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유쾌하게 자극하라
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308쪽 | A5
ISBN-10 : 8995883952
ISBN-13 : 9788995883952
유쾌하게 자극하라 중고
저자 고현숙 | 출판사 올림
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2007년 4월 25일 출간
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책 소개

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이 시대 리더들을 위한 유쾌하면서도 자극적인 코칭 스킬!

오늘날 리더는 단순히 지시만 하는 상사여서는 안 된다. '상사'라는 기본적인 모자 위에 '코치'의 모자를 더 써야만 한다. 최근 직장인들은 '직장생활 전문코치'를 필요로 하므로 명령만 해서는 리더의 자리에 오래 있을 수 없다. 리더는 직원들의 역량과 잠재력을 키워주는 코칭을 통해 직원들의 신뢰를 얻고 함께 성공이라는 목표에 도달해야 한다.

『유쾌하게 자극하라』는 사람을 지금보다 더 훌륭한 인재로 키우는 리더의 각종 코칭 스킬이 담겨 있다. <머니투데이>에서 '고현숙의 코칭경영' 칼럼을 연재하며 조직 내 인간관계와 커뮤니케이션에 대해 날카로운 통찰력을 보여주었던 한국코칭센터의 고현숙 사장은 자신의 다양한 경험을 바탕으로 '가장 한국적인 코칭서'를 내놓았다.

'가능성은 누구나 있다'는 조언으로 시작하는 이 책은 코칭을 어떻게 시작하는지, 코칭의 고급 스킬은 어떤 것이 있는지, 조직을 바꾸는 조화와 성장의 코칭 스킬은 무엇인지 등을 이야기한다. 특히 강압적인 명령과 질책 대신 경청과 질문, 피드백을 통해 사람을 성장시키고 기대 이상의 성과를 달성한 '현명한 리더들의 유쾌한 코칭 이야기'가 가득하다.

이 책의 독서 포인트!
조직에서 분투하는 CEO 및 팀장들, 아이들을 잘 키우고자 노력하는 부모, 학생들을 올바른 길로 인도하려는 교사 등 사람을 키워야 하는 모든 리더들을 위한 필독서이다.

저자소개

고현숙 Executive Coach

서울대학교 소비자학과를 졸업하고 헬싱키경제대학에서 MBA를 받았다. 오롬시스템, 한겨레신문사 노동교육연구소를 거쳐 한국리더십센터 부사장을 역임했다. 코칭과 강의, 저술 등 다양한 경로를 통해 리더십 개발과 조직 변화을 위한 개인과 조직의 노력을 적극 지원해왔다. ‘코치의 코치’로서 ‘Core Essential Program’을 운영하여 지금까지 200여 명의 전문코치를 양성했으며, 300여 명의 CEO 및 임원들을 직접 코칭하기도 했다. 지금은 대한민국 대표 코칭 펌인 한국코칭센터(www.koreacoach.com)의 사장으로, 현장의 CEO와 임원들을 코칭하는 Executive Coach로 활동하고 있다. 머니투데이 등 대중매체에서 선보인 ‘고현숙의 경영코칭’, ‘고현숙의 3분 코칭’ 칼럼은 조직 내 인간관계와 커뮤니케이션에 대한 날카로운 통찰을 쉽고 유쾌하게 풀어낸 것으로 유명하다.

목차

책머리에 : 한 사람 안에 우주가 있다

01 가능성은 누구나 있다 - 코칭의 출발
마스터 코치와의 만남
지시와 훈계는 동기부여의 천적이다
코치형 리더는 모자가 2개다
한 수 가르치기보다 한 발 뒤로 빠지기
유능한 리더의 함정
학습보다 잊어버리기가 더 중요하다?
직원들을 자원봉사자처럼 대하라
현명한 리더는 지시하지 않는다
충고하지 말고 호기심으로 접근하라
중요한 것은 과거의 문제가 아니라 미래의 기회다
작은 일에서 큰 깨달음 얻기
컨텐츠보다 더 중요한 것이 있다?
나 중심에서 상대방 중심으로

02 사람을 성장시키는 길을 묻는다 - 코칭의 스킬
chapter_1 경청의 놀라운 힘
잘 들어주는 것보다 큰 선물은 없다
배우자 경청과 맥락적 경청
맥락적 경청을 내 것으로 만드는 5가지 비결
요즘 젊은 직원들은 잘해줘도 소용없다?
상사는 과연 부하직원보다 현명할까?
듣기 먼저 판단은 나중에

chapter_2 새로운 시각 열어주는 강력한 질문
형 없이도 가족들이 잘살 수 있을까요?
상습 지각생이 달라진 까닭은?
상황을 역전시킨 빛나는 질문들
큰 그림을 그리게 하는 질문
상자 밖으로 나오게 하는 질문
어느 제빵사의 변신

chapter_3 마법의 피드백
정비공형 상사와 정원사형 상사
중요한 것은 평가가 아니라 평가를 통한 개선이다
당신의 성과가 기대에 못 미쳤습니다
충고는 잊어도 이야기는 기억한다
과연 진정한 반성은 가능한가
튀어 보이는 그에게 박수를
뒷담화에 어떻게 대처할 것인가
피드백은 상사의 전유물?

chapter_4 더 큰 결과를 내는 기적의 호응
사람은 알아주는 만큼 큰다
건강한 자부심을 가져라
사실보다 중요한 것은 사실에 대한 인식
Your best friend is yourself

03 서로 다른 것들의 조화와 성장 - 조직을 바꾸는 코칭
chapter_1 혼자일 수 없는 나 _조직문화 만들기
내 아이도 보내고 싶은 회사로 만든다
즐거움, 그게 다예요
헝그리 정신을 강요할 수 있을까?
으르렁대는 두 팀장, 누구 편을 들어야 하나
뛰어난 후배를 어이할꼬?
자신있는 회사는 떠난 직원도 환영한다

chapter_2 극약처방은 미봉책으로 끝난다 _직원교육
끝내주는 이벤트에서 일관된 전략으로
가장 중요한 한 가지 문제에 집중하라
골칫거리 스타 플레이어, 어떻게 다룰 것인가
지옥훈련은 과연 효과가 있을까?

chapter_3 인재는 태어나는 것이 아니라 만들어지는 것 _자기관리
나는 인생을 낭비한 죄로부터 자유로운가
신뢰 = 성품 + 역량
내 인생의 확고한 디딤돌 셀프 리더십
성공은 바로 디테일에 있다
당신도 희생자입니까?
인맥을 관리할 수 있을까?
인간은 변화를 싫어하지 않는다. 강요된 변화를 싫어할 뿐!

04 코칭이 챔피언을 만든다 _놀라운 코칭의 힘
21세기 리더는 코칭으로 완성된다
ROI가 6배 증가한다
사직서는 잊어주세요
사람을 성장시키는 변화의 기술

부록 : 전문코치가 되려면…
CEO의 코치는 어떤 사람일까?
전문코치로 가는 길

* 실전 코칭 노하우 17
코칭을 시도했을 때 "갑자기 왜?"라며 뜬금없다는 반응을 보인다면?
시간이 없다며 코칭을 거부할 때
축 처져 있는 상대를 만났을 때
경청해야 하는데 자꾸 다른 생각이 날 때
핵심이 없는 말을 장황하게 늘어놓을 때
질문을 해도 대답을 안 할 때
깊은 생각 없이 즉답만 할 때
상대방에게 정말 아이디어가 없다고 느껴질 때
진짜 문제가 뭔지 파악이 안 될 때
가치 있는 제안이 필요할 때
티칭할 때와 코칭할 때
인정받고 싶은 코치의 욕구는 어떻게?
코치의 윤리강령 제1조 '비밀보장'
참여 에너지를 높이는 코칭의 도구들
코칭의 효과를 높여주는 과제들
다른 사람 탓만 늘어놓을 때
코치 자신이 어려움에 빠졌을 때

책 속으로

아무리 상사가 훌륭하고 면밀한 계획을 제시하더라도 직원에게 그것은 하나의 지시일 뿐이다. 자꾸 지시하고 가르치려 드는 것은 상대방이 나보다 못한 존재라는 매우 정태적인 사고가 자기 안에 있기 때문이다. p.24 자신은 뒤로 빠지면서 직원에게 질...

