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왜 우리는 집단에서 바보가 되었는가
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| 규격外
ISBN-10 : 1159310505
ISBN-13 : 9791159310508
왜 우리는 집단에서 바보가 되었는가 중고
저자 군터 뒤크 | 역자 김희상 | 출판사 책세상
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2016년 3월 5일 출간
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1 잘 받았습니다. 책 상태 좋습니다. 5점 만점에 5점 kim1*** 2020.03.20

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책 소개

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어떻게 집단 지성을 회복할 것인가? 우리 개인은 자신이 맡은 업무를 훌륭하게 해낼 수 있을 만큼 충분히 똑똑하다. 하지만 오늘날의 집단은 개인 지성의 총합에 미치지 못할 정도로 어리석다. 달성불가능한 목표, 과중한 스트레스, 기계화, 만연한 성과주의, 평가와 통제, 큰 그림을 보지 못하는 좁은 시야, 엇갈리는 커뮤니케이션, 눈가림용 사기와 조작... 오늘날 조직의 작동 방식 곳곳에 도사린 함정이 집단 지성을 가로막고 있다. 이 책 『왜 우리는 집단에서 바보가 되었는가』는 집단 지성을 가로막는 ‘집단 어리석음’을 향해 경종을 울리며 건강한 대안을 모색하고자 한다.

독일 빌레페트 대학의 수학과 교수이자 IBM 최고기술경영자 CFO를 역임한 저자 군터 뒤크는 집단의 지나친 최적화와 과도한 목표 설정으로 똑똑했던 개인이 주체성을 잃고 변질되는 현상을 ‘집단 어리석음’이라 표현하며 오늘날 집단의 잘못된 방식을 날카롭게 분석했다. 수학자로 오랜 기간 강단에 서온 경험을 바탕으로 조직 혁신 기술을 향해 냉철하게 비판하고 조직을 이끌었던 경험과 풍부한 사례로 절묘한 비유와 공감을 이끌어 내었다.

책은 집단의 문제를 조목조목 풀어나가고 ‘어떻게’ 잃어버린 지성을 회복할 것인지 조언을 곁들였다. 조직의 전체적인 분위기, 문화, 태도를 바꿔야 함을 강조하며 분명하면서도 구체적인 비전이 담긴 목표, 천재적으로 간단한 티핑 포인트를 제안한다. 더불어 이상적인 경영 방식으로 자원봉사단체형 경영법을 제시해 경영자가 자원봉사자 단체를 이끌 듯 직원을 대하고, 소속 개인은 자신이 원하는 방식대로 주체적으로 일하며 구체적이고 분명한 공동의 목표를 향해 전지해 나갈 때 집단 지성은 자연스레 회복될 것이라 확신하고 있다.

저자소개

저자 : 군터 뒤크
저자 군터 뒤크 Gunter Dueck는 독일 괴팅겐 대학교에서 수학과 경영학을 공부하고 빌레펠트 대학교에서 수학 박사학위를 받았다. 응용수학 분야의 최고 권위자 루돌프 알스베데Rudolf Ahlswede와 공동으로 진행한 ‘메시지 식별의 새로운 정보 이론 연구’로 국제전기전자기술자협회IEEE에서 수여하는 최고 논문상을 받았다. 십수 년간 빌레펠트 대학교 수학과 교수로 재직했다.
1987년 독일 IBM으로 자리를 옮겨 최고기술경영자CTO를 지냈고 IBM 연구소의 수석엔지니어, 수석개발자로 활동하며 기업 혁신에 선도적 역할을 수행했다. 고정관념과 관행에 얽매이지 않는 파격적인 사고로 ‘와일드 덕Wild Duck’이라는 별명으로도 유명한 그는 정년퇴임 후 현재 신생 기업과 벤처 기업에 경영 자문을 제공하며 왕성한 집필 활동을 펼치고 있다. 저서로는 《새로운 것과 그 적들Das Neue und seine Feinde》 《바벨탑의 의사소통Verst?ndigung im Turm zu Babel》 《강박 이상의 광기Supramanie》 등이 있다.

