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상사를 관리하라
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348쪽 | A5
ISBN-10 : 8925543982
ISBN-13 : 9788925543987
상사를 관리하라 중고
저자 브루스 툴간 | 역자 박정민 | 출판사 알에이치코리아
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2011년 8월 22일 출간
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2013.10.25 /1판 6쇄
[크기] 15.2 cm × 22.5 cm 내외 / 348쪽
[표지] 깨끗함/날개 있음
[내부] 밑줄 메모 체크표시 없음/ 새책수준 깨끗한 책
[책소개]
최상의 리더십을 이끌어내는 탁월한 팔로워십의 법칙

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NO 구매후기 구매만족도 ID 등록일
603 감사합니다...... 5점 만점에 5점 mrle*** 2020.07.21
602 책이 깨끗하고 좋습니다. 감사합니다~~ 5점 만점에 5점 kright*** 2020.07.09
601 포장을 예쁘게 잘해서 보내주셨어요. 책 상태도 좋고요 5점 만점에 5점 jinhi9*** 2020.07.03
600 깨끗하고 좋습니다~ 5점 만점에 5점 pks*** 2020.07.01
599 저렴합니다 상태도 좋고요 5점 만점에 5점 iemz*** 2020.06.26

이 책의 시리즈

책 소개

상품구성 목록
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상사는 부하 하기 나름이다! 『상사를 관리하라』는 각각의 상사 스타일을 이해하고 대처할 수 있는 방법을 소개한다. 일거수일투족 감시하는 상사, 부르면 쪼르르 달려와 비서 노릇 해주기를 바라는 상사, 과정은 무시하고 결과에만 집착하는 상사, 매사에 무시하고 모욕적인 언사를 일삼는 상사 등 일을 더 힘들게 만들고, 조직의 성공을 방해하고, 직원들의 사기를 떨어뜨리는 상사들을 유형별로 살펴본다. 그리고 그 어떤 상사를 만나도 인정받으며 보상을 이끌어낼 수 있는 구체적인 방법을 알려준다. 상사가 일방적으로 부하를 관리한다는 상식을 깨고 부하가 상사를 관리해야 성공한다는 역발상을 담고 있는 이 책은 조직에서 성공의 탄탄대로를 걸어가기 위해서는 자기관리를 하는 동시에 상사의 발전을 도울 필요가 있다고 주장한다. 그러기 위해서는 먼저 모범적인 조직원으로서 투덜이가 아닌 문제해결사가 될 것을 당부한다. 상사에 대한 불평불만을 늘어놓기보다는 열정과 능력을 두루 갖추고 어떤 일이든 완성도 높게 해낼 준비를 하는 것이 중요하다는 것이다.

저자소개

저자 : 브루스 툴간
저자 브루스 툴간은 전 세계 비즈니스 리더들을 대상으로 활약하고 있는 세계적 명성의 경영연구가이다. 경영훈련기업 레인메이커싱킹 사의 창립자이기도 하며, 세미나 리더, 경영컨설턴트로서 활동하고 있다. 『과정형 팀장이 되라(It's Okay to Be the Boss)』, 『인재쟁탈전(Winning the Talent Wars)』, 『X세대 관리법(Managing Generation X)』, 『모든 사람이 트로피를 받는 것은 아니다(Not Everyone Gets a Trophy)』, ‘관리자 포켓 가이드북’ 시리즈(11권)를 집필했다. 그의 저서는 전 세계 다양한 조직에서 수집한 수많은 사례들을 바탕으로 관리자로서의 능력과 역량을 높이며 개인과 조직이 함께 발전해나갈 수 있는 실질적인 방법을 제시한다. 《뉴욕타임스》, 《USA투데이》, 《하버드비즈니스리뷰》, 《휴먼리소스》 등 다양한 매체에 기고하고 있으며, 그의 글은 전 세계에서 뉴스 란을 장식하는 주제로 활용되고 있다.

역자 : 박정민
역자 박정민은 이화여자대학교 심리학과에서 상담심리 전공으로 석사 및 박사 학위를 받았다. 한국청소년상담원 선임상담원, 이화여자대학교 학생상담센터 연구원, (주)다산 E&E의 EAP팀장, (주)피플인싸이트그룹 EAP팀장을 역임하였고 현재 (주)리더스인싸이트그룹 상무로 재직 중이다. 다양한 조직의 CEO, 임원, 팀장들에 대한 리더십코치와 상담심리전문가로 활발히 활동하고 있다.

역자 : 임대열
역자 임대열은 성균관대학교 심리학과에서 산업심리 및 조직심리 전공으로 석사 학위를 받고 박사과정을 수료하였다. HRCap 수석컨설턴트, GS Caltex 인사기획 및 인재개발팀 연구원, (주)다산 E&E이사, (주)피플인싸이트그룹 부사장을 역임하였으며 현재 (주)리더스인싸이트그룹 대표이사로 재직 중이다. 역량평가(assessment center) 분야 국내 최고의 전문가이고, 최근에는 관리자코칭 및 코칭교육 분야에서 전문코치로 활동하고 있다.

목차

옮긴이의 말

PART 1 부실관리를 거부하라
부실관리, 조직 성공의 방해물이다
부실관리를 하는 이유 7가지
관리자의 부실관리에 대한 대가
상사관리에 대한 나쁜 조언들
형편없는 관리자 VS 훌륭한 관리자
상사와의 관계 최대한 활용하기

PART 2 첫 번째 관리 대상은 자신이다
자신을 통제하면 어떤 상사도 두렵지 않다
조직이나 부서에서의 역할을 파악하라
매일의 업무에 최선을 다하라
일할 때 얼간이같이 굴지 마라
모범적인 조직 구성원이 되어라
훌륭한 수준으로 신속하게 일하라
투덜이가 아닌 문제해결사가 되어라
문제를 예측하고 예방하라
생산성과 능력, 행동 유형을 점검하라

PART 3 매일 상사를 관리하는 습관을 들이자
상사와의 기 싸움에서 주도권 장악하는 법
언제, 얼마나 자주, 얼마 동안 관리해야 할까?
1대1 면담에서는 어떤 이야기를 해야 할까?
팀 회의는 1대1 면담의 대체물이 될 수 없다
상사가 1대1 면담을 할 시간이 없다고 한다면?
상사와 서로 다른 지역에 근무한다면?
상사가 당신에게 지나치게 신경을 많이 쓴다면?