[책 속으로 더 보기]

아무리 상사가 훌륭하고 면밀한 계획을 제시하더라도 직원에게 그것은 하나의 지시일 뿐이다. 자꾸 지시하고 가르치려 드는 것은 상대방이 나보다 못한 존재라는 매우 정태적인 사고가 자기 안에 있기 때문이다. p.24

자신은 뒤로 빠지면서 직원에게 질문을 던져서 스스로 해결책을 찾도록 격려한다면 그 일은 그에게 성장의 기회가 된다. 스스로의 생각에 따라 움직이기 때문에 신이 나서 행동으로 옮기게 된다. p.35

상대방의 변화를 위해서 내가 할 수 있는 것은 무엇인가가 리더가 사유해야 할 주제다. p.52

떠나는 인재를 다 붙잡는 것은 어려운 일이다. 그러나 중요한 것은 그들이 왜 떠나려 하는지, 정말 중요한 고민이 무엇인지를 들어주는 것이다. p.106

상사의 역할을 아주 대조적으로 나타내는 두 가지 단어가 있다. 바로 ‘정비공’과 ‘정원사’다. 상사의 역할을 정비공으로 생각하면 상대방의 문제를 찾아 지적하고 그것을 고치고 억지로라도 자기 틀에 맞춰내는 일에 초점을 둔다. 반면 정원사 상사는 부하의 내면에 꽃을 피울 씨앗이 있음을 알고 인정해준다. p.144

진정한 자기 반성이란 그 사람이 단순한 ‘옳고 그름을 따지는 수준’에서 인식이 변화했을 때, 한 단계 높아진 상태에서 그 높은 기준으로 자기를 성찰했을 때만 도달할 수 있는 게 아닐까. p.165

그가 가진 잠재력을 충분히 인정해주고 마음속에 품고 있는 희망과 고민을 최대한 풀어주도록 도와주면서 초점을 맞추어나가면 그는 어느새 자신이 무엇을 해야 하는가에 대한 너무나 명확하고 훌륭한 답을 찾아내는 것이다. p.295

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출판사 서평

사람은 이해하면 움직인다 대표적 글로벌기업인 P&G에서는 사장부터가 ‘코치’라는 이름으로 행세한다. 모든 부서장이 직원을 육성하는 코치로서의 역할을 리더의 첫번째 소임으로 꼽는다. 심지어 업무시간의 50%를 코칭에 할애하기도 한다. 일방적으로 가...

[출판사서평 더 보기]

사람은 이해하면 움직인다

대표적 글로벌기업인 P&G에서는 사장부터가 ‘코치’라는 이름으로 행세한다. 모든 부서장이 직원을 육성하는 코치로서의 역할을 리더의 첫번째 소임으로 꼽는다. 심지어 업무시간의 50%를 코칭에 할애하기도 한다. 일방적으로 가르치지 않고 ‘경청하고 질문하며 스스로 생각하도록 적절한 피드백을 주고 지지’하는 코칭접근법을 채택한다.
코칭 리더십을 대표하는 사람은 3000억 엔 규모의 적자에 시달리던 닛산자동차를 1년여라는 짧은 기간에 혁신하여 흑자기업으로 돌려놓아 전 세계를 깜짝 놀라게 했던 카를로스 곤 회장이다. 스스로 “나는 닛산의 코치다”라고 말할 정도로 직원들과의 관계를 중시한 그는 수백 명의 중간관리자들을 면담하고 현장의 소리에 귀를 기울였다. 닛케이신문이 그의 말을 그대로 따서 ‘나는 닛산의 코치’라는 제목으로 그와의 인터뷰 기사를 실은 적이 있다. 그는 여기서 “사람은 이해하면 움직이게 되어 있다”, “소통이 안 되는 것이 문제지, 무엇이 문제이고 어떻게 해야 해결할 수 있는가 그 핵심을 제대로 이해하면 직원들이 나설 것으로 믿었다”고 말하여 코치로서의 탁월한 면모를 유감없이 보여주었다.

ROI가 6배! 코칭의 놀라운 효과

코칭은 단순히 좋은 상사가 되는 것과는 전혀 다르다. 조직의 일대 혁신을 가져오고 성과를 향상시키는 방법이자 직원들을 행동 지향적으로 변화시키는 강력한 기술이다. 이는 실제 코칭의 결과로 증명된 엄연한 사실이다. 미국에서 경영자 코칭을 제공하는 맨체스터 코칭 펌은 ‘코칭의 ROI가 6배에 달했다’고 보고하면서, 조직에 코칭이 도입되면서 생산성, 품질, 인재보유, 수익성, 팀워크가 몰라보게 향상되었다고 전했다.
우리나라에서도 대기업과 글로벌기업을 중심으로 코칭이 주목을 받고 있으며 성장속도 또한 매우 빠른 추세다. 다음은 직접 코칭을 받았던 경영자들이 털어놓은 코칭의 성과들이다.

_법인 설립 후 최대 매출을 달성하게 되었다.
_사업부 평가에서 1위를 차지했다.
_아이디어를 정리하고 말한 것을 실행하게 되면서 중요한 일에 집중하게 되었다.
_나의 강점과 기회에 대한 객관적인 인식을 갖고 이를 행동과 조화시킬 수 있었다.
_스트레스를 조절하고 가족, 특히 자녀와의 관계가 좋아졌다.

지금은 코칭시대

과거의 리더는 지시하고 훈계하는 사람이었다. 오늘날의 리더는 지시하거나 훈계하지 않으면서 상대방의 잠재력을 살려내는, ‘코칭으로 사람을 키우는’ 사람이다. 새로운 리더십으로서 코칭은 이미 10년 전부터 전 세계의 선도적인 기업들에 도입되어 그 효과를 입증해왔다. ‘코칭이 뜬다’거나 ‘코칭이 새로운 트렌드다’라는 말이 나오고, 코칭 관련서적이 봇물을 이루는 것도 어쩌면 당연한 현상이다.
그러나 저자 고현숙의 생각은 조금 다르다. ‘코칭이 하나의 유행이 아니라 지식정보화시대, 나아가 지혜의 시대로 가는 현재의 산업발전 단계에 조응하여 나타난 것’이라고 단언한다. 20대의 그가 권력과 사회의 틀을 바꾸어 사람들의 삶을 변화시키려는 ‘외부에서 내부로 향하는 아웃사이드 인’ 방식을 추구하다가, 이제는 개개인의 삶의 변화가 선행되고 그것이 외부로 영향을 미쳐나가는 ‘내면에서 시작하여 외부로 향하는 인사이드 아웃’을 추구하는 방식으로 방향을 선회한 것도 이와 같은 판단과 믿음에서 비롯된 것이다.

현명한 리더는 지시하지 않는다

『유쾌하게 자극하라』는 책이 지닌 가장 큰 매력은 무엇보다 풍부한 ‘현장성’이다. 사람의 내면에 잠든 무한한 가능성을 깨우는 ‘코칭의 출발’에서부터 사람을 성장시키는 과정을 보여주는 ‘코칭의 스킬’, 그리고 한 사람이 아닌 조직문화 전체를 바꾸는 ‘리더십 코칭’과 리더 자신의 ‘셀프코칭’에 이르기까지 각 주제와 상황에 맞는 코칭이 구체적으로 어떻게 이루어지는지를 필자의 체험을 통해 드라마틱하게 구성했다. 이를테면 이런 식이다.

