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착각하는 CEO ///5014
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592쪽 | 규격外
ISBN-10 : 8925550512
ISBN-13 : 9788925550510
착각하는 CEO ///5014 중고
저자 유정식 | 출판사 알에이치코리아
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2013년 6월 25일 출간
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책 소개

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경영의 오류와 실패를 줄이려면 사람의 마음에 주목하라! 『착각하는 CEO』는 CEO와 관리자부터 평사원에 이르기까지 결정적인 순간에 저지르는 생각의 오류를 집대성한 것이다. 심리학에서 이미 밝혀놓았지만 경영현장에서 알지 못하거나 알면서도 무시하는 것들, 경영상의 실수와 실패에 있어 근본원인으로 작용하는 인간의 심리적 한계 등을 살펴봄으로써 경영의 오랜 관행을 반성하고 새로운 방향을 모색한다.

이 책은 ‘왜 우리 조직에는 무능한 사람들만 남는 걸까?’(파킨슨의 법칙), ‘야근을 많이 하는 직원은 헌신적일까?’(반스의 수면 실험), ‘업무 지시는 어떻게 내려야 할까?’(현재지향 편향), ‘왜 적임자를 제자리에 앉히기가 어려운 걸까?’(제너럴리스트 편향) 등 실제 경영 현장에서 부딪히는 경영 오류들의 원인과 해결 방향을 다양하고 풍부한 심리학 자료들에서 찾는다.

저자소개

저자 : 유정식
저자 유정식은 포스텍(포항공과대학교) 산업경영공학과와 연세대학교 경영대학원을 나왔다. 기아자동차와 LG CNS를 거쳐 글로벌 컨설팅사인 아더앤더슨Arthur Andersen과 왓슨와이어트Watson Wyatt에서 전략과 인사 분야의 컨설턴트로 경력을 쌓았다. 시나리오 플래닝과 인사 전문 컨설팅 업체인 인퓨처컨설팅inFuture Consulting과 모바일 솔루션 기업인 ㈜인퓨처넷inFuture Net을 설립해 대표로 활동 중인 저자는 KT&G, SK텔레콤, KT, 대림산업, LG전자, 기획재정부, 법제처, 관세청 등 국내 유수의 기업과 공공기관을 대상으로 컨설팅을 수행했으며, 시나리오 플래닝, 전략적 사고, 문제해결력, 위기관리 등을 주제로 여러 기업들과 워크숍을 진행했다. 매년 Daum의 블로거 대상 후보에 오르는 파워 블로거이기도 한 저자는 SNS와 팟캐스트를 통해서 정보를 공유하고 소통하는 능동적인 경영 카운셀러다. 현재 국민TV라디오를 통해 매주 《최동석 유정식의 경영토크》를 진행하며, 부산교통방송과 함께 《유정식의 색다른 자기경영》 코너를 정기적으로 방송 중이다. 저서로는 2009년 한국경제신문사 올해의 책으로 선정된 《시나리오 플래닝》을 비롯해 《문제해결사》, 《시나리오 플래닝》, 《경영, 과학에게 길을 묻다》, 《경영유감》, 《컨설팅 절대 받지 마라》가 있으며, 옮긴 책으로 《디맨드》와 《스태핑》이 있다.

목차

프롤로그_ 경영은 심리다

1부 조직의 심리

1장 당신의 직원은 과연 얼마나 말을 잘 들을까?

벌금이 행동에 미치는 영향 | 부드러운 통제의 부메랑 효과 | 조직을 움직이게 하는 먹히는 말 | 직원이 몸을 사리는 이유 | 규정집이 두꺼워지는 진짜 이유
《경영의 심리》 통제와 자율 사이에서 균형 잡기

2장 무임승차자의 발본색원, 가능할까?
무능한 사람은 늘고 인재는 회사를 떠나는 까닭 | 우리 회사의 무임승차자는 몇 명일까? | 평가하면 직원이 덜 놀까? | 무임승차자는 정말 없애야 할까? | 노는 직원은 그냥 놀게 놔둬야 하는 이유
《경영의 심리》 팀원은 몇 명이 적당할까?

3장 야근은 정말 승진에 중요할까?
야근과 생산성이 반비례하는 이유 | 나쁜 행동을 하는 직원이 느는 까닭 | 열성적인 직원을 고르는 법 | 쥐들의 경주 | 야근은 정말 축복일까?
《경영의 심리》 못된 상사는 꿈에서도 괴롭힌다

4장 ‘신성한 암소’는 어떻게 몰아내야 할까?
잘나가던 노키아는 왜 뒤처졌나? | 가냘픈 다리를 가진 거인 | 조직 내의 ‘신성한 암소’를 찾아라 | 누가 총대를 멜 것인가? | 변화의 ‘5% 법칙’ | 코끼리를 통째로 먹지 마라
《경영의 심리》 우리에게 맞는 변화의 속도는?

5장 어떻게 조직을 이끌 것인가?
일사불란한 조직이 좋은 걸까? | 실수가 많은 조직 vs 조용한 조직 | 챌린저호는 왜 폭발했나? | 탁월한 경멸과 도전을 인정하라 | ‘악마의 대변인’을 고용하라 | 엉성한 조직에서 혁신이 창발한다
《경영의 심리》 실패를 용인하는 조직인가?

6장 우리 회의나 할까?
토론 전 각자의 의견을 묻지 마라 | 브레인스토밍의 허와 실 | 어떤 사람들이 모여야 의사결정을 잘할까? | 합의냐 다수결이냐, 그것이 문제로다!
《경영의 심리》 회의실에서 벌어지는 ‘갑의 횡포’

7장 스티브 잡스는 과연 좋은 리더일까?
나르시시스트 vs 유약한 팀장 | 성격과 창의성의 관계 | 부정을 저지르기 쉬운 성격 | 그들이 리더로 부상하는 이유 | 우리 회사의 CEO가 왕자병이라면? | 조직에 위험한 자는 누구인가?
《경영의 심리》 부정적일수록 똑똑한 사람이다?

2부 사람의 심리

8장 핵심인재가 회사에 도움이 될까?

우수인재를 보는 동료의 심리 | 하이 퍼포머들만 모으면 드림팀이 될까? | 팀워크를 중시한다는 뻔한 거짓말 | 핵심인재가 정말 핵심인재일 확률은? | 직원들의 성과를 제대로 평가하고 있는가? | 보통인재에 투자하라
《경영의 심리》 일 잘하는 직원은 승진시키지 마라

9장 우수한 인재를 잘 선발할 수 있을까?
뛰어난 직원은 뛰어난 지원자를 거부한다 | 면접관의 직관, 믿을 만할까? | 사람 보는 눈을 키우는 공식 | 실력보다 출신학교가 연봉에 중요하다? | 뛰어난 인재를 놓치는 이유 | 회사에 제너럴리스트가 많은 까닭
《경영의 심리》 스펙 떨어지는 사람을 뽑아라

10장 어떻게 목표를 달성할 것인가?
언제, 어디에서, 어떻게 할 것인가? | 목표에도 적정 개수가 필요하다 | 목표치 설정의 역효과에 유의하라 | 살이 빠지면 다시 찌는 이유 | 중간쯤 읽다 만 책이 많은 까닭 | 시동이 걸리는 포인트는 저마다 다르다 | 상세한 피드백은 동기를 약화시킨다
《경영의 심리》 누구의 성과가 더 높을까?
칭찬이 오히려 해가 되는 성격은?

11장 연봉으로 직원들의 동기를 높일 수 있을까?
성과주의의 치명적 오류 | 채찍과 경쟁은 동기를 얼마나 부여할까? | 양날의 칼 | 연봉은 얼마가 적당할까? | 때론 현금보다 보온병이 더 좋다 | ‘이달의 우수사원’은 별로 우수하지 않다 | 연봉에 대한 불만이 없어지지 않는 까닭
《경영의 심리》 왜 여성은 남성보다 연봉이 적을까?

12장 직원들의 협조는 어떻게 이끌어낼까?
보상은 행동 욕구를 저해한다 | 시장규범 vs 사회규범 | 11달러의 놀라운 효과 | 무엇이 소통과 협력을 가로막을까? | 직원들은 생각보다 이기적이지 않다
《경영의 심리》 서로 알지 못하면 협력도 없다

13장 직원들을 경쟁시키면 성과가 좋아질까?
경쟁은 거짓말과 부정행위를 늘린다 | ‘N 효과’의 비밀 | 동물의 왕국에서 벌어지는 일 | 이기적 유전자 vs 이타적 유전자 | 백지장도 맞들면 나은 진짜 이유
《경영의 심리》 경쟁은 이타적인 직원을 쫓아낸다

14장 차등 보상은 정말 효과적일까?
일이 재미없어지는 이유 | 자발성과 애사심 | 치열한 서열 쟁탈전 | 직원들의 말을 듣지 마라 | 다른 회사가 하니까 우리도? | 피오리나가 망가뜨린 휴렛 팩커드
《경영의 심리》 차등 보상이 실패하는 논리적 이유

15장 올바른 평가란 가능할까?
입사 첫해에 찍히면 계속 찍히는 까닭 | 상사는 보고 싶은 것만 본다 | 사고방식이 평가결과를 좌우한다 | 소문의 힘은 사실보다 강하다 | 성과가 높아도 낮게 평가받는 이유 | 결과가 좋으면 과정도 좋다? | 모두를 만족시키는 평가가 불가능한 이유
《경영의 심리》 상사는 왜 직원의 성과를 당연시할까?
자기평가를 금해야 하는 확실한 이유

16장 직원들은 왜 일에서 만족을 얻지 못할까?
그들은 왜 피곤한가? | 신뢰의 가격 | 고객 만족과 직원 만족, 무엇이 먼저일까? | 눈보라 치는 날, 결근하는 직원들 | 직원들이 회사 물건을 훔치는 이유 | 직무만족도가 높으면 성과도 높을까?
《경영의 심리》 유전적으로 불만이 많은 직원도 있다

3부 전략의 심리

17장 당신은 제대로 전략을 짜고 있는가?