역자 : 김희상
역자 김희상은 성균관대학교와 동대학원에서 철학을 전공했다. 독일 뮌헨 대학교와 베를린 자유대학교에서 헤겔 철학을 연구한 후 현재는 전문 번역가로 활동하고 있다. 《스마트한 심리학 사용법》 《사랑은 왜 아픈가》 《자유죽음》 《늙어감에 대하여》 등 수십 권의 책을 우리말로 옮겼고 아동 철학서 《생각의 힘을 키우는 주니어 철학》을 집필 출간했다.

목차

01 / 집단 어리석음의 실체 009
- 우리는 집단으로 허튼수작만 한다! 011
- 단순해야 한다 ㅡ 단순무식이 아닌, 지능적으로! 015
- 조직의 동상이몽 ㅡ 부분만으로는 탁월함을 이해할 수 없다 024
- 집단 지성과 집단 어리석음의 경계 040
- 개인일 때 우리는 스마트하다 ㅡ 그러나 집단일 때는 아니다 045

02 / 불가능에 도전하라? 055
- 무능함과 자만, 그리고 유토피아 증후군 057
- 유토피아를 향한 하인의 열정 063
- 인력 활용 극대화는 미친 짓이다 072
- 착각 증후군 ㅡ 시급한 것이 중요한 것이다? 099
- '고객 소외 증후군'에서 '번아웃'까지 109
- 집단 어리석음의 온상 111
- 어리석은 집단 속 눈에 띄는 능력자 115
>> advice & summary 120

03 / 중압감이 초래하는 집단의 기회주의 123
- 빠르게, 하지만 대충대충 ㅡ 일단 처리하고 본다? 125
- 성과에 따른 합당한 보상 문제 127
- 컴퓨터로 수행되는 과학적 관리법 142
- 기회주의자의 정보 선점 악용으로 발생하는 죽음의 소용돌이 148
- 판매자와 소비자는 수단 방법을 가리지 않고 서로를 이용한다 155
- 컴퓨터에 의존한 기회주의 162
- 기회주의를 부추기는 과학적 관리법을 향한 맹신 168
- 기회주의 집단 한복판에서 보내는 외로운 경고 174
- '북 스마트'로 교육받았지만 '스트리트 스마트'로 변모하는 우리 176
>> advice & summary 181

04 / 퍼스트클래스 안목을 앗아가는 끝없는 일상 업무 183
- 퍼스트클래스는 퍼스트클래스를,
세컨드클래스는 서드클래스를 고용한다 185
- 퍼스트클래스는 절대적 기준을,
세컨드클래스는 상대적 기준을 적용한다 189
- 스트레스는 퍼스트클래스를 향한 열정에 찬물을 끼얹는다 197
- 궁지에 몰리면 퍼스트클래스가 조작된다 198
- '최고책임자'를 상대할 수 없는 무기력한 지성 205
>> advice & summary 214

05 / 눈앞의 문제만 보는 근시안적 태도 219
- 스트리트 스마트는 눈앞의 승리만 노린다 221
- 단 몇 개의 수치로 왜곡되는 기업 225
- 눈앞에 닥친 것에만 매달리는 편집증적 태도 230
- 고정관념을 돼지처럼 마을에 풀어놓다 236
- 만병통치약이라면 의심부터 하자 241
>> advice & summary 243

06 / 통계 맹신자는 성공 공식에만 집착한다 245
- 연구가 말해주는 것과 말하지 않는 것 247
- 통계 맹신자가 성공 공식을 유도하는 방법 251
- 다양한 배경의 상관관계 설명하기 257
- '생동감' 혹은 '문제없음'이라는 슈퍼 배경 변수 260
- 문제적 인간은 단 하나의 원인만 찾는다 263
- 일상 속 집단 어리석음의 원인 267
- 슈퍼 모노카우자 '게으름'을 제거하라 283
>> advice & summary 294