PART 4 매일 한 명의 상사를 선택해 관리하자
고객도, 거래처도 모두 당신의 상사다
모든 상사와 정기적으로 생산적인 대화를 하라
각각의 상사에게 적합한 접근법을 활용하라
상사와 우선순위가 충돌할 때 협상하는 방법

PART 5 상사가 기대하는 바를 분명히 이해하라
상사의 명확한 지시를 이끌어내라
상사에 대해 파악해야 할 세 가지 핵심사항
명확한 기대사항을 제공해주지 않는다면?
지속적인 변화 추구하며 기대감 관리하기
할 일을 명료화하면서 창의성 발휘하기
상사가 전문가가 아니라면 어떻게 해야 할까?
업무의 리듬에 나를 맡겨보자

PART 6 필요한 자원을 파악하고 계획을 세우자
자신의 역량은 가장 기본적인 자원이다
자원 계획은 성공의 발판이 된다
필요한 자원 목록을 만들어라
자원 공급망을 파악하라
가능한 차선책을 준비하라
상사 개입의 중요성

PART 7 성과를 기록으로 남기고 점검하라
자신의 성과를 관리하는 노하우
성과를 기록하는 것의 효과
자신의 행동을 모니터링하라
성과를 평가할 수 있는 발판을 마련하라
자신의 성과를 기록하고 보고하라
업무과정을 간단하고 효율적으로 만들어라
언제 성과 기록을 남겨야 하는가?

PART 8신뢰와 보상을 얻기 위한 도약
고성과자에 대한 불편한 진실
성과관리의 특정과 문제점
모두를 똑같이 대우하는 것의 문제점
진정한 공정함이란 무엇일까?
평판은 영향력이 강한 비밀도구다
보다 좋은 보상을 받을 수 있는 방법
상사와 의사소통을 잘하는 것도 능력이다
모든 일은 협상 가능하다
문서로 제안하면 결과가 달라진다

PART 9 얼간이 상사 대처법
얼간이 상사의 다양한 유형
얼간이는 상사인가, 아니면 당신인가?
상사가 얼간이라면 어떻게 해야 할까?
감지하기 힘든 얼간이 상사의 행동 유형
폭력적인 상사와의 거친 대화에 대비하라
상사가 얼간이 짓을 그만두지 않는다면?

PART 10 상사관리, 본격적으로 시작해보자
새로운 방식으로 상사를 놀라게 하라
변화에 대한 결정은 서두르면 안 된다
현재의 조직문화를 파악하라
우선 자기관리에 초점을 맞추자
상사와의 대화로 지원군을 얻을 수 있다
상사의 특성에 맞게 전략을 조율하라
상사관리의 네 가지 기본사항
기대사항을 명료화하고 성과를 점검하라
자원 계획의 중요한 3단계
유연한 태도로 변화를 받아들여라
보상을 받기 위해 해야 할 일
동료는 어떻게 관리하면 좋을까?
상사를 잘 관리하라

감사의 말

책 속으로

안타깝게도 너무나 많은 리더와 관리자들, 슈퍼바이저들이 부하직원들을 제대로 이끌지 못하고 관리하지 못하며, 적절한 슈퍼비전을 제공하지 못하고 있다. 간단히 말하면 그들은 일상적인 업무상황에서 제대로 책임을 지려 하지 않는다. 그들은 업무 프로세스의 각...

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안타깝게도 너무나 많은 리더와 관리자들, 슈퍼바이저들이 부하직원들을 제대로 이끌지 못하고 관리하지 못하며, 적절한 슈퍼비전을 제공하지 못하고 있다. 간단히 말하면 그들은 일상적인 업무상황에서 제대로 책임을 지려 하지 않는다. 그들은 업무 프로세스의 각 단계에서 (부하직원들에게) 어떤 것을 바라는지 이야기하지 않으며, 필요한 자원들을 제공하지 않는다. 그뿐 아니라 부하들의 업무수행 과정을 모니터하지 않으며, 실수가 있을 때 피드백을 해주지 않고, 좋은 성과를 올려도 인정해주지 않는다. 그들은 어떻게 관리를 해야 할지 모르기도 하고 관리를 하고 싶어 하지도 않으며, 심지어 관리를 두려워하기도 한다. 대부분의 관리자들은 정말 엄청난 무게의 압박에 시달린다. 사실 그들은 자신의 담당 업무를 매우 잘했기 때문에 관리 직급으로 승진한 것이지 사람들을 잘 관리해서 관리자가 된 것은 아니다. 승진 후에 초보 관리자들이 효과적인 관리 교육을 받는 경우도 매우 드물다. - p.24