보수적인 조직이 많은 이유 | 혁신적인 전략이 나오지 않는 까닭 | 밀크셰이크는 왜 아침에 많이 팔릴까? | 전략은 버림의 예술이다 | 익숙한 것과 결별한 매든 그래픽스 | 시도하고, 시도하고, 진화하라
《경영의 심리》 불확실한 상황에 먹히는 전략

18장 우리 회사는 어떤 관성에 빠져 있을까?
너무나 깊은 성공의 함정 | 단기 전략에 실행이 집중되는 까닭 | 가격 인하에 숨은 위험 | 제품이 다양하면 이익이 늘어난다? | ‘단순화의 도박’을 경계하라
《경영의 심리》 커버스토리에 오른 회사 주식은 사지 마라

19장 당신의 의사결정은 정확한가?
도박을 오랫동안 즐기기 위한 전략 | 보물선 투자의 유혹 | 자신만만한 CEO가 나쁜 결정을 내린다? | 시간적 압박이 위험한 결정을 유도하는 이유 | 1안이 2안보다 더 자주 선택되는 까닭
《경영의 심리》 직관과 분석, 무엇이 좋을까?

20장 전문가들, 믿을 수 있을까?
소칼의 깜찍한 장난 | 모른다고 말하는 전문가를 신뢰하라 | 그들도 믿고 싶은 것만 믿는다 | 흉선 비대 환자가 급증한 까닭은?
《경영의 심리》 지식의 양과 결정의 질은 반비례한다

21장 미래를 예측할 수 있을까?
미네르바의 예측력은 과연 뛰어날까? | 경제연구기관의 예측력은 믿을 만한가? | 예측할 수 있는 것과 예측할 수 없는 것 | 장밋빛 미래에 더 끌리는 이유 | 배부를 때 배고픔을 상상하라 | 예민한 상사에게 보고하는 법 | 패러다임을 창조적으로 파괴하라
《경영의 심리》 우연에 속지 마라

22장 왜 계획은 항상 빗나갈까?
1개월 걸릴 일을 1주일 안에 끝내라고요? | 오늘 할 일을 내일로 미루게 되는 진짜 이유 | 과거는 현재의 가장 좋은 지침서 | 계획 수립은 힘없는 자에게 맡겨라 | 신중한 계획이 능사는 아니다 | 계획의 정확성을 강조하지 마라
《경영의 심리》 올림픽과 월드컵의 경제적 효과는 거짓말

23장 당신의 판단은 정말 합리적일까?
얼굴 표정이 판단을 좌우한다 | “밥 먹고 합시다!”라고 외쳐야 하는 이유 | 상사에게 뜨거운 커피를 권하라 | 빨간색을 조심하라
《경영의 심리》 내 선택이 항상 좋아 보이는 이유

에필로그_ ‘사실’은 ‘믿음’을 대체해야 한다

책 속으로

◆ 이 책에서 나는 씨티뱅크와 같이 직원들의 심리를 잘 안다고 믿는 기업들의 자신만만함에 의문을 제기하려 한다. 일사불란한 관리와 통제에 대한 선호, 당근과 채찍이 동기를 부여할 것이라는 희망, 직원들의 내부 경쟁이 외부 경쟁력을 향상시킨다는 기대,...

[책 속으로 더 보기]

◆ 이 책에서 나는 씨티뱅크와 같이 직원들의 심리를 잘 안다고 믿는 기업들의 자신만만함에 의문을 제기하려 한다. 일사불란한 관리와 통제에 대한 선호, 당근과 채찍이 동기를 부여할 것이라는 희망, 직원들의 내부 경쟁이 외부 경쟁력을 향상시킨다는 기대, 객관적인 평가를 추구해야 한다는 당위적 관점, 미래를 예측할 수 있다는 믿음, 신속하고 과감한 결정에 대한 열망 등도 인간의 심리를 잘못 이해하는 데서 나온 ‘착각’에 지나지 않음을 말하려는 것이다.… 인간의 심리에 대해 우리가 알고 있다고 자신하는 많은 것들이 편견이고 고정관념이며 때론 심각한 착각임을 증명하기 위한 가장 좋은 방법은 엄밀한 조건하에서 진행된 심리학적 연구성과물을 살펴보고 그것들로부터 경영의 시사점을 직접 발굴하는 것이다. - 프롤로그 중

◆ 한 회사가 야근을 마치고 자정 이후에 택시를 이용할 경우에만 비용을 인정하는 규정을 신설했다. 그런데 차가 자정 이전에 끊기는 지역에 사는 직원이 밤 11시경에 택시를 이용한 후 택시비를 청구하자 경영지원 부서와 마찰이 생겼다. 이를 본 직원들은 야근 후에 자정까지 PC방에서 게임을 즐기다가 자정이 넘으면 택시를 타고 귀가하는 방법으로 대응했고, 결과적으로 비용이 줄기는커녕 택시비가 과다청구되는 사태가 발생하고 말았다. 또 다른 사례. 어느 직원이 입사 당시부터 밤 8시를 공식적인 퇴근시간으로 알고 있음을 발견한 CEO가 밤 8시 30분이라고 정정해주며 불쾌한 기색을 내비쳤다. 그러자 이전까지 퇴근시간에 별로 신경 쓰지 않으며 밤 9시가 넘도록 자발적으로 야근하던 직원은 그 뒤로 절대 야근하지 않고 업무 할당량만을 수행했다고 한다. 그 CEO는 과연 무엇을 얻었을까? - ‘당신의 직원은 과연 얼마나 말을 잘 들을까?’ 중

◆ 사실 집단에 속한 개인들은 혼자 있을 때보다 힘을 덜 들이려는 심리가 있는데 이를 ‘링겔만 효과’라고 한다. 이 말은 ‘사회적 태만’이라고 불리기도 하는데 1913년에 독일의 심리학자 막시밀리안 링겔만이 수행한 유명한 실험에서 유래되었다. 링겔만은 참가자들에게 줄다리기를 하도록 지시했는데, 그 줄에는 참가자들이 각자 얼마나 세게 줄을 당기는지 측정할 수 있는 장치가 달려 있어서 집단 전체가 줄을 당길 때의 힘과 개인이 혼자 줄을 당길 때의 힘을 비교할 수 있었다. 여럿이 줄을 당기면 당연히 혼자 당길 때보다 힘의 총합이 커지기 마련이지만, 놀랍게도 한 명의 참가자가 집단에 추가된다고 해서 집단 전체의 힘이 그와 비례하여 커지는 것은 아니라는 결과가 나왔다. 집단이 세 명이면 2.5명분의 힘이, 8명이면 고작 4명분의 힘이 측정되었기 때문이다. 이렇게 집단이 산출하는 결과는 개인들의 노력을 모두 합한 값보다 작다는 것이 링겔만 효과의 의미다. - ‘무임승차자의 발본색원, 가능할까?’ 중

◆ 야근과 그로 인한 수면부족이 생산성에 나쁜 영향을 미친다는 점을 이미 인식한 사람들도 야근이 직원들의 비도덕적인 행동을 유도한다는 사실까지는 모를 것이다. 결론부터 말하면, 야근은 윤리경영의 적이다. 크리스토퍼 반스와 동료들은 수면이 개인의 비윤리적인 행동과 깊은 연관성을 가짐을 실험으로 규명했다. 반스의 실험에서 절대적으로 수면시간이 부족하고 수면의 질이 떨어지는 직원들은 상사와 동료로부터 비윤리적으로 행동할 가능성이 높다는 평가를 받았다. 또한 그런 직원들은 동료가 자신의 일을 대신 처리해주는 선행에 고마워하지 않거나 미안해하지 않는 경향을 보였다.
학생들을 대상으로 한 후속 실험에서는 수면이 부족한 학생일수록 돈이 걸린 게임에 참여할 때 다른 참가자들을 속이는 경우가 많다는 사실이 밝혀졌다. 다른 참가자를 속인 학생들은 정직하게 게임에 임한 학생들에 비해 전날 밤에 평균 22.39분을 덜 잤을 뿐인데도 비윤리적으로 행동했던 것이다. 수면부족이 사고력과 자기절제력을 약화시켜 이기적으로 행동하게 만들었음을 보여주는 결과였다. - ‘나쁜 행동을 하는 직원들이 느는 까닭’ 중

