고리즘, 딥러닝, 인공지능, 블록체인이니 하는 이야기는 이제 그만두도록 하자.
기술은 아이디어를 낳지 못한다. 아이디어가 기술을 낳는 것이다. 상품 제조가 지닌 가치는 갈수록 떨어지는 반면 정보, 연구, 디자인의 가치는 차츰 올라가고 있다. 기술은 개성이 전혀 없고 획일적이지만 사람은 그 안에서 차이를 만든다. 우리는 사회적인 변화의 중심에 서 있으며 그 변화의 핵심이 바로 문화다. _「들어가는 말」

그렇다면 어떻게 다시 사람을 기업 활동의 중심에 세울 것인가? 저자는 25년간 업계의 선두에서 주요 기업들의 경영 혁신을 이끌어온 경험을 바탕으로 구체적이고 실질적인 방법들을 제시한다. 이 책은 체계적으로 경영 이론을 펼치는 책이 아니다. 오랜 세월 함께 격랑을 헤쳐온 경영자와 관리자에게 진심에서 우러나온 조언을 건네듯, 때로는 위트에 넘치고 때로는 날카로운 통찰을 보여주는 촌철살인의 짧은 글들에 경영의 지혜를 담았다.


“오직 사람만이 궁극의 차이를 만든다”
고객, 협력, 사람의 창의성을 기업 활동의 중심에 세워라!

저자는 현대 산업이 발전하는 과정에서 사람들을 소외시켰다고 본다. 획일화된 대량생산 체제에서 사람들의 개성은 존중받지 못했다. 그러나 첨단 기술이 널리 보급되면서 제품과 서비스의 수준을 상향평준화하면서 사람만이 지닌 특성과 창의성의 가치가 다시 부각되고 있다.

고객은 원래 기업의 동력이었다. 그러나 기업 조직은 덩치를 키워가며 자체적인 효율성에만 집중하게 되었다. 기술의 발전은 적은 비용으로 고객 만족을 극대화할 수 있는 맞춤화된 서비스를 가능하게 했다. 저자는 이 책에서 제프 베조스를 여러 번 언급한다. 아마존 CEO 제프 베조스의 철저한 고객 중심주의가 세상을 놀라게 한 아마존의 여러 혁신의 시작점이었기 때문이다. “우리는 매일 아침 식은땀에 절어 눈을 떠야 한다. 하지만 그 이유는 경쟁사가 아니라 고객을 위한 고민 때문이어야 한다. 돈을 쥔 사람은 고객이다. 경쟁사는 절대로 우리에게 돈을 지불하지 않는다.” 바로 이런 이유로 아마존은 자사 소매부문과 경쟁하는 서드파티 판매자를 아마존에 입점시켰다고 한다. 스스로 자신의 경쟁자가 됨으로써 아마존은 더욱 다양한 상품군을 확보하고 다른 플랫폼과 비교가 안 되는 압도적인 우위를 지키고 있다.

저자는 기업들이 1년, 5년, 10년의 매출 목표를 세우고, 이를 체크하는 데 여념이 없는 행태를 질타한다. 시시각각으로 변하는 시장에서 곧 휴지조각이 되어버릴 재무적인 목표만 쳐다보지 말고 고객과 시장에 집중하라는 것이다. 마찬가지로 직원들이 고객이 아니라 사장을 위해 일하게 만드는 인사고과 제도도 없애라고 제안한다. 특히 상급자, 하급자 및 동료들의 피드백으로 평가하는 ‘360도 피드백’이야말로 기업이 고객이 아니라 조직 내부에만 집중하는 잘못된 제도라고 질타한다. “유일하게 의미 있는 피드백은 고객의 구매 행동이다.”

기업의 조직화 과정에서 협력 또한 점차 등한시되고, 조직의 세분화, 전문화가 진행되었다. 관료화된 기업에서 직원 개개인에 대한 인위적인 ‘동기 부여’에 지나치게 몰두하면서 개인 성과 평가를 승진과 보너스에 연계시키는 보상제도가 널리 확산되었다. 저자는 개인 성과와 부서 성과를 평가해 보상하는 제도에 대단히 비판적이다. 이러한 제도가 동료를 경쟁자로 만들고, 각 부서가 다른 부서에 거대한 장벽을 쌓는 사일로 문화를 만들었기 때문이다.

그렇다면 어떻게 다시 회사에 협력의 문화를 꽃피울 수 있을까? 특정 개인의 성과만 똑 떼어내어 보상하지 말고, 특정 개인에게 실패의 책임을 묻지 말고, 특정 개인의 희생을 강요하지 말아야 한다. 저자는 인간의 본성을 통찰하여 공통의 문제에서 시작하라고 조언한다.

자연스럽게 타인과 협력하도록 하는 요소는 무엇인가? 학계에서는 이것을 ‘공통의 문제’라고 말한다. 즉 반드시 타인과 함께 해야만 해결할 수 있는 문제다. 내가 타인과 공통된 문제를 안고 있을 때의 장점은 이기심과 이타심이 동시에 발휘된다는 것이다. 내가 타인을 도와야 내게도 유익한 일이 일어난다. 타인의 일이 잘 풀려야 내 일도 잘 풀린다. 꼭 ‘희생하지’ 않아도 된다. 별로 좋아하지 않는 인물과도 같이 일할 마음을 먹어야 한다. 이러한 방식으로 당신은 ‘타인을 최대한 활용하는 사람’이 된다. _「2장 원칙 3. 공통의 문제에서 출발하라」

직원들이 협력해서 풀어야 할 공통의 문제는 바로 고객의 문제, 즉 통점이다. 고객의 문제를 성공적으로 해결함으로써 회사는 지속가능해진다. 직원들이 지속적으로 협력하려면 회사의 생존이 보장된다는 것만으로는 불충분하다. 직원들이 안심하고 공통의 미래를 향해 나아가도록 회사 내에 신뢰의 기반을 만드는 것이 경영자의 지도력이다.

효율성 만능주의 탓에 가장 큰 피해를 본 것은 창의력이다. 기업에서 창의력은 점점 이질적인 개념이 되어 컨설팅 업체, 연구소 등의 외부업체에서 아웃소싱하기에 이르렀다. 하지만 회사 전체와 모든 직원이 창의력을 발휘해야 진정한 변화가 가능하다. 저자에 따르면 학계의 연구 결과는 모든 평범한 사람들이 창의력을 발휘할 수 있으며 회사는 창의력이 뛰어난 사람을 고용하려고 애쓰거나 특별한 정책을 실시하기보다는 각 개인이 원래부터 지니고 있는 창의성을 짓밟지 않는 자유롭고 열린 분위기를 만드는 데 주력해야 한다.