자존감을 느끼고 싶다면 스스로 통제할 수 있는 부분에 관심을 가져보자. 그것은 바로 당신이다. 물론 당신이라고 시간이 많은 것은 아니다. 하지만 자기 자신의 시간은 얼마든지 통제가 가능하다. 즉, 각각의 상사를 관리하는 데 능동적으로 대처할 수 있는 것이다. 당신에게 기대되는 바와 목표, 지켜야 할 가이드라인과 스케줄을 명확하게 이해하기 위해 노력할 수 있다. 물론 정말 당신이 원하는 대로 연봉을 높이거나 작업환경을 개선할 수는 없더라도 필요한 자원을 얻기 위한 방법을 찾아볼 수도 있고, 자신의 성과를 기록해서 스스로에게 보상을 할 수도 있다. 동료가 열정이 많고 적극적이든, 상사가 소리만 꽥꽥 지르고 못된 성격이든 상관없이 당신은 궁극적으로 이해관계자들과 어떻게 일을 할 것인지 결정할 수 있다. 무엇보다 우선시해야 할 사항은 매일 관리해야 할 첫 번째 대상이 당신이라는 것을 명확히 인식하는 것이다. - p.73

당신을 너무 자주 만나고 싶어 하는 상사가 있다면 배정된 업무들을 신속하게 잘 마무리해서 상사와 신뢰관계를 맺을 수 있도록 하자. 초반에는 상사가 요구하는 만큼 자주 미팅을 가져라. 각 미팅 시간에는 목표를 명확히 하고, 다음 미팅까지 그 목표를 달성해올 것을 약속하라. 그런 다음 열심히 뛰어라! 합의된 목표를 기록에 남기고 지속적으로 모니터링하고 성과를 측정하라. 당신의 성과 또한 꾸준히 기록해야 한다. 목표와 마감일을 명시해서 장기적인 계획도 세워라. 이러한 진행 과정을 상사에게 정기적으로 보고하는 것도 잊지 마라. 그렇게 하다 보면 분명히 당신과 상사가 만나는 횟수는 자연스럽게 줄어들 것이다. 상사가 지나치게 면밀히 관리할 때의 좋은 점은 당신이 하는 일을 신속하게 알려줄 수 있다는 것이다. 관리자가 매우 가까운 거리에서 당신이 일을 배우고 성장해나가는 것을 관찰하다 보면 대부분 일정 시간이 지난 후 뒤로 물러서게 된다. - p.139

부하직원에게 진정한 파워를 주고 싶다면 혼자 내버려둔 채 하고 싶은 대로 일하도록 해서는 될 일이 아니다. 진정한 힘은 자신에게 위임된 일에 대해 기대되는 방향과 방식으로 그 일을 완수하는 능력에서 나온다. 대부분의 관리자들은 관리를 하는 데 있어서 ‘지시적인 접근방법(업무를 위임할 때 명확한 방향과 기대사항 제공)’보다는 ‘촉진적인 접근방법(무엇을 해야 할지 스스로 알아내도록 함)’을 선택한다. 왜냐하면 촉진적인 접근방법이 다른 사람에게 무엇을 지시하는 것에서 오는 불편한 긴장감을 감수하지 않아도 되는, 더 쉬운 길이기 때문이다. 하지만 당신은 명확한 업무지시를 받아야 한다. 업무위임을 통해 파워를 얻을 수 있는 효과적인 방법은 상사가 각 과제의 목표와 가이드라인, 마감기한을 당신에게 정확하게 이야기해주도록 하는 것이다. 그러려면 작업내역에 있는 모든 과제들을 수행할 때마다 상사와 지속적으로 대화를 해야 한다. - p.178

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출판사 서평

상사는 부하 하기 나름이다! 어떤 상사를 만나도 인정과 보상을 끌어낼 수 있는 대한민국 모든 부하들을 위한 복음의 팔로워십 매뉴얼! 설문조사 결과 자신의 능력을 발휘하면서 일하고 있다고 느낀 조직은 그렇지 않은 조직에 비해 훨씬 활력이 넘치고...

[출판사서평 더 보기]

상사는 부하 하기 나름이다!
어떤 상사를 만나도 인정과 보상을 끌어낼 수 있는
대한민국 모든 부하들을 위한 복음의 팔로워십 매뉴얼!


설문조사 결과 자신의 능력을 발휘하면서 일하고 있다고 느낀 조직은 그렇지 않은 조직에 비해 훨씬 활력이 넘치고 강건한 것으로 나타났다. 하지만 실제로 그런 강점을 발휘할 기회를 얻고 있냐는 질문에는 고작 20%만이 그렇다고 대답했다. 이에 전 세계 비즈니스 리더들을 대상으로 활발하게 경영컨설팅 활동을 하고 있는 브루스 툴간은 저서 『상사를 관리하라』를 통해 이제 더 이상 회사나 상사가 알아서 이끌어주고 밥을 떠먹여주기를 기다리는 수동적인 자세에서 벗어나, 주도적으로 자신의 역량을 개발하고 조직의 부실관리를 바로잡는 자세가 필요하다고 강조한다. 상사를 무능력하다고 무시만 할 게 아니라 상사에게 인정받지 못한다고 한탄만 할 게 아니라 상사가 제대로 리더십을 발휘할 수 있도록 부하직원이 이끌어주면 된다는 것이다.
『상사를 관리하라』에서는 일거수일투족 감시하는 상사, 부르면 쪼르르 달려와 비서 노릇 해주기를 바라는 상사, 일은 대충 시키고 정작 중요한 곳간열쇠는 절대 내주지 않는 상사, 과정은 무시하고 결과에만 집착하는 상사, 평소에는 나 몰라라 하다가 큰일이 생기면 심하게 닦달하는 상사, 매사에 무시하고 모욕적인 언사를 일삼는 상사 등 부실관리를 일삼으며 일을 더 힘들게 만들고, 조직의 성공을 방해하고, 직원들의 사기를 떨어뜨리는 상사들을 유형별로 살펴본다. 그리고 그 어떤 상사를 만나도 인정받으며 보상을 이끌어낼 수 있는 구체적인 방법을 알려준다. 상사가 일방적으로 부하를 관리한다는 상식을 깨고 부하가 상사를 관리해야 성공한다는 역발상을 담고 있는 이 책은 리더십과 더불어 팔로워십의 중요성이 부각되고 있는 지금 대한민국 모든 직장인들이 한 번쯤 꼭 읽어봐야 할 필독서다.