07 / 잘못을 떠넘기려는 책임자의 꼼수와 속임수 297
- 균형성과표는 현명한 시도였다 299
- 모든 경영자는 자신만의 모노카우자를 가진다 303
- 경영진의 트릭과 책임 전가 308
- 중간 관리자의 트릭과 책임 전가 323
- 직원의 트릭과 책임 전가 324
- 집단 어리석음에 갇힌 제국은 절대 반격하지 못한다 328
- 지성은 실적으로 말한다 ㅡ 핑계는 필요 없다! 331
>> advice & summary 337

08 / 효율적인 방법만 찾는다 341
- 변화로 더 높은 수익을! 343
- 프로세스 최적화가 일으키는 생각의 왜곡 351
- '국지적 최적화'라는 감옥 355
- 정상적인 이성은 이제 오메가가 되었다 359
>> advice & summary 362

09 / 온도계의 온도만 높이면 여름이 온다? 365
- 지표와 측정값 367
- 원하는 게 무엇이든, 나를 사기만 하세요! 370
- 손쉬운 지표 사기 374
- "나는 내 겉모습이다" ㅡ 지표 사기꾼의 건망증 381
>> advice & summary 385

10 / 바벨탑을 쌓는 의사소통 387
- 전체는 과연 가능한가? 389
- 실적 전사의 베르? 균형 395
- 메타 커뮤니케이션과 메사 커뮤니케이션 398
- 전략회의의 메사 드라마 403
- 메사, 권력, 측정 406
>> advice & summary 408

11 / 집단 어리석음은 모두를 미치게 한다 409
- 기업의 조급증에 사로잡힌 개인 411
- 신이 원하는, 바로 그런 인간이 되겠다! 414
- 신경증을 강요하는 파놉티콘 418
- 파놉티콘에서 발병하는 신경증 421
- 치폴라와 어리석음 법칙 426
>> advice & summary 430

12 / 함께 스마트해질 수 있을까? 433
- 고대 철학자와 집단 어리석음 435
- 집단 어리석음은 탐욕이 '아니다'! 441
- 선의의 경쟁 대 무한 경쟁 444
- 단계적인 축소로 소용돌이를 멈추자 447
- 간단한 제안 대 집단 어리석음 450
- 천재적으로 간단한 것? 티핑 포인트! 452
- "십 년 뒤에 우리는 달에 착륙할 겁니다!" 456
- 마지막으로 ㅡ 나는 꿈이 있습니다 461

책 속으로

출판사 서평

우리 조직은 ‘집단 지성’을 발휘하고 있는가 오늘날 조직의 작동 방식에 의문을 던지다 우리는 집단에서 누군가와 함께 일한다. 동료와 회의를 진행하고, 상사의 감독에 따라 프레젠테이션을 준비하고, 부하 직원에게 지시를 내린다. 이 때문에 사람들...

[출판사서평 더 보기]