한편, 저자는 창의력과 혁신을 구별해야 함을 강조한다. 창의력은 새로운 것을 ‘창조해내는’ 힘이다. 혁신이란 새로운 것이 시장에서 ‘인정받는’ 것이다. 창의성이 혁신으로 이어지는지 여부는 창의적인 아이디어가 사람들의 흥미를 끌고, 재가공되고, 판매 상품으로 만들어져 궁극적으로 시장에서 인정받느냐에 달려 있다. 저자는 2017년까지 등록된 자율주행 차량 관련 특허의 82%는 독일에서 유래했지만, 자동차를 다시 한 번 새롭게 발명한 사람으로 꼽히는 인물은 일론 머스크라고 지적하며, 창의성을 혁신으로 이끌지 못하는 독일 기업들을 질타한다. 독일 기업에 부족한 자질은 기술적인 창의력이 아니라 그것을 기업 차원에서 활용하는 행동력이라는 것이다. 우리나라 기업들 역시 이러한 비판에서 자유롭지 못할 것이다.

이 책에서는 기업이 다시 비즈니스의 중심에 세워야 할 고객, 협력, 창의성은 따로 존재하는 것이 아니며 유기적으로 연결된 혁신의 원동력임을 역설한다. 혁신은 고객의 문제를 인식하고 새로운 해결책을 고민하는 데서 시작된다. 창의력은 실험실에 고립된 괴짜를 통해서보다는 ‘이종 간의 협력’을 통해서 탄생하는 경우가 훨씬 많다. 친구, 지인, 전문가 혹은 완전한 문외한과 나누는 대화만큼 창의력에 도움이 되는 행동은 없다. 기업에 ‘사람’을 다시 끌어들이기, 그리고 구체적으로는 ‘고객, 협력, 창의성’을 다시 끌어들이기에 성공하는 기업만이 미래의 가능성으로 나아갈 수 있다.

[책 속으로 이어서]
모든 혁신의 시작점에는 상상력을 십분 발휘해 정곡을 찌르는 질문을 던진 사람이 있다. 창의성 연구의 결과들은 다음과 같다. 창의력은 특별한 능력이 아니다. 모든 사람은 창의적인 잠재력을 지니고 있다. 다만 이것이 발휘되지 못하게 억눌려 있을 뿐이다. 창조적인 사람이 천재와 미치광이의 중간 어딘가에 해당하는 것은 아니다. 토마스 만은 술을 즐기는 작가 대부분이 알코올 덕분에 창의적인 글을 쓸 수 있는 것이 아니라 알코올 섭취에도 불구하고 창의적이라고 말한 바 있다.
개인의 능력을 기준으로 창의적인 성과를 예측하는 것은 쓸모없는 일이다. 다만 특출한 창의성을 발휘하는 인재들은 다음과 같은 특성이 있다. 1. 준비성이 철저하고 리스크를 기꺼이 감수하며 실패 가능성을 줄인다. 2. 대중의 규범이나 가치로부터 떨어져 나갈 용기가 있다. 3. ‘올바른’ 사고방식과 ‘진정한’ 신념을 의심한다.
창의성은 규율과 밀접하게 연관되어 있다. 창의적인 사람들은 대개 몇 년 동안이나 집요하게 한 가지 문제에 매달린다. 규율과 성실함이 없다면 창의력을 손에 넣을 수 없다. 어떤 분야에서 창의적이라고 입증된 사람이 다른 분야에서도 반드시 창의적이리라고는 장담할 수 없다. 또한 여러 분야에서 재능을 보이는 사람들도 특출한 능력을 보이는 분야는 하나뿐이며 다른 분야에는 손만 살짝 담갔다가 빼는 수준이다. 다만 전문 지식이 요구되지 않는 과제를 해결할 때는 창의력을 극대화하는 습관에 힘입어 일관되게 높은 성과를 낼 수 있다. _[3장 원칙 7. 평범한 사람들의 창의력을 활용하라]

빈 병을 두 개 준비해서 한 병에는 꿀벌을 몇 마리 집어넣고 다른 병에는 파리를 몇 마리 집어넣어라. 두 병을 모두 평평한 탁자 위에 놓고 뚜껑을 열어둔 채 빛이나 창문을 등지게 한다. 꿀벌들은 아주 신중하고 질서정연하게, 온 힘과 열정을 다해 빛이 비친 병 바닥을 밀리미터 단위로 탐색하며 열린 구멍을 찾을 것이다. 지쳐서 죽을 때까지. 반대로 파리들은 잔뜩 흥분해서 윙윙 소리를 내며 아무런 계획 없이, 그리고 무질서하게 병 안을 이리저리 날아다니다가 한 마리, 두 마리, 곧이어 모두가 우연히 출구를 찾을 것이다. 꿀벌들은 죽는다. 파리들은 살아남는다.
꿀벌들은 바뀐 상황에서도 “여태까지 했던 대로” 반응해서 죽음에 이른다. 반대로 파리들은 상황에 따라 다르게 반응하며 효율적이고 조화로운 행동은 포기한 채 우연에 기대기 때문에 살아남는다. ‘경험이 없었기 때문에’ 성공한 사람을 본 적이 있을 것이다. 예를 들어 에어비앤비를 창립한 브라이언 체스키는 호텔 산업에 대해 아무것도 몰랐다. 모든 경험은 근본적으로 사고를 제한한다. 창의성이란 발견하는 방법을 배우는 일이다. 일론 머스크는 스타트업이 지닌 장점을 믿었다. “성공한 회사의 경영진은 유추법으로 생각한다. 그들은 그렇게 생각해야만 한다. 이들이 생각하는 모든 것은 과거 경험에서 도출해 유추한 내용이다. 그러나 이처럼 유추에 의존한 생각은 혁신에서는 불필요한 짐이 된다.” 경험만이 아니라 판단력에 기인한 아이디어와 원칙을 활용하라.
마지막으로 창의성은 믿음의 문제다. 빠르게 생산되는 것뿐만 아니라 천천히 성장하는 것도 신뢰하고 싶은가? 스티브 잡스는 이렇게 말했다. “앞을 내다보며 점을 찍어 이어나가기란 불가능하다. 오로지 뒤를 돌아보았을 때만 점들을 이을 수 있다. 여러분은 이 점들이 어떻게든 여러분의 미래에 연결되리라고 믿어야 한다.” _[3장 원칙 14. 기존의 공식에서 벗어나라]

