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경쟁으로부터의 탈출
272쪽 | A5
ISBN-10 : 8995525509
ISBN-13 : 9788995525500
경쟁으로부터의 탈출 중고
저자 W. EDWARDS DEMING | 역자 김봉균 | 출판사 한국표준협회컨설팅
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2004년 8월 16일 출간
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책 소개

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종전의 경영방식의 폐해를 지적하고 새로운 경영방식 '심오한 지식 시스템'을 제시하는 경영학 서적. 기존의 경영 방식을 보다 효과적으로 적용할 수 있는 사례를 들어 바람직한 방향을 제시하고 최적화된 시스템의 이론을 설명하였다. 또한 심오한 지식 시스템을 통해 조직에 대한 이해를 높이고 최적화시킬 수 있는 방안을 소개하고 이에 대해 비즈니스, 교육, 정부의 사례를 수록하여 새로운 경영이론을 폭넓게 적용시킨다.

저자소개

목차

역자서문
한국어판 출간을 축하하면서
서문
이책의 특징
저자에 대하여
머리말
1장 우리의 현재 상황은?
2장 심각한 손실
3장 시스템이란 무엇인가?
4장 심오한 지식 시스템
5장 리더십
6장 인적자원 관리
7장 빨강 구슬
8장 슈하르트와 관리도
9장 깔때기
10장 변통에 관한 몇 가지 교훈
부록 물품 및 서비스의 지속적인 구매
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책 속으로

