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실리콘밸리의 팀장들
408쪽 | | 155*224*29mm
ISBN-10 : 8935212822
ISBN-13 : 9788935212828
실리콘밸리의 팀장들 중고
저자 킴 스콧 | 역자 박세연 | 출판사 청림출판사
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2019년 6월 28일 출간
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책 소개

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인간성을 굳이 포기하지 않고도 모두가 선망하는 좋은 팀장이 되는 방법! 8년 동안 구글에서 직원 700명을 관리하고, 애플대학교로 건너가 관리자 교육과정을 개발한 킴 스콧이 실리콘밸리의 새로운 리더들 사이에서 널리 퍼지고 있는 새로운 소통 방식을 모두 정리한 『실리콘밸리의 팀장들』. 보통의 직장인은 경력을 쌓아가며 자연스레 직급을 얻거나, 또는 회사 규정에 따라 시험까지 보면서 승진을 한다. 그러나 승진과 동시에 생각지 못한 문제를 마주하고 당황한다. 드디어 승진을 했는데 어떻게 팀원을 대해야 할지 모르겠다!

훌륭한 팀장이 되는 것은 모든 이에게 힘든 일이다. 겉으로 보기에 놀라운 성공을 거둔 사람도 예외가 아니다. 이 책의 1부에서는 구글과 애플을 포함해 여러 조직을 이끈 저자가 25년의 경험에서 배운 핵심 개념에 대해 설명하며 저자의 사례 속에서 독자들이 자신의 경험을 떠올리며 위안을 얻게 한다.

2부는 관계, 조언, 팀, 성과를 주제로 한 실무 지침을 담아 1부의 아이디어를 즉각 실행할 수 있는 여러 가지 도구와 기술에 대해 살펴본다. 일대일 회의를 하는 방법부터 성별에 따라 다르게 주어지는 문제 해결방안, 직원 개개인의 성장 궤도에 따른 보상 문제, 채용에서 해고까지 부하직원과 완전하게 솔직한 관계를 구축하는 단계별 접근법을 소개한다. 이를 통해 팀장의 핵심 역할인, 팀이 성과를 올리도록 돕는 일을 완수할 수 있도록 도와준다.

저자소개

저자 : 킴 스콧
캔더Candor, Inc.의 공동 창립자이자 CEO이며, 드롭박스Dropbox, 커보Kurbo, 퀄트릭스Qualtrics, 십Shyp, 트위터Twitter를 비롯한 여러 다양한 IT 기업에서 자문을 맡고 있다. 애플대학교 교수인 스콧은 앞서 구글에서는 애드센스와 유튜브, 더블클릭의 온라인 세일즈 및 운영 부문을 이끌었다. 구글에 합류하기 전에는 스타트업 기업인 주스소프트웨어Juice Software의 공동 창립자이자 CEO였으며, 다른 스타트업 기업인 델타쓰리Delta Three와 캐피털싱킹Capital Thinking에서 비즈니스 개발을 이끌었다. 또 미 연방통신위원회에서 선임 정책 자문을 맡았고, 코소보 전쟁 지역에서 소아과 클리닉을 운영하기도 했다. 모스크바에서 다이아몬드 가공 업체를 운영했으며, 소비에트컴퍼니펀드에서 애널리스트로 일했다. 프린스턴대학교를 졸업하고 하버드 비즈니스스쿨에서 MBA를 받았다.

역자 : 박세연
고려대학교 철학과를 졸업하고 글로벌 IT 기업에서 마케터와 브랜드매니저로 일했다. 현재 파주출판단지 번역가 모임, ‘번역인’의 공동대표를 맡고 있다. 《빅 포텐셜》, 《행복의 특권》, 《디퍼런트》, 《죽음이란 무엇인가》 등 인문학과 비즈니스가 만나는 곳에서 지금까지 60여 권의 책을 우리말로 옮겼다.

목차

머리말 실리콘밸리의 팀장들은 무엇이 다른가

1부 실리콘밸리의 새로운 인간관계론: 지독하게, 완전하게 솔직하다는 것!
1장 그들은 완전한 솔직함을 알고 있다 : 상사와 직원의 관계 꿰뚫어보기
최고의 상사는 감정 노동의 달인
최고의 상사는 세 가지를 잘한다
관리, 권력이 아닌 관계의 문제다
완전한 솔직함이란 무엇인가
개인적 관심: 완전한 솔직함의 첫 번째 요소
직접적 대립: 완전한 솔직함의 두 번째 요소
완전한 솔직함이 아닌 것
완전한 솔직함은 모든 조직에 통한다

2장 그들의 피드백은 무엇이 다른가 : 칭찬과 지적으로 만드는 열린 소통의 문화
“‘음’이라니, 멍청하게 들려요”
피드백 유형 사분면
1. 완전한 솔직함
2. 불쾌한 공격
3. 고의적 거짓
4. 파괴적 공감
‘완전한 솔직함’ 사분면으로 이동하기
“당신 업무는 엉망이군요!”: ‘불쾌한 공격’과 ‘완전한 솔직함’ 사이의 아슬아슬한 경계
“이봐, 지퍼 열렸어”: 최적의 의사소통을 위한 연습

3장 그들은 어떻게 동기를 부여하는가 : 성장 궤도 위에 있는 팀원 지원하는 법
팀원의 야망을 어떻게 할 것인가
팀원의 성장을 어떻게 관리할 것인가
팀원에게 중요한 것은 무엇이고, 왜 중요한가
일에서 의미를 찾는 일은 누구의 몫인가
1. 최고의 성과를 내는 팀원
2. 최고 성과를 내고 완만하게 성장하는 팀원
3. 최고 성과를 내고 급격하게 성장하는 팀원
4. 평범한 팀원 관리법
5. 낮은 성과를 내고 부정적으로 성장하는 팀원
6. 낮은 성과를 내고 급격하게 성장하는 팀원
영원한 꼬리표는 없다