가장 생산적인 팀의 크기는 ‘3명’ 규모다. 세 사람이 모이면 모든 것은 개개인에게 달려 있게 된다. 팀원이 5명만 되어도 벌써 팀이 비효율적으로 돌아간다. 5인조 팀은 경제적인 연합체라기보다 정치적인 모임이다. 사람들은 점점 더 주목받길 원하고, 모두가 자신의 생각을 발표하길 원하며 자신이 아니라 다른 사람이 팀을 대표하길 원한다. 그러면 장황한 논의가 발달하고, 무언가를 이해하지 못한 사람이 반드시 나타난다.
한 팀에 속한 사람들이 반드시 잘 협력해서 일해야 한다는 법은 없다. 오히려 그 반대다. 팀이 잘 협력할수록 창의성은 줄어든다. 사람들은 서로 마찰을 일으키고, 자신만의 특이성을 포기하지 말아야 하며, 이질적인 사람들끼리 의존해야 한다. 수많은 연구 결과가 이를 뒷받침한다. 한 가지 더 주목해야 할 사실이 있다. 구체적이고 세부적인 과제 설정과 인적 자원, 시간의 제약은 창의성을 가로막는 것이 아니라 그 반대로 촉진한다는 것이다. 과제는 객관화가 가능하도록 구체적이고 세부적으로 규정되어 있어야 한다. “자, 완전히 자유롭게 생각해봅시다.”라는 제안이야말로 창의력을 저해하는 방해물이다.
시간적 제약은 어떻게 창의성을 촉진할까? 우리는 마감 기한이 닥쳐야 창의적으로 변하는 경우가 많다. 시간 제한이 없으면 집중력이 발휘되지 않는다. 집중력이 발휘되지 않으면 창의성이 자극되지 않는다. _[3장 원칙 33. 인재는 회사에서 허용하는 만큼만 창의적이다]

변화가 빠르게 일어날까? 향후 8~10년 동안 아주 작은 변화가 일어날 것으로 예상된다. 장기적으로는 이와 반대다. 경제사학의 관점에서 보면 기술적인 혁명이 일어났을 때 단기적인 영향은 늘 과대평가되었고 장기적인 영향은 늘 과소평가되었다. 100년 안에 사람들이 지루한 문서 업무나 품이 많이 드는 육체노동과 이별하며 헤어짐의 눈물을 흘리게 될까? 여론 조사 결과도 이미 오래 전부터 직원들이 합리적이고 창의적인 과제를 원하고 있다는 사실을 보여주고 있지 않은가? 고도의 기술이 만들어내는 하이테크 일자리들 건너편에 인간의 감성에 호소하는 하이터치 일자리들이 생겨난다.
일자리는 개발도상국에서부터 산업 국가로 다시 이동해 늘어날 전망이다. 인간과 로봇 간의 협력을 지능적으로 배치하면 노동력이 저렴한 국가들의 이점이 사라지기 때문이다. 로봇 동료들은 장애인들에게도 새로운 기회를 열어줄 것이다. SAP는 최근 자폐증을 앓는 사람들 120명을 채용했다. 또한 고령화와 저출생으로 여러 지역에서 노동력이 부족한 시대가 도래하고 있다. 어떤 은행원은 아침에 출근해 컴퓨터를 켜자마자 원래 자신이 하던 일의 80%가 이미 완료된 결과물을 확인하게 된다. 리서치, 꼼꼼한 검산, 통계 처리 및 평가가 모두 완료되어 있다. 그러면 이 은행원은 더욱 본질적인 일을 할 시간을 얻게 된다. 사람의 직감, 즉 섬세한 정신이 요구되는 일 말이다.
기계가 우리를 위협한다면, 아래 세 가지 행동 전략 중 하나를 선택할 수 있다. 1. 스텝 업(Step up) : 계속해서 위계질서의 상위로 올라가기 위해 투쟁한다. 2. 스텝 어사이드(Step aside) : 디지털화가 불가능한 직업군으로 이직한다. 3. 스텝 인(Step in) : 지능형 기계들과 함께 일한다. 무엇보다 중요한 조언이 있다. 계속해서 배워라. 우리는 기술의 지원을 받으며 우리가 사회적으로 늘 원하던 위치에 도달할 수 있다. 바로 모든 개인이 중요한 세상, 즉 우리가 각자의 개성을 인정받는 사회다. _[나오는 말]

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책 속 한 문장

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    나눔스퀘어 Bold";">카레는 유전된다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">지금도 회사 식당 나눔스퀘어 Bold";">- 나눔스퀘어 Bold";">고기 한점 없는 슬픔의 야채 카레가 나와도 나눔스퀘어 Bold";">(나눔스퀘어 Bold";">마음 속의 환호성을 지르며) 1.5인분 밥을 위 속으로 몰아 넣고 행복한 휴식을 취할 수 있는 인생 소울 푸드 중 하나.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">딸 아이도 외식할 때 선택지 우선 순위는 항상 둘 중 하나, 나눔스퀘어 Bold";">카레 나눔스퀘어 Bold";">or 나눔스퀘어 Bold";">쌀국수.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">내 딸 맞구나... 나눔스퀘어 Bold";">카레는 물 보다 진하다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">동네 대형마트에 입점한 탄두리 치킨과 따뜻한 난에 커리를 물컹 찍어 먹는 정통 인도 음식점에 한 번 가자 하는데 아직까지는 선뜻 따라오지 않는 따님의 선택은 못내 아쉽다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">그 정도는 패스해야 홍대 앞 인도 사람들이 운영하는 오리지널 스타일 맛집도 한 번 가볼 텐데 말이다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">인도는 둘 중에 하나라며.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">거기 가서 너무 좋아 눌러 살거나 나눔스퀘어 Bold";">or 나눔스퀘어 Bold";">내 평생 인도는 쳐 다도 안 볼 것이다. 나눔스퀘어 Bold";">드러워.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">며칠 전 뉴스를 보니 코로나 바이러스 확진자 인도인 나눔스퀘어 Bold";">1나눔스퀘어 Bold";">명이 몇 백명과 접촉했는데 모두 음성 판정을 받았다고 한다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">댓글을 보니 다들 응, 나눔스퀘어 Bold";">그래 인도는 그럴 수 있어 라던가 갠지스의 힘이라고 한다. 나눔스퀘어 Bold";">심지어 코로나 바이러스도 인도인은 이길 수 없지 라는 반응까지.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">우리에게 인도는 중국과 달리 아직까지 먼 나라 이야기다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">그저 학교 시절에 들었던 카스트 제도 라던가 영국의 지배를 받았던, 나눔스퀘어 Bold";">코끼리 타고 다니고 맨 손으로 밥을 먹는 그러나 인구의 가능성을 볼 때 중국과 맞짱 가능한.....