◆ 모이치쉬와 슐츠?하르트에 의하면, 그룹 토론의 90% 이상이 본격적인 토론에 앞서 각자의 의견을 서로 공유한다고 한다. 당신의 회사에서 진행되는 토론도 다르지 않을 것이다. 이 실험에서 보듯이 토론 전에 각자의 견해를 밝히는 과정은 다른 사람이 가진 견해를 수용하고 타협점을 찾아가는 데 도움이 된다기보다 오히려 자신의 최초 결정을 고수하도록 만들고 확보된 정보를 충분히 활용하지 못하게 만든다. 그러므로 그룹 토론을 벌일 때는 각자가 동일한 정보를 이해하고 습득하기 전까지는 자신의 의견을 다른 이들에게 드러내지 않도록 멤버들을 주의시켜야 한다. 토론 전에 확인해야 할 것은 각자의 의견이 아니라 각자가 지닌 정보의 범위와 한계이고, 타인의 의견을 참조하여 바람직한 의사결정을 이끌

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출판사 서평

“어떻게 사람을, 조직을 움직일 것인가?” 세상의 모든 리더가 저지르는 흔한 실수들, 조직, 인사, 전략의 함정에서 벗어나라! 예상을 뒤엎는 충격적인 심리 실험들 경영을 지배해온 잘못된 상식에 일침을 가하다! 합리적인 리더일수록 사람의...

[출판사서평 더 보기]

“어떻게 사람을, 조직을 움직일 것인가?”
세상의 모든 리더가 저지르는 흔한 실수들,
조직, 인사, 전략의 함정에서 벗어나라!

예상을 뒤엎는 충격적인 심리 실험들
경영을 지배해온 잘못된 상식에 일침을 가하다!


합리적인 리더일수록 사람의 심리를 파악하는 것이 경영에 중요하다고 강조한다. 그리고 그에 따라 직원을 관리하고 조직을 운영하고 경영 전략을 수립한다. 하지만 상위 직급으로 갈수록, 그리고 경험이 많을수록 잘못된 선입견이나 착각이 더 공고해지는 건 왜일까? 또한 직관적으로 당연하다고 내린 판단이 번번이 반대되는 결과들로 이어지고, 나름 합리적이라고 생각했던 선택이 결국 직원들의 원성을 사는 이유는 뭘까? 이 책은 직원들의 심리를 잘 안다고 믿는 기업들의 자신만만함에 의문을 제기한다. 인간의 심리에 대해 우리가 알고 있다고 자신하는 많은 것들이 편견이고 고정관념이며 때론 심각한 착각임을 엄밀한 조건하에서 진행된 심리학 실험들을 통해 증명하고 그로부터 경영의 시사점을 소개한다.
사람들은 뛰어난 인재들을 모아놓을수록, 직원들을 서로 경쟁시킬수록, 능력에 따른 연봉제를 시행할수록, 노는 직원이 적을수록, 치밀한 계획을 짤수록 성과가 높아진다고 생각한다. 또한 일 잘하는 직원을 승진시켜야 하고, 착한 직원일수록 동료들이 좋아하고, 전문가일수록 올바른 판단을 내리고, 전사적 차원에서 혁신을 추진해야 하고, 성과가 뛰어나면 당연히 높은 평가를 받을 것이라고 생각한다. 하지만 심리학의 연구성과들에 따르면 이는 모두 심각한 오류임이 드러난다고 저자는 말한다. 경쟁을 시킬수록 성과는 늘 제자리이거나 오히려 나빠지기 쉽고, 무능한 사람은 늘고 인재는 회사를 떠난다. 실수가 없는 조직이 오히려 위험하고, 이타적인 동료는 축출대상이 된다. 베테랑 인사책임자일수록 엉뚱한 사람을 뽑기 쉽고, 무능한 사람일수록 자신을 높게 평가한다. 왜 이럴까? 조직, 사람, 전략이라는 3부 구성으로, CEO와 관리자부터 평사원에 이르기까지 결정적인 순간에 우리가 저지르는 생각의 오류를 집대성한 책! 지금 당신과 당신의 조직은 어떠한가?

직관적 경영의 오류들

■ 우수한 팀장이 우수한 직원을 뽑을까?

당신이 프레젠테이션 능력이 뛰어난 팀장이라면 아래 두 명 중 누구를 팀원으로 채용할 것인가?

A : 프레젠테이션 능력이 매우 뛰어난 지원자
B : 평범한 지원자

상식적으로 생각하면 지원자 A를 뽑아야겠지만, 대부분의 사람들은 자신의 강점 영역에서 자신을 능가하는 사람을 배제함으로써 자신의 존재가치와 자존감을 보호하려는 자연스러운 경향을 보인다고 한다. 심리학에서 ‘사회적 비교 편향social comparison bias’이라고 부르는 이러한 경향은 특히 어떤 영역에서 자신이 높은 위치를 점하고 있을 때 더 강하게 나타난다. 흔히 ‘예쁜 사람은 자신보다 외모가 덜한 사람과 함께 다닌다’고 하는데 이는 우리가 이 편향을 실생활에서 이미 경험하고 있음을 뜻한다.
심리학자 스티븐 가르시아는 이를 실험으로 증명했다. 하버드 법대 교수를 새로 채용하는 상황을 가정한 후 참가자들을 논문의 ‘질적 측면’에서 우수한 교수 그룹과 논문의 ‘양적 측면’에서 우수한 교수 그룹으로 나누었다. 그런 다음 두 지원자 중 하나를 선택하게 하자, 논문의 질이 우수한 사람은 논문의 양이 많은 사람을 선호하고, 논문의 양이 우수한 사람은 논문의 질이 우수한 사람을 선호하는 경향이 나타났다. 자신이 가진 강점을 능가하는 사람을 은연 중 배제하려는 사회적 비교 편향이 여실히 드러났던 것이다.

■ 돈은 동기부여의 강력한 도구일까?
보상을 강화하고 능력에 따라 차등 보상하면 성과가 높아진다는 것은 대부분의 회사들이 연봉제와 인센티브제를 도입하는 이유이다. 그러나 에드워드 데시는 대학생들에게 블록퍼즐 게임을 하게 한 실험에서 그와 같은 생각이 인간 심리에 반하는 것임을 밝혀냈다.
데시는 학생들을 두 그룹으로 나눈 뒤 한 그룹에게는 블록퍼즐을 완성하면 금전적 보상을 주었고 다른 한 그룹에게는 보상을 주지 않았는데, 실험의 진짜 목적은 실험 종료를 알린 뒤 학생들이 혼자 남겨진 상황에서 보인 행동을 관찰하는 것이었다. 보상 그룹의 학생들은 혼자 남겨지자 블록 대신 신간 잡지들을 뒤적였지만, 보상이 없었던 그룹의 학생들은 종료 뒤에도 계속해서 블록을 만지며 관심을 보였다. 실험을 하기 전에 자유시간을 줬을 때는 재미있게 퍼즐을 가지고 놀던 학생들이 돈을 받고 실험에 응하자 어느새 보상에 길들여져서 보상이 주어지지 않는 상황에서는 그 일을 하지 않았다. 외부에서 주어지는 보상은 사람들의 내적 동기를 끌어내는 데 역부족인 데다 오히려 그것을 감쇄시켜 사람들을 수동적으로 행동하게끔 만든다. 이렇게 ‘돈을 주면 사람들이 더 신바람 나게 일할 것’이라는 발상은 너무나 순진한 생각임이 데시의 간단한 실험으로 증명됐다.

■ 객관적인 평가가 가능할까?
저스틴 크루거와 데이비드 더닝은 능력 없는 사람일수록 자신을 높게 평가한다는 걸 실험으로 밝혔다. 코넬대 학생들에게 논리적 사고 실험을 치르게 하고 자신의 논리적 사고 역량을 스스로 평가하라고 하자 평균값이 상위 34%라는 결과가 나왔다. 자신의 능력이 다른 사람들보다 상대적으로 뛰어나다고 과대평가하는, ‘자신감 착각illusion of confidence’이란 현상이 나타났고, 자신을 과대평가하는 현상은 성적이 저조한 하위 25% 학생에게서 가장 크게 나타났다.
이 책의 저자는 평가자의 평가결과에 항상 불만이 제기되는 이유가 이런 ‘자신감 착각’과 ‘더닝-크루거 효과’에서 비롯된다고 말한다. 자신을 항상 과대평가하려는 심리가 결국 “나는 열심히 일했는데 왜 인정해주지 않지?”라는 불만으로 이어진다는 것이다. 평가에 대한 불만이 없어지지 않는 또 하나의 이유는 절대적인 지위보다 상대적인 지위를 더 중요시하는 인간의 심리 때문이기도 하다. 당신은 다음 두 회사 중 어디를 선택할 것인가?