단단하게 무장하고 당당하게 대처하라!
상사는 직장에서 생존하고 성공을 꿈꾸는 데 있어 매우 중요한 역할을 하는 핵심열쇠다. 저자는 조직에서 성공의 탄탄대로를 걸어가기 위해서는 자기관리를 하는 동시에 상사의 발전을 도울 필요가 있다고 주장한다. 그러기 위해서는 먼저 모범적인 조직원으로서 투덜이가 아닌 문제해결사가 될 것을 당부한다. 상사에 대한 불평불만을 늘어놓기보다는 열정과 능력을 두루 갖추고 어떤 일이든 완성도 높게 해낼 준비를 하는 것이 중요한 것이다.
상사는 저마다 다른 특색을 가지고 있는 법! 이 책에서는 각각의 상사 스타일을 이해하고 대처할 수 있는 방법을 저자의 다년간에 걸친 경영연구 결과와 더불어 다양한 사람들의 실제 경험담을 통해 들려준다. 상사를 관리할 때 무엇보다 중요한 것은 ‘일대일 대화’를 하는 것이라고 한다. 상사와의 일대일 대화를 통해 부하직원들은 자신에게 기대되는 것과 그 기대를 충족시키기 위해 필요한 자원들, 성과에 대한 솔직한 피드백 및 수정·보완에 대한 지원, 열심히 일했을 때 주어지는 인정과 보상 등을 파악할 수 있다. 저자는 자신이 매우 가치 있는 핵심인재라는 사실을 확신시켜주는 기회로 상사와의 일대일 대화를 활용하라고 강조한다. 또한 자신의 성과를 파악하고 상사에게 알리기 위해서는 성과를 기록으로 남기고 점검하는 것이 좋다고 한다.
이 책은 상사관리를 통해 일을 더 신속하고 더 우수한 수준으로 마무리하며, 문제를 줄이고 문제가 있다면 더욱 빨리 해결하고, 자원의 낭비를 줄이며 더 큰 성공을 거두고 자신의 노력에 대해 더 높은 신뢰와 많은 보상을 얻을 수 있도록 도와준다. 이 책을 통해 조직의 부실관리를 초래하는 잘못된 업무관계들을 되짚어보고 문제를 바로잡으며 핵심인재로 거듭나는 노하우를 깨우칠 수 있을 것이다.

[유형별 상사 대처법]

일거수일투족 감시하는 상사 대처법
수시로 보고함으로써 믿음을 심어줘라

부르면 쪼르르 달려오는 비서이길 바라는 상사 대처법
핵심적인 일의 재량권을 얻어내라

일은 대충 시키고 곳간열쇠는 내주지 않는 상사 대처법
세부적인 요구사항과 기대사항을 요청하라

과정은 무시하고 결과에만 집착하는 상사 대처법
일의 전 과정에서 상사의 눈과 귀가 되어라

평소엔 나 몰라라 하다가 큰일이 생기면 닦달하는 상사 대처법
상사의 지휘권과 파워를 수시로 각인시켜줘라

무시하고 모욕적인 언사를 일삼는 상사 대처법
절대 당황하거나 감정적으로 대처하지 마라

[책속으로 추가]

자신의 성과를 기록하고 관리하기 시작하면 모든 상사와 동료들과의 업무관계에서 존경을 받게 되고 파워를 얻을 수 있다. 지속적인 성과 기록이 있으면 더 많은 권한을 가질 수 있고, 더 나은 개인적 의사결정을 내리게 되며 모든 일에 있어서 더욱 효과적으로 행동할 수 있다. 자신에 대해서도 더 명확하게 기대할 수 있으며, 상사로부터 성공에 필요한 도움도 얻을 수 있다. 더욱 중요한 일을 맡아도 생산성 수준을 급격하게 상승시킬 수 있으며 실수할 가능성도 줄어들게 된다. 만약 일이 잘못된다 해도 언제, 어디서, 어떻게 잘못되었는지 정확하게 파악할 수 있으며 당신이 업무의 각 단계에서 최선을 다해 일하고 있다는 것을 사람들이 알아줄 것이다. 그리고 기대된 수준 이상으로 좋은 성과를 올렸을 때에는 세부적인 내용을 적은 기록을 만들어 더 많은 성과를 얻게 될 것이다. 이와 같이 좋은 평판을 많이 얻을수록 당신에 대한 신뢰도 또한 상승될 것이다. - p.225

지금까지 상사를 관리하기 위해 열심히 노력해봤지만 아무런 성과가 없었다면 ‘역시 내 상사는 얼간이야’라고 생각하며 배를 갈아탈 준비를 할 수도 있다. 하지만 지금 당장 어떤 행동으로 옮기기는 어려운 상황이라면 어떻게 해야 할까? 당신의 상사만 얼간이일 뿐 그 위의 임원들은 괜찮은 사람들이라서 어떻게 해서든 회사를 그만두고 싶지 않고 문제를 해결할 방법을 찾고 싶다면 어떻게 하는 것이 좋을까? TV산업 분야에서 오랫동안 경험을 쌓은 어떤 현명한 임원은 이런 조언을 해주었다. “얼간이 상사를 다루는 법을 배우지 못한다면 앞으로 더 높이 승진하고, 더 큰 성공을 거두기는 어려울 것입니다. 그 상사가 정말 말도 안 되게 엄청난 얼간이이건, 특이한 특성이나 성격을 가진 얼간이이건 말입니다. 제가 만났던 어떤 얼간이 상사는 저한테 커피를 뿌려대더니 그 다음에는 컵까지 던지더군요. 대부분의 사람들이 저지르는 가장 큰 실수는 쉽게 흥분해버리는 것입니다. - p.287