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">그들의 찬란한 유산과 문화는 사실 접할 기회도 없고, 나눔스퀘어 Bold";">그저 불교의 유래지 정도

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">그런데 정작 인도에는 불교가 인기가 없다는 것 정도만 알고 있는 것 같다. (이스라엘도 그렇지. 나눔스퀘어 Bold";">도낀개낀)

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">그러다 보니 제일 친숙한 존재인 나눔스퀘어 Bold";">"나눔스퀘어 Bold";">카레"를 통해 인도의 문화와 역사를 엿볼 수 있다면 훌륭한 책 읽기의 이유가 되리라.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">이렇게 생각하고 페이지를 넘겨 갔다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">일본인의 카레 사랑은 우리보다 강렬하다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">영국에서 들여온 카레를 나름대로의 변형을 더해 지금의 수준으로 끌어올린 것이다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">밥에 무엇인가를 얹어 덮밥으로 먹는 문화가 이국적 미각이 제대로 결합된 음식이 바로 카레라이스.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">일본이 우리에게 도움을 준 손에 꼽을 좋은 것 중 하나 일지도 모르겠다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">우리가 먹던 카레는 인도의 축복이 아니었다구.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">인도에 가게 된 일본 국회의원이 정통 카레를 맛보고 싶다며, 나눔스퀘어 Bold";">초보 외교관에게 부탁했다가 낭패를 본 음식  "우유 밥". - 나눔스퀘어 Bold";">발음이 비슷했던 오류가 있었다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">하지만, 나눔스퀘어 Bold";">진짜 나눔스퀘어 Bold";">"나눔스퀘어 Bold";">커리"를 대접 했어도 결과는 비슷하지 않았을까.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">우리가 아는 카레와 커리는 전혀 다른 음식이니까.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">맷돌이나 절구처럼 집에서 곱게 빻아서 향신료로 쓰는 것이 커리이고, 나눔스퀘어 Bold";">음식이 영국과 일본을 거쳐 우리나라로 들어온 게 카레이니 당연한 일.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">인도의 커리는 사실 만능 향신료다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">밥에 먹고 국수에 먹고 전 부칠 때 넣고 짜장면 먹을 때도 넣은 고춧가루가 가장 비슷한 향신료 아닐까.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">영토가 큰 나라답게 인도에서는 커리를 통해 그들의 역사와 그에 따른 문화변천사를 살펴보는 것도 가능하다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">각 지역의 분쟁과 화합이 음식에도 영향을 미칠 수 밖에 없다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">다만 이 책은 커리에 관련된 역사를 교차한 내용이므로 인도의 전반적인 문화사를 훑어보려는 기대는 하지 말아야 한다. 나눔스퀘어 Bold";">중국만 해도 수많은 역사서를 다 읽어도 갈피가 안 잡히는데 굉장히 얇은 이 책, 나눔스퀘어 Bold";">그것도 커리 이야기를 하자는 것 아닌가.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">책을 읽다 보면 일본인 특유의 디테일이 잘 녹아 있다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">오래된 시간 동안 실제 인도에서 살며 그들과 대화하고 같이 음식을 만들어 먹으며 축적된 지식이 빼곡히 적혀있다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">커리 그림이나 좀 보려고 이 책을 집어 든 건데, 나눔스퀘어 Bold";">요리의 복잡한 유래와 설계도를 봐야하니 눈물이 쏙 빠질 법도 하다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">하지만 생생한 정보를 날 것으로 전해주는 느낌이 사실이며 강점이다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">사진으로 보여주는 다양한 음식을 실제로 맛 볼 날이 있기는 할까 하는 생각도 든다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">개인적으로 부담스러운 대목도 하나 있다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">인도도 우리 같이 강대국의 식민지 였기에 독립을 위한 무력행사를 벌여왔을 것이라는 건 어렴풋이 추측됐다. (간디의 무저항운동도 있고)

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">그런데 상대인 영국이 연합군이다 보니 손잡은 것은 바로 우리의 적, 나눔스퀘어 Bold";">일본이었다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">저자는 오래된 흐뭇한 이야기를 들려주듯 자신들이 도움을 준 이야기를 자랑스레 이야기한다. (그렇다고 번역을 우리나라 실정에 맞게 고칠 수는 없으니....)

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">실제 일본의 도움을 받아, 나눔스퀘어 Bold";">일본군의 뻘짓거리 중 하나인 임팔전쟁에도 참여하는 대목이 나오고 여러가지 저항운동을 실행한 인물들의 이야기가 나온다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">일본의 돈독한 우방으로서 지원이 이루어 진다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">(나눔스퀘어 Bold";">아니 사실 일본은 인도를 먹고 싶었던거지….이렇게 미화시키는 것뿐이지.)

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">전쟁과 역사를 바라보는 시각에 따라 이렇게 큰 입장 차가 발생한다는 사실이 흥미로웠다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">그 와중에 유명한 정통 인도요리전문점을 선 보이는 삶의 여유 가득한 영웅도 있다. 나눔스퀘어 Bold";">일본인 아내는 덤이고...

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">우리와는 확실히 괘가 다르다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">책장을 넘기며 세세한 자료수집과 기록에 놀라게 된 책이다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">우리가 흔하게 생각하는 먹거리를 이토록 집요하게 추적하고 역사와 문화의 흐름과 자신의 경험을 곁들여 기술하기 란 쉽지 않은 일이다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">앞서 이야기한 일본의 시각이 못 마땅하나, 나눔스퀘어 Bold";">번역된 책이니 어쩔 수 없다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">하지만 아쉬움을 상쇄할 정도의 디테일 한 기록은 음식과 역사, 나눔스퀘어 Bold";">또는 다른 사회학적 문화적 현상들을 연동시켰을 때 책 읽기의 즐거움이 배가될 수 있다는 가능성을 엿볼 수 있었다.