우리 조직은 ‘집단 지성’을 발휘하고 있는가
오늘날 조직의 작동 방식에 의문을 던지다


우리는 집단에서 누군가와 함께 일한다. 동료와 회의를 진행하고, 상사의 감독에 따라 프레젠테이션을 준비하고, 부하 직원에게 지시를 내린다. 이 때문에 사람들 사이의 협력이 창조성을 자극해 강력한 통찰력을 이끌어낸다는 ‘집단 지성’은 예측불가능성과 불확실성이 증가하는 현대 사회에서도 여전히 새로운 돌파구로 많은 각광을 받고 있다. 더욱이 오늘날 첨단기술의 발달로 각 개인의 능력을 긴밀하게 결합시킬 수 있는 최적의 여건이 조성되면서 집단 지성 방법론은 사회 전 분야에 넓게 확산, 응용되고 있다. 그런데 뭔가 이상하다. 곳곳에서 집단 지성을 향한 찬가가 들려오는데, 주변 어디에도 집단 지성을 경험했다는 사람은 보이지 않는다. 집단은 정말 개인 지능의 총합 이상의 천재성을 발휘하며 개인보다 현명한 선택과 결정을 하고 있는 걸까? 그럼 시시때때로 엄습하는 이 불안감의 정체는 뭘까? 세계는 하루가 다르게 발전하며 진화를 거듭하고 있는데, 왜 나는, 우리 사회는 같은 자리를 맴돌며 정체하는 느낌일까? 효율성이라는 명분 아래 자진해서 집단으로 모였건만 왜 개인들은 점차 판단력과 자기 의지를 잃은 채 스트레스와 번아웃에 병들어가고, 집단은 어리석은 결정만 반복하는 걸까?
집단 지성을 가로막는 ‘집단 어리석음’을 향해 경종을 울리며 건강한 대안을 모색한 책《왜 우리는 집단에서 바보가 되었는가》가 번역 출간되었다. 독일 빌레페트 대학의 수학과 교수와 IBM 최고기술경영자CFO를 역임한 저자 군터 뒤크가 집단의 지나친 최적화와 과도한 목표 설정으로 똑똑했던 개인이 도전 의식과 주체성을 잃고 근시안적이고 기회주의적인 개인으로 변질되는 현상을 ‘집단 어리석음’이라 표현하며 오늘날 집단의 잘못된 작동 방식을 날카롭게 분석한다. 특히 수학자로 오랜 시간 대학 강단에 서온 경험을 바탕으로 펼치는 과학적 ‘조직 혁신 기술’을 향한 냉철한 비판, 즉 ‘비효율’과 ‘불필요한 비용’을 줄여 업무 과정을 간소화하고 집단 지성을 유도하고자 했던 각종 최적화 기법이 얼마나 많은 논리적 허점을 가졌는지, 그로 인해 조직에 남은 이들이 얼마나 많은 부작용과 비용을 떠안아야 했는지에 대해 내리는 수학적 진단은 그동안 해당 조직 관리법이 과학적으로 증명된 것이라 굳게 믿었던 많은 이들에게 깊은 인상을 준다. 뿐만 아니라 저자는 IBM이라는 거대 조직에서 실제로 경험한 풍부한 사례와 폭넓은 지식을 활용한 절묘한 비유로 깊은 흥미와 공감을 이끌어낸다.
출간 당시 전 사회를 관통하는 메시지로 재계와 노동계뿐 아니라 정계와 학계, 언론계 등 독일 전역에 신선한 충격을 안겼고 정치ㆍ경제ㆍ사회 분야 베스트셀러에 오르며 골드만삭스와 프랑크푸르트 도서전, 독일의 대표 경제지 한델스블라트가 뽑은 ‘2015년 올해의 경제경영서’로 선정되기도 했다.
사실 집단에 소속된 많은 개인들은 집단 지성을 가로막는 ‘집단 어리석음’을 직관적으로 알고 있다. 다만 과중한 업무와 바쁜 일상, 스트레스에 치여 외면하거나 애써 무시해왔을 뿐이다. 하지만 이대로 계속해서 모른 척 한다면 파국만이 우리를 기다릴 것이라고 이 책은 경고한다. 이제 집단 어리석음의 악순환을 끊고 집단 지성을 회복해야 할 때다. 고정관념과 관행에 얽매이지 않는 저자 군터 뒤크가 파격적인 사고로 오늘날 조직을 지배하는 집단 어리석음을 낱낱이 파헤치며 어떻게 집단 지성을 회복할 것인지에 관한 실마리를 제공해줄 것이다.

집단 어리석음이 조직을 지배한다
무엇이 집단을 어리석게 만드는가?


분주하게 일을 하며 야근까지 불사하면서도 왜 실질적인 해결책을 얻지 못하는지, 결과는 왜 그렇게 ‘비효율적’인지, 나는 그 원인을 철저하게 따져보려 한다. 개인은 왜 평소의 훌륭한 실력을 발휘하지 못할까? 왜 모든 것이 그토록 복잡하고 시간은 턱없이 부족할까? 고액 연봉을 받는 경영자는 왜 그저 그런 것을 짜맞추느라 소중한 시간을 낭비할까? (20쪽)