대학교수님들을 대상으로 코칭 워크숍을 진행할 때의 일이다. 한 대학에서 경영학을 가르치는 교수님이 이런 질문을 했다.
“제가 학생을 코칭할 때 말입니다. 저에게는 100점짜리 해법이 있는데, 학생이 생각해낸 해답이 70점밖에 안될 때는 어떻게 합니까?”
“교수님의 생각이 100점짜리라는 것을 어떻게 아시죠?”
…?!
“하긴 그것도 저의 잣대로 본 것이지요. 제 생각에는 100점짜리지만, 사실은 정말 그 학생에게 맞는 경우에만 100점이 될 수 있겠다는 생각이 드네요. 어떤 면에서는 학생의 70점짜리를 시도해보게 하고 그것을 통해 배우게 하는 것이 최선의 해결책일 수도 있고요.”

코치형 리더는 결코 일방적으로 지시하거나 해결책을 제시하지 않는다. 대신 상대방이 문제를 객관적으로 바라보아 스스로 해법을 생각하고 실행할 수 있도록 지지한다. 인생과 비즈니스의 패러다임에서 놀라운 변화가 일어나게 되는 비밀이 바로 여기에 있다.
이 책은 강압적인 명령과 질책 대신 경청과 질문, 피드백을 통해 사람을 성장시키고 기대 이상의 성과를 달성한 ‘현명한 리더들의 유쾌한 코칭 이야기’들로 가득하다. 실망스런 프레젠테이션으로 잔뜩 주눅이 든 직원에게 자신감과 의욕을 불러일으킨 이야기, 매너리즘에 빠진 직원에게 활력을 불어넣어 최고의 능력을 발휘하도록 한 이야기, 그만두겠다는 중견직원의 발길을 돌려 회사에 더 높은 기여를 하도록 만든 이야기, 똑똑하고 유능하다는 자기 중심적 패러다임에 빠진 팀장이 직원들과 멋진 팀워크를 이루어낸 이야기, 밥 먹듯이 지각하는 직원들 때문에 골머리를 앓던 사장이 코칭을 통해 지각생을 사라지게 만든 이야기 등 자신의 한계를 깨고 나와 ‘숨은 힘’을 마음껏 발휘하게 되는, 리더의 유쾌한 자극으로 극적인 변화를 이루어낸 이야기들이 코칭의 진수를 맘껏 경험하게 해준다. 중간중간 배치된 ‘실전코칭 노하우’에서는 코칭할 때 자칫 범할 수도 있는 실수나 갑작스럽고도 난감한 상황에 대한 대처요령을 명쾌하게 일러준다.

“나도 코치가 있었으면 좋겠다”-직장인 93.4%

2006년 9월, 세계 최대 인사조직관리 컨설팅그룹인 타워스페린이 16개국에서 직원 250명 이상 업체의 임직원 8만 6000여 명(한국 1016명)을 대상으로 직장인의 의식과 생활상을 조사한 결과를 발표했다. 그에 따르면 한국은 직장상사 만족도 면에서 꼴찌를 기록했다. 사람들이 회사 보고 들어와서 상사 보고 떠난다는 말이 확인된 셈이다.
그런가 하면, 직장인 10명 가운데 9명이 ‘직장생활 전문코치’를 필요로 하는 것으로 나타났다. 온라인 취업사이트 ‘사람인’이 직장인 816명을 대상으로 코치의 필요성에 대해 이같이 대답한 것이다. 또한 10명 중 5명은 업무의 전문성을 향상시켜줄 코치를 원한다고 답했다. 그럼에도 현재 절반이 넘는 직장인이 평소에 성과나 경력 관리를 전혀 하지 않는 것으로 드러났다.
위 두 가지 사실만 놓고 보더라도, 이제는 리더가 단순히 지시하는 상사여서는 정말 곤란한다. 상사라는 모자 위에 코치의 모자를 하나 더 써야 한다. 사람과 사람, 사람과 조직이 함께 성장할 수 있는 토대가 여기서 마련되기 때문이다. 한마디로 21세기의 리더는 코칭으로 완성된다고 할 수 있다.
코칭은 곧 ‘사람을 성장시키는 기술’이다. 나 아닌 다른 사람을 생각하고 이끌어야 하는 세상의 리더들(팀장, CEO, 교수, 부모…)에게 『유쾌하게 자극하라』는 ‘사람을 키우는 리더의 코칭 스킬’에 대해 많은 생각과 해법의 단서들을 제공하고 있다.

“리더는 코칭으로 완성된다” -명사들의 추천의 말

현명한 코치는 지시하지 않는다. 상대방의 상상력을 자극해서 창조적인 플레이를 하도록 서포트한다. 좋은 코칭이란 바로 그런 것이다. 상상력 가득한 코칭의 세계, 멋진 미래 창조에 대한 자신감, 한국 축구의 패러다임을 바꾼 히딩크 코치의 스킬, 바로 이 책에서 찾을 수 있다!_ 강신장(삼성경제연구소 상무)

몇 해 전 코칭 프로그램에 참가한 경험이 있다. 그때 이해한 코칭의 핵심은 ‘생에 관한 모든 해답은 저마다의 내면에 있다’는 진실에 바탕을 두고 있다는 것이었다. 코칭이란 상대방의 이야기를 깊이 듣고, 열린 질문을 제시하면서, 내면의 지혜에 도달하도록 돕는 도구로 보였다. 그리하여 궁극적으로는 생의 소명과 역할을 잘 감당하도록 도와주는 도구였다. 이 책을 읽으니 그때 접한 코칭의 기억이 되살아나면서 감회가 새롭다_ 김형경(소설가)

우리 사회가 진정으로 선진화되기 위해서는 외형적 성장 못지않게 우리의 관행과 규칙, 마인드를 바꿔야 한다. 이 책은 그런 과거의 폐단에서 리더들이 벗어나는 길을 안내한다. 명령하는 상사가 아닌 코칭하는 리더가 되었을 때 비로소 사람들이 잠재력을 최고로 발휘하여 더 큰 존재로 성장한다는 것을 실증적으로 전달한다_ 전성철(세계경영연구원 이사장)

요즘 같은 시대에 리더십 발휘의 키워드는 단연 코칭이다. 사람은 누구나 무한한 가능성을 내포하고 있다. 코치는 이것을 밖으로 끄집어내주는 사람이다. 그것은 어떻게 가능할까? 이 책에 해답이 실려 있다_ 한근태(서울과학종합대학원 교수)

[출판사서평 더 보기 닫기]

책 속 한 문장

  • CP 님 2007.04.19

    상대방을 인정해주고 존중해주는 태도는 카리스마 넘치는 백마디 말보다 더 크게 마음을 움직일 수 있다. - 119쪽

  • 강인구 님 2009.01.30

    잘못했을 때, 크게 질책하는 접근법

  • 양정현 님 2008.09.29

    일사불란한 대응을 요구하던 과거 산업시대의 산물

회원리뷰

  • 화가 나면 못 참는 소년이 있었다. 일단 한번 화가 나면 상대가 누구든 크게 화를 내고 욕을 하거나 떼를 썼다. 어느 날 아버...


    화가 나면 못 참는 소년이 있었다.
    일단 한번 화가 나면 상대가 누구든 크게 화를 내고 욕을 하거나 떼를 썼다.
    어느 날 아버지가 소년을 불러 이렇게 말했다.

    "얘야, 앞으로는 화를 낼 때마다 저 울타리 담장에다 못을 하나씩 박아라."

    아버지는 소년에게 못이 가득 든 자루를 주었다.
    다음 날부터 소년은 화를 낼 때마다 자기 집 나무 울타리에 못을 박았다.
    첫날 소년은 열일곱 개의 못을 박았다. 다음 날은 못을 열두 개 박았다.

    매일 못을 박으면서 소년을 화를 내는 일이 줄어 들었다.
    그러다 마침내 어느 날 소년이 아버지에게 말했다.

    "아버지. 오늘은 처음으로 한 번도 화를 내지 않았어요. 그래서 못을 하나도 박지 않았어요."

    아버지는 이렇게 말했다.