     

     

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    나눔스퀘어 Bold";">우리 외교관이나 현지에서 공부하신 분들도 이렇게 다양한 시각에서 그들의 문화와 숨어있는 이야기들을 들려주길 고대한다.

     

  • 효율성을 넘어 창의성으로 궁극의 차...

    효율성을 넘어 창의성으로

    궁극의 차이를 만드는 사람들

    원제는 RADIKAL DIGITAL : Weil der Mensch den Unterschied macht - 111 Führungsrezepte

    Radikal Digital(근본적으로 디지털 : 사람이 차이를 만들기 때문 - 111가지 리더십 레시피)

    우리나라에서는 미국 경영학이 주류를 이루고 있기에 미국 경영서적이 아닌 유럽의 시각이 궁금하였는데, 인더스트리 4.0을 주도한 독일의 경영철학자라는 저자 소개에 이끌려 읽게 되었다. 궁극의 차이를 만드는 사람들에 관한 이야기 인가 싶었는데, 사람이 궁극적인 차이를 만들기 때문에 사람에 포커싱해야 한다는게 메인 메세지였다.

    모든 디지털 기술과 기기는 아날로그에서 시작해서 아날로그로 끝난다는 것이 이 책의 핵심이며, 디지털 화의 뿌리는 사람이라고, '디지털화를 이룩하기 위해 경영진이 해야 할 일'이라고 말한다.

    책을 보면 항상 목차(차례)와 머리말을 꼼꼼히 읽어 보는데, 이 책은 차례가 1. 고객이 중심이 되는 회사, 2. 함께 협력하는 법을 배우기, 3. 창의력을 키우는 기업 문화 등 3장으로 심플하게 구성되어 있는게 눈에 띄었다. 1장에 38원칙, 2장에 30원칙, 3장에 43원칙 총 111개의 원칙이자 조언으로 되어 있으며, 굳이 처음부터 읽지 않아도 되게 어느 부분이든 펼쳐서 읽을 수 있도록 신경써서 구성해 놓았다고한다.

    책을 다 읽을 수 없는 사람들에게는 머리말, 들어가는 말을 꼭 읽어 보라고 권하고 싶으며, 111개 조언 타이틀만 훑어보는 것도 도움이 될 것으로 보인다.

    디지털 기술이 아니라 사람에 포커싱하자는 저자의 따뜻하면서도 깊이 있는 통찰력이 매우 인상적이었으며, 독일이 미국의 창의적 기업을 모방하거나 쫓아가기 급급하다며 독일의 보수적인 사고뿐만 아니라 사람보다 기술이 먼저라는 잘못된 생각이 오랜 기간동안 지배해 왔는데, 오직 사람만이 해낼 수 있는 근본에 집중하는 행위가 디지털화이다라는 저자의 이야기에 연신 고객을 끄덕였다.

     

     

  • 4차 산업혁명으로 인해 기업도 변화가 필요한 세상이 되었다. 독일의 경영의 구루가 쓴 책이며 베스트 셀러로 등...


    4차 산업혁명으로 인해 기업도 변화가 필요한 세상이 되었다. 독일의 경영의 구루가 쓴 책이며 베스트 셀러로 등극한 책이다. 목차를 보면 크게 3가지를 강조하고 있다. 고객 중심, 함께 협력, 창의력을 키우는 기업문화 이다. 목차만 보면 이렇고 하나의 챕터를 여러 원칙으로 내세우고 있다.



    디지털화의 중심은 기술이나 기계, 알고리즘을 강조하기 보다 사람만이 할수 있는것에 집중하는 것이라고 강조한다. 그것이 고객을 끌어들이고, 타인과 협력하고, 창의력을 키우는 것이다. 어떻게 보면 기본에 집중하자는 말로 들릴수 있다.



    고객에 관한 38개의 원칙을 내세우며 고객에 집중하라고 이야기 한다. 사업목표 보다도 고객이 먼저되어야 한다. 무엇을 위해 일하는 것인지 질문을 던지라는 이야기 이다. 소비자의 말에 귀를 귀울이고 소비자의 불만을 해소하는것에 중점을 두고 움직여야 한다. 그것을 사업목표로 잡으면 맞는 이야기가 될것 같다. 재정적 기준을 목표로 삼는 것보다 더 확실한 목표는 고객의 소리에 두어야 할것이다. 이보다 더 확실한 목표가 어디에 있을까? 



    협력이다. 학교나 유치원서부터 사회를 구성하면서 혼자 살수 없는 세상이라는 것을 배운다. 직장에서 개인의 실력도 중요하지만 회사 구성원이 개인만 있는 것이 아니기 때문에 팀웍을 중요시 해야 한다. 공통의 문제에서 부터 시작하고 문제 해결을 위해 사람들을 연결시키고 같은 공간에서 일할수 있도록 하는 것이 협력을 돕기위한 방법임을 제시한다. 각자가 서로 다른 분야를 맡아서 일하고 있기 때문에 자기가 맡은 분야의 일은 잘 알지만 타부서의 일은 아무래도 잘 모르는 경우가 대부분이다. 머리를 맞대고 서로 이야기 하며 연결고리를 이어나간다면 풀어갈수 있다고 생각한다. 



    요즘엔 창의력을 중시한다. 유연한 정신과 태도를 통해 창의적의 생각들이 나오게 되는 것이다. 창의력은 협력에서 나오기 때문에 협력과의 연결선상에서 볼수 있다. 유연할수 있는 환경을 조성하는 것도 중요한 부분이라고 생각한다. 혼합형 사무실이 환경을 조성하는 것중 하나일 것이다. 여러 다양한 분야의 생각들이 종합되어서 새롭고 창의적인 것들을 만들어 갈수 있다고 생각한다.



    4차 산업혁명 시대에 기술을 강조하는 책들은 많이 있지만 4차 산업혁명 이라 더 기본을 강조하는 책이라 할수 있다. IT의 공룡기업의 CEO 들은 프로그래머 출신이라는 것에 놀랐으며 프로그래머가 CEO 의 자리에 있기에 디지털화가 가능했던 것인가 하는 생각이 든다. CEO 는 원칙을 잘 세우고 그 원칙을 밀고 나가는 것이 중요하다고 생각한다.