A : 당신은 3만 3,000달러를 받고, 다른 사람들은 모두 3만 달러를 받는 회사
B : 당신은 3만 5,000달러를 받고, 다른 사람들은 모두 3만 8,000달러를 받는 회사

당연히 B를 택하면 2,000달러를 더 받을 수 있지만 사람들은 다른 이들보다 자신의 상대적 지위가 더 높은 A를 선호한다고 한다. 절대적인 수준보다 상대적인 수준을 중요시하기 때문에 사람들은 남들보다 늦게 승진하거나 적은 돈을 받는 것을 심정적으로 받아들이지 않는다. 그렇기에 자신의 능력이 부족한 탓이 아니라 제도의 불합리성 때문이고 다른 직원들이 자신을 지원하지 않기 때문이라고 목소리를 높이는 것이다.

경영의 오류와 실패를 줄이려면 사람의 마음에 주목하라

인간의 심리적 특성과 한계가 조직운영의 양상을 좌우하고 사람 관리의 성패를 가르며 경영전략의 방향을 재단한다. 이 책의 저자는 직원의 심리에 대한 자신만의 신념과 고집을 잠시 내려놓고 심리학이 이런 것들에 대해 어떤 이야기를 전하는지 귀를 열어보자고 말한다.
글로벌 컨설팅 업체에서 전략과 인사 분야의 컨설턴트로 경력을 쌓고 국내 유수의 기업과 공공기관을 대상으로 컨설팅을 진행해 온 저자는 실제 경영 현장에서 부딪히는 경영 오류들의 원인과 해결 방향을 다양하고 풍부한 심리학 자료들에서 찾는다. ‘성과를 높이려면 어떻게 팀을 짜야 할까?’(링겔만 효과), ‘왜 우리 조직에는 무능한 사람들만 남는 걸까?’(파킨슨의 법칙), ‘우리 회사의 무임승차자는 몇 명이나 될까?’(공공재 법칙), ‘직원들을 어떻게 변화시켜야 할까?’(변화의 5% 법칙), ‘야근을 많이 하는 직원은 헌신적일까?’(반스의 수면 실험), ‘업무 지시는 어떻게 내려야 할까?’(현재지향 편향), ‘집단과 개인의 결정, 무엇이 우선일까?’(집단극화), ‘똑똑한 직원은 항상 일을 잘 처리할까?’(초킹 현상), ‘왜 적임자를 제자리에 앉히기가 어려운 걸까?’(제너럴리스트 편향) 등 많은 기업 및 조직이 가지고 있는 실제적인 고민들이 그것이다. 수많은 심리학자들이 제시한 개념과 실험들을 통해 문제의 원인 및 해결 방향을 설명해주는 이 책은 경영 일선의 리더들은 물론 심리학에 관심 있는 독자들에게도 매우 흥미진진하게 다가갈 것이다.
새로운 시스템, 새로운 제도를 아무리 많이 도입한다 해도 그것이 올바르게 자라날 토양이 비옥하지 않다면 의미 없는 시도에 불과하다. ‘경영의 오류와 실패를 줄이려면 사람의 마음에 주목하라’는 핵심 메시지를 품고 있는 《착각하는 CEO》는 진정한 의미에서의 성과, 보다 높은 차원에서의 경쟁력 제고를 꿈꾸는 이 시대의 모든 리더들에게 새로운 경영의 시각을 제공해줄 것이다.

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책 속 한 문장

  • 박대훈 님 2014.04.21

    조직성과를 높이고 질 좋은 성과를 얻는 데 가장 중요한 요소는 정보의 공유와 이를 통한 시너지 창출이라고 생각했다

  • 박대훈 님 2014.04.20

    상사는 무슨 일이 있어도 자신의 의지대로 밀고나가야 할 때가 있다. 하지만 그럴 때는 권위를 앞세우기 전에 논리나 근거로 직원들을 설득해야 한다. ‘입 닥치고 나를 따르라’는 식의 태도, ‘너희들은 의견을 낼 자격이나 능력이 없다’는 식의 언사는 직원들의 눈에 ‘내 의견엔 논리나 근거 따위는 없어. 그래도 너희들은 내 부하니까 따라야 해.’라는 모습으로 비친다

  • 박대훈 님 2014.04.20

    제고할 수 있기 때문이다. 셋째, 브레인스토밍의 이점은 아이디어의 양과 질보다는 특정 아이디어를 보다 깊이 파고들어 실행 방법을 구체화하거나 실행상의 위험요소 등을 미리 뽑아낼 때에만 있을 뿐이다.별 생각 없이 폭넓게 아이디어들을 탐색하자는 의도로 여럿이 모여 브레인스토밍을 실행해봤자 소득이 없다는 점에 유의해야 한다. 어쨌든 브레인스토밍에는 너무 큰 기대를 갖지 않는 것이 좋은데, 특히나 ‘비슷한’ 사람들끼리 모여서 해야 할 때라면 더욱 그렇다

회원리뷰

  • 과도한 자신감에 빠진 리더는 사회적으로도 큰 해악이다. 노벨경제학상 수상자인 다니엘 카너만 박사는 2008년 글로벌 금융위...
    과도한 자신감에 빠진 리더는 사회적으로도 큰 해악이다. 노벨경제학상 수상자인 다니엘 카너만 박사는 2008년 글로벌 금융위기의 주원인으로 투자자들과 경영진의 과도한 자신감을 꼽는다. 알지도 못하면서 안다고 착각한 채 위험한 투자를 단행했기 때문에 거품을 키웠고, 결국 금융위기가 왔다는 것이다.
     
    "知之爲知之지지위지지 不知爲不知부지위부지 是知也시지야"
     
    이는 논어에 나오는 말로 '아는 것은 안다고 하고 모르는 것은 모른다고 하는 것, 이것이 진짜로 아는 것이다'라는 뜻이다. 그런데, 모르는 것을 모른다고 말하는 게 정말 어렵다. 특히 높은 자리에 있는 사람일수록 더욱 그렇다. 이 책의 요체도 결국 이와 비슷한 맥락이다.
     
    모르는 것을 모른다 말하고 틀렸음을 틀렸다고 말하는 용기 있는 사람이 진정 지혜로운 사람이다. 이런 관점에서 본다면 조용한 조직을 시끄럽게 만드는 것이 바로 지혜로운 경영의 시작이라고 말할 수 있다. 우리가 몸담은 조직은 어떠한가? CEO가 주재한 회의에서 반대 의견을 피력한 사람은 있는가?
     
    목소리가 크고 영향력이 막강한 사람이 확신을 갖고서 한쪽으로 의견을 몰고 갈 때는 자기 목소리를 숨기고 무조건적으로 집단에 의견에 따르려는 동기가 크다. 이런 이유때문에 누가 봐도 우려되면서 우승꽝스러운 전략이 강행됐다가 엄청난 실패로 막을 내리곤 한다. 자동차 산업에 무리하게 진출했다가 법정관리에 처했던 삼성자동차가 대표적인 케이스다.
     
    물리학자 리처드 파인만은 우주왕복선 챌린저호 사고 진상규명위원회의 일원으로 참여했다. 그는 외부에 알려진 고무 오링의 문제보다 미 항공우주국의 근본적인 문제점을 지적했다. 즉 우주왕복선 프로젝트에 치명적인 기술적 문제가 있음에도 이것이 알려지면 애써 확보한 예산이 철회될 것을 오히려 더 우려했다는 것이다.
     
    문제 제기가 매번 묵살되는 상황을 목격한 실무 기술자들은 결국 될 대로 되라는 심정으로 입을 닫은 채 윗 사람의 지시를 수동적으로 따르는 최악의 의사소통에 임했다. 이것이 바로 폭발의 근본적인 이유다. 발사 전 여러 차례의 경고가 제기됐지만, 부정적 의견을 듣기 싫어하는 인간의 심리는 결국 폭발사고를 예약해 놓은 셈이었다.    
     
    인간의 심리에 관해 우리가 알고 있다고 자신있게 말하는 많은 것들이 고정관념이며 편견이라고 이 책의 저자 유정식은 말한다. 또한 그는 경영학이 심리학을 수용해 조직행동 이론을 구축했으므로 심리학은 경영학의 사촌 학문임에도 심리학의 경고를 기업 경영자들이 외면한다고 주장한다.
     
    즉 차등보상에 의한 내부 경쟁이 조직의 성과를 극대화하는 방법이라고 당연시 여긴다. 하지만 심리학에선 오래 전부터 '돈'의 무용함과 경쟁의 파괴성을 지적해왔다. 또한 평가의 불만을 없애려고 많은 기업들이 객관적인 다면적 평가지표를 찾고 있다. 그렇지만 심리학의 연구 성과물에 따르면 인간의 심리적 한계 때문에 이런 시도 자체가 애초에 실패할 수밖에 없다고 경고한다.
     