4장 그들은 절대 지시하지 않는다 : 명령과 지시가 필요없을 때
구글에서 명령은 통하지 않는다
스티브 잡스도 지시를 내리지 않았다
지시하지 않고 업무를 처리하는 기술
1. 듣기: 침묵하는 이에게 발언권을
2. 정리: 선택하고 제거하고 강조하라
3. 논의: 사람과 아이디어는 마찰과 소음을 통해 빛난다
4. 결정: 에고를 벗어던지고 객관적으로 결정하라
5. 설득: 팀원의 힘을 하나로 뭉쳐라
6. 실행: 협력세를 최대한 줄인다
7. 학습: 실패에서 배운다는 것

2부 실리콘밸리의 팀장들이 일하는 법: 새로운 소통의 기술
5장 사람을 얻는 관계의 기술 : 팀원들과 신뢰를 구축하는 방법
중심을 지킨다: 내가 바로 서야 다른 사람도 도울 수 있다
왜 직장에서는 자유롭게 일하지 못하는가
직장에서 결속력을 다지는 기술
경계는 무시가 아닌 존중의 대상이다

6장 통하는 조언의 조건 : 칭찬과 지적을 주고받고 격려하는 방법
즉각적인 조언을 요청한다
상사에게 자연스럽게 지적한다
지적하는 시스템을 만든다
즉시 조언해준다
즉각적인 조언을 평가하는 요령
상사와 시작하는 완전한 솔직함
조언할 때 성별을 고려한다
공식적 성과 평가를 매끄럽게 하는 방법
험담을 들어주지 않는다
팀원들이 서로 격려할 환경을 만든다
직급 건너뛰기 회의

7장 성장하는 팀의 비밀: 피로와 권태를 이겨내는 방법
팀원과의 경력 대화
팀원을 위한 성장 관리
채용하기: 실패하지 않고 인재를 발굴하는 원칙
해고하기: 실수 없이 관계를 유지하는 원칙
승진시키기: 공정하게 조직력을 관리하는 원칙
록스타에게 보상을 준다: 슈퍼스타에게 모든 영광을 돌리지 마라
세부경영과 부재경영 피하기

8장 당연히, 성과: 함께, 빨리 업무를 처리하는 방법
1. 일대일 회의: 개인적인 친분을 확실히 쌓는 기회
2. 관리자 회의: 팀 생산성을 높이는 핵심 과정
3. 생각할 시간: 생각할 시간을 확보하고 반드시 지킨다
4. 주요 논의 회의: 최종 결정이 아니라 토론을 하는 시간
5. 주요 의사결정 회의: 문 앞에 에고를 내려두고 입장
6. 전체 회의: 모두가 참석하는 회의
7. 회의 없는 시간: 업무를 실행하는 데 필요한 시간을 마련한다
8. 칸반보드: 업무 활동과 흐름을 한눈에 확인한다
9. 돌아다니기: 사소한 문제를 빨리 발견하는 방법
팀장이 바로 팀 문화다

맺음말 시작하기

책 속으로

테들로우 교수는 애플대학교의 사명을 이렇게 설명했다. “조직적 평범함으로 끌려가지 않도록 저항하는 것.” 그 사명을 이루기 위한 한 가지 핵심 과제는 ‘애플 경영법(Managing at Apple)’이라는 강의 프로그램을 신설하는 것이었다. 애플은 내...

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테들로우 교수는 애플대학교의 사명을 이렇게 설명했다. “조직적 평범함으로 끌려가지 않도록 저항하는 것.” 그 사명을 이루기 위한 한 가지 핵심 과제는 ‘애플 경영법(Managing at Apple)’이라는 강의 프로그램을 신설하는 것이었다. 애플은 내게 그 강의의 설계와 진행을 제안했고, 나는 선뜻 제안을 받아들였다. ‘애플 경영법’은 원래 경영자를 위한 과목이었지만, 애플 임원들은 처음 팀장을 맡은 관리자들에게도 큰 도움이 될 것으로 보았다. 그 강의는 필수 과목이 아니었는데도, 나는 수강생의 수요를 따라잡기에도 벅찼다. 내가 애플에 있는 동안 총 3,500명이 넘는 직원이 그 강의를 들었고, 많은 이가 긍정적인 평가를 내렸다. _p.14 <머리말>

러시아에는 이런 우화가 있다. 어떤 사람이 개의 꼬리를 잘라야만 하는 상황이 벌어졌다. 그 주인은 개를 너무도 사랑한 나머지 하루에 1인치씩 잘랐다. 그는 꼬리를 조금씩 잘라서 어떻게든 사랑하는 개의 고통을 덜어주고 싶었다. 결국 그는 사랑하는 개에게 더 많은 고통을 안겨다주었다. 우리는 이런 상사가 되어서는 안 된다! _p.81 <2장. 그들의 피드백은 무엇이 다른가>

‘페기’라는 팀원이 있다고 상상해보자. 그녀는 업무 성과가 낮은 데다가 나아질 기미도 보이지 않는다. 심지어 더 나빠지는 것 같기도 하다. 그렇다면 지금 당장 해고해야 할까? 이 질문에 대한 정답은 없다. 그러나 세 가지 질문을 가지고 생각해볼 수 있다. 페기에게 완전하게 솔직한 조언을 주었는가? 페기는 자신의 성과가 팀에 어떤 영향을 미치는지 정확하게 이해하는가? 다른 사람에게서 조언을 구했는가? _p.135 <3장 그들은 어떻게 동기를 부여하는가>