    "그렇구나. 지금부터는 네가 한 번씩 화를 참을 때마다 저 울타리에 박힌 못을 하나씩 빼내거라."

    다음 날부터 소년은 못을 빼내기 시작했다.
    차츰 못을 빼내는 횟수가 늘어났고 마침내 어느 날 울타리의 못을 모두 빼내게 되었다.
    소년은 아버지에게 그 사실을 알렸다. 아버지는 소년을 데리고 울타리로 갔다.

    "얘야. 보이지? 네가 못을 모두 빼내었지만 울타리에 생긴 못 자국은 없어지지 않는구나.
    사람들에게 화를 내는 것도 그렇단다. 나중에 네가 사과를 해도 마음속 상처는 저 자국처럼 남는 거야."



    본문 中


    위 인용문을 읽으면서 느끼는 바는 읽는 독자마다 다를 것이다.
    험한 말이 상대에게 치유하기 어려운 상처로 남겠구나..라고 생각했다던가,  화는 참을 수 있는 거로구나 라던가..등등
    이야기를 읽는(듣는)사람이 스스로 교훈을 정리하게 만든다.

    이런 스토리텔링은 그 메세지가 듣는 사람의 마음에 연결되어 있기 때문에 지워지지 않는 강한 인상을 남긴다.
    이처럼 저자는 듣는 사람의 몫으로 남겨두는 방법이 코칭의 기본이라고 말한다.
    그렇다면 왜 이런 코칭이 먹힐까? 가르치려 들지 않기 때문이다.  

    이 책은 코칭의 기본을 알려주는 책이다.
    코칭은 직장의 상사가 될 수 도 있고, 부모,  선배, ceo 도 될 수도 있을 것이다.
    상대방의 마음을 여는 것. 듣게 하는 것이 코칭의 주요 내용이라고 저자는 말하는데,
    읽다보니 그동안 내가 과연 상대방의 마음을 얻었을까? 하는 의구심이 밀려온다.
    저자는 단언한다.
    다른 사람에게 무언가를 가르치는 것은 불가능 하다고..
    다만 그 사람이 스스로 찾을 수 있도록 도와줄 수 있을 뿐이라고.

    본인은 코칭을 잘했다고 생각하지만 듣는 사람이 비협조(?)적이라면 아무 효과가 없다.
    즉, 경청과 코칭은 땔수 없는 관계인 셈이다.
    경청은 그럼 무조건 들어주기만 하면 될까? 아니다.

    경청은 수동적 경청, 적극적 경청, 맥락적 경청이 있다.
    수동적, 적극적은 말그대로 이해하면 된다. 추임새까지 맞추어 밤새도록 대화가 되는 것이 적극적 경청일테니
    수동적 경청은 '소귀에 경읽기' 정도로 이해하면 된다.
    맥락적 경청 이 가장 권하는 방법인데, 이 코칭방법은 일단 참을성이 필요하다.

    첫째, 말하는 사람에게 주의를 집중한다.
    둘째, 섣부른 판단을 하지 말고 끝까지 듣는다.
    셋째, 듣는 도중에 어떻게 반응할까를 생각하지 말자.
    넷째, 내가 제대로 이해하고 있는지 간단하게 요약하여 확인한다.
    다섯 째, 상대방이 말한 것과 관련된 적절한 질문을 하며 듣는다.

    이런 기본을 지키면 특별히 대꾸를 많이 안해도 말하던 사람 스스로 정리하면서 시원한 느낌을 받는다고 한다.
    즉, 말하면서 자기 스스로 생각하지 못했던 것을 발견한다는 것이다.
    바로 긍정적인 피드백이 되는 것이다.

    나도 이런 경험이 많은데, 바로 아이와 대화 하다보면 특별히 코칭을 해준 것도 없는데
    대화가 끝날 무렵엔 아이가 무척이나 밝은 기분으로 자리에 뜬다. 해결된 듯한 얼굴을 하고서..
    사실 이 방법은 부모와 자식간에 아주 좋은 소통의 방법이기도 하다.
    부모는 아이의 생활습관과 사고를 파악할 수 있고, 아이는 스스로 좋은 방법이 어떤 것인지 정리하기 때문이다.
    따라서 코칭은 인간관계에 있어서 사고의 정립 및 성장의 기틀이 된다는 것을 알 수 있는 것이다.

    저자가 말하는 코칭의 방법이 잘 요약된 글로 리뷰를 마무리한다.

    우리가 흔히 하는 착각 중의 하나는 말하는 사람이 대화를 주도한다고 생각하는 것이다.
    그런데 사실은 듣는 사람이 어떤 정도로 들어주느냐에 따라서
    말하는 수준, 대화의 질이 결정되는 경우가 훨씬 많다.



     
  • 조화와 성장 | gi**k2 | 2011.02.09 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
      서번트 리더십이 대세가 되고 있는 요즘, 우리는 어떻게 미래를 준비할 것인가. 이런 질문을 여러번 하지만 사실 마...
      서번트 리더십이 대세가 되고 있는 요즘, 우리는 어떻게 미래를 준비할 것인가. 이런 질문을 여러번 하지만 사실 마땅히 그 답을 구하기가 쉽지는 않다. 여러 종류의 리더십 책들을 보면 대부분 같은 이야기들을 서로 다른 화법으로 풀어가는 인상을 피하기 어렵기도 하다.
      물론 다양한 책들을 통해서 얻어지는 교훈들을 모두 잘 모아서 실천한다면 한 사람의 삶이, 그가 속한 조직과 사회가 변화할 것이라는 점에는 의심의 여지가 없다. 문제는 그것을 어떻게 실천하도록 할 것인가에 있다고 생각된다. 결국 앎이라는 지식이 자신의 내면에 스며들어 행함이 있는 실천력으로 변하도록 만들어가는 과정이 관건이 되지 않을까 싶다.
      <유쾌하게 자극하라>는 그런 점에서 관점을 약간은 비틀어서 바라보도록 한다. 모두가 공감하는 발전과 변화를 어떻게 효과적으로 이끌어 낼 것인가? 그 대상이 되는 사람은 문제투성이의 고쳐야 할 것이 많은 사람이 아니라, 무한한 가능성을 가진 존재라는 열린 마음으로 바라보는 시각에서부터 출발하는 것이 필요하다. 가능성을 갖고 있다고 보면서 접근하는 것과 부정적으로 문제를 고쳐야할 대상으로 보는 것은 같은 목적을 갖고 있다고 하더라도 큰 차이를 갖는다. 부정보다는 긍정의 시각으로 대상에 접근하는 것이 보다 효과적일 것이다.
      코칭을 위한 세부적인 스킬들은 하루아침에 길러지는 것은 아니다. 그렇지만 지금부터 시작해보면 여러가지 변화들을 가져올 것이다. 말하기를 더디게하고, 듣기를 많이 하는 것부터 실천해보는 것도 좋을 것 같다. 경청의 힘은 코칭의 대상이 되는 사람이 스스로 문제를 깨닫고, 자신의 해결방법을 찾도록 이끌어가는 방법이라는 점에서 당장이라도 수용해야할 방법이라고 하겠다.
      혼자서 살 수 없다면, 더불어 함께하는 조직과 조화하면서 그 속에서 성숙의 문화를 만들어가는 것이 필요할 것이다. 여기에 리더가 되는 사람들은, 아니 모든 사람은 스스로가 자기가 속한 조직의 리더라는 생각으로 조화를 이룰 수 있도록 하는 것이 필요하다. 서로가 서로의 마음과 생각을 이해하기 위한 코칭의 기술은 유용하게 사용될 수 있을 것 같다.
  • 원래 나는 이런 류의 책을 별로 좋아하지 않는다. ...

    원래 나는 이런 류의 책을 별로 좋아하지 않는다.

    당연한 이야기를 당연한 말투로 "당신은 왜 못하나요?"하고 다그치는 느낌 때문이랄까?