모든 상사는 독특하다는 사실을 잊지 마라. 그 어떤 상사라도 부하직원을 관리하는 데 있어서 자신만의 스타일, 선호도, 습관을 갖고 있다. 업무평가를 하는 데 있어서도 각각의 기준이 다르다. 상사와 함께 일을 할 때에는 그 상사가 당신이 하는 일의 어떤 점을 평가하고 중요시하는지에 관심을 갖자. 각각의 상사와 일을 할 때 지켜야 할 기본적인 규칙을 만들어놓으면 일이 훨씬 쉬워진다. 전반적인 목표(생산성, 품질 기준, 측정 가능한 성과), 일을 진행하는 방법, 비언어적 행동(태도, 표정) 등 앞으로 어떻게 일을 진행해나갈지에 대해서는 초반부터 기준을 정해놓자. 업무관계에 있어서 반드시 합의해야 할 가장 중요한 요소는 커뮤니케이션 방법이다. ‘얼마나 자주 만날까? 미팅은 한 번에 몇 분이나 할까? 미팅에서는 주로 어떤 이야기를 할까?’ 1대1 면담을 할 때에는 정기적으로 만나는 장소와 시간을 정해두는 것이 바람직하다. 1대1 면담을 15~20분 정도만 진행하는 것이 이상적이다. - p.327

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책 속 한 문장

회원리뷰

  • 상사를 관리하라 | nu**niabcd | 2011.12.17 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    상사를 관리하라 제목부터가 뭔가 생소한것 같으면서도 다른 사람들이 책제목만 보았을때는 상사를 관리하라 너무 웃기는것 아닌냐...
    상사를 관리하라 제목부터가 뭔가 생소한것 같으면서도 다른 사람들이 책제목만 보았을때는
    상사를 관리하라 너무 웃기는것 아닌냐라고 오해를 불러 일으킬수도 있다
    인맥을 관리하라 아니면 제대로 부하직원을 다루는 방법 이렇게 나오는 책은 있어도 상사를 관리하라는 제목을 보았을때는 나역시 약간 어리둥절하면서도 회사에 이책을 들고 다니면서읽어도 되나 싶은 의구심이 들었다
    그러나 "상사를 관리하라,브루스툴간,랜덤하우스,2011,08월22일"
    이책은 우리에게 현실에서 너무나도 가까이 있으면서도 무심코 넘어가는 일들을 직시하는 책이다
    모든 조직은 서러다른 특성을 가지고 있지만 모범적인 조직 구성원이 되기위해 참고할만한 공통적인 행동기준들이 있다
    1,정시에 출근하자,조금더 일찍오면 더욱 좋다
    2,지나치게 긴휴가는 금물이다
    3,이른 퇴근은 좋지 않다.가끔씩은 조금늦게 퇴근하자
    4,덜 약속하고 더 해주어라
    5,자리에 없는 사람을 비난하거나 뒷말을 하지마라
    6,약속은 꼭지켜라
    7,정확한 정보를 제공하는 사람이 되자
    8,그 누구든지 기다리게 하지말자
    9,너무 초라하게 옷을 입기보다는 조금은 신경 써서 옷을 입자
    10,전통적으로 인정받는 바람직한 태도를 갖자. "부탁합니다,감사합니다,천만에요,실례합니다,죄송합니다,혹시 괜찮으시다면"이라고 말하자.상대방을 부를때에는 "선생님,박사님,교수님"과 같은 존칭을 사용하자
    이외에도 이책에서는 여러가지내용들을 우리에게 시사한다 관리 대상은 자신이다,매일 상사를 관리하는 습관을 들이자,상사가 기대하는바를 분명히 이해하라등 많은 부분이 나온다
    누구나 책을 읽을때는 맞는말이다 하면서도 막상 행동으로 하려고 하면 안되는것이 사실이다
    나는 이책을 보면서 공감이 갔든 부분은 남들보다 일찍 출근하고 남들보다 좀 늦게 퇴근하라는 말을 몇년전부터 실천하고 있는데 정말 그렇게 함으로써 상사들은 항상 제는 남들보다 항상 일찍회사에 오고 퇴근시간에도 항상 남들보다 더 일을 하고 퇴근하려고 하는모습은 정말 본받아야 한다고 하는데 사실 따져보면 출근전 10분일찍출근 퇴근10분 고작해봐야 20분이 넘지를 않는다 사실 나도 하급관리자로써 몇몇 밑에 직원들에게 말을 했을때 10분 일찍 출근한다고 뭐가 바뀐다고 생각하지않아요 라고 말하는 사람이 거의 대부분이였다
    그리고 이책에서는 자기의 행동 자기의 한일 등등을 매일매일 기록하고 문서화 시키고 상사하고의 관계는 대화가 없어서 문제가 되는것이지 사소한 문제도 자주 대화를 하라고 이책에서는 말한다
     
  • 상사를 관리하라 | eb**bi | 2011.12.16 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    이 책, 제목부터 도발적이다. 상사를 관리하라니? 상사는 관리하는 주체이지 관리되는 객체는 아니지 않은가. 어쨋건, ...
    이 책, 제목부터 도발적이다. 상사를 관리하라니? 상사는 관리하는 주체이지 관리되는 객체는 아니지 않은가. 어쨋건, 부하의 입장에서는 '매력적인' 제목이 아닐수 없다. 자신의 평가를 담당하고 업무지시를 내리는 상사를 내 마음대로 '관리'할 수 있다면 그거야말로 직장생활 '짱'이지 않은가.
     