그래도 아직까지 제시카 입장에서 최악의 시나리오는 펼쳐지지 않았다. 언젠가부터 제시카는 직접적 대립을 포기하고 ‘거친’ 피드백을 자제하기 시작한다. 그녀는 자기 행동을 수정함으로써 개인적인 호감도를 끌어올렸지만 업무 효율성은 그만큼 떨어지고 말았다. 불쾌한 공격이라고 부당하게 공격받았던 완전한 솔직함을 포기한 대신, 제시카의 피드백은 이제 파괴적 공감이나 고의적 거짓 사분면 쪽으로 흘러간다. 이는 곧 관리자로서의 중대한 역량 손실을 뜻한다. 제시카는 이제 성 편향은 물론이거니와 성과 문제와도 싸워야 한다. 이로 인해 경력 차원에서 앞서 나가기는 힘들 것이다. 호감도를 높이는 것과 업무적으로 성공하는 것 사이에서 선택을 내려야 하는 상황이 이어지면서, 제시카는 결국 그것이 심각한 고통을 감내할 만큼 가치 있는 싸움이 아니라고 결론을 내린다. 그리고 퇴사를 결심한다. _p.286 <6장 통하는 조언의 조건>

개인적인 발전 계획이 지나치게 협소하게 승진에만 집중할 때, 알아가기 대화는 직원들이 현재 업무를 진지하게 생각하고 있지 않다는 이미지를 줄까봐 걱정하는 대화로, 기업은 직원들에게 조직을 떠나라는 메시지를 줄까봐 걱정하는 대화로 끝나게 될 것이다. _p.324 <7장 성장하는 팀의 비밀>

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출판사 서평

구글과 애플대학교에서 새롭게 시작한 팀장 수업의 모든 것 “방법을 모르겠다는 핑계로 쓴소리 미룬다면, 당신은 부하직원 망치는 무책임한 팀장이다!” ★★★ 직원이 한 명이든 천 명이든, 관리자라면 반드시 읽어야 할 책 지금 당장! _다니...

[출판사서평 더 보기]

구글과 애플대학교에서 새롭게 시작한 팀장 수업의 모든 것

“방법을 모르겠다는 핑계로 쓴소리 미룬다면,
당신은 부하직원 망치는 무책임한 팀장이다!”

★★★
직원이 한 명이든 천 명이든, 관리자라면 반드시 읽어야 할 책
지금 당장! _다니엘 핑크

8년 동안 구글에서 직원 700명을 관리하고, 애플대학교로 건너가 관리자 교육과정을 개발한 킴 스콧은 실리콘밸리의 새로운 리더들 사이에서 널리 퍼지고 있는 새로운 소통 방식을 《실리콘밸리의 팀장들》에 전부 담았다. 이 책은 저자의 개인적인 경험을 이야기하면서 시작한다.
모두 즐겁게 일하는 조직을 만들겠다는 목표로 저자가 회사를 설립했을 때, 밥이라는 직원이 입사했다. 밥은 누구나 좋아할 만한 인물로 사무실 분위기를 유쾌하게 만들었다. 친절하고, 재미있고, 배려심 깊고, 동료들에게 적극적으로 도움을 주는 최고의 직원이었다. 그러나 그의 업무는 첫날부터 엉망이었다. 그 역시 자신의 업무 결과를 보고하며 부끄럽고 미안해하는 기색이 역력했다. 저자는 그를 지적하는 대신 자신이 직접 그의 부족한 업무를 보완했다. 처음엔 저자만 그렇게 했지만 여러 달이 지나며 나머지 직원들도 밥의 업무를 지원하느라 야근을 해야 했다. 결국 저자는 밥을 불러 해고 통보를 했고, 날벼락을 맞은 표정으로 밥은 이렇게 말했다.
“왜 진작 말씀하지 않으셨어요? 제가 잘못하고 있다고…”

세계 최고의 기업들은
어떻게 인재를 관리하는가

보통의 직장인은 경력을 쌓아가며 자연스레 직급을 얻거나, 또는 회사 규정에 따라 시험까지 보면서 승진을 한다. 그러나 승진과 동시에 생각지 못한 문제를 마주하고 당황한다. ‘드디어 승진을 했는데 어떻게 팀원을 대해야 할지 모르겠다.’
많은 사람이 실질적인 업무 처리만큼 직원 관리에서는 자신이 그리 유능하지 못한 게 아닐까 우려한다. 심지어 자신이 팀원의 앞길을 망치고 있는 게 아닌지 의심하기까지 한다. 업무 역량이 떨어지는 팀원을 지적하는 일은 쉽지 않다. 다른 이의 마음에 상처를 주는 것은 자신에게도 불편한 일이다. 팀원들이 자신을 악덕 팀장으로 바라보는 것도 싫다. 그러나 자율과 방치는 완전히 다른 것이다. 관리자로 승진하면 어쩔 수 없이 힘든 말을 해야 한다. 그래서 스티브 잡스 또한 이런 말을 남겼다.
“정말로 유능하고 의지할 만한 직원을 위해 상사가 할 수 있는 가장 중요한 일은 그들이 업무를 제대로 처리하지 못할 때 정확하게 지적을 해주는 겁니다. 투명하면서 분명하게 말해야 합니다. 그래서 다시 정상 궤도로 올려놓아야 합니다. 물론 그건 대단히 어려운 일이죠.”