    그런데, 얼마 전에 읽었던 "청소부 밥"도 그렇고 이 책도 정말 좋았다.

    내가 이전보다 나 자신에게 좀 더 자신감을 가져서, 다른 사람의 이야기를 듣는데 좀 더 너그러워 져서일까?

    "유쾌하게 자극하라"는 정말 재미있게 보았다.

    이전에 읽었던, 김형경이나 정혜신의 글보다 더 현실적인 이야기를 마음에 닿도록 썼다고 할까?

    적극 추천이다!!!!

     

    p19

     코칭 받는 사람을 뭔가 문제가 있거나 부족한 사람으로 보지 않고 잠재력이 있는 존재로 본다. 그 잠재력을 이끌어내면 스스로의 힘을 발현하여 더 높은 단계로 나아갈 수 있는 것이다.

     

    p24

     자꾸 지시하고 가르치려 드는 것은 상대방이 나보다 못한 존재라는 매우 정태적인 사고가 자기 안에 있기 때문이다. 상대로부터 배우기보다 내가 뭔가 가르쳐주어야 한다는 마음이 있으니 상대방을 보는 내 표정이 굳어지는 것이다. (중략) 직원이나 자녀의 내면에는 이미 나와 다른, 아니 나를 넘어설 수 있는 맹아가 분명히 존재한다. 상대방을 키우기 위해서라는 명분으로 매번 훈계와 지적을 하지만, 그것을 거꾸로 그의 잠재력을 억눌러버리는 결과를 가져온다.

     

    (참고)

    정태 [靜態]
    [
    명사]움직이지 아니하고 가만히 있는 상태.

     

    p30

     변화에는 시간이 걸린다. (중략) 지속적으로 변화를 시도해야 느리더라도 효과가 나타나는 것이다.

    (중략) 직원이나 가족이 그렇게 나오면 이제는 더 느긋하게 말해보자.

     ", 앞으로 쭉 이렇게 하기로 했어."

     

    p35

     위안이나 훈계는 잠시 잠깐 이슈를 축소할 수는 있어도 직원의 마음 속에서 공감과 동의를 끌어낼 수는 없다. (중략) 자신은 뒤로 빠지면서 직원에게 질문을 던져서 스스로 해결책을 찾도록 격려한다면 그 일은 그에게 성장의 기회가 된다. 스스로의 생각에 따라 움직이기 때문에 신이 나서 행동으로 옮기게 된다. 요컨대 그렇게 함으로써 스스로 상황의 주인이 되기를 원하는 것이다.

    (중략) '나 중심에서 상대방 중심으로'의 패러다임 전환이다.

     

    p39

     자기 방법만을 고집하는 리더는 알게 모르게 조직의 생명력을 갉아먹는다. 특히나 변화가 빠르고 세세한 정보에 크게 영향을 받는 기술업종에서 이러한 리더의 존재는 치명적이다. 잠재력이 풍부한 자원, 즉 직원들의 기여를 가로막기 때문이다. (중략) '직원들은 능력이 부족하면서 비판만 하지, 나만큼 성과를 낼 사람이 없다'는 패러다임에 깊이 빠져 있을수록 조직의 잠재력은 더욱더 깊은 잠에 빠져든다. 이것이 바로 똑똑한 리더의 함정이다.

     

    p57

     상대방에 대한 비난을 빼고 중립적인 자세를 취해보라. (중략) '어떻게 하면 직원이 이 걸림돌을 해결해나갈 수 있을까'에 대한 그 직원에게서 답을 구하라. 중요한 것은 '호기심'을 가지는 것이다. 내 판단을 내려놓으면 호기심이 생긴다.

     

    p60

     일이 잘못되었을 때 '누구의 책임인가?'를 따지고 그를 문제인물로 지목하고 원망하는 데 시간과 에너지를 다 쏟아버리기 쉽다. 그러나 코칭은 과거의 문제 대신에 미래의 기회에 초점을 맞춘다.

     학교성적이 나쁜 자녀가 있다고 하자. 부모들의 반응 중에 좋지 않은 것은 이런 것이다.

     "그렇게 공부하라고 했는데 게임만 하더니 그것 봐라!"하며 혼을 내는 부모.

     "도대체 공부 안하고 그동안 뭐 한 거냐?", "그러고도 잠이 오냐?"는 식으로 모멸감을 주는 부모.

     이런 말들이 자녀에게 얼마나 커다란 상처를 주는지 부모들은 잘 알지 못한다.

     

    p80

     잘 들어주는 것은 우리가 타인에게 줄 수 있는 귀중한 선물이다. 옳다, 그르다 판단하지 않고 그냥 들으면서 그의 입장을 공감해주는 것만으로도 치유의 효과가 있다는 연구결과도 있다. (중략)

     그런데 이렇게 좋은 경청이 왜 그렇게 어려운 것일까? 아마도 경청하기 어려운 이유 중 가장 큰 것은 말하고자 하는 욕구 때문일 것이다. (중략)

     모두가 진정으로 듣는 것이 아니라 자기가 말할 차례를 잠깐씩 기다리고 있는 것처럼 느껴진다. 경청이 우리가 훈련해야 할 하나의 스킬이라는 것은 바로 이런 이유 때문이다. 자신의 판단을 내려놓고 진심으로 남의 말을 듣는다는 것은 얼마나 어려운가.

     

    p85

     적극적 경청보다 더 깊이 듣는 것이 '맥락적 경청'이다. 맥락적 경청이란 말 그 자체가 아니라 그 말이 어떤 맥락에서 나온 것인가, 즉 말하는 사람이 그 말을 하게 된 의도, 감정, 배경까지 헤아리면서 듣는 것을 말한다. (중략)

     커뮤니케이션 학자들에 따르면 우리가 하는 말은 정말 전하고자 하는 메시지의 단지 7퍼센트만을 운반할 뿐이라고 한다. 나머지 93퍼센트의 의미는 그의 음성과 어조, 표정, 제스처 등에 실려 전달된다.

     

    p89

     사람들은 상대가 내 욕구를 알아주고 공감해줄 때 비로소 그에게 마음을 열고 스스로 방법을 찾아가는 법이다. 그렇다면 맥락적 경청이 몸에 배개 하려면 어떻게 해야 할까?

     첫째, 말하는 사람에게 주의를 집중하자.

     둘째, 섣부른 판단을 하지 말고 끝까지 듣자.

     셋째, 듣는 도중에 어떻게 반응할까를 생각하지 말자.

     넷째, 내가 제대로 이해하고 있는지 간단하게 요약하여 확인하는 것, paraphrasing

     다섯째, 상대방이 말한 것과 관련된 적절한 질문을 하며 듣는다.

     

    p119

     그 동안은 사장님의 눈이 높고 자신은 그 기대를 못 채우는 것 같아서 늘 열등생 같은 기분이었는데, 사장님이 존중하여 대해주니까 자신의 행동에 더 책임감을 갖게 되었다고. (중략)

     '사람은 누구나 자기 문제에 대해 스스로 해답을 가지고 있다'는 것이 코칭의 철학이다.

     

    p123

     흔히 말을 많이 하는 사람이 대화를 이끌어간다고 생각하기 쉽지만 사실은 질문하는 사람이 대화의 방향을 주도한다. 사람은 질문을 받으면 대답을 하게 마련이므로. 질문을 내치는 사람은 드물다. 질문을 받으면 대개는 생각해보게 되고 그에 맞추어 대답하게 된다. 그럼에도 우리는 상대방에게 묻는 대신에 추측을 하며 추측을 토대로 말을 늘어 놓는데 익숙하다. 그 추측이란 게 사실은 얼마나 일방적이며 잘못될 수 있는 것인가. 물론 질문에도 질이 있다.