  • 책 제목 <궁극의 차이를 만드는 사람들> 이 너무나도 인상적이다. 그리고, 이에 더해서 ‘효율성을 넘어 창의성으로’라는 부제는 우리들이 오늘날 디지털 사회로 넘어가면서 반드시 추구해야 할 것이다. 그러하기에, 이 책의 저자가 머리말에서 밝혔듯이, 이 책이 의미가 있는 것이다. 저자는 이 책에서 다룰 내용을 ‘4주 안에 우리 회사를 디지털화하는 법’이 아니라 ‘디지털화를 이룩하기 위해 경영진이 해야 할 일’이라고 밝히고 있다. ...

    책 제목 <궁극의 차이를 만드는 사람들> 이 너무나도 인상적이다. 그리고, 이에 더해서 효율성을 넘어 창의성으로라는 부제는 우리들이 오늘날 디지털 사회로 넘어가면서 반드시 추구해야 할 것이다. 그러하기에, 이 책의 저자가 머리말에서 밝혔듯이, 이 책이 의미가 있는 것이다. 저자는 이 책에서 다룰 내용을 ‘4주 안에 우리 회사를 디지털화하는 법이 아니라 디지털화를 이룩하기 위해 경영진이 해야 할 일이라고 밝히고 있다. <o:p></o:p>

     디지털 시대의 기업 경영을 위한 111가지 조언을 담고 있는 이 책은 저자의 말대로 관심 있는 부분부터 읽어도 되고, 다 읽지 않아도 된다. 하지만, 나는 처음부터 꾸역꾸역 읽어 나갔다. 왜냐구? 꼭 그래야만 해야 할 것 같았다. 무언가 아날로그 시대를 살아오면서 디지털 사회로의 전환을 바라보는 세대의 한 사람으로서 이 책의 저자가 던져줄 지혜를 하나라도 놓치고 싶지 않았기 때문이다. 그리고 또 하나 더욱더 가슴에 담으며 이 책을 읽은 이유는 저자가 언급했듯이 이 책은 디지털화의 뿌리, 즉 사람에 대한 이야기이기 때문이다. <o:p></o:p>

     저자는 디지털화는 연결성으로 대표된다고 이야기한다. 그러면서 미래에는 제조하는 자가 아니라 연결하는 자가 승리한다라고 강력히 이야기한다. 그렇다면, 디지털화의 중심은 무엇이란 말인가? 저자는 사람이라고 이 책을 통해 끊임없이 이야기한다. 그러면서 오직 사람만이 해낼 수 있는 근본에 집중하는 행위가 바로 디지털화라고 말한다. 그리고 그 방법으로 다음을 제시한다.<o:p></o:p>

    u  고객을 다시 끌어들이기<o:p></o:p>

    u  타인과 다시 협력하기<o:p></o:p>

    u  창의력을 다시 키우기<o:p></o:p>

     그리고, 이러한 방법을 가지고 디지털화를 위해서는 문화를 바꿔야 한다라고 말한다. 그러면서, 고객, 협력, 창의력, 이 세 가지 전략을 진지하게 고려해야 한다고 권한다. <o:p></o:p>

     이러한 전략을 이해시키기 위해서 저자는 이 책을 3개의 chapter로 나누고 있다. ‘고객이 중심이 되는 회사’, ‘함께 협력하는 법을 배우기’, ‘창의력을 키우는 기업문화라는 세 가지 각각의 주제에 대해서 말이다. <o:p></o:p>

     먼저 고객의 이야기로 들어가보자. ‘첫 번째 원칙: 고객이 메뉴판보다 중요하다에서 고객 중심이 얼마나 중요한지를 생각해 보게 만든다. 그리고, 비즈니스를 고객의 주변환경으로 탈바꿈하라며, 끌어당기기 전략을 도입하라는 이야기를 그 다음의 원칙, ‘금기를 없애라에서 들을 수 있다. 그리고, 우리들로 하여금 올바른 질문을 하라고 이야기한다. 그 올바른 질문은 고객이 원하는 것은 무엇인가?’ 와 같은 것이다. 정말 오늘날 고객 중심 경영을 한다는 기업들이 생각해 보아야 할 이야기다. 그리고, 디지털 시대를 넘어가면서 달라진 것을 가장 잘 느끼도록 해 주는 것은 다음의 원칙 새로운 화폐를 확보하라이다. 여기서 새로운 화폐는 바로 고객의 행동에 관한 데이터이다. <o:p></o:p>

    그리고, ‘시장에서 시작하라는 원칙에서는 디지털화를 위한 디지털화는 피하라는 메시지를 얻게 된다. 이는 오늘날 디지털화를 하는 기업이 대부분 겪게 되거나 이미 실패한 이유의 근원이 될 것이다. 그러하기에, 우리는 시장-조직-조직구성원-기술로 이어지는 올바른 순서를 따라가야 한다. <o:p></o:p>

     고객이 중심이 되는 회사에 대한 조언으로 38가지의 원칙을 저자는 제시한다. 38번째 원칙은 사업 목표보다 고객이 먼저다이다. 역시나 고객 우선 경영의 원칙을 이야기한다. 기업의 이익이라는 목표에 가려진 고객에 대한 이야기를 읽으면서, 오늘날 대부분의 기업이 내세우는 목표가 결국에는 구조적인 고객 적대 행위임을 알게 되었다.<o:p></o:p>

    그 다음으로 만나게 되는 것은 ‘Chapter 2. 함께 협력하는 법을 배우기이다. 제일 먼저 만나게 되는 원칙이 협력하기로 결정하라이다. 이 원칙을 설명하면서 저자가 하는 디지털 시대의 경제는 모든 연결의 총체이지 모든 물건의 총체가 아니다라는 말은 강렬한 인상을 준다. 그리고, 디지털 시대에 가치 있는 것은 모든 연결과 연결성이다라는 글로 인해, 우리들이 왜 협력해야 하는지에 대한 당위성을 제시한다. 타인을 우리와 함께 이익을 보도록 하라는 말은 오늘날 많은 기업들이 서로 협업을 하고, 이를 통해서 이익을 공유하는 것을 보면 정말 큰 울림이 있는 글이다.<o:p></o:p>