_실리콘밸리가 사람을 얻는 새로운 소통 전략

실리콘밸리가 팀장과 팀원의 관계를 연구하기에 좋은 곳이 된 이유는 인재를 확보하기 위한 치열한 전쟁이 벌어지고 있기 때문이다. 실리콘밸리의 인재들은 만족감을 느끼지 못하거나 본인의 잠재력이 낭비되고 있다는 생각이 들면 언제라도 떠날 수 있다. 팀장이 싫으면 그만두면 된다. 그래도 많은 기업이 자신을 채용하기 위해 줄을 서 있다. 이런 이유로 실리콘밸리 기업들은 팀장과 팀원의 관계를 올바르게 구축해야 하는 현실적 압박에 직면해 있다.
실리콘밸리라고 해서 관계의 범위가 특별하게 넓은 것은 아니다. 구글 창업자인 래리 페이지도 우리보다 훨씬 더 많은 사람과 깊이 있는 관계를 맺을 수는 없다. 그러나 경영자가 관리자와 맺고 있는 관계 형태는 관리자가 직원과 맺는 관계에 중대한 영향을 미치며, 이는 구글의 성과에 막대한 영향을 준다. 이러한 물결 효과는 긍정적인 조직문화를 창조하거나 파괴한다. 관계는 확장하지 않아도 문화는 확장한다.
이 책은 ‘관계’에 대한 우리의 편견을 바로잡는다. 애플이든 지구상 어디에서든, 훌륭한 팀장이 되기 위한 핵심은 바로 좋은 관계이기 때문이다. 그리고 관계의 본질을 가장 잘 설명해주는 용어가 바로 이 책의 원제인 ‘완전한 솔직함(Radical Candor)’이다.

90년생마저 사로잡은
완전한 솔직함이란

팀장과 팀원 사이에 긍정적으로 작용하는 두 가지 요소가 있다. 하나는 ‘개인적 관심(Care Personally)’으로 비즈니스 관계를 넘어선 개인적으로 깊은 관계를 말한다. 직원의 업무에 관심을 기울이는 것으로는 충분치 않다. 자기 모습을 그대로 드러내고, 모든 직원에게 개인적인 관심을 기울여야 한다. 다른 하나는 성과가 좋을 때나 나쁠 때 직원에게 피드백을 전하는 노력, ‘직접적 대립(Challenge Directly)’이다. 힘든 피드백을 전하고, 팀 내에서 힘든 역할 배분을 처리하고, 높은 성과 기준을 세우는 것 모두 명백히 팀장이 해야 할 일이다. 대부분의 팀장은 이런 과정에서 많은 어려움을 겪는다. 직원에게 부정적인 피드백을 전하는 것은 특히 힘든 일이다. 그러나 힘든 피드백을 전달하려는 노력이야말로 팀장이 팀원에게 개인적인 관심을 갖고 있다는 사실을 보여줄 수 있는 가장 좋은 방법이다.
좋은 조언은 개인적 관심과 직접적 대립, 이 두 가지 요소로 구성된다. 이 둘을 합친 것이 바로 완전한 솔직함이다. 이 중 어느 한 가지 요소에 실패하거나 두 가지 모두에서 실패할 때 무슨 일이 벌어지는지 정확하게 이해한다면, 언제든 잘못된 부분을 바로잡아 다시 이상적인 팀장과 팀원의 관계로 되돌아갈 수 있다.

_당신은 지금 네 가지 피드백 유형 중 어디에 있습니까?

· 개인적 관심 ○, 직접적 대립 ○ = 완전한 솔직함
만약 당신이 팀장이거나 권한을 지닌 인물이라면, 분명한 지적은 권한이 아니라 도덕적인 책임이다. 그냥 말하라! 개인적인 관심을 기울이고 있으며, 직접적인 대립이 선의에서 우러난 것임을 전할 때 완전한 솔직함은 비로소 효과를 드러낸다.

· 개인적 관심 ×, 직접적 대립 ○ = 불쾌한 공격
많은 팀장이 무의식적으로 팀원을 무시해도 되거나 자신보다 열등한 사람으로 본다. 개인적 관심 없이 지적을 한다면, 상대는 조언이 아니라 불쾌한 공격으로 여길 것이다. 아이러니하게도 완전한 솔직함이 불가능할 때, 불쾌한 공격은 그 차선책이 될 수 있다.

· 개인적 관심 ○, 직접적 대립 × = 파괴적 공감
파괴적 공감은 관리 실수의 상당 부분을 차지한다. 우리는 직장에서 갈등이나 심리적 불편함을 가급적 피하려고 애쓴다. 밥의 잘못에 대한 지적을 미루다 결국 해고를 하고 말았던 저자의 사례 역시 여기에 해당한다. 팀장이 팀원들과 좋은 관계를 유지하려고 지적하지 않고 친절함만을 우선하는 업무 환경이 자리 잡을 때, 성과 개선은 어려워진다.

· 개인적 관심 ×, 직접적 대립 × = 고의적 거짓
고의적 거짓에는 화자의 진심이 들어 있지 않다. 가령 이런 것이다. ‘프레젠테이션은 엉망이었지만, 일단 마음에 들었다고 하면 그는 좋아할 거야. 굳이 문제를 지적하는 것보다 그게 더 편하지. 다음번 프레젠테이션은 다른 직원에게 맡겨야겠어.’
분노나 불쾌함에 사로잡힌 상대와 마주하면 사람들은 대부분 ‘파괴적 공감’으로 물러선다. 다른 일부는 감정적 공격에서 자신을 지키기 위해 ‘불쾌한 공격’에 머문다. 선의를 지닌 사람조차도 때로는 관심을 끄고 ‘고의적 거짓’으로 이동한다. 이제 팀원과의 관계에서 자신이 이 네 가지 유형 중 어느 곳에 있는지, ‘완전한 솔직함’으로 어떻게 이동해야 하는지 안다. 답은 개인적 관심을 기울이고 직접적으로 대립하는 것이다.