    이 책은 그러나, 조작적인 기술을 말해주는게 아니고, 정확히는 상사가 좋아하는 행동을 어떻게 하느냐, 즉 부하직원의 팔로워십에 대한 책이다. 물론 그게 그거겠지만 아무래도 뭔가 쌈박한 상사관리 솔루션이 있는것 아닐까 라고 생각하고 책을 읽은 나로서는 아쉬움이 남는다.
     
    이 책이 말하는 '손대지 않는 관리'라는 것의 허상, 부하직원에 대한 진정한 힘을 갖고 있는 사람의 정체, 무간섭주의를 내세우며 그런 주의가 통하는 상사들만 찾아다니는 저성과자들, 팀회의에 절대 앞서는 1:1 면담 등의 내용 등은 회사원이라면 귀담아 들을만한 내용이라고 생각한다.
     
    하지만 결론적으로 상사를 관리하자 라는 멋진(?) 제목과는 다르게, 책의 마지막으로 갈수록 상사의 관리가 아닌 자기 스스로에 대한 관리가 중요하다고 맺는 것이 아쉽게 느껴졌다. 이왕 상사를 관리하라고 했으면 보다 화끈한(무리가 되더라도!) 솔루션이 있기를 바랬는데.. (물론 이런 바램이 욕심이란건 잘안다. ㅎㅎ)
     
    개인적으로는 성과에 대한 기록 이라는 장이 기억에도 남고 향후에 나에게 도움이 되리라 생각한다. 우리는 기록을 할때 그저 현안이나 문제에 대해서만 기록을 하지 자신의 성과에 대해 기록하는 것은 놀라울정도로 무시하고 있다. 하지만 그야말로 상사를 관리하고자 한다면 먼저 자신의 성과에 대해 하나하나 기록하고 그것을 데이터베이스화 하는 노력이 필요하다는 것을 발견했다는데 이 책을 읽은 의의가 크다.
     
  • 상사를 관리하라 | sk**hdcns | 2011.12.15 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    직장 선배가 대리님과의 면담을 마치고 매우 힘든 표정으로 자기 자리로 돌아가는 것을 보게되었다. 프로젝트를 진행하는 과정에서 ...
    직장 선배가 대리님과의 면담을 마치고 매우 힘든 표정으로 자기 자리로 돌아가는 것을 보게되었다. 프로젝트를 진행하는 과정에서 잠시 작은 실수와 문제가 걷잡을 수 없이 커져서 심각한 문제가 된것 같았다. 직장 초년생이 끼어셔 해결할 수 있는 상황이 아닌 것 같아 그저 지켜만 보고 있었는데, 문득 나에게도 이런 일이 생기면 어떻게 이 난관을 해결해 나가야 하는 것인가 라는 생각이 들었다. 그러던 중 <상사를 관리하라>라는 책을 보고 해결책을 얻게 되었다.
    [회사에서 그냥 무시하고 넘어가도 될 사소한 문제란 없다. 상사와 정기적으로 1대1 면담을 하면서 문제해결에 대한 이야기를 빼놓지 않고 한다면 90% 정도는 신속하고 간단하게 해결되거나 피해갈 수 있을 것이다. 상사가 업무과정에서 생기는 사소한 실수나 문제들에 대해 관심을 갖게끔 하는 것은 현명한 일이다.]51p
    동기중에 사람들과 어울리기 좋아하는 사람이 있다. 그 친구는 특히 상사들과 어울리기를 좋아했다. 그의 행동에 나도 동의한다.
    [선천적으로 사람들과 관계를 맺는 능력이 좋든 안 좋든 간에 자기관리와 상사관리에 필요한 전략들을 꼭 숙지하도록 하자. 그리고 그 전략들이 자신의 스킬과 습관이 될 때까지 부지런히 연습하자. 자기 본연의 모습을 버리고 새로운 사람이 되려고 하지 마라. 진정한 자신의 내면을 내보여라.] 56p
    직장에서 일을 해보면서 느낀것은 상사와 정기적으로 생산적인 대화를 자주 하고 있지 않다는 것을 느꼈다. 앞으로 상사와 함께 어떤 식으로 일을 할 것인지 전체적인 계획을 짜도록 노력해보겠다.
    [상사와 관계를 구축하는 초기 단계에 반드시 합의해야 할 점은 서로의 의사소통 방법을 계획하는 것이다. 업무에 대해 지속적으로 1대1 대화를 하기 위한 일정 계획을 수립하고, 각 미팅 때 달성해야 할 목표들, 즉 각 과제에서 달성해야 할 목표, 가이드라인과 기준, 마감일 등을 명료화 하라. 새로운 업무를 부여받으면 각 단계마다 가이드라인을 명확하게 하기 위해 항상 구체적인 질문을 하는 습관을 들이는 것이 좋다. 당신과 상사 모두 미팅을 하는 중에는 기록을 하고, 미팅이 끝날 때쯤에는 합의된 내요을 서로 확인해야한다.] 147P
    이 책을 통해 기업 조직에서 초래하는 잘못된 업무관계가 없었는지 다시 생각해 보는 기회가 되었으며, 그 문제를 해결해서 기업을 이끌 수 있는 핵심리더로 나아가는 방법을 알게 해준것 같다.
  • 직장을 다니면서 부하들을 어떻게 관리하고 리더십을 발휘하는지에 대한 책은 많이 나와있지만, 상사를 어떻게 대해야 하는지에 대해...
    직장을 다니면서 부하들을 어떻게 관리하고 리더십을 발휘하는지에 대한 책은 많이 나와있지만, 상사를 어떻게 대해야 하는지에 대해서는 나와있는 책이 별로 없다. 사실 회사에 입사를 하고 나면 처음 5년 동안은 대부분 부하들 보다는 상사가 더 많다. 사실은 입사 20년차도 상사가 있는 것을 보면 부하 관리도 중요하지만, 나의 출세와 직접적인 관련이 있는 상사 관리가 더 중요할 수도 있겠다. 그런데 보통 부하직원 보다는 상사의 수가 적은 편이라, 왠만큼 잘하지 않고서는 상사의 인정을 받거나 눈에 띄기가 쉽지 않을 경우도 종종 있다. 그리고 특이한 것은 어떤 일을 잘 했을 때보다 못했을 때 타인에게 단점이 더 잘 드러나 보인다는 점이다. 분명히 일을 하면서 제대로 해낸 일도 있을 텐데, 상사는 항상 어떤 일을 실수했을 때만 발견하고 질책을 한다. 이런 일이 반복되게 되면 무능한 부하직원으로 찍힐 우려도 크다. 따라서 어떻게 하면 나의 장점을 상사에게 제대로 알리고, 일을 배울 수 있는지 아는 것도 무척이나 중요하다고 할 수 있겠다.
     