    협력하기로 결정하라는 이야기 다음으로 협력하지 않는 직원을 해고하라는 저자의 강력한 권고를 마주치게 된다. 그리고, 이렇게 협력을 할 준비가 된 구성원들과 함께 공통의 문제에서 출발하라는 것이 다음의 조언이다. 이렇게 공통의 문제를 찾았다면, 다음은 문제를 해결하기 위해 사람들을 연결시키라는 조언을 듣게 된다. 그리고, 우리에게 고객의 당면의 새로운 문제를 포착하라는 조언과 더불어 공통의 문제에서 이야기한 두 가지 조건에 하나를 추가하라고 한다. 그것은 바로 고객이 정의한 것이다. 그럼 다음과 같은 질문이 생긴다.<o:p></o:p>

     현재 진행 중인 고객의 문제 중 오늘 우리는 어떤 것을 찾아서 확인하고 우리의 디지털 서비스 포트폴리오에 추가해야 할까?”<o:p></o:p>

     협력이라는 것을 이야기하는 이 부분에서 당연히 사일로 문화는 타파되어야 할 것이다. 이동성이 늘어난 오늘날의 조직 구성원들은 언제든지 새로운 고객 문제를 위해서 협력하고 팀으로 일한 다음에 다시 새로운 과제로 돌아갈 수 있을 것이다. 이러한 것을 통해 협력은 더욱더 강화되고, 고객우선 경영을 실현할 수 있을 것이다라는 인사이트를 얻을 수 있었다.<o:p></o:p>

     협력을 이야기하면서 한 지붕 아래전략을 이야기하는 저자의 글을 읽다 보면, 실제 회사 경영을 하면서 왜 기업들이 사옥을 만들어서 모든 구성원들을 한 곳에서 일하게 하는지 이해하게 된다. 그리고, 홈 오피스에 대한 이야기를 읽으면서, 왜 기업들이 재택근무를 없애는지에 대한 이해도를 높일 수 있었다. <o:p></o:p>

     그렇다면, 어떻게 협력을 하는 조직, 자기조직화를 이루고 민첩한 조직을 만들 수 있을까? 그것에 대해 저자는 오직 신뢰만이 기업을 민첩하게 만든다는 명제로 답을 하고 있다. 예전과 같은 신뢰가 아니라, 협력이 신뢰를 낳는다는 것을 알아야 한다. 그러하기에, 디지털화를 위해 기업은 신뢰의 수준을 크게 높여야 한다는 것을 저자는 이야기한다. 그리고, 저자는 신뢰할 수 있는 시스템을 구축하는 이야기를 들려준다. 여기서 정말 우리들이 어떻게 해서 시스템에 대한 신뢰를 만들 수 있을 것인가에 대한 생각을 하도록 이끈다. <o:p></o:p>

    이와 더불어 팀플레이 육성, 더하지 말고 조합하라, 우리를 강조하는 언어 사용, 노동자 대표와의 협력, 스타트업과의 협력, 산업의 경계를 넘어 파트너십에 참여 등에 대한 이야기를 만날 수 있다.이렇게 함께 협력하는 법을 배우기 위한 조언 30가지를 이번 장에서 만날 수 있었다. <o:p></o:p>

     그런 다음 우리는 ‘Chapter 3. 창의력을 키우는 기업 문화를 만나게 된다. 제일 처음으로 만나게 되는 것은 원칙 1. 지금까지 없던 세상을 상상하라이다. 디지털 시대에도 기업의 성공을 좌우하는 기본적인 요소는 바로 창의력임을 주지시키면서 시작한다. 그리고, 창의력과 혁신에 대한 이야기를 하는데, 다음의 글이 인상적이다.<o:p></o:p>

    혁신-스피드-혁신-스피드-혁신. 이것이 바로 디지털 시대 경쟁력의 기본 개념이다<o:p></o:p>

     창의력과 혁신에 대한 이야기를 하는 부분도 흥미롭다. 저자는 창의력의 세 가지 유형을 다음과 같이 구분한다.<o:p></o:p>

    1.     효율적인 창의력: 적은 비용으로 높은 성과를 낸다.<o:p></o:p>

    2.     지속적인 창의력: 좋은 제품을 더 좋게 개선한다.<o:p></o:p>

    3.     파괴적인 창의력: 완전히 새로운 비즈니스 모델, 제품 서비스 등을 만들어낸다.<o:p></o:p>

     파괴적인 창의력만이 높은 성장을 가능케하며, 이를 위해서는 회사가 디지털화의 기본 개념을 근본적으로 바꾸어 장착해야 한다고 저자는 강조한다.<o:p></o:p>

    창의력은 협력에서 탄생한다는 이야기와 보상은 창의성을 망친다와 같은 이야기를 이번 장에서 만날 수 있다. 그리고, 혁신을 관리하지 말고, 혁신담당자를 없애라는 조금 과격한 이야기도 만나게 된다. ‘유연하게 활용하는 혼합형 사무실을 구축하라’, ‘창의적인 혼돈을 조성하라등도 흥미롭게 읽을 수 있는 부분이었다.<o:p></o:p>

     이 책은 우리가 앞으로 만나게 될 세상, 디지털이 중심이 되는 세상에서 인간이 더욱더 중요함을 강조한다. 그러면서, 사람을 기업으로 다시 끌어들이기를 이야기한다. 그러하기에, 인공지능이 일자리를 위협하는 세상에서 앞으로 기업들은 어떤 방향으로 나아가야 하며, 또한 우리는 어떤 준비를 해야 하는 지를 생각하도록 이끈다. <o:p></o:p>

  • 무엇이 중헌디?? | ga**iga73 | 2019.12.23 | 5점 만점에 5점 | 추천:0

    내가 참 문외한이었다는 것을 알겠다. 저자 '라인하르트 K. 슈프렝어'라는 사람이 이렇게 유명한 사람이었는지 까맣게 몰랐다. 오호~~ 검색을 해보니 우리나라에도 무려 6권이 책이 번역되어 출간되어 있다. '결정은 네 손에 달려있다'(1998년), '동기 유발의 법칙'(1999년), '자기 결정의 원칙'(1999년), '자기책임의 원칙'(1999년), '개인주의 시대의 경영원칙'(2002년), '위대한 기업의 조건'(2004년) 등....단순한 경영학자나 기업가가 아니라 철학박사 출신이라는 점이 그가 현재 독일에서 가장 영향력 있는 경영 컨설턴트이자 리더십 전문가로 자리잡는 데 근본 힘을 주는 것은 아닐까 하고 생각해 보았다. 찾아보니, 저자에 대해서 "새로운 생각과 행동을 과감히 실천하라고 강력히 요구하는 비판적 사상가로도 널리 알려져 있다."라는 글도 접하게 되는데, 저자의 이러한 근본사상이 이 책에도 고스란히 담겨져 있음을 알겠다. 아주 적은 수이긴 하지만, 그 동안 경영이나 경제, 컨설팅과 관련한 책을 읽으면서 느꼈던 것과 달리 저자에게는 무언가 좀 더 근본적이고 인문학적이고 사상적인 측면이 훨씬 더 강하고 핵심적인 요소로 강조되고 있음을 너무나도 명확하게 느낄 수 있다.