지독하게 솔직하라!
한 번도 미움받지 않은 것처럼

이 책은 총 2부로 구성되며, 1부에서는 구글과 애플을 포함해 여러 조직을 이끈 저자가 25년의 경험에서 배운 핵심 개념에 대해 설명한다. 훌륭한 팀장이 되는 것은 모든 이에게 힘든 일이다. 겉으로 보기에 놀라운 성공을 거둔 사람도 예외가 아니다. 독자들은 1부에서 소개하는 저자의 사례 속에서 자기 경험을 떠올리며 위안을 얻게 될 것이다. 2부는 관계, 조언, 팀, 성과를 주제로 한 실무 지침으로, 1부의 아이디어를 즉각 실행할 수 있는 여러 가지 도구와 기술에 대해 살펴본다. 일대일 회의를 하는 방법부터 성별에 따라 다르게 주어지는 문제 해결방안, 직원 개개인의 성장 궤도에 따른 보상 문제, 채용에서 해고까지 부하직원과 완전하게 솔직한 관계를 구축하는 단계별 접근법을 소개한다. 이를 통해 팀장의 핵심 역할인 ‘팀이 성과를 올리도록 돕는 일’을 완수할 수 있다.

환경이 아무리 우호적이라고 해도 팀장은 때로 외로움을 느낄 수밖에 없다. 팀장은 자신의 무능함에 자괴감을 느끼며, 다른 모든 이보다 더 잘해야 한다는 강박감에 시달린다. 그래서 쉽게 도움을 요청하지 못한다. 그러나 세상에 완벽한 팀장은 없다. 팀장은 팀원에게 깊은 관심을 드러내면서도 미움받을 용기를 내야 한다. 이러한 사실을 감내한다면, 당신의 팀원도 얼마든지 훌륭한 관리자로 거듭날 수 있다. 훌륭한 팀장이 무엇인지 이해할 때, 그리고 훌륭한 팀장과 함께 일하는 것이 어떤 것인지 이해할 때, 그들은 자연스럽게 훌륭한 팀장으로 성장할 것이다. 당신에게 배운 것들을 자신의 부하직원에게 그대로 베풀 것이다. 인간성을 굳이 포기하지 않고도 모두가 선망하는 좋은 팀장이 되는 일, 책 속에 답이 있다.

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회원리뷰

  •  개인적으로 나이가 차면서 자연적으로 팀장이라는 직책의 위치에 오르게 된다. 실무자일때와 중간 의사결정자인 팀장의 위...

     개인적으로 나이가 차면서 자연적으로 팀장이라는 직책의 위치에 오르게 된다. 실무자일때와 중간 의사결정자인 팀장의 위치는 전혀 다른 모습을 보이게 되는데, 실무자일때 엄청난 퍼포먼스를 내었던 직원이 팀장이 되어서는 오히려 문제가 되는 상황이 되는 등 회사의 입장에서나 조직의 임원 입장에서나 다양한 Risk로 작용하는 경우들이 발생하게 된다. 개인적으로 리더의 위치에서 조직관리 및 퍼포먼스를 내는 사례와 관련하여 관심이 있어서 접하게 된 책이다.

     

     이 책은 실리콘밸리에서 업무를 추진했던 팀장들의 사례를 바탕으로 방법론을 추출하였다. 우리가 흔히 알고 익숙한 애플, 구글이란 기업에서 팀장으로써 사례를 들고 있다. 저자는 이 책을 통해 이론과 실천 방법을 공유하고 본인이 했던 실수를 현명하게 피할 수 있기를 바라는 마음으로 저술했다고 이야기를 하고 있다. 1부에서는 저자가 독자들에게 위안이 되는 이야기를 들려주고자 했다. 당신은 혼자가 아니다. 그리고 이 책에서 제시하는 접근법은 생각만큼 어렵지 않다. 우리의 인간성은 효과적인 상사가 되기 위한 걸림돌이 아니라 소중한 자산이다. 2부에서는 실무 지침서로서의 역할을 하게된다. 부하직원과 완전하게 솔직한 관계를 구축하는 단계별 접근법을 소개하고 있다. 상사의 핵심 역할, 즉 '팀이 성과를 올리도록 돕는 일'을 완수하는 방법론을 담고 있다.

     전체적으로 책의 구성은 총 2부로 구성되어 있다. 1부는 상사와 직원의 관계에서 관계를 꿰뚫어보기, 피드백 관련 열린 소통의 문화, 성장 궤도위에 있는 팀원 지원, 명령과 지시가 아닌 협력을 담고 있으며, 2부에서는 팀원과 신뢰를 구축하는 법, 칭찬과 지적을 통한 피드백 방법, 피로와 권태를 이겨내는 법, 마지막으로 성과를 내는 법으로 마무리 하게 된다. 상당히 많은 분량을 담고 있고, 저자의 경험 사례가 녹아있다보니 쉽고 편하게 읽을 수 있는 책이었다.

     

     이 책 중에서 기억에 남는 부분은 다음과 같다. 팀장이 바로 팀 문화다라는 것이다. 상사가 되면서 당신은 현미경 아래에 놓인다. 관리자가 되기 전에는 한 번도 경험하지 못했던 방식으로 직원들은 당신의 말에 귀기울인다. 그렇기 때문에 다음과 같은 행동 방법이 필요하다.

    1. 정리하라 : 메시지를 분명하게 전달하기 위해 계속 노력하라.

    2. 분명한 논의와 의사결정 : 문화가 '그냥 흘러가게' 내버려두지 마라.

    3. 설득하라 : 사소함에 집중하라.

    4. 실행하라 : 행동은 문화를 반영해야 한다.

    5. 배워라 : 실수에서 배우는 팀 문화를 만들어라.

    6. 들어라 :  팀 문화는 자기 복제로 퍼져나간다.

     

    위와 같은 방법론을 체득하여 조직을 운영한다면 본인 스스로 거울과 같이 투영되는 모습을 보일 수 있을거라 생각된다. 마지막으로 기억에 남는 내 생각으로 리뷰를 마칠까 한다.

    "세상에 완벽한 팀장은 없다." 그러나 나의 관리자로서의 모습은 문화의 자기 복제력처럼 내 자신보다 더 큰 가치를 창조하는 데 기여하게 될 수 있으며, 내 업무 경력에서 마술처럼 빛나는 순간이 될 수 있다.