출판사 서평

책 속 한 문장

회원리뷰

  • 대다수 사람들은 기존의 경영 방식은 당연히 존재하는 것이고, 변화시킬 수 없다고 단정한다. 하지만 이제 우리에게 필요한 것은 ...
    대다수 사람들은 기존의 경영 방식은 당연히 존재하는 것이고, 변화시킬 수 없다고 단정한다. 하지만 이제 우리에게 필요한 것은 협력이며 새로운 경영방식으로의 변화이다. 저자는 기존의 경영 방식을 최적의 경영 방식으로 변화시킬 수 있다고 주장한다. 지금 우리는 치열한 경쟁사회를 살고 있다. 경쟁시스템이 모두의 발전을 위한 최선의 방법일까? 하지만 우리가 아주 당연하게 생각하는 이러한 경쟁시스템에 대하여, 아주 구체적인 이론과 실험결과로 반박하는 사람이 있다. 바로 품질석학 데밍 박사다. 미국의 자본주의가 꽃을 피우던 70, 80년대 기업경영혁신에 깊숙이 참여하면서 얻은 실제 경영사례를 바탕으로, 경쟁이 끼치는 나쁜 영향을 지적하고, 동시에 경쟁시스템을 극복하기 위한 대안도 제시하고 있다. 그가 제시하는 경쟁시스템에 대한 대안은 바로 협력시스템이다. 협력시스템은 데밍 박사가 주창하는 ‘심오한 지식시스템(System of profound knowledge)’을 이해하고 실천하는 것이다. 머리말에서 ‘이 책은 이미 일반화되어 버린 경영방식(경쟁방식)의 폭정으로 인해 피해를 입고 있는 사람들을 구해내기 위해 출간되었다’라고 강조한 이 책을 들여다보자. 심각한 손실 저자는 현재의 경영방식은 심각한 손실을 가져올 수 있다고 주장한다. 현재의 경영방식이란 ‘단기적 성과주의, 일관성 없는 목표, 능력급제, 목표경영, 숫자에 집착한 목표수립 등’을 말한다. 이러한 경영방식 하에서 열심히, 최선의 노력을 다한다는 것은 심각한 손실을 가져올 수 있다는 지적이다. 능력급제의 경우, 매달 최고의 판매실적을 올린 영업사원에게 보상하는 것을 상식적이라고 생각한다. 그러나 저자는 그러한 체계가 바로 회사에 심각한 손실을 입힐 수 있음을 경고하고 있다. 예를 들어, 고객이 원하는 것보다 더 큰 복사기를 팔거나, 필요이상의 복잡하고 규모가 큰 보험을 권하거나, 결정되지도 않은 할인율을 약속함으로써 결과적으로 고객이 회사에 대해 불만을 품고 회사를 등지게 만드는 결과를 초래할 수 있다는 것이다. 그는 되묻고 있다. 과연 이러한 회사에 장기적인 이익이 보장될 수 있겠는가? 또한 경영진이 단기적 성과와 숫자상의 목표만 강조한다면, 분명히 직원들은 ‘꾸며낸 숫자만들기’에만 매달리고 회사의 손실은 생각하지 않는다는 점을 경고한다. 직원들은 누구나 ‘용어정의 바꾸기’, ‘왜곡 및 위조’ 등 숫자상의 성과달성을 쉽게 달성할 수 있기 때문이다. 따라서 휴스턴에 있는 가구회사사장 짐 맥인베일의 사례와 같이 경영진은 일관성있는 목표를 꾸준히 알리고, 이와 더불어 목표성취를 위한 적절한 방법과 자원을 제공해야 함을 강조하고 있다. 그리고 경영진은 고객을 변화시킬 수 있도록 기업혁신을 주도해야 한다고 주장한다. 고객이 새로운 제품 혹은 서비스를 발명하지는 않는다. 해당 기업 혹은 경쟁기업이 혁신을 통해 새로운 변화를 주도해 나간다는 것이다. 즉 고객이 자동차의 공기타이어나 집적회로(IC), 소형라디오, 팩스를 요구한 것이 아니라, 혁신기업이 이러한 변화를 주도했다는 것이다. 벨연구소가 집적회로를 개발하자, 진공관에 만족하던 고객들은 순식간에 집적회로를 장착한 소형라디오로 가 버렸다. 역시 진공관 라디오를 생산했던 기업들도 역시 사라져 버렸다. 따라서 경영진은 끊임없이 혁신하고 고객의 니즈를 예측하여 고객이 원하는 것을 충족시켜야 한다. 그것만이 새로운 시장을 얻을 수 있는 최선의 방법이라는 것이다. 데밍 박사는 기업은 “어떤 제품과 서비스가 우리의 고객에게 더 도움이 되는가”라는 질문을 자신에게 던져야 한다. 