     
     
     
    2001년 12월 1일, 미국 보스턴 소방본부소방관들에게 무제한 허용하던 유급 병가를 최대 15일로 제한하기로 했다. 병가일수가 15일을 넘으면 그만큼 급여에서 공제한다는 내용이었다. 아마도 소방본부는 소방관들이 꾀병을 핑계대며 일을 게을리할까 우려했던 모양이다. 그래서 새로운 규정의 적용으로 실제 사용하는 병가일수가 줄어들 것으로 기대했다.

    결과는 정반대였다. 새로운 제도의 실시로 소방관들은 크리스마스와 신년 첫날에 병가 신청 건수가 전년보다 10배 증가하는 등 전년도에 사용한 6,432일에 비해 두 배나 증가한 13,431일분의 병가를 신청했다. 왜 이런 행동을 보였을까? 는 아프거나 다쳐도 공공의 안전을 위해 헌신한다는 소방관들의 자부심을 서비스 제공의 대가로 돈을 받는 것으로 바꾸고 말았다. 아파도 사명감으로 출근하던 기존의 소방관들에게 조금만 아파도 15일까지는 병가를 써도 당연하다는 엉뚱신호를 준 셈이었다.
     
    어느 직원이 입사 당시부터 오후 8시를 공식적인 퇴근 시간으로 알고 있음을 발견한  CEO가 오후 8시 30분이라고 정정해주며 그 직원에게 불쾌한 기색을 내비쳤다. 그러자 이전까지 퇴근 시간에 별로 신경 쓰지 않으며 밤 9시가 넘도록 자발적으로 야근하던 직원은 그 뒤로 절대 야근하지 않고 업무 할당량만을 수행했다고 한다. 과연 그 CEO는 무엇을 얻었을까?
     
    한 회사가 야근을 마치고 자정 이후에 택시를 이용할 경우에만 비용을 인정하는 규정을 신설했다. 그런데 차가 자정 전에 끊기는 지역에 거주하는 직원이 밤 11시경에 택시를 이용하고 택시비를 청구하자 경영지원 부서와 마찰이 생겼다. 이를 목격한 직원들은 야근 후에 자정까지 PC방에서 게임을 즐기다 자정이 넘으면 택시를 타고 귀가하는 방법으로 대응했다. 결과적으로 비용을 절감하기는 커녕 택시비가 과다청구되는 사태가 발생하고 말았다.
     
    '경영은 곧 심리다', 직원의 심리를 파악하는 것은 경영에 있어 가장 중요한 요소다. CEO들은 이에 따라 직원을 관리하고, 조직을 운영하고, 경영 전략을 수립한다. 하지만 직급이 높아지고 경험이 많아질수록 오히려 선입견과 착각은 더욱 굳건해진다. 직관에 의거 당연하다고 내린 판단이 번번이 반대로 나타나는 경우도 비일비재하다. 이 책은 직원들의 심리를 잘 안다고 믿는 기업들의 자신만만함에 의문을 제기한다.
     
    1997년 후반, 씨티뱅크는 비용절감과 혁신을 목적으로 9만 명의 직원 중 9천 명을 감축하겠다는 계획을 공포했다. 그러나, 누가 그 대상인지 전혀 밝히지 않았다. 당연히 수천 명의 직원들은 실직할지도 모른다는 공포에 사로잡혔다. 차라리 대상자로 지목되면 구직 활동에라도 나설텐데 일이 손에 잡힐 리 만무했다. 씨티뱅크는 '사람'이 아니라 감축 계획을 마치 건물이나 설비를 매각하는 관점으로 밀어붙였다.
     
    사내에 소위 어느 부서의 누가 정리대상이라는 소위 '카더라 통신'이 난무하는 가운데, 밀실에서 만들어진 인력감축 계획은 '나는 어떻게 되는 거지?'라는 직원들의 공포와 불안을 극대화시킴으로써 생산성과 품질의 저하를 초래하고 만다. 또한 해고되는 직원들뿐 아니라 살아남은 직원에게도 정신적인 충격이 크다. 씨티뱅크는 심리에 대한 무지를 드러낸 셈이었다.
     
     
    내부경쟁을 시킬수록 성과는 늘 제자리이거나 오히려 나빠지기 쉽고, 무능한 사람은 늘고 유능한 인재는 회사를 떠난다. 실수하는 조직보다 실수 없는 조직이 오히려 더 위험하고, 경쟁이 이타적인 직원을 쫓아낸다. 노련한 인사당당자가 엉뚱한 사람을 뽑기 쉽다. 왜 그럴까? 이처럼 이 책은 씨티뱅크처럼 직원의 심리를 잘 안다고 믿는 기업들의 자신만만함에 의문을 제기한다.
     
    일사분란한 관리와 통제에 대한 선호, 당근과 채찍이 동기를 부여할 것이라는 희망, 직원들의 내부 경쟁이 외부 경쟁력을 향상시킨다는 기대, 객관적인 평가를 추구해야 한다는 당위적 관점, 미래를 예측할 수 있다는 믿음, 신속하고 과감한 결정에 대한 열망 등도 인간의 심리를 잘못 이해한데서 나온 '착각'에 지나지 않음을 말하고 있다.
     
    회사나 조직이 아무리 새로운 시스템이나 새로운 제도를 많이 도입한다 해도 그것이 올바로 자리잡을 토양이 비옥하지 않다면 결국 의미 없는 시도에 그치기 쉽다. 무엇보다도 사람의 심리를 먼저 알아야 회사를 제대로 움직일 수 있고 고객의 니즈 또한 올바른 예측이 가능하다.
     
    찬란한 문명을 자랑했던 마야 문명은 왜 갑자기 사라졌을까? 마야인들은 고질적인 물 부족과 식량 부족을 겪으면서 이에 대한 해결책으로 저수지를 만들거나 수로를 정비하는 등 구태의 방법을 그대로 답습했다. 그들은 자원이 풍부한 곳으로 주민을 이주시키거나, 새로운 수원을 개발하는 등 획기적인 대책을 염두에 두지 않았다.
     
    문제해결에 실패하자 마야인들 사이에는 믿음이라는 현상이 심각하게 나타났다. 마야 문명의 발굴현장에서 신체가 절단된 여성과 어린아이의 유해가 대거 발견됨으로써, 마야인들이 신에게 제물을 바치는 주술 행위가 드러났다. 근본적인 해결책을 찾지 않고 노한 신을 위로하는 것이 유일한 해법이라고 인식했던 모양이다.
     
    마야인의 행동은 지금도 이어지고 있다. 회사가 위기에 처하거나 성과가 하락하면 차등보상을 도입하고 내부 경쟁을 독려하며 엄정한 평가 제도를 실시한다. 또한 통제 규정을 신설하고 타 회사를 모방하는 등 기존의 방법을 강화하려고 몸부림친다. 그렇게 하면 직원들이 이렇게 해동할 것이라는 지나친 믿음이 오히려 오류를 만들어낼 뿐이다. 
     
    직원들의 심리를 얼마나 잘 알고 있는가? 어떻게 해야 직원들의 심리를 잘 파악할 수 있을까?  이 질문의 답은 아주 간단하다. 직원의 입장이 되어 상상하면 충분하기 때문이다. CEO의 역지사지易地思之가 성공적인 경영의 실마리가 될 것이다.
     
    "경영의 오류를 줄이려면 사람의 마음에 주목하라"
     