  • 실리콘 밸리의 팀장들 | ar**life | 2019.06.30 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    중간관리자의 역할을 맡은지 10여년이 되어가지만 아직까지도 부서원들과의 의사소통에 문제가 있다는걸 체감하고 있다. 물론, 내...

    중간관리자의 역할을 맡은지 10여년이 되어가지만 아직까지도 부서원들과의 의사소통에 문제가 있다는걸 체감하고 있다.

    물론, 내가 부하 직원의 역할만 하던 때와 현재 와는 사회적인 분위기나 회사의 문화 등이 많이 달라진 부분이 있어 예전에 내 상사들이 하던대로 해서 부서 운영이 될 수도 없겠지만, 변화된 사회 환경에 따라 지시를 하고 보고를 받는 방식을 바꿔가며 지속적인 시행착오를 겪어봐도 내 생각과 달리 성과가 잘 나지 않는 걸 보면 뭔가 근본적인 문제가 있어 보인다.


    이 책의 부제인 '까칠한 인재마저 사로잡은'이란 단어에 끌려 책을 읽게 되었다. 우리 사회가 실리콘 밸리의 회사들과는 동떨어진 부분이 있어 그대로 적용이 가능할까라는 의구심도 있었지만, 근본적인 인간의 본성은 서양이나 동양이나 큰 차이가 없겠지라는 생각이 들었다. 책의 앞부분에서는 사례를 통해 인간관계에 대한 저자의 이론을 이해시키고, 뒷 부분에서는 실제로 팀장급 인원이 어떤 행동방식을 가져야 하는지에 대해 거론된다. 

    우선 서론에 씌여진 글 부터 크게 공감하게 되었다. 저자가 회사를 설립하여 직원들과 의사소통한 방식이 내가 지금 하고 있는것과 유사하다고 느꼈기 때문이다. 저자의 얘기처럼 잘못은 내가 했는데 대가는 직원이 치르는 결과까지는 아직 나오지 않았지만, 우유부단하고 불편한 말을 전달 못하여 뒤로 미루는 성향 탓에  호미로 막을 수 있었던 것을 가래로 막아야만 했던 경우가 생각이 났다.

    1부에서 저자는 개인적 관심과 직접적 대립이라는 두개의 축을 중심으로 사분면을 만들어 좋은 관리자는 완전한 솔직함을 구사해야 한다고 얘기한다. 완전한 솔직함은 이 책의 원전 제목이기도 하지만, 상대방의 개인적인 부분은 건드리지 않으면서 업무에 대해 직접적으로 조언을 하는 방식을 말한다. 상대방을 고려한다고 애둘러 얘기하다가 더 큰 오해를 살 수 있기 때문이다. 대부분 이정도면 알아 듣겠지하고 핵심은 얘기하지 않는 방식을 선호하지만, 그에 따라 상사의 말을 어떻게 해석할지에 대해 상대방이 엄청난 상상을 하고 고민을 한다는 점에 대해서는 간과한 듯 하다. 어쩌면 그렇게 얘기했는데, 왜 그런 행동을 반복할까라고 생각하며 그렇게 눈치가 없나라는 생각을 했을 수도 있다. 그렇지만, 근본적인 문제는 정확히 얘기를 전달하지 못한 관리자의 잘못이다. 모호한 말을 던져두고 정확하게 행동하기를 바라는 게 더 눈치없는 행동이라는 의미이다.


    본래의 성향을 순식간에 바꿀 순 없다. 하지만, 자기가 맡은 역할을 제대로 수행해야 업무가 원활해진다는 점을 고려한다면 바꿀건 바뀌어야 한다. 쉽지는 않겠지만, 앞으로는 두리뭉실한 언행보다는 완전한 솔직함을 전달할 수 있도록 부단한 노력을 해봐야겠다.

  •   '팀장'이라는 타이틀을 달아본 적 없는 그저 일개 평사원이었던 나에게 '팀장'이란 그저 우리에게 업무를 주고 쪼으...

      '팀장'이라는 타이틀을 달아본 적 없는 그저 일개 평사원이었던 나에게 '팀장'이란 그저 우리에게 업무를 주고 쪼으는 존재로만 인식했던 거 같다. '팀장'이라는 직함에 대해 깊이 생각해본 적이 없어서가 아닐까? 그러다 능력 없다고 여겨지던  옆 팀장님이 승진하는 것을 보면 정치를 잘한다며 역시 인생은 한방이야 하며 일개 사원들끼리 얼마나 이야기했던가? 생각해보면 그분이 나를 비롯한 팀원들에게 크게 잘못한 것은 없는데 왜 그리 욕을 먹으셔야 했는지, 단지 나는 그것이 팀장이라는 직함이 가져갈 왕관의 무게로 생각했다. 하지만 지금 내 앞에 한 권의 책을 접하면서 그분의 무게를 실감했고 이 책 한 권을 접하고 팀원을 대하셨다면 어땠을까? 생각이 든다.   

     

       실리콘밸리의 인재를 잡는 새로운 관계 소통의 키워드 '완전한 솔직함'

      무엇보다 이 책의 가치는 저자가 일해왔던 배경인 실리콘밸리에 있다. 머리말에 밝혀 두었듯 실리콘밸리의 사람들이 특별하거나 교육 프로그램이 충분해서가 아니다. 그저 이곳은 늘 인재를 확보하기 위해 치열한 전쟁을 벌어지고 있는 곳이기 때문이다.  성장하는 많은 기업들이 있는 만큼 이곳은 늘 인재에 목말라 있다고 한다. 그래서 본인이 다니다가 만족감을 느끼지 못한다 싶으면 가차 없이 나갈 수 있는 존재가 바로 이곳 인재들인 것이다. 그러기 위해서 이들은 관리자와 직원 간의 관계에 주목할 수밖에 없는 것, 그리고 그 관계의 핵심을 '완전한 솔직함'이라고  이야기한다.