     

    p126

     즉답은 곧잘 피상적인 사고에서 나온다.  싶은 생각으로 가려면 무엇이 필요할까? 머리에서가 아닌 가슴으로부터 생각이 나올 때 강력한 전환이 일어난다. 그렇기 때문에 코치는 머리에서만 사고가 맴도는 사람을 '가슴'에 귀를 기울이게 할 필요가 있다. (중략)

     세상에서 가장 먼 거리는 '머리에서 가슴까지의 거리'라는 말이 있다. 코치는 과제보다는 사람에 초점을 맞추며, 그렇기 때문에 그 먼거리여행의 안내가 되어줄 수 있어야 한다.  

     

    p132

     흔히 사람들은 '인식에 기초하여 살아간다'고 한다. 객관적인 사실이 중요한 것이 아니라 그 사실을 어떻게 인식하느냐가 더 중요하다는 것이다. (중략)

     종종 자기만의 상자 안에 갇혀 사는 사람들을 보게 된다. 그 상자는 객관적으로 존재하는 것이 아니라 자기 머릿 속에 있다. 이른바 '자각의 한계(Perceived Limitation)'. (중략)

     당신이 상자 밖으로 나와 아주 자유로운 상태에서 새로운 가능성을 발견하게 된다면, 전혀 다른 각도에서 문제를 바라볼 수 있다면, 그것들이 진실의 일면에 지나지 않음을 알 수 있을 것이다. 아마도 그런 상태가 되면 당신은 자신이 갖고 있는 무한한 잠재력에 스스로 깜짝 놀라게 될 것이다. 한없이 커지고 계속해서 뻗어나갈 수 있는 존재, 당신은 그런 존재인 것이다.

     

    p139

     우리는 흔히 '문제는 사람'이라고 하면서도 막상 현실적인 문제에서는 사람에 초점을 맞추지 못하는 경우가 많다. 경기 탓, 환경 탓, 남 탓...... 그러나 사실 가장 강력한 변화는 자기 자신에게서 비롯되는 것이다. 그럴 때 비로서 그 영향력이 '사람'을 움직이게 된다. 외부환경이 아무리 어려워도 그것을 극복할 수 있는 힘은 바로 나 자신에게서 시작된다는 것......

     

    p144

     상사의 역할을 아주 대조적으로 나타내는 두 가지 단어가 있다. 바로 '정비공' '정원사'. 상사의 역할을 '정비공'으로 생각하면 상대방의 문제를 찾아 지적하고 그것을 고치고 억지로라도 그 틀에 맞춰내는 일에 초점을 맞추게 된다. (중략) 반면 '정원사' 상사는 부하의 내면에 꽃을 피울 씨앗이 있음을 알고 인정해 준다. 싹이 빨리 나오라고 재촉하거나 빨리 자라라고 줄기를 잡아당기지 않고 기다려줄 줄 안다.

     

    p154

     직원이 기대에 못 미쳤을 때, 어떻게 피드백을 주어야 할까? (중략)

     첫 번째 원칙은 사람과 성과를 분리하라는 것이다. 부정적인 피드백을 하기 어려운 것은, 우리가 성과와 사람을 분리해서 생각하지 못하기 때문인 경우가 많다. (중략) 우리는 '당신 실적이 회사의 기대수준에 못 미친다'는 말을 '당신은 형편없이 무능한 사람이다'라는 말처럼 쓰는 경향이 있다.

     두 번째로 중요한 원칙은 '중립적 언어'를 사용하라는 것이다. (중략) '상대방이 잘못했다'는 느낌을 풍기지 않고도 할 말을 명확하게 전달하는 언어이다.

     

    p161

     스토리 텔링이 강력한 것은 그 메시지가 듣는 사람의 마음에 연결되어 지워지지 않는 인상을 남기기 때문이다. (중략) 스토리를 말할 때 주의할 점이 하나 있다. 이야기를 할 때 교훈까지 정리해주려는 생각을 버리라는 것. 그것은 듣는 사람의 몫으로 남겨두자. 원래 이야기꾼은 가르치려 들지 않기 때문에 사람들이 좋아하는 법이다.

     

    p186

     부모로서 아이들을 키우면서 느낀 것 중 하나는 아이에게는 자신을 인정해주고 알아주는 단 한 명의 친구가 매우 중요하다는 사실이다. (중략) 사실 아이에게는 세상 사람 모두가 나를 알아줄 필요는 별로 없는지 모른다. 다만 가까이에서 나를 알아주는 그 한 명의 존재가 자신의 성장과 발달에 꼭 필요한 것이다.

     

    p193

     사람들은 존중받고자 하는 욕구가 충족될 때 건설적으로 생각하게 된다. 그런데 존중 욕구가 무시되면, 즉 상대가 나를 '하찮은 인간'으로 대하고 있다고 생각하거나 무시당하고 있다고 인식하면 상대가 얘기하고 있는 이슈는 귀에 들어오지 않는다. (중략) 그래서 존중감은 '심리적 산소'로 비유된다. 산소가 부족한 상황에서 맛있는 음식이 무슨 의미가 있는가? (중략) 평판, 사람들이 갖고 있는 자기에 대한 인식은 곧 사회적 생명이라 하지 않는가. 그것을 존중해주고 그 사람의 명예를 살려주는 일, 이것을 나는 한때 조작적인 것으로 생각한 적이 있었다. 억지로 그에 대한 예의를 갖추기 위해 위선적인 말을 하는 것이 아닐까 하고. 그러나 그렇지 않았다. 거기에는 실제로 엄청난 잠재력을 내면에 갖추고 있는 한 인간에 대한 좀 더 깊은 이해가 필요할 뿐이었다.

     

    p197

     다른 사람을 칭찬하는 것이 기술이라면, 자기 자신에 대한 인정은 하나의 삶의 태도라고 말하고 싶다.

     

    p233

     처음부터 명료한 한 가지 문제라기보다는 대체로 이렇게 여러 측면의 문제들이 얽혀 있는 경우가 훨씬 많다. 원래 우리 인생이 그렇듯이 말이다.

     이런 복합적인 문제 상황에서 사람들은 무력감을 느낀다. 이렇게 해보려니 저게 문제고 저 문제를 풀기엔 조건이 안 되고...... 무력감은 스트레스를 주고 의욕을 꺾어버린다.

     만약 코치가 문제를 분별하여 가장 중요한 한 가지 문제에 초점을 맞추게 한다면? 그것 자체만으로도 그 사람에게는 매우 가치 있는 것이다. 문제가 분명해지는 만큼 의욕도 생기고 해법도 나오기 때문이다. 그렇기 때문에 코치는 '한 번에 한 가지' 초점을 분명히 맞추고 코칭 받는 사람이 여기에 집중해서 해결책을 개발하도록 가이드할 필요가 있다.

     

    p240

     마음의 힘이란 참으로 세다

     

    p241

     사람은 영혼을 가진 존재다. 누가 들이대지 않더라도 그의 내면에 더 깊은 의미를 탐험하고, 더 큰 세계와 연결되고 싶어하고, 자신을 넘어서 기여하고자 하는 욕구를 지닌 고귀한 존재다.

     

    p262

     실행은 아주 디테일한 것이다. 그것은 끈질기게 영향을 미치는 방해물들을 치우는 것이며, 추측하기보다는 하나씩 실험을 해나가는 것이며, 귀찮지만 차근차근 의사소통을 해야 하는 것이며, 무시하고 지나치고 싶은 자잘한 것들에 신경을 써야 하는 일이다.

     아무리 올바르고 훌륭한 전략이라도 이와 같은 실행의 프로세스를 거치지 않고는, 디테일을 무시하고는 현실화될 수 없다. (중략)

     이렇게 내가 디테일을 강조하는 것도 젊었을 적에 지나치게 거대담론에 매료되었던, 그래서 일상을 너무 시시하게 여기고 관념적으로만 늘 혁명적이었던 나 자신의 자기 반성 때문일지 모릅니다. 어쩌면 남들은 다 아는 뒤늦은 이야기일지도.

     

    p271

     사람관계에서는 사소한 것들이 중요한 법이다. 스티븐 코비 박사가 사람관계에서는 "Small things are big things. Big things are small."이라고 했는데, 정말 맞는 말이다.