  • 경영은 심리 | le**2001 | 2013.07.30 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    합리적인 리더 일수록 사람의 심리를 파악하고 심리를 이용한 경영이 중요하다고 합니다. 즉 모든 일은 사람에 의해 이루어 지고...
    합리적인 리더 일수록 사람의 심리를 파악하고 심리를 이용한 경영이 중요하다고 합니다.
    즉 모든 일은 사람에 의해 이루어 지고 만들어지는 법
    그러나 많은 사람들은 자기가 리더가 되면 자기가 똑똑하고 현명한 판단을 한다고 자부합니다.
    그러다보면 어느 순간 귀도 먹고 눈도 멀어 주위의 어려움 불편함등을 귀 기울이려하지 않고 좋은 말 아첨하는 말들만을 수용하면서 타락하고 나태해 지게 됩니다.
    그러나 그들이 한번 실패, 두번 실패등등을 하면서 그들은 잘못된 선입견이었도 착각이었다는 것을 깨닫고 가슴을 치게 됩니다.
    조금만 작은 소리를 들었더라면 한번만 생각을 했더라면등등을 하면서 그들은 자신이 하고 있는 많은 것들이 편견이고 고정관념이며 심각한 착각임을 깨달으면서 후회를 남기게 됩니다.
    사람들은 뛰어난 인재들을 모아놓을수록, 직원들을 서로 경쟁시킬수록, 능력에 따른 연봉제를 시행할수록, 노는 직원이 적을수록, 치밀한 계획을 짤수록 성과가 높아진다고 생각합니다.
    또한 일 잘하는 직원을 승진시켜야 하고, 착한 직원일수록 동료들이 좋아하고, 전문가일수록 올바른 판단을 내리고, 전사적 차원에서 혁신을 추진해야 하고, 성과가 뛰어나면 당연히 높은 평가를 받을 것이라고 생각한다. 하지만 심리학의 연구성과들에 따르면 이는 모두 심각한 오류임이 드러난다고 저자는 말을 하고 있습니다.
    경쟁을 시킬수록 성과는 안나오고 시간이 지나면 지날수록 무능한 직원은 늘고 인재는 회사를 떠나가게 됩니다.
    예를 들어 성과를 내려고 일을 열심히 하면서 노력하는 직원이 있는가하면 시간만보내고 놀러다니고 상사들에게 아부나 하는 직원들이 있습니다.
    과연 어떤 직원이 회사를 살리고 조직을 살리는지 CEO는 알아야 하겠습니다.
    그들은 돈만 주면 모든 일이 잘 해결되겠지 잘 굴러가겠지하는 무사안일에 빠지다보면 어느새 구렁텅이에 들어가는 경우를 잘 보았습니다.
    경영은 심리라고 하였습니다,
    즉 어떤 반 학급에 아이들에게 쓰레기를 버리는 실습을 하였습니다.
    사탕을 나누어주면서 사탕껍질은 쓰레기통에 버려야합니다. 그렇게 해야 환경이 깨끗해지고 주변이 아름답습니다.하고 부탁을 한 학급과 사탕을 아무말 없이 나누어준 학급과의 비교연구를 하였습니다.
    그렇게 한후 몇일후 부탁을 한 학급과 아무말없이 나누어 준 학급과의 자긍심을 일깨워주면서 나누어준 학급과 비교를 하고 난후 자긍심을 일깨워준 학급은 계속 쓰레기통에 휴지를 버렸지만 아무말없는 학급은 계속 아무렇게나 쓰레기를 버리더라는 연구발표가 나왔습니다.
    즉 부탁을 하고 자긍심을 일깨워준 조직과 아무런 말이 없는 조직과는 확연한 결과가 나타난 것을 보게 됩니다.
    많은 경영자와 리더들이 이 책을 읽고 보다 넓은 시야 안목을 가질수 있는 기회가 되었으면 좋겠고 경영은 사람이 하는 것 즉 인간이 심리를 통해 일을 하는 것으로 무조건적으로 명령과 지시가 아닌 사람을 품에 안으면서 심리로 경영을 해야 한다는 것을 깨닫게 되었습니다.
    공직자의 한 사람으로 자기 회사도 아닌 국가를 등에 업고 많은 고위 공직자도 문제이지만 말단직원으로 바로 팀장이라는 사람도 경영은 심리 모든 일은 사람이 하는 것이라는 것을 깨닫는 기회가 되었으면 좋겠습니다.
    무조건 적인 지시와 명령 마음에 들면 기용하고 마음에 들지 않으면 무시하는 태도 국가는 자기것이 아니라는 것 국민의 세금으로 경영이 되어진다는 점을 깨닫고 국가경영을 잘하는 공직자가 되었으면 하는 마음에 이 책을 읽었으면 하는 바램입니다.
    귀한 시간을 통해 귀한 경험을 귀한 사람의 심리를 경영자 측면에서 생각하고 또한 부하측면에서 생각하는 계기를 가질수 있어 리더가 된다면 경영자가 된다면 어떻게 해야할 것인가를 조명할수 있는 시간을 가질수 있어 행복한 시간을 보낼수 있어 행복했습니다.
  • 경영은 사람이 하는 것이다. 그 주요 대상 역시 사람이라고 할 수 있다. 하지만 동서양을 막론하고 "열 길 물 속은 알아도 한...
    경영은 사람이 하는 것이다. 그 주요 대상 역시 사람이라고 할 수 있다. 하지만 동서양을 막론하고 "열 길 물 속은 알아도 한 길 사람 속은 모른다"는 속담이 있듯이 정말 사람, 특히 그 속내(마음)는 온전히 이해하기가 결코 쉬운 대상이 아니다. 나 역시 하루에도 수십 번씩 바뀌는 모든 마음과 자신의 모든 행동에 대한 뚜렷한 이유나 동기를 아직 제대로 알지 못하니까. 오죽하면 고대 철학자부터 현대의 과학자들에 이르기까지 마치 코끼리 장님 만지듯 정치적 동물, 사회적 동물, 경제적 동물 등에서부터 호모 하빌리스, 호모 파베르, 호모 루덴스 등의 이름을 붙이면서 인간에 대한 정의를 제각각 내렸을까 싶다. 그들은 사람들의 공통된 행동양식이나 두드러진 속성들에 주목하여 나름대로 그럴듯한 이름들을 붙였다고 보여진다. 그럼에도 불구하고 여전히 인간에 대한 단 하나의 통합된 "정의(definition)"를 만들어내지 못하고 있는 것은 그만큼 인간의 행동이 천차만별이고 그러한 행동을 유발하는 마음과 동기가 그보다 훨씬 복잡다단하고 정교한 매커니즘을 따르는 것이라고 볼 수 있을 것이다. 어찌되었든 우리 인간은 물질적 속성인 신체와 정신적 속성인 마음(의식 또는 영혼을 포함하는)이 통합된 존재로서 각각을 서로 분리하여 생각하거나 온전하게 몸따로 마음따로 행동할 수는 없다는 것이 분명한 사실이다.
    그럼에도 불구하고 불굴의 의지를 가진 인간들은 끊임없는 호기심과 지칠 줄 모르는 열정으로 인간의 마음과 행동을 과학적으로 탐구하고 있으니 우리는 그런 학문을 심리학이라 부른다. 고대 철학자들 역시 인간의 의지, 감정, 사회적 행동규범으로서의 도덕, 윤리 등에 대해 지속적으로 탐구한 것은 마찬가지였으나, 방법적 측면에서 보면 개인적인 경험을 바탕으로 깊은 사유와 수행, 직관에 주로 의존하였던 고대의 철학자들과 달리 오늘날의 심리학자들은 '세련된' 과학적 도구를 활용하여 인간이 겉으로 드러내는 행동과 그런 행동의 이면에서 작용하는 복잡미묘한 생각과 마음의 근원을 탐색하고 있는 것이다. 이러한 심리학적 지식은 초기의 정신의학적 상담 및 치료 장면은 물론 오늘날에는 기업전략, 마케팅, 인사관리 등 기업경영의 여러 장면에서 매우 폭넓게 활용되고 있다.
    <착각하는 CEO - 직관의 오류를 깨뜨리는 심리의 모든 것>은 바로 그 중에서도 주로 조직에 몸담고 있는 개인과, 조직의 전략 및 인사관리 측면에 주로 초점을 두고 평소 우리가 상식적이라고 믿고 있거나 직관적으로 잘못 알고 있는 많은 부분들에 대해 유명한 심리실험의 놀라운 결과들을 바탕으로 우리의 믿음을 여지없이 무너뜨리며 경영자는 물론 일반 독자들에게 시사하는 바가 매우 크다.
    이 책은 저자 자신의 오랜 컨설팅 수행 경험에 비추어 과학적으로 입증된 수많은 심리실험의 명확한 결과를 근거로 조직, 사람, 전략이라는 세 개의 커다란 카테고리 안에서 각각의 주제들을 하나씩 자연스럽게 연결함으로써 마치 엉킨 실타래를 풀어나가듯 전개하여 독자들을 독서에 흠씬 몰입시킨다. 저자는 그간 <컨설팅 절대로 받지 마라>, <경영유감>, <경영, 과학에게 길을 묻다> 등의 도발적인 주제의 저서들을 통해 이미 상당한 필력과 내공을 검증받은 바 있다.
    이번 책 역시 국내 유수의 기업과 공공기관 등 다양한 조직을 대상으로 실제 컨설팅 현장 경험에서 발견한 고민들에 대해 진솔하면서도 매우 도발적인 물음에 풍부한 심리학적 연구성과를 인용하여 답하는 형식으로 짜임새 있게 구성되어 있어 약 600여 페이지에 이르는 방대한 분량에도 불구하고 전혀 부담 없이 읽어 내려갈 수 있다.
    특히 개인적으로 몇 년 전부터 카운슬링, 코칭, 컨설팅의 접목을 시도하려다 보니 자연스럽게 심리학에 많은 관심을 갖고 공부하고 있는데, 저자는 친절하게도 332개나 되는 논문이나 저서 등 자료 출처를 가능한 한 빠짐없이 제시하고 있어 그 자체만으로도 매우 유용한 자료실로서의 가치가 충분하다고 하겠다.
    사실 나 자신을 포함한 대부분의 사람들이 평소 상식이라고 생각해왔던 견고한 믿음과는 정반대의 엄연한 사실을 뒷받침하는 유명한 수많은 심리실험의 결과를 선뜻 받아들이는 것이 어려울 수도 있다. 저자는 그 이유를 행동주의 심리학이 과학적 관리를 표방하는 테일러리즘과 결합되어 그 폐해가 아직까지도 도처에 만연해 있기 때문이라고 주장한다.
    처음에는 CEO들의 수많은 중요한 의사결정의 비합리성, 즉 편견과 고정관념에 기초한 엄청난 오류와 착각에 대해 맞장구를 치면서 절로 고개를 끄덕이며 읽게 된다. 직원들은 한결같이 몸을 사리며 복지부동하고, 어쩌다 물 흐린 미꾸라지 한 마리 때문에 규정집은 날로 두꺼워져 가고, 주변엔 무임승차자들이 널려 있는 듯 하고, 불필요한 야근으로 생산성은 좀먹고, 신성한 암소가 버젓이 변화를 가로막고, 일사분란함을 강조하다보니 실패를 용인하지 못하면서도 대외적으로는 거창하게 혁신과 창의를 부르짖고, 회의는 언제나 윗사람의 일방적인 지시사항 하달 또는 질책하는 시간으로 전락하고, 카리스마적인 직원들은 언제나 먼저 승진하고, 애매모호한 핵심인재 지원제도는 팀워크와 엇박자가 나고, 스페셜리스트를 원한다면서 제너럴리스트만 양산하면서 회전문 인사는 이젠 비밀도 아니고, 수십 가지나 되는 일방적인 성과목표들이 BSC로 포장되고, 단기 업적주의가 횡행하여 성과평가의 본질을 왜곡하고 강제적으로 서열을 만들어 냄으로써 소통과 협력은 비밀주의와 비협조를, 경쟁은 부정행위를, 차등보상은 성과평가 수용도 및 직무만족 저하를 유발하여 직원들의 피로감만 날로 늘어나며, 경쟁적인 전시행정으로 내부고객 만족은 외부고객의 만족에 항상 후순위로 밀려야 하며, 이웃집 따라하기로 조직은 날로 보수화, 경직화 되어가고.... 이건 바로 내가 몸담고 있는 우리 회사 얘기를 하는 것 같고, 회식 후 2차에서 우리들끼리 상사를 안주삼아 공장 얘기하는 것 같으니까.
    하지만, 역지사지의 마음으로 자신에게로 돌아와 곱씹어 보면 이 책을 읽는 나 자신 또한 그들 이상으로 엄청나게 착각하며 조직 생활을 해오고 있는 건 아닌지 깊이 반성하게 된다. 어떻게 사람과 조직을 움직일 것인가를 고민하는 경영자나 관리자라면 반드시 책상에 두고 중요한 의사결정을 내리기 전에 관련되는 부분을 한 번 더 찬찬히 읽어본다면 이전보다 훨씬 합리적인 판단을 내릴 수 있으리라 확신한다. 물론 앞으로 중간관리자나 리더로 성장하게 될 직원들 역시 이 책을 통해 좀 더 행복하고 만족스운 조직 생활을 위한 중요한 팁을 제공받을 수 있음은 물론이다. 그리하여 사실믿음을 대체해야 한다고 역설하는 저자의 주장에 십분 공감하게 될 것이다.
  • 경영은 곧 심리! | lo**i71 | 2013.07.28 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
             흔히, 심리학은 경영학의 사촌이라 말해진다. 기...
     