    이 책에서 여러번 강조하는 상사 관리 기법은 지금 내가 무엇을 하고 있는지 상사에게 명확하게 알리고, 그 진행 과정을 체크할 수 있도록 주기적으로 미팅을 가지라는 것이다. 사실 나보다 높은 지위에 있는 사람은 다양한 사람들과의 미팅도 많고, 결정해야할 사항들도 많아도 무척이나 바쁘다. 그렇기 때문에 은근히 부하직원들을 만날 시간이 별로 없는데, 상사의 동선을 정확하게 파악한다면 잠깐 짬을 내서 서로 대화할 시간을 만드는 것도 아예 불가능한 일은 아니다. 이 책에 나와있는 사례 중 하나는 상사가 커피 마시러 가는 시간을 파악해서 그 시간에 자연스럽게 이야기를 나누는 것으로 문제를 해결했다고 한다. 자신이 관심만 가지고 있다면 얼마든지 자신이 원하는 대로 상사를 관리하는 것도 가능하다는 이야기이다. 나보다 더 많은 경험을 가지고 있으며 또한 나를 평가하는 권한을 가지고 있는 상사를 관리하는 일은 사실 일반적으로 생각하는 것보다 더 중요하다. 그리고 지금 내가 하고 있는 일에 대해서 기록을 남김으로서 자신의 성과를 관리하는 것도 필요하다. 사람이란 망각의 동물이기 때문에 기록해놓지 않으면 나중에 내가 어떤 일들을 했는지 세세하게 기억하기가 쉽지 않다. 그러나 약간의 메모라도 남겨놓으면 보다 일을 하기가 수월해진다.
     
    그러나 상사를 관리하기에 앞서서 무엇보다도 중요한 것은 자신을 제대로 관리하는 일이다. 고 성과자가 되기 위해서는 자신이 맡은 일은 우선적으로 제대로 해내고 다른 일까지 완벽하게 하는 사람이야말로 상사를 관리할 수 있다. 지금 자신이 맡은 일도 제대로 처리하지 못하고 상사가 알아주길 바란다면 이것은 제 무덤을 파는 격이다. 모든 업무를 제 시간내에 처리하고 실수가 없이 관리하는 기법부터 충분히 익힌 후에 이 책이 보다 효율적으로 활용될 수 있겠다. 회사 인재의 20%만이 제대로 회사를 이끌어간다고 한다. 나머지는 그냥 적당히 시간만 때우면서 자신의 할 일만 하는 것으로 족해야 한다. 아마도 이 책을 읽는 사람은 상위 20% 안에 들고자 하는 우수 인재일 것이다. 다른 사람보다 스스로에게 엄격한 잣대를 들이대는 사람이야말로 나중에 성공할 수 있다. 일을 너무나도 잘 하고 있는데 상사가 제대로 모르고 있다면, 이 책을 통해서 상사에게 나를 어필할 수 있는 기법을 배워보길 바란다. 
  •   직장은 선택할 수 있지만, 상사는 선택할 수 없다는 말이 있죠. 학교나 군대 시절에 지긋지긋하게 괴롭히던 선배나 고참은 길어야 3~4년만 꾹 참고 견디면 평생 다시는 안 볼 수 있지만, 학교나 군대와는 비교도 할 수 없을 만큼 긴 세월이자 평생의 거의 절반 이상인 30~40년을 몸담아야 하는 직장에서 상사의 존재는 직장 생활의 희노애락에서 가장 크고 절대적인 영향을 미치는 존재일 것입니다. 특히 능력만 있으면 비교적 수시로 자유롭게 직장을 옮겨다닐 수 있는 미국과는 달리, 한 직장에서 평생을 근무하는 경우가 절대 다수인 우리나라의 상황에서는 직장 생활에서 상사의 존재가 차지하는 비중이 일 자체보다 훨씬 더 높을 경우도 많습니다. 미국 영화나 드라마에서는 거의 볼 수 없는 상사에 대한 험담이 우리나라 직장인들의 퇴근 후 술자리에서는 거의 입에 붙어있는 것도 그런 이유에서이지요. ...

     
    직장은 선택할 수 있지만, 상사는 선택할 수 없다는 말이 있죠.
    학교나 군대 시절에 지긋지긋하게 괴롭히던 선배나 고참은 길어야 3~4년만 꾹 참고 견디면 평생 다시는 안 볼 수 있지만, 학교나 군대와는 비교도 할 수 없을 만큼 긴 세월이자 평생의 거의 절반 이상인 30~40년을 몸담아야 하는 직장에서 상사의 존재는 직장 생활의 희노애락에서 가장 크고 절대적인 영향을 미치는 존재일 것입니다. 특히 능력만 있으면 비교적 수시로 자유롭게 직장을 옮겨다닐 수 있는 미국과는 달리, 한 직장에서 평생을 근무하는 경우가 절대 다수인 우리나라의 상황에서는 직장 생활에서 상사의 존재가 차지하는 비중이 일 자체보다 훨씬 더 높을 경우도 많습니다. 미국 영화나 드라마에서는 거의 볼 수 없는 상사에 대한 험담이 우리나라 직장인들의 퇴근 후 술자리에서는 거의 입에 붙어있는 것도 그런 이유에서이지요.
     