     

  • 코칭의 달인 | by**go96 | 2008.10.08 | 5점 만점에 5점 | 추천:1
    21세기는 창조경영의 시대라고 말한다....

    21세기는 창조경영의 시대라고 말한다.

    창조경영은 정형화 되기 어려운 일들을 말함일 것이다.  그런면에서 리더(조직의 상사, 가정의 부모 등)는 유연한 코칭스킬을 통해 상대방을 육성해야 할 절실한 필요성이 더욱 강조되는 시기이다. 

     

    내가 근무하는 부서에도 얼마 전 간단한 직무진단을 설문지 기법으로 실시한 경험이 있다(개인적으로 공부한 것을 동료들을 대상으로 실험해 보았다.  설문에 응답한 사람은 11명이었다).  설문 결과 직무만족도가 높은 사람의 특징은 자기가 현재 하고 있는 직무에 대한 정체성이 높고, 스스로 결정하고 피드백을 처리할 수 있다고 생각한 사람이 직무 만족도가 상당히 높게 나왔었다.  반면에 자기가 하고 있는 직무가 전체 업무의 일부분이고 결정할 수 있는 권한이 작을수록 직무만족도는 상당히 낮게 나타나 직무 전환까지도 고려해야 하는 수준이었다.

     

    이를 통해 볼 때 개인이 만족도를 높이기 위해서는 자기가 하고 있는 일에 대한 정체성을 확보해야 한다.  거리의 청소부가 주어진 일에 대해 단순히 남들이 버린 쓰레기를 치우는 허드렛 일이라고 생각하는 것과 세상을 아름답게 꾸미는데 기여한다는 정체성을 가지고 있을 때 어느 편이 만족감이 높은 지는 자명한 일이다.  따라서, 코칭을 받는 사람이 얼마나 조직과 세상에 귀중한 존재인지 자긍심을 가질 수 있도록 칭찬과 격려를 통해 그 중요성을 인식시켜 주어야 한다.  출장비를 지급하는 직원이 단순한 관리 목적의 출장비 지급이 아닌 훌륭한 제품을 만들고 파는데 기여하고 그 제품을 통해 고객이 보람을 느낀다는 것을 알려줄 필요가 있다.

     

    둘째, 자신이 생각하고 결정할 수 있도록 코칭하는 사람은 코칭받는 사람에게 결정권을 넘길 수 있어야 한다.  아이들도 방청소 하라고 시키면 수동적이 되어 하기 싫어 하듯, 스스로 방청소를 할 수 있도록 다양한 질문을 통해 스스로 방청소를 할 수 있도록 유도해야 한다.

     

    코칭이 강력한 이유는 이것이 인간에 대한 과학적인 이해, 심리학적인 기초 위에 서 있기 때문이다.  또한 상대방을 하나의 全인격체로 존중하는, 가장 인본주의적인 접근법이기 때문에(76) 상대방의 氣를 살려주고 긍정적 마인드를 형성하고 스스로 결정할 수 있도록 코칭해야 한다.  인간이 잘못하면 남이 지적하기 전에 이미 잘못을 인지하기 때문에 그것을 지적하는 순간 방어적이 되고 만다. 

     

     사람은 누구나 자기 문제에 대해 스스로 답을 가지고 있다는 것이 코칭의 철학(119)이기 때문에 답을 찾도록 도와주는 것이 코치의 역할이 아닐까?

     

    따라서, 직원들 스스로 의미를 생각하고 계획을 세워 준비하도록 하고, 참여하고 나서 어떻게 현업에 보탬이 되도록 할 것인지 스스로 평가하게 한 뒤에 경영자가 지원을 해도 좋지 않을까?(98) 

    뇌의 구조상 종합적으로 판단하고 결정하는 것이 전두엽 부분에 있기 때문에 적극적으로 전두엽을 사용할 수 있도록 코치는 지도해야 한다.  전두엽이 활성화되면 자긍심도 높아지고, 스스로 계획해서 실행하기 때문에 창조경영은 알아서 굴러가게 되지 않을까 생각한다.

     

    그런 면에서 이 책은 회사, 가정 등 대부분 조직에서 활용가능성이 상당히 높은 책이다.  정기적으로 자신이 다른 사람 때문에 피해를 본다고 느낄 때 꺼내 읽어 볼 수 있는 비타민과 같은 책으로서 조직의 중간 관리자와 리더, 부모들이 적극적으로 읽어야 할 책이라 생각한다.

     

    꼬랑지.  이 책은 1장과 2장만 봐도 충분히 소화가 가능한 책이다.  3장과 4장은 스킵해도 될 듯^^;

  • 내가 가치 있는 존재라는 것은 누구의 승인을 필요로 하지 않는다. 그것은 인간으로 태어나면서 가지는 기본 권리이기 때문이다. 그런데도 많은 사람들이 마음 속에 벽을 쌓고 계단을 만들어 계급을 정해놓고 산다. 자신이 남들보다 우월해지고 싶은 욕망 때문일 것이다. 그러나 실상은 이런 생각을 가진 사람들보다 인간은 누구나 가치 있는 존재라는 것을 인식하고 살아가는 사람들이 더 행복하다. 생각해 보라! 그렇지 않겠는가? ...

    내가 가치 있는 존재라는 것은 누구의 승인을 필요로 하지 않는다. 그것은 인간으로 태어나면서 가지는 기본 권리이기 때문이다. 그런데도 많은 사람들이 마음 속에 벽을 쌓고 계단을 만들어 계급을 정해놓고 산다. 자신이 남들보다 우월해지고 싶은 욕망 때문일 것이다. 그러나 실상은 이런 생각을 가진 사람들보다 인간은 누구나 가치 있는 존재라는 것을 인식하고 살아가는 사람들이 더 행복하다. 생각해 보라! 그렇지 않겠는가?

     

    코칭에서는 사람을 문제라고 보지 않고 무한한 잠재력을 가진 대상으로 본다. 그러므로 코치는 한 사람의 내면으로 들어가 자신이 가지고 있는 것을 끌어내는 역할을 하는 것이 핵심 과제이다. 그렇게 하기 위한 기본이 바로 사람은 누구나 가치 있는 존재라는 것을 인식하는 것이다.

     

    비자카드 창립자인 디혹은 어떻게 새로운 것을 학습하여 혁신적인 생각을 갖느냐가 아니라 어떻게 과거의 낡은 생각에서 벗어나느냐라는 말로  낡을 것을 버리는 것의 중요성을 강조했다. 이에 톰 피터스는 학습하는 것 보다 잊어 버리기가 더 중요하다고 하면서 전략적으로 잊어버리기를 주장했다. 우리가 배우기에 앞서 먼저 잊어버려야 할 것은 바로 고정관념, 선입견 등 잘못된 사고방식이다. 코치는 코칭 받는 사람보도 우월한 사람이 아니라 그를 옆에서 보좌하는 사람이어야 한다.

     

    사람이 의사를 전달할 때 말로써 전달되는 것은 단 7%에 불과하다. 나머지는 모두 제스츄어, 표정, 어감, 음색 등에 의해 결정된다. 그러므로 상대방에게 나의 의사를 전달할 때에는 이를 뒷받침 할 수 있는 기술이 필요하다. 이러한 기술을 딜리버리라 한다. 즉 같은 말이라도 어떻게 전달하느냐가 더욱 중요하다. 우리가 흔히 하는 착각 중에 하나는 대화는 말하는 사람이 주도하는 것이라고 생각하는 것이다. 말을 많이 하면 대화를 주도한다고 느끼지만 실제로는 말을 많이 하면 할수록 상대방의 의사를 알 기회가 줄어들게 되므로 상대방이 원하는 것을 알아차리기 힘들게 된다. 상대가 무슨 생각을 하는지 모르고 대화를 주도할 수 있을까? 대화를 주도 하고 싶다면 말을 많이 하기 보다는 많이 들어야 한다. 그리고 듣는 사람의 태도에 따라 말하는 사람의 입장이 달라진다는 것을 알아야 한다. 들어주는 사람이 어떤 표정과 행동으로 임하느냐에 따라 말하는 사람의 생각과 태도도 달라질 수 밖에 없다. 그러므로 대화를 주도하고 싶다면 경청하는 법부터 배워야 할 것이다.