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      '완전한 솔직함'이라니, 사실 나는 이 표현이 어떤 의미인지 쉽게 와닿지 않았다. 'Radical Candor'이란 영어 표현을 우리말 번역으로 옮긴 표현인데 저자의 해설이 더해지자 그제서야 수긍이 같다.  대다수가 자기 생각을 분명하게 드러내지 않도록 오랫동안 훈련을 받아 왔기 때문에 완전하게 자신의 의견을 내놓는 것을 꺼리게 된다고 한다. 그러나 상사 역시 그러한 태도를 임했을 때는 크게 문제가 될 수 있다고, 그리고 솔직함에 있어 단어 'Candor'은 우리가 생각하는 솔직함 'honesty'보다는 겸손함이 더 강한 의미라고 한다. 나 역시 솔직하게 이야기하지만 당신 역시 나에게 그래주길 바란다는 뜻이 함축되어 있다고 한다.

     

       페이스북 COO 셰릴 샌드버그가 상사로서 보여준 '완전한 솔직함'

       이 책을 읽으면서 가장 좋았던 것은 전략을 뒷받침하는 충분한 사례들이 실려 있다는 점이었다. 저자가 겪었던 경험을 비롯한 지인들의 경험들까지 자연스럽게 나와 이해를 도왔다. 그 사례 중 가장 인상 깊게 보았던 내용은 셰릴 샌드버그가 저자의 상사로 있을 때 겪었던 일이었다. 페이스북의 최고운영책임자이자 <린인>의 저자로 유명한 그녀가 바로 윗상사였다니 감탄, 하지만 그보다 더 감탄한 것은 그녀가 보여준 '완전한 솔직함'이었다.  저자가 구글 입사 당시 프레젠테이션을 마쳤을 때 셰릴은 첫 마디는  "구글에서 놀라운 경력을 쌓아가고 있군요."였다. 그러면서도 저자가 자기 생각을 설명하기 위해 몇 가지 문제점이 있다는 것을 지적했다.  그러면서도 "오늘 당신이 질문을 다루는 방식에서 저도 많은 걸 배웠습니다."라고 이야기했다.  그러면서 저자가 말할 때마다 "음" 하는 것에 대해 멍청하게 들린다며 좋은 발성가를 추천하기까지 했다. 이 부분에서 나는 내 몇 년 전 상사를 떠오르지 않을 수 없었다.  나는 이야기를 들을 때마다 나도 모르게 수긍의 의미로 "응응"이라고 했는데 그것을 왜 반말을 하냐면서 순식간에 나를 예의 없는 사람으로 만들었다.  셰릴은 저자가 구글에 입사하기까지의 배경에 대해 충분히 이해하면서 그녀를 칭찬으로 독려하면서도 더 나은 방향으로 가기 위해 솔직한 지적을 하고 있었다. 내가 받았던 그저 단순 지적질이랑은 큰 차이가 느껴졌다. 그리고 저런 상사 밑에서 일했다면 어떠한 지적도 감사하게  느껴질 수 있겠다는 생각이 들었다. 실제로 저자는 이 피드백을 받은 후 그녀의 대화법을 가르칠 수 있겠다는 가능성에 대해 진지하게 고민하게 이르렀다고 한다.  

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      '완전한 솔직함'에 이르기 위해서는 상대방에 대한 개인적 관심과 직접적 대립(직원들끼리 혹은 상사인 본인에게 직접 이의를 제기하고 허용하면서 생길 수 있는)이 필요하다고 한다. 위 도표는 그러한 '완전한 솔직함'에 이르기 위해서는 한 가지 요소가 결여되었을 때나 두 가지 요소 모두가 결여되었을 때 일어날 수 있는 이야기를 사례를 들어 잘 이해하도록 도왔다.  읽으면서 생각나는 분들이 있었다는 것은 안비밀!

     

      팀원 유형 별 동기 부여 및 팀의 성과를 만드는 직접적인 방법론 제시

      '완전한 솔직함'에 대한 내용 이외에도 이 책의 내용들은  팀원들과 관계 소통에서  가장 핵심이 되는 내용들을 다루어 주고 있다. 팀원을 유형으로 분류해 그런 사람들에게 어떤 식으로 피드백을 해줘야 하는지 직접적인 방법론을 제시하고 있는데 굉장히 솔깃하다.  그들 각자의 유형에 맞게 일의 의미를 발견할 수 있게끔 근로 환경을 만들고자 하는 목적이 선명해 보인다. 그러면서 과연 나는 어떤 유형의 팀원이었나 머릿속으로 그려 보았다. 인정하고 싶지는 않지만 큰 성과를 내지도 않았고 그저 완만하게 성장하는 평범한 팀원에 속하지 않았으려나? 하고자 하는 의지는 나름 충만했다고 나 스스로를 다독여본다.  이 내용 부분에서는 상사가 정말 난감하기 그지없는 '해고'에 대한 이야기도 직접적으로 다루고 있다. 하지만 무조건 해고를 고하는 것이 아니라 해고에 이르기까지를 한 번 더 짚어보게끔 하고 있다.

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      저자는 팀원의 신뢰를 얻기 위해서 가장 선행되어야 할 것이 자신의 중심을 잡는 것이라고 했다. 그러면서 자신이 중심을 지키기 위해 하는  몇 가지 활동들을 소개했는데 8시간 수면, 45분 운동, 가족과의 식사,  일주일 소설 한 권 읽기, 남편과의 여행(1년 4번) 등이었다. 비단 팀원에 국한 시켜서가 아니라 넓게는 인간관계에서도 자신이 흔들리지 않기 위한 몇 가지 활동을 가지는 것이 괜찮겠다는 생각이 들었다. 나에게는 무엇이 있을까? 생각에 잠기게 한다.