     
     
     
     흔히, 심리학은 경영학의 사촌이라 말해진다. 기업 생산이든, 관리든, 영업이든 알고보면 경영은 어디까지나 주로 사람을 대상으로 하는 것이기에 그 사람의 심리를 헤아리는 게 무엇보다 중요한 게 사실이다. 경영 기법들이 차츰 세련되어지고 정교해질 수 있었던 것도 심리학의 도움이 컸다. 하지만 경영이 효율의 극대화에만 신경쓰고 그 조직이나 관리가 점점 전산망으로 대체됨에 따라 기업 내부적으로는 심리학이 들어설 여지가 점차 줄어들게 되었다. 그 때문인지 기업 조직이란 게 오로지 사람으로만 이루어짐에도 불구하고 기업 관리자들은 일하는 자들 역시 그들만의 경험이 있고 생각이 있으며 스스로 판단하고 행동하는 인격체라는 것을 종종 잊는다. 그러다 더러 자신이 가지고 있는 사람에 대한 일종의 고정관념대로 회사 내 사람들을 판단하다 예기치 못했던 실패를 겪기도 하는데  1997년 씨티뱅크가 구조조정에 들어갔을 때가 그랬다. 당시 씨티뱅크는 전 직원 9만명중 9천명을 정리 해고하려고 했었는데 정작 누가 그 대상인지는 밝히지 않았다. 경영자들은 익명으로 놓아두는 것이 기업을 위해서 더 낫다고 여겼으나 나타난 결과는 그것과 정반대였다. 씨티뱅크의 전 직원들이 정작 누가 정리해고 대상인지 몰라 혹시 자기가 그 대상이 아닐까 하는 불안감에 더욱 업무를 못하게 되었던 것이다. 당연히 기업의 효율과 이익은 떨어졌고 구조조정을 통해 기대했던 성과도 얻지 못했다. 씨티뱅크가 좀 더 현명해서 그와 같은 상황에 직원들이 빠지게 되었을 때 가지게 될 마음들이 어떠한 것인지 제대로 헤아렸더라면 보다 더 성공적으로 구조조정을 해내었을 것이다. 이처럼  기업 내부적으로 사람들의 마음을 헤아리는 심리학적 접근은 필요하다. 특히나 지금처럼 교경제가 위기적 상황이라면 더욱 그러하다. 중요한 계기마다 언제나 그 성패를 좌우하는 거대한 변수 중의 하나가 사람들의 심리이기 때문이다. 이런 식으로 경영은 무엇보다 심리학적 측면에 주목해야 한다고 주장하고 설명하는 책이 바로 현재 경영 카운셀러인 유정식의 '착각하는 CEO' 다. 
     
     주위를 살펴보니 경영과 심리 사이의 간극은 새삼 심각했다. 경영현장에서는 차등보상을 통한 직원들의 내부 경쟁이 조직 성과를 극대화하기 위한 방법으로 당연시 되지만 심리학에서는 꽤 오래전부터 '돈'의 무용함과 경쟁의 파괴성을 지적하고 있다. (...) 심리학은 인간의 의사결정이 갖가지 편향에 의해 합리성을 훼손당한다는 사실을 경고하는데도 기업 경영자들은 의사결정에 대한 기존의 관행에 별다른 의문을 제기하지 않았다. (...) '경영은 곧 심리'라는 말로 요약되는 이 책의 목적은 새로운 경영 사상이나 기법의 제안이 아니다. 이 책은 심리학에서 이미 밝혀놓았지만 경영현장에서 알지 못하거나 알면서도 무시하는 것들, 경영상의 실수와 실패에 있어 근본원인으로 작용하는 인간의 심리적 한계등을 살펴봄으로써 경영의 오랜 관행을 반성하고 새로운 방향을 모색한다.(P. 15 ~ 16)
     