미래지향적인 시각에서 향후 5년, 10년 후의 세상은 어떻게 변할 것인가에 대해 끊임없이 고민해야 한다고 조언하고 있다. 만약 기업 내에서 자기 부서의 이익과 목표에 집착하여 회사전체의 시스템을 고려하지 않는다면, 결과적으로 회사의 전체 시스템을 파괴시키는 결과를 가져올 수 있다고 경고한다. 이러한 사례를 구매 업무, 인사 담당, 개발 담당 등의 예를 들어 설명하고 있으며, 이들 사례를 통해 리더의 시스템 인식의 중요성을 강조하고 있다. 또한 “회사 내에 최고의 생산 엔지니어, 최고의 제조 엔지니어, 최고의 개발 엔지니어, 영업분야의 최고 전문가가 모여 일을 하더라도 이들이 하나의 시스템에서 협력하지 않는다면 직원의 자질은 다소 부족하지만 시스템을 인식하는 훌륭한 경영자가 이끄는 회사에 오히려 패배할 수밖에 없을 것이다”라고 언급하고 있다. 이는 많은 조직부서들이 각각 최적화하려고 하면 조직 전체는 최적화되지 못할 것이며, 반대로 이야기한다면 전체를 최적화하기 위해서는 한 구성요소들은 손해를 감수할 수도 있어야 한다는 것을 의미한다. 이러한 협력시스템이 가동되어야만 시스템 관련자 모두가 승자가 될 수 있다는 것이다. 심오한 지식시스템 이미 잘 알려져 있듯이 경영은 종합예술과 같은 것이라고 비유한다. 저자는 이러한 경영의 종합적인 측면을 강조하면서, 회사를 구성하는 개개의 구성요소들도 오케스트라에서와 같이 구성요소들이 상호의존적인 상태에 있음을 충분히 깨닫기를 주문하고 있다. 저자는 일본의 유수한 기업들의 경영자문을 수행하면서 일본기업이 기업내에서의 협력뿐만이 아니라 기업과 기업간의 경계를 뛰어넘어 산업내 협력시스템을 가동하고 있다는 점을 주목했다. 그는 미국 무역협회가 주최한 한 강연에서 다음과 같이 미국의 경영자들에게 물었다. “일본의 최고 경영자들은 제품설계부터 시작해서 수출정책, 장비시험 등에 대하여 하나의 시스템으로 협력하고 있었습니다. 그들은 몇 달간 매일 아침 오전 8시부터 밤 9시까지 하루 13시간, 주 5일씩 노력한 끝에 역전류 검출관(Oscilloscope)을 어느 회사제품이라도 연결 가능하도록 합의안을 도출하는 데 성공했습니다. 5년 후에 누가 더 발전할 것이라고 생각하십니까? 여러분일까요? 아니면 일본의 기업일까요?” 데밍 박사는 미국의 기업인들이 경쟁에서 이길 수 있으려면 ‘협력’에 대해 더 배워야 한다고 주장했던 것이다. 데밍 박사는 시스템을 ‘목표 달성을 위해 협력하는 상호의존적 구성요소들의 네트워크’라고 정의하고 있다. 이러한 시스템에는 반드시 목표가 있어야하며, 미래를 포함할 수 있어야 하며, 또 관리될 수 있어야 한다고 주장한다. 그리고 경쟁력을 향상을 위해 구성요소들이 윈윈할 수 있는 경영방식으로 변화하기 위해서는 ‘심오한 지식시스템’이라는 이론적 토대를 이해할 것을 제안하고 있다. 데밍 박사가 주창하는 ‘심오한 지식시스템’은 1) 시스템에 대한 인식 2) 변동(Variation)에 대한 지식 3) 지식 이론 4) 심리학이라는 4개의 개념으로 구성되어 있는데, 이들 항목들은 서로 연관성이 있다. 이들 4개의 구성요소를 보면 다음과 같다. 첫째, 시스템에 대한 인식을 새롭게 하는 것이다. 한 구성요소의 책임은 자신의 이익, 생산목표, 판매목표의 최대화가 아니라 전체 경영시스템에 최대한 기여하는 것이라는 것을 인식하는 것이다. 예를 들어 출장관리 부서가 교통비를 줄이기 위해 출장자의 회의시간을 엉망으로 만들어 업무효율에 큰 손실을 끼친다면, 구매부서의 비용 절감은 가능했겠지만 이로 인한 회사 전체의 최적화 시스템에는 심각한 손실을 끼칠 수 있는 것이다. 둘째, 변동에 대한 지식이다. 생산공정상의 산출물이나 경영실적을 개선하려고 하는 노력은 변동에 대한 지식이 전제되어야 한다. 