    이 책의 제목인 '궁극의 차이를 만드는 사람들'을 보면, 언뜻 '어떤 특정한 소수의 사람들이 궁극의 차이를 만들어내고 있고 그런 사람이 누구인지에 대해 사례를 들어 설명'해줄 것 같은 예측을 먼저 하게 되지만, 나는 오히려 이 책 들어가는 말에 실린 "오직 사람만이 궁극의 차이를 만든다"라는 문장이 이 책 전반의 핵심을 적절하게 표현하고 있다고 생각이 든다.

    챗봇이니 로봇, 버블정렬 알고리즘, 제로스크린, 딥러닝, 인공지능, 블록체인.... 이런 이야기는 이 책에 거의 나오지 않는다. 저자도 이런 것들에 대해서 또는 그 중요성에 대해서 언급하지 않는다. 저자가 얘기하는 단 한 가지는 바로 "사람"이다.

    저자의 표현을 빌자면,

    "기술 혁명은 단편적으로 보아 사회 변혁이기도 하다. 즉 '사람을 다시 기업으로 끌어들이는 움직임'이다. 이것이 바로 이 책의 핵심이다. 모순처럼 들리지만 절대 그렇지 않다. 디지털화의 중심은 기술 혁명이나 기계의 힘, 알고리즘의 지배가 아니다. 오직 사람만이 해낼 수 있는 근본에 집중하는 행위가 바로 디지털화다. 그 방법은 다음과 같다.

    - 고객을 다시 끌어들이기

    - 타인과 다시 협력하기

    - 창의력을 다시 키우기"

    그래서, 이 책도 크게 '고객이 중심이 되는 회사', '함께 협력하는 법을 배우기', '창의력을 키우는 기업 문화' 3장으로 나누어져서 각 장마다 38개, 30개 및 43개의 작은 원칙들이 제시되고 있다.

    모든 것은 고객의 욕구 충족이란 관점에서 재조명되고 재설계되어야 한다는 부분, "고객이 원하는 것은 무엇인가?"라는 올바른 질문을 던지는 것이 가장 중요하다는 부분, 아무런 기준 없이 많이만 모아놓은 데이터가 중요한 것이 아니라 그 중에서 꼭 필요한 내용을 골라내는 판단력이 더 중요하다는 부분, 눈앞의 이익보다 오로지 고객의 신뢰를 배반하지 않으려는 관점에서 고객을 위한 정책만을 밀어붙여 큰 성공을 거두고 있는 아마존의 제프 베조스의 괄목할 능력, "우리는 우리가 물건 배달이라는 노동력을 판매한다고 생각했다. 그러나 사실 우리는 고객에게 마음의 평화를 판매하고 있었다."고 말하는 페덱스의 CEO 프레데릭 W. 스미스처럼 '고객에게 중요한 정신적 가치'에 주목하라는 부분, 고객이 어떤 부분을 가장 불만스럽게 여기고 있는지 즉 통점(pain point)을 찾고 바로 거기에서 출발해야한다는 부분, 고객들의 불만사항이나 고객이 겪고 있는 불편사항이 바로 보물이라는 부분, 디지털화된 세상에서는 '만드는 자가 아니라 연결하는 자가 승리한다'는 부분, 마치 특정 부서만 '고객 서비스'를 담당한다는 착각을 일으키는 '고객 서비스 부서'를 없애고 조직 전체가 고객을 섬기고 봉사하는 관점으로 접근해야 한다는 부분, 콜센터를 없애고 최고경영자 스스로 언제든 고객이 닿을 수 있는 존재가 되어야 한다는 부분, 뛰어난 사람이 아니라 대화하고 경청하고 세심하고 사려깊은 결국 고객에게 좋은 평을 듣는 사람을 채용하고 그런 능력이 부족한 사람은 다른 부서에 앉히라는 조언, 사업 목표가 아니라 고객과 소비자를 우선순위로 두는 경영을 해야 한다는 부분 등 모든 결정의 중심에 고객이 있어야 한다는 제1장 내용이 가장 크게 공감이 되었다.

    2장에서도 최고의 능력을 가지고 있지만 협력을 해치는 개인플레이어는 반드시 기필코 해고하라는 부분, 협력 문화를 도입하기 위해 공통의 문제를 찾고 거기서 시작해야 한다는 부분, 기존의 특정 세부 업무만 수행하고 부서에 할당된 업무만 수행하는 사일로 문화를 타파하라는 부분, 직원들이 회사를 하나의 회사가 아니라 서로 경쟁하는 개별 부서의 모임이라고 생각했던 소니의 몰락 사례, 벽을 허물고 부서 사이를 가로막던 칸막이를 없애고 직원들의 명함에서 소속된 부서명을 없애라는 주장, 공간적으로 근접한 곳에 책상을 놓고 같이 근무하게 하는 '한 지붕 아래' 전략의 유효성, 최고경영진의 사무실을 1층 모든 고객 모든 직원이 지나다니는 곳에 배치하고 즉각 협의하라는 부분도 재미있었고,

    3장에서는 적은 비용으로 높은 성과를 내는 효율적인 창의력이나 좋은 제품을 더 좋게 개선하는 지속적인 창의력보다도 완전히 새로운 비즈니스 모델, 제품, 서비스 등을 만들어 내는 '파괴적인 창의력'이 디지털화 세상에서 '물건 대신 연결', '제조 대신 정보', '소유 대신 접근'으로 기본 개념을 바꿀 수 있다는 부분도 재미있었다.

    꼭 기업조직이 아닌 비영리조직이나 공공조직에서도 얼마든지 검토하고 도입할 수 있는 내용이라고 생각하며, 이 책의 내용들을 실현시켜 볼 수 있는 권한이 있었으면 좋겠다는 상상의 나래까지 펼치며 책을 닫는다.

     

     

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