집단 속 개인은 똑똑한데 왜 집단은 바보 같은 결정을, 행위를 반복할까? 똑똑한 개인들이 저마다 매일같이 밥 먹을 시간을 아끼고 야근을 불사하며 죽을 듯이 노력하는데 집단은 왜 훌륭한 결과를 내지 못할까? 별다른 성과 없이 끊임없이 반복되는 회의, 그저 윗선에 보이기 위한 보고서 작성, 불합리한 규제와 감사, 극단적 성과주의 속 잔인한 경쟁, 만연한 기회주의와 이기주의, 무기력한 분위기… 어쩌다 우리 조직은 이 지경에 이르게 된 것일까? 저자는 거대 집단, 특히 기업 등의 조직에 몸담고 있는 사람이라면 누구나 한 번쯤 품어보았을 법한 질문으로부터 논리를 전개해 나간다.
집단의 어리석음은 개인의 지능과는 전혀 상관없는 이야기다. 저자는 이렇게 단언하며 ‘집단’의 문제를 조목조목 풀어나간다. 구체적이고 실현 가능한 공통의 목표 부재, 오로지 수치로만 제시되는 과도한 목표 강요와 압박, 그 결과 나타난 성과주의, 스트레스, 업무 과부하, 일단 눈앞의 일부터 치우고 보자는 직원들의 근시안적 태도와 인력 활용도는 무조건 높이고 봐야 한다는 경영자들의 강박, 서로를 향한 불신으로 생겨난 엄청난 통제와 감시, 평가 시스템, 책임을 회피하기 위한 온갖 속임수와 꼼수, 엇갈리는 커뮤니케이션, 그런 집단에서 ‘최고’와 ‘퍼스트클래스’를 가려보는 안목을 잃은 채 번아웃과 신경증에 병들어 무력해져가는 개인들… 집단 어리석음의 소용돌이에 휘말린 조직은 이렇게 어리석음의 포로로 전락하고 말았다.
이 책은 이같은 현 실태를 다양한 각도에서 조명하며 돌파구를 찾아나간다. 수학 공식을 이용해 경영자의 ‘인력 활용도 극대화’ 시도가 얼마나 어리석은 짓인지를 논리적이고 냉철하게 논평하는 한편 노벨경제학상을 받은 조지 애컬로프의 ‘레몬 시장 이론’을 활용해 전염병처럼 집단 전체를 망가뜨리는 구성원들의 기회주의적 태도를 꼬집는다. 사르트르의 희곡 《닫힌 방》을 인용해 소모적으로 반복되기만 하는 회의를 풍자하기도 한다. 제러미 벤담과 미셸 푸코의 ‘파놉티콘’을 비유로 들며 집단의 감시와 통제 앞에 무력해진 개인들에게 일침을 날리는 구절은 현대 사회에서 집단 구성원으로 살아가는 이들에게 긍정적 자극을 안긴다. 물론 단연 돋보이는 것은 IBM 재직 당시 자신이 직접 겪은 경험담들이다. 최고기술경영자로 임용되기 전 엔지니어와 개발자로 일하면서 보고 들은 일화부터 경영자로 재직하며 경험했던 수많은 ‘집단 어리석음’ 사례들은 읽는 이들로 하여금 ‘웃픈(웃기지만 씁쓸한)’ 공감을 이끌어낸다. 특히 윗선에 보이기 위해 고객 상담 건을 거짓으로 꾸며냈다가 파기하는 사례나 부족한 연간 매출 목표를 맞추기 위해 임시로 급조한 거짓 주문으로 매출을 일시적으로 끌어올리는 사례 등은 저마다 조금씩 방식만 달리하고 있을 뿐, 바로 어제 혹은 작년에 우리 조직에 일어났던 일을 적어놓은 게 아닌가 싶을 정도로 생생하다.