     저자가 이렇게 서문에 밝힌 대로 이 책은 크게 조직과 사람 그리고 전략 세 부분으로 나누어 기존의 경영이 가지고 있는 잘못된 관행들을 그동안 밝혀진 심리학적 연구 결과들을 가지고  바로잡아 주고 있다.  좀 막연하게 설명한지라 혹시 이 책이 추상적인 이론들로 가득한 책이 아닐까 생각할수도 있겠지만 결코 그렇지 않다. 직장 생활을 하다보면 누구든 꼭 한 번은 만나게 되는 매우 구체적인 상황들을 사례별로 다루고 있으며 그 사례마다 존재하는 고정관념화 되다시피한 기존의 오류와 그것에 관계된 심리학적 연구 결과와 이론을 알려주기 때문이다. 일례로 조직편에서 두번째 사례로 등장하는 '무임승차자의 문제'를 보자. 나 역시도 그동안 이러한 무임승차자를 경험했기 때문에 그렇지 않아도 이러한 무임승차자를 어떻게 하면 줄일까 정말 궁금했었던 문제였다. 사실 기업은 놀고먹는 직원들을 가급적 줄이기 위하여 여러가지 제도적 장치들을 만들고 있다. 기업은 그렇게 하는 것이 기업을 위한 길이라 생각하지만 심리학 입장에서는 전혀 그렇지 않다. 기존의 경영 관행들이 그럴 수 있는 것은 업무에 대한 개인의 기여도를 무우 자르듯이 딱 측정할 수 있다고 여기기 때문이다. 하지만 스티븐 하킨스의 실험에서 입증되었듯이 일반 조직에서 팀원들의 성과를 개인 단위로 구분해 측정하기란 대단히 어렵다. 더구나 제르지 벤케. 크리스토퍼 버드 그리고 데렉 워켈린의 숙주와 기생충 사이의 연구에 따르면 오히려 적정의 기생충 수가 숙주의 생존에 더욱 이득이 되는 것으로도 드러났다. 즉 무임승차자의 박멸에 힘쓰기 보다는 그것을 없애는 것은 불가능함을 깨닫고 그 한계 내에서 그것을 가능한 한 장점화시킬 수 있는 방법을 찾는 게 더 최선이라는 것이다. 이건 현 기업 상황에 비추어 보아도 알 수 있다. 대부분의 기업들이 99명의 성실한 직원 보다는 1명의 방탕한 직원에 맞춰 그 관리와 통제 방법들을 구비하다보니 규칙과 감시는 점점 복잡해지고  그 때문에 성실한 99명의 업무 효율마저 떨어뜨리게 되는 경우가 비일비재하기 때문이다. 거기다 그 박멸에 들어가는 비용 부담도 상당하다. 또 하나 우리에게 질기게 남아있는 고정관념을 더 예로 들어보겠다. 바로 벌금에 대한 것이다. 우리는 벌금이 있을 경우 사람들의 행동을 통제하기가 더 쉽다고 생각한다. 하지만 실상 벌금제를 실시해보면 규칙을 지키는 자들보다 오히려 어기는 자들이 더 늘어나게 됨을 볼 수 있다. 왜 이렇게 우리의 기대와는 정반대의 결과가 나타나는 것일까? 심리학은 일찌기 여기에 대해 이미 해답을 내어놓고 있었다. 바로 유리 그니지의 실험이다. 그는 11개 탁아소 중 일곱 곳의 엄마들에게 아이를 10분 이상 늦게 찾아갈 경우 약 3달러의 벌금을 부과하고 나중에 보육비에 합산 청구하겠다고 알렸다. 벌금을 부과하기 전에는 지각하는 엄마가 평군 일곱에서 여덟명에 불과했는데 벌금 부과 후에는  무려 열네명에서 열여덟명을 오고갔다. 이 상황에 대해 유리 그니지는 연구 결과 지각을 하지 말아야 한다는 도덕적 행동이 벌금 때문에 단순히 금전의 문제로 전락하면서 더 이상 도덕적 양심에 구애받지 않게 되어 더욱 지각해도 별로 신경쓰지 않게된 것이라 밝힌다. 이처럼 사람은 사실 금전적인 것 보다는 스스로에 대해 가지는 자긍심이 훨씬 더 가치를 느끼며 제대로 된 규칙 준수를 위해서는 이러한 자긍심을 더 키우는 방향으로 해야 하는데 아니나 다를까 리처드 밀러는 아이들에 대한 쓰레기 줍기 실험을 통해 이것을 입증했다.
     
     이처럼 심리학적 연구 결과들은 그동안 우리가 가진 생각과 전혀 다른 진실들을 알려주고 있는데 이 책은 우리 일상에서 흔히 만날 수 있는 모든 구체적 상황에 대해 이러한 심리학이 밝혀낸 진실들로 가득 채워져 있다. 특히나 2부 사람의 심리 편에서 핵심 인재에 대해 가지고 있는 기업의 착오와 3부 전략의 심리 중에서 위기 상황마다 혁신 보다는 보수적인 방법을 주로 택하게 되는 이유에 대해서는 꼭 한 번 읽어보면 좋겠다. 그만큼 이 책은 새롭게 알게되는 진실도 많고 깨닫게 되는 착오도 많았던 책이었다. 내가 그동안 얼마나 잘못된 눈으로 나와 내 주위의 동료들 그리고 기업이라는 조직을 보아왔는지도 느끼게 되었다.
     
     경영학과 심리학이 마치 태피스트리처럼 엮어진 책인데다 정말 많은 심리학적 연구 이야기들까지 나오지만 워낙에 쉽게 설명하고 있어 초심자인 나도 전혀 어렵지 않게 읽을 수 있었다. 아니 오히려 재밌게 읽을 수 있는 책이었다. 그러고 보니 이 책은 내가 받는 스트레스도 어느 정도 줄여주었다. 생각해보면 스트레스란 대부분 우리의 몰이해에서 비롯되는데 이 책은 내 동료와 직장을 더한층 이해할 수 있도록 도와주었기 때문이다. 그러므로 직장 생활을 하거나 혹시 경영을 하면서 잘 이해하지 못했던 상황으로 스트레스마저 받았다면 더욱 거기에 대한 심리학적 대답 가득한 이 책을 한 번 뒤적여 보아도 좋을 것 같다.  
     
     
     
  •   [조직 인사]착각하는 CEO - 세상의 리더들이 저지르는 흔한 실수의 함정에서 벗어나는 방법 &...

     

     

    [조직 인사]착각하는 CEO - 세상의 리더들이 저지르는 흔한 실수의 함정에서 벗어나는 방법

     

     

    빠른 경영현장의 변화로 인해 리더들의 순간적인 판단이 매우 중요하게 요구되고 있는 것이 현실이다. 물론 다양한 분석과 전략기획으로 조직의 미래를 만들어내고 있지만 저자는 자신의 착각에서 빚어지는 실수가 엄청난 결과들을 가져올 수 있다고 말한다.

    저자는 리더들의 착각이 세가지 측면에서 보이고 있다고 말한다. 조직, 사람, 전략이라는 측면에서 리더들의 실수가 일어나는데 이러한 것은 리더들이 가지고 있는 심리에서 비롯된다고 말한다.

    먼저 조직의 문제에 있어 통제라는 것을 경영자들이 전제하고 있다고 말한다. 그러나 조직에서 완벽한 통제라는 것은 불가능하다는 것이 이미 많은 경영연구에서 밝혀졌다. 의무를 강조하는 것보다 자긍심을 강조하는 것이 조직의 운영에서 더 바람직한 결과를 가져 왔다. 그래서 통제보다는 자율과 부드러운 통제가 조직의 운영에서 더 효과가 높다. 

    조직을 운영하는 데 사람이 많다고 꼭 효과가 비례하는 것은 아니다. 이러한 결과가 나타나는 이유는 무임승차자가 존재하기 때문이다. 무임승차를 없애는 것이 조직운영에서 중요한 사안이지만 무리한 운영은 오히려 역효과를 낼 수가 있다. 

    조직활성화에서 변화를 이끌어내는데 필요한 사람은 조직의 5%의 사람들이라는 것이다. 처음 소수의 인원들이 변화를 하고자 하지만 조직은 움직이지 않는다. 그러나 5%의 사람이 움직이기 시작하면 변화가 시작된다. 그래서 조직운영에서 중요한 이런 5%를 만들기 위해 실수를 용인하는 문화를 장려하고, 탁월한 경멸과 도전을 인정하는 용기가 리더가 되어야 한다. 그래서 스스로 독단에 빠지지 말고 집단사고의 망상에서 벗어나야 한다. 

    이러한 조직문화를 만들기 위해 중간경영자를 키우는데 성실성보다는 진실성에 중점을 만드는 것이 중요하다. 

    사람에 대한 착각은 인재에 대한 착각이다. 핵심인재보다 보통인재를 키우는 것이 더 중요하지만 조직은 우수인력에만 눈을 돌리고 있다. 물론 우수인재가 중요하지만 뛰어난 인재의 경우 함께 하는 능력이 떨어질 수 있음을 경계해야 한다. 특히 경쟁의 문화가 지배적인 조직일수록 거짓말이나 부정이 더 많다는 것이 조사결과로 나타나고 있다. 그래서 보통인재가 들어와도 뛰어난 인재로 만들어 키워내는 조직문화가 가장 바람직하다. 

    동기유발은 중요하나, 연봉이나 성과가 만들어주지는 않는다. 특히 차등보상은 서열주의를 가져올 수 있음을 경계해야 한다. 스스로 조직의 문화를 만들어가는 자기목표확립이 가장 중요한 동기요인이 될 것이다.

    마지막으로 전략의 문제를 지적하는데 특히 보수적인 조직일수록 혁신전략이 나오기 어렵다는 것이다. 이런 조직은 단기전략에 치중함으로서 미래 예측에 실패할 확률이 커지게 된다. 전문가들이 조직의 미래를 만들어주지 않는다. 특히 보고 싶어하는 것만 보려고 하는 리더들의 습성을 스스로 조심해야 한다. 

    미래를 예측하기 위해 가중 중요한 것은 과거가 현재의 가장 좋은 지침서라는 것을 명심하는 것이다. 힘 없는 자에게 미래예측을 맡겨라. 정확성보다는 방향성이 미래예측에 중요하다는 것을 생각하라. 이것이 자신의 판단을 바로 잡는 비결이라고 저자는 강조하고 있다.

     

     

     

    이책을 읽으면서 저자가 목표하고 있는 심리적 분석이 중요하다는 것을 생각하게 된다. 다만 한가지 그러한 심리적 요인이 만들어진 진정한 근원을 파악하는 것도 매우 중요하다는 것이다. 심리를 파악하는 것은 현상에 주목하는 것이다. 심리의 원인이 되는 근본원인을 파악하는 것이 중요하다는 생각이다. 이책이 경영자의 실수가 발생하는 오류를 파악하는데 매우 훌륭한 교재이기는 하지만 조직의 근본구조적 파악과 인간의 관계까지 나가야 할 것이라 생각된다. 

    많은 실험적 결과물에 대해 아주 재미있게 읽을 수 있는 책이었다고 생각한다. 

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