     

    경청은 4가지 단계로 분류된다. 첫째 배우자 경청, 둘째 수동적경청, 셋째 적극적 경청, 넷째 맥락적 경청이다. 배우자 경청이 경청의 단계 중 가장 낮은 단계로 분류되는 것은 슬픈 일이다. 와이프가 하는 말은 남편들은 귓등으로 듣기 때문에 배우자 경청이 가장 낮은 수준이라고 하는데 사실 이것은 대화라는 관점에서 보았을 때 그렇다는 이야기지 부부 사이를 의미하는 것으로 확대 해석 할 필요는 없다. 친하고 편한 사람한테 일수록 신경을 덜 쓰게 되는 인간의 나쁜 습성 때문에 나타나는 통계이지 정말 어려운 상황이 닥치면 대신 목숨을 걸 수 있는 사이가 배우자 사이 아니겠는가? 아뭏튼 통계적으로는 배우자 경청이 가장 낮은 수준의 경청이다. 수동적 경청은 들어주기만 하는 것이고 적극적 경청은 공감하면서 듣는 것을 말한다. 가장 중요한 맥락적 경청은 상대방이 내면적으로 어떤 생각을 가지고 하는 말인지 어떤 감정 상태인지를 파악하면서 듣는 행위이다. 말하는 자신도 자신이 무슨 생각을 하고 있는지 모를 때가 많다. 그러나 모른다고 이야기 하는 사람은 거의 없다. 아마 무시당하거나, 부족하다는 말을 듣게 될까 두려워서 그런 것 같다. 그러므로 코치는 맥락적 경청을 해야 한다. 내면의 세계에서 무슨 일이 일어나는지 캐치할 수 있어야 진정한 코치로 거듭 날 수 있다. 맥락적 경청은 5단계의 과정을 거친다. 첫째 주의를 집중하고 둘째 들으면서 섣불리 미리 판단하지 말고 셋째 "어떻게 반응해야 하는가?"를 고민하며 듣지 말 것이며, 넷째 상대방의 이야기를 중간 중간 요약하는 페러프레이징을 하고 다섯째 관련된 질문을 통해 화자가 자신의 속으로 좀 더 깊이 들어갈 수 있도록 도와 주어야 한다.

     

    맥락적 경청을 위해 가장 필요한 것은 바로 질문이다. 질문은 하는 사람은 듣게 만들고 받은 사람은 생각을 하게 만든다. 질문의 수준에 따라 대답의 수준도 달라진다. 내면을 파고 들 수 있는 질문, 스스로를 깊이 생각하게 할 수 있는 질문, 문제의 핵심을 꽤뚫는 질문, 등 핵심 질문을 찾아 던지고 맥락적 경청을 통해 상대방이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 파악 할 수 있다.  질문은 자동차 매장의 거울과도 같다. 미국의 한 자동차 매장은 일반적인 자동차 매장과 달리 밖에서는 안이 보이지 않도록 해 놓고 안에는 사방에 거울을 설치하여 자동차를 사러 온 사람이 자동차를 보는 것이 아니라 자동차를 타고 있는 자신의 모습을 볼 수 있도록 해 놓았다. 다른 매장 보다 자동차가 더 잘 팔릴 거라는 것은 인지 상정으로 알 수 있다. 이렇듯 질문은 상대방이 자신의 모습을 스스로 그려 볼 수 있도록 도와주는 역할을 하게 되어 자연스레 인간관계까지도 업그레이드 시킨다.

     

    갈릴레오는 이미 오래 전에 우리가 다른 사람에게 무언가를 가르치는 것은 불가능하다. 다만 그 사람이 스스로 찾을 수 있도록 도울 수 있을 뿐이다라고 했다. 볼테르는 이렇게 이야기 했다. 사람은 대답하는 능력이 아닌 질문하는 능력으로 판단할 수 있다이 이야기를 바탕으로 정원사형 상사와 정비공형 상사를 비교해 보자 정비공형 상사는 틀린 것을 바로 잡고, 고치고, 바꾸는 등 가르치려 들고 관리하려 들지만 정원사형 상사는 물 주고, 비료주고, 잘 자랄 때까지 기다려 주는 등 부하직원에게 질문을 통해 스스로 무엇인가를 이룰 수 있도록 서포트 하는 역할을 한다어떤 상사 밑에서 일하는 사람이 더 많은 역량을 발휘하게 될지는 불을 보듯 뻔하다. 이 글을 읽고 있는 여러분은 어떤 상사에 속하는가?

     

    Your best friend is yourself 라는 이 책의 어느 한 구절이 정말 가슴에 와 닿는다. 내 자신의 가장 친한 친구가 내 자신이라는 것은 나를 사랑할 줄 알아야 남도 사랑할 수 있게 된다는 의미다. 나는 강연 중 좋아하는 것과 사랑하는 것의 차이를 아십니까?” 라는 질문을 자주 한다. 차이는 알겠는데 말로 설명하기가 너무 힘들다고 하는 대답이 대부분이다. 그럴 때 마다 음식으로 예를 들곤 하는데 가장 좋아하는 음식이 무엇인지 물어보고 그 음식을 사랑하느냐고 물어본다. 좋아한다고 대답하는 사람은 있어도 사랑한다고 대답하는 사람은 지금까지 보지 못했다. 만약 누군가가 어떤 음식을 사랑한다면 그는 그 음식이 썩지 않게 하려고, 맛과 향을 유지하게 하려고, 더욱 맛있게 보이게 하려고 하는 등 끝없이 그음식을 지키기 위한 노력을 하게 될 것이다. 또한 아무리 배가 고프더라도 절대 먹어 치우는 일은 없을 것이다. 나는 사랑과 좋아함의 차이를 이렇게 구분한다. '좋아하는 대상은 자신을 위해 희생시키고, 사랑하는 대상은 그 대상을 위해 자신을 희생시킨다'. 이 문장 처럼 우리는 진정으로 자신을 사랑한다면 자신을 위해 자기 자신을 희생시킬 필요가 있다. 하고 싶어도 참아야 할 것은 참고 하기 싫어도 해야 하는 것은 하는 그런 희생 말이다. 다른 사람을 위해 희생하는 삶을 살았다고 주장 하는 사람 중그 때문에 행복하다고 말하는 사람이 있는가? 희생이 행복인 줄 알고 산 사람은 남을 위해 희생했다고 말하지 않는다. 그것은 희생이 아니라 사랑이기 때문에다. 행복과 희생은 상반되는 이야기다.

     

    나는 석가가 '天上天下唯我獨存'이라고 말한 것은 하늘과 땅 사이에 인간의 존엄성이 가장 귀하다는 것을 상징적으로 표현한 것이라고 생각한다. 내가 존재하지 않으면 우주를 인식할 수 없고 우주가 없으면 나의 존재가 인식 될 수 없다. 우주까지 가지 않더라도 내가 인정을 받으려면 내가 먼저 인정해주면 된다. 내가 누군가가 나를 좋아하게 만들고 싶으면 내가 먼저 그를 좋아하면 된다. 나를 좋아하는 사람을 싫어하는 사람은 없다. 그렇다면 마음에 들지 않는 사람을 좋아하려면 어떻게 해야 하는가? 나 자신과의 싸움에서 이기면 된다. 어떻게 하면 그렇게 할 수 있는가? 자기 자신에게 질문하면 된다. 이것이 바로 코칭에서 가장 높은 경지인 셀프 코칭이다. 나를 코칭할 줄 아는 사람은 바로 우주를 컨틀롤 할 줄 아는 사람이다.

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