어리석은 집단에서 고군분투하는 개인들을 위해
-어떻게 집단 지성을 회복할 것인가


물론 저자는 ‘어떻게’ 잃어버린 집단 지성을 회복할 것인지에 대한 조언도 잊지 않는다. 단 하나의 완벽한 해결책은 없다. 단 하나의 원인에만 매달려 그것을 없애려는 태도야말로 집단 어리석음을 키우는 온상이라 지적하는 저자는 집단의 전체적인 분위기, 문화, 태도를 바꿔야 한다고 말한다. 무조건적인 축소나 제거가 아닌 단계적인 방법으로 말이다.
그러면서 그는 분명하면서도 구체적인 비전이 담긴 목표, 즉 천재적으로 간단한 ‘티핑 포인트’를 제안한다. 오로지 수치로만 제시되는 목표, 가령 ‘성장률 120% 달성’이든가 ‘15% 비용 절감’ 등은 집단 구성원 누구에게도 동기와 열정을 심어주지 못한다. 이런 목표는 구성원들을 정량적 성과에만 매달리게 만들고, 의지도 열정도 없는 일개 부품으로 전락시키고 만다. 반면 빌게이츠의 “누구나 이용할 수 있는 컴퓨터 운영체제를 만들어 사람들이 컴퓨터를 완전한 멀티미디어로 활용할 수 있도록 하겠습니다”, 케네디 대통령의 “십 년 뒤 우리는 달에 착륙할 겁니다”, 독일 교통부 장관이었던 게오르크 레버의 “독일 국민 누구도 아우토반 진입로에서 20km 이상 떨어져 살게 하지 않겠습니다” 등의 제안은 얼마나 선명하고 구체적인가. 마치 머릿속에 하나의 그림이 그려지는 것 같다. 이렇게 구성원 전체가 공유할 수 있는 가치, 티핑 포인트가 있다면 모두가 공통의 자부심을 갖고 목표를 향해 달려갈 수 있다. 경영자는 일방적인 유토피아적 목표 강요를 멈출 수 있고, 직원은 윗선에 보이기 위한 겉치레가 아닌 업무의 내실에 보다 집중하며 능동적으로 최고와 탁월함을 알아보는 안목을 높이기 위해 공부를 지속할 것이다.
동시에 저자는 이상적인 경영 방식으로 자원봉사단체형 경영법을 제시한다. 자원봉사자들은 보상(임금)을 받지 않고 자발적으로 무언가 의미 있는 일을 하기 위해 모인 이들이기에, 이들에게 실적이나 목표를 강제하면 집단은 아무런 성과를 내지 못한 채 금방 해체되고 만다. 그렇다면 어떻게 주체성을 가진 구성원들의 의지와 열정을 한 곳으로 모아 생산적인 결과를 도출해낼 수 있을까? 이처럼 경영자가 자원봉사자 단체를 이끌듯 직원을 대하며 경영 전략을 고민할 때, 조직은 집단 어리석음으로부터 벗어나는 첫걸음을 뗄 수 있다. 결국 저자는 집단에 소속된 개인이 저마다 ‘자신이 원하는 방식대로 주체적으로 일하며 구체적이고 분명한 공동의 목표를 향해 전진해’나갈 때, 집단 지성은 자연스레 회복될 것이라 확신한다. 오랜 시간 잘못되어왔던 흐름을 바꾸어 놓으려는 똑똑한 개인들의 시도가 집단 어리석음에 휩쓸리지 않기를 진정으로 바라면서.
사실 이미 변화는 국내외 곳곳에서 일어나고 있다. 직원 평가 시스템이 직원 간 협력을 해치고 창의적인 문화를 저해한다고 판단한 마이크로 소프트는 2013년 직원들의 성과에 서열을 매겨 상대 평가하는 ‘스택 랭킹Stack Ranking’ 제도를 폐지했고 국내 게임 업체 블루 홀은 직원들을 평가하고 감시하는 인사팀을 없애는 대신 여러 직군에 속한 개인들의 특성을 파악해 최선의 업무 환경을 제공함으로써 개인의 장점을 극대화하고 지속적이고 원활한 커뮤니케이션이 이루어질 수 있도록 돕는 피플 팀을 신설했다. 배달의 민족 앱 개발사인 우아한 형제들은 성과가 숫자로만 평가되기 쉬운 영업직의 ‘경제적 인센티브 제도’가 실적에만 매달리는 태도만을 키울 뿐, 직원들의 동기부여에 큰 도움이 되지 않는다고 판단해 해당 제도를 폐지했다. 물론 모두 성공적인 결과를 얻었다. 저자의 말처럼 ‘논리는 논리다’. 문제의 원인과 해결책을 빤히 알고 있는 데도 “업계에서 다 그렇게 하는 것을 우리만 예외적으로 굴 수는 없어서” 해결을 미룬다면, 파국만을 맞을 뿐이다.