    더군다나 철저하게 능력 위주인 미국과는 달리 여전히 구시대적인 연공서열제의 사다리만을 타고 올라서 군림하고 있는 상사의 존재는 실제보다도 훨씬 더 불공정하고 불편한 존재로 여겨질 확률이 매우 높습니다. 이런 점은 군대의 선임병이나 고참과 거의 흡사한데, 현대의 능률 위주의 기업에서는 사실 말이 안되는 것이지요.
     
    하지만 아주 특별한 능력이나 재능이 있어서 독립적인 전문직이나 자영업에 종사한다면 몰라도, 그렇지 않다면 대부분 기업에 취직해서 회사로부터 받는 월급으로 생계를 연명해야만 하는 대부분의 직장인들에게 상사가 마음에 들지 않는다고 하더라도 단지 그 이유만으로 직장을 그만둔다는 것은 현실적으로 결코 쉽지 않은 일입니다. 결국 먹고 살기 위해서 부당하거나 무능력한 상사를 참고 견뎌야만 하고, 그것이 결국은 직원 개인과 팀, 회사 전체의 능률을 바탕에서부터 갉아먹고 저하시키는 근본적인 원인이 되고 있음에도 불구하고, 다만 타성적으로 회사에 나가서 기계적으로 일을 해나가고 있는 것이 우리의 불행한 일상 풍경입니다.
     
    그런데 회사 전체가 거대한 트리 구조로 되어있던 과거와는 달리, 사업부 혹은 팀별 독립 구조로 세분화되고 변형되면서 각 사업부 혹은 팀의 성과에 따라 사업부나 팀 자체가 아예 없어지기도 하는 독립채산제 형태로 조직 구조가 변화함에 따라, 더 이상 무능력하거나 불공정한 상사는 심리적인 피해나 기피의 대상만이 아닌 자신이 속한 팀의 사활이 걸린 중차대한 문제점들 중에서도 최우선적으로 해결해야 할 심각한 문제 요소로 등장합니다.
     
    경영 컨설턴트인 브루스 톨간<상사를 관리하라>는 바로 이런 상황에서 다양한 부류의 상사를 통제하고 관리하는 방법을 조언합니다.
     
    저자는 먼저 부실한 관리가 조직 성공의 최대의 방해물이므로 관리자의 부실 관리을 직시할 필요성을 역설하고, 이어서 무엇보다도 자기 자신부터를 먼저 관리할 것을 전제로 제시합니다.
    그리고 나서 본격적으로 상사를 관리하는 방법론으로 들어가는데, 먼저 매일 한 명의 상사를 선택해 매일매일 꾸준히 관리하도록 권합니다. 상사를 관리하려면 먼저 상사의 의중을 제대로 파악해야 하므로 상사가 기대하는 바를 정확하게 간파하여, 명확한 지시를 이끌어 내야 합니다. 그리고 그것을 실현시키기 위해 필요한 자원을 파악하고 효율적으로 분배해 계획을 세우고, 그 속에서 자신의 역할과 성과를 기록하고 관리하여 수시로 보고할 것을 권합니다. 성과가 나오는 단계에서는 공정하게 보상을 나누는 성과 관리를 제대로 하는 것도 중요함을 강조합니다.
     
    문제가 있는 상사를 파악하여 관리하고 컨트롤 하는 방법이 마지막으로 제시되는데, 얼간이 같은 상사나 폭력적인 상사 등 다양한 유형에 맞는 대처법들을 하나씩 제시해 줍니다. 그리고 최종적으로 조직 전체의 성향과 문화를 파악하고, 상사의 특성에 맞춰 전략을 조율하며, 상황을 명료하게 정리하고, 보상을 공정하게 이끌기 위해 상사와 동료를 관리하고 컨트롤하는 세부적인 방법론들을 들려줍니다.
     
    이제는 우리 사회에도 미국식 성과주의가 전면적으로 도입되었지만, 상사와 부하 직원의 관계는 여전히 전통적인 연공서열제 하에 놓여있는 이중적이고 어중간한 단계인 데다가, 이전과 같은 회사 전체 차원의 순환 보직이나 연공서열식 자동 승진이 아니라 사업부나 팀 단위의 공동책임제가 적용되는 부하 직원으로써는 다소 가혹한 상황에서, 상사를 잘 만나는 것은 직장 생활 전체의 승패를 좌우한다고까지 할 수 있을 정도입니다.
     
    하지만 상사가 무능력하고 불공정하다고 해서 곧바로 직장에 사표를 던질 것이 아니라면, 일단은 상사의 유형에 맞춰 그를 전체 프로젝트에 적합하게 변화시키거나 최악의 경우에는 최대한 배제시키더라도 가능한 방법을 총동원해서 최선의 성과를 거두도록 노력해야 합니다. 그것을 위해서는 먼저 자신부터 관리를 하고, 상사의 유형을 파악하여 그의 지시와 기대를 명확하게 이해하고, 전체 프로세스 안에서 상사의 능력을 최적화시킴으로써 팀의 구조 속에 상사를 효과적으로 활용하는 지혜가 필수적입니다.
     
    직장 생활에서 가장 불편하고 부당한 것이 상사이지만, ‘바꿀 수 없다면 변화시켜라라는 마음 자세로 상사를 본격적으로 상대할 때 좋은 지침서가 되어줄 수 있는 책입니다.
     
    hajin

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