기업의 개선노력이 보통 두가지 형태의 실수에 의해 비용만 수반하게 된다. 하나는 일반적인 원인에 의해 나타난 결과임에도 불구하고, 아주 특별한 원인에 의해 초래된 결과라고 잘못 판단하여 조치함으로써 발생되는 손실이다. 둘째는 실제로 아주 특별한 이상원인 때문에 발생된 결과임에도 불구하고, 일반적인 원인이라고 판단하여 조치함으로써 발생되는 손실이다. 기업 경영, 관리상에서 이러한 변동에 대한 지식을 제대로 이해하고 프로세스 개선에 적용하는 것이 중요하다. 셋째, 지식이론을 적용하는 것이다. 지식이론은 어떤 형태이든지 ‘예측’을 가능하게 해 주기 때문이다. 만약 이론이 지식을 전달할 수만 있다면 우리에게 미래의 위험상황을 예측할 수 있게 되며, 과거의 관찰없이도 미래의 상황을 적절하게 이해할 수 있다. 넷째, 심오한 지식 시스템의 한 요소는 심리학이다. 심리학은 사람과 환경의 상호작용, 고객과 공급자의 상호작용, 선생과 학생의 상호작용, 관리자와 직원의 관리시스템의 작용을 이해하는 데 도움을 준다. 심리학은 사람이 모두 다르다는 것과 차이가 있다는 점을 이해시켜 주며, 모두의 능력과 성향이 최적화 되도록 이끄는 데 도움을 준다. 이와 같은 심오한 지식시스템을 통해 기업의 변화를 이끌 수 있으며, 이러한 변화는 결과적으로 경쟁시스템보다는 더욱 강력한 성과를 이끌어 낸다는 것이다. 빨강 구슬 데밍 박사는 누구나 해 볼 수 있는 ‘빨강구슬 실험’을 통해서 경영방식과 그 결과에 대한 이해를 설명하고자 했다. ‘빨강구슬 실험’이란 빨강구슬과 흰구슬을 선별하는 업무를 하는 기업을 상정하고, 작업도구와 작업자 그리고 작업방법을 적절하게 운영해 봄으로써 몇 가지 의미있는 결과를 실증적으로 보여주고 있다. 실험결과 다음과 같은 결과를 도출했다. 1) 기업성과가 변동하는 것은 전적으로 프로세스 그 자체에 원인이 있었다. 2) 작업의 실적은 작업자 개인보다는 프로세스 자체에 의해 결정되었다. 3) 사람에게 등수를 매기는 것은 업무 프로세스가 사람에게 미치는 영향에 대하여 등수를 매기는 것과 같다. 4) 작업자들이 개선할 수 있는 방안을 제안할 기회를 제공하지 않으면, 작업장을 폐쇄할 수밖에 없었다. 5) 일방적으로 정한 작업규칙 하에서는 성과를 높이는 것이 거의 불가능했다. 6) 과거에 우수한 실적을 냈던 작업자가 미래에도 최고가 될 수 있다는 추측은 근거가 없는 것으로 판명되었다. 경영은 예측이지, 확률게임을 하는 것은 아니다. 이와 같은 실험결과는 기업경영에서 단기성과보다는 프로세스 개선에 관심을 쏟아야 하고, 서열화보다는 협력시스템을 중시해야 하며, 지식이론에 근거한 예측경영이 필요하며, 프로세스 개선에 경영진과 직원이 모두 참여할 수 있는 시스템을 갖추어야 기대한 성과를 얻을 수 있다는 교훈을 던져 주고 있다. 경쟁시스템을 극복하는 협력시스템 그는 경쟁 속에서 지내는 우리 기업들에게 역설적으로 경쟁으로부터 벗어나기를 강력하게 주장하고 있다. 물론 그 목적은 경쟁이 주는 폐해를 최소화하여 경쟁력을 제고해야한다는 주장이다. 현재 우리 기업, 정부, 교육부문은 새로운 경쟁시스템을 도입하고 있고, 이 책은 무조건적인 경쟁이 가져오는 심각한 손실을 경고하고 있다. 선도적인 기업들은 이미 데밍 박사가 염려하는 단기업적주의에 대한 보완, 일관성을 가진 목표설정, 좋은 성과를 내기 위한 지식시스템 구축, 결과지향에서 프로세스 지향 등으로 시각을 옮겨가고 있다. 이 책은 변화관리자인 경영진, 관리자들이 경쟁을 넘어 더 높은 기업가치와 성과창출시스템을 구축할 수 있는 새로운 시각을 던져 줄 것이다. 양종곤 (단국대학교 경영학과 교수)

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