모두 어리석게 군다고 해서 자신도 대세에 순응하겠다니, 정말이지 최악의 어리석음이 아닐 수 없다. (175쪽)

진정으로 집단 지성의 회복을 원하는 경영자라면 저자의 조언대로 리스크에 대한 두려움을 떨쳐내고 ‘집단 어리석음’을 줄여나가야 한다. 그렇지 않으면 집단의 모두를 어리석게 만드는 죽음의 소용돌이는 절대 멈추지 않을 것이다. 잠시 소모적인 달리기를 잠시 멈추고 뒤를 돌아 잘못 걸어온 길을 직시하고 조금씩 방향을 틀어야 할 때다.

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  •  [출처] 본 기사는 조선닷컴에서 작성된 기사 입니다 클라우드 컴퓨팅, 빅데이터, 화상회의 시스템 같은 첨단...
     [출처] 본 기사는 조선닷컴에서 작성된 기사 입니다


    클라우드 컴퓨팅, 빅데이터, 화상회의 시스템 같은 첨단 기술은 그 어느 때보다 인간의 업무 능력을 높여줬다. 그런데 이상하다. 경제는 발전하고 사람들은 행복해져야 할 텐데, 성장이 더뎌지고 좋은 일자리가 사라진다고 온 세계가 아우성이다. 직원들은 정리해고를, 최고경영자(CEO)는 실적악화를 걱정하며 하루하루 불안한 삶을 살아가고 있다. 어디서부터 잘못된 것일까.

    독일 빌레펠트대학 수학과 교수를 하다가 IBM에서 최고기술책임자(CTO)로 일했던 경력의 저자는 우리가 빠져 있는 딜레마를 우화(寓話) 형식으로 들려준다. 은행들은 자동화 기기를 통해 입출금 업무를 고객이 직접 처리하게 함으로써 막대한 비용 절감 효과를 봤다. 하지만 예상치 못한 부작용을 얻었다. 고객이 더 이상 지점 안쪽으로 들어오지 않게 된 것이다. 예전엔 직원이 고객의 통장을 직접 받아 업무를 처리하며 상담도 하고 다른 상품을 권유할 수 있었지만, 지금은 고객 대면(對面)이 최소화됐다. 각종 금융상품을 판매하려 콜센터 직원들이 전화를 걸지만 고객은 이런 의도적 접근은 싫어한다. 하루에 카드사, 보험사, 은행 콜센터에서 오는 전화를 받는 것은 이제 현대인의 보편적 경험이다. 지난 수십년 은행들은 고객과의 관계를 악화(惡化)시키는 쪽으로 비용을 절감해왔고, 만인(萬人)이 불편과 고통을 나눠가진 셈이다.

    정보화가 불신(不信)을 부르는 것도 역설이다. 독일에선 최근 병원 페이스북 페이지의 '좋아요!' 숫자와 해당 병원의 암 환자 생존 가능성 사이에 상관관계가 존재한다는 연구가 발표됐다. 어떤 일이 벌어졌을까. 이 내용이 보도되자 지역의 병원들마다 페이스북 페이지의 '좋아요!' 숫자가 폭발적으로 늘었다. 이는 더 이상 믿을 수 없는 지표가 되어버렸다. 이미 우리는 블로그 상품평이나 아마존 서평을 곧이곧대로 믿지 않는다. 세상은 더 난해한 곳이 되었다. 집단지성은 기대하기 힘들다.

    저자는 우리가 스마트해지기 위해 도입한 이기(利器)를 통해 오히려 어리석음에 빠졌다고 지적한다. 경제·경영 전문가들이 제시하는 '○○경영'류의 해법은 상황을 악화시키는 경우가 더 많다. 컴퓨터도 네트워크 사용량이 85%를 넘으면 데이터 전송을 늦추며 스스로 부하를 줄이는데, 기업들은 불황을 맞으면 인원을 줄여 인적자원 활용률을 95~100% 수준까지 밀어붙인다. 그 결과 "직원들은 당장 코앞에 닥친 일, 위에서 내려온 일부터 최우선 처리하고, 부실하게 처리된 업무를 가릴 핑계를 꾸미게" 된다. 얼마나 어리석은가. 하지만 '만인에 대한 만인의 투쟁' 상황이 되어, 누구도 이 쳇바퀴에서 먼저 빠져나오지 않는다. 낙오가 두려운 것이다.
    직장에서의 일을 돕는 첨단 기기가 많아졌지만, 일은 결코 줄지 않는다. 중요한 결정은 사람이 아닌 컴퓨터가 내릴 때도 많다. 우리는 판단력이 흐려진 채 매일 눈앞의 일만 처리하면서 점점 멍청해지고 있는 것은 아닌지.
    직장에서의 일을 돕는 첨단 기기가 많아졌지만, 일은 결코 줄지 않는다. 중요한 결정은 사람이 아닌 컴퓨터가 내릴 때도 많다. 우리는 판단력이 흐려진 채 매일 눈앞의 일만 처리하면서 점점 멍청해지고 있는 것은 아닌지. /Getty Images 이매진스
    더 나쁜 것은 도덕적 해이를 부르는 것이다. 대표적인 것이 2008년 금융위기다. 그는 "더 많은 정보를 가진 은행이 '리스크 없음'이라고 포장한 상품을 사람들은 받아들일 수밖에 없었다"며 "은행들이 리스크를 잘 모르는 고객과 국가, '더 멍청한 은행'을 악용하고 있다"고 말한다. 책임지는 사람은 없다. 우리는 맹목(盲目)에 빠져 "문제를 전체적으로 바라볼 능력이 없거나, 전체적으로 보기를 원하지 않는" 것이다.

    저자가 직접 목격한 사례도 소개된다. 영업실적이 좋을수록 통신비 지출이 많다면서 CEO가 최고영업사원을 독려하자, 직원들은 콩고에 전화를 걸어 잡담을 하기 시작한다. 어떻게 됐냐고? 다음 달에는 영업실적이 가장 좋은 사원의 통신비 지출이 제일 적었다. 그러자 당장 비용 감축 캠페인이 벌어진다. 집단 역시 개인에게 속아넘어 가는 경우가 많다.

    저자는 독일어 원제이기도 한 이 '집단어리석음'(schwarmdumm)에서 빠져나오기 위해, 서로가 서로를 물고 늘어지는 악순환을 중단할 것을 요구한다. 그는 결단과 행동을 강조한다. 다시 저자의 IBM 근무 시절 일화. 오후 6시에 '칼퇴근'을 하던 그는 동료로부터 "조퇴하나?" "일과 삶의 균형을 추구하는군"이란 비아냥을 듣는다. 하지만 그대로 퇴근했다. 만약 눈치를 보고 자리에 앉았다면, 그는 집단어리석음에 빠진 셈이었다. 이 어리석음은 집단의 발전에도 도움이 되지 않는다.

    최근 국내에서 '우아한 형제들'이란 신생(新生) 기업의 '일 잘하는 법'이 화제가 된 적이 있다. 일종의 행동지침인 이 리스트에도 '휴가 가거나 퇴근 시 눈치 주는 농담을 하지 않는다' 같은 내용이 있는 것을 보면 직장인들의 삶은 세계 어디나 비슷해 보인다. 그래서, 이 책은 묻는다. 당신은 집단에서 판단력과 의지를 잃은 채 하루하루 '번 아웃(burn out)'되고 있지 않은가.

    _조선일보 신동흔 기자 작성

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