      맨 마지막 챕터에서는 팀원들과 성과를 만들기 위한 방법을 이야기했다. 결국 어떻게든 이러한 관계 소통 역시 성과를 만들어 내기 위한 눈물의 여정 아니겠는가? 직접적인 과정과 그에 대한 에피소드가 나와 있어 더욱 이해가 잘 되었다. 업무를 추진해 가는 과정을 한눈에 바라볼 수 있게 하는 '칸반 보드' 와 같은 실전  팁들도 나와 있었다. 난 팀장이 돼본 적이 없었지만 이 책을 읽으며 많은 회사 조직의 팀장님들의 직접적인 고민들을 다룬 책임이 느껴졌다. 언젠가 남편이 팀장이 된다면 꼭 읽어보라고 추천해주고 싶다.

     

    덧) 저자의 관련 강연 영상

    https://www.youtube.com/watch?v=4yODalLQ2lM&feature=youtu.be

  • 실리콘밸리의 팀장들 | kk**dol8 | 2019.06.20 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    맑은 고딕"; font-size: 11pt; line-height: 32.6px;">훌륭한 상사와 관련하여 한 ...

    맑은 고딕"; font-size: 11pt; line-height: 32.6px;">훌륭한 상사와 관련하여 한 가지 역설이 있다. 직원들 대부분 착한 성격 때문에 솔직하지 못한 상사보다 직접적으로 지적을 하는 '악당'을 더 선호한다는 사실이다. 예전에 나는 많은 사람이 '착하고 무능한'사람보다 '악하고 유능한'사람과 함께 일하고 싶어한다는 기사를 읽은 적이 있다. 그 글을 읽고 나는 상사가 된다는 것에 대해 많은 고민을 했다. 나는 절대 무능한 상사가 되고 싶지 않았다. 물론 악당도 되기 싫었다. (-69-)


    직원들에게 자신에 대한 지적을 요구함으로써 완전한 솔직함의 문화를 시작할 수 있다. 이러한 주장을 뒷받침하는 몇가지 근거가 있다. 

    맑은 고딕"; font-size: 11pt; line-height: 32.6px;">첫째, 자신도 종종 실수를 저지른다는 사실을 인정하고, 그럴 때마다 조언을 얻고 싶다는 태도를 보여줄 수 있다. 
    둘째. 실질적으로 많은 것을 배울 수 있다. 부하직원만큼이라 당신을 가까이 관찰하는 사람은 없다. 이를 통해 내가 래리에게 잘못된 이메일을 보내는 것과 같은 치명적인 실수를 예방할 수 있다.(-85-)


    차분한 듣기다 직원에게 자기 이야기를 꺼낼 기회를 준다면, 요란한 듣기는 반응을 끌어내기 위해 먼저 입장을 밝히는 방식이다. 이는 또한 스티브 잡스의 듣기 스타일이다. 잡스는 회의 시간에 먼저 자기 생각을 분명하게 밝히고 난 뒤, 직원들의 반응을 요구한다. 그런데 왜 나는 이러한 스타일을 '주장하기' 나 '소리치기'가 아니라 '듣기'라고 표현했을까? 그것은 잡스가 먼저 자기 주장을 내놓았던 이유가 단지 자기 생각을 관철시키기 위한 것이 아니었기 때문이다. 그가 원했던 것은 다른 사람의 이의 제기였다.(-164-)


    "당신을 원해요,당신이 필요해요. 그러나 당신을 사랑할 방법이 없죠. 그러닌 슬퍼 말아요."
    이러한 위로는 상대를 더 슬프게 만들 뿐이다! 상대가 감정을 잘 통제하지 못한다면, 물지 말라거나 소리 지르지 말라거나, 혹은 방어적이 되지 말라고 조언하지 말자. 특정한 감정을 드러내지 말라고 하면 상대는 틀림없이 그러한 감정을 드러낼 것이다. 당신의 조언은 당신이 걱정하는 바로 그 감정을 자극할 것이다. (-233-)


    실리콘밸리는 수평적 관게의 리더십을 추구한다. 한국의 기업을 대체적으로 수직적인 관게의 리더십에 머물러 있다. 두가지 기업 문화의 차이는 기업 내부의 조직 구조나 회의에서 고스란히 나타난다. 한국의 기업 문화 내부에 지적이나 피드백이 없고, 회의가 형식에 그치는 이유, 기업의 성과와 성장의 극대화 및 효율성의 극대화를 중시하고 있지만, 현실에서 그렇지 못한 이유는 바로 서구 사회가 추구해 온 커뮤니케이션 스킬이나 리더십이 한국 사회에 잘 녹아내지 못하고 있어서다. 이런 문제점을 보완하기 위해 실리콘 벨리의 여느 스타트업 기업의 특징에서 찾아보고 있으며,그 대표적인 기업으로 구글과 애플이 있다.


    구글과 애플의 리더의 특징은 리더 스스로 기업의 성장과 성과를 꾀한다는 데 있다. 기업 면접에서 인재를 뽑을 때 기업의 정체성이나 목표에 부합하는 인재를 선발하고 있다. 특히 토론이 기업 내부의 회의에서 반복적으로 나타나고 있으며, 그들의 자유로운 토론 방식은 한국에서는 쉽게 찾아볼 수 없는 그들만의 기업 문화이며, 그들은 자유로운 토론과정에서 리더의 리더십에 대해 시시 때때로 검증하며, 리더의 선택과 결정에 대해 피드백이 이뤄진다. 책에서는  회의 내에서 주요 의사 셜정 회의의 특징에 대해 언급하고 있으며, 일대일 회의의 특징과 순환구조를 나열하고 있다. 또한 이런 순환구조는 기업의 성과의 극대화 뿐 아니라 리더의 생각에 대해 지적하거나 반박할 수 있는 선순환 구조를 가지고 있다. 즉 실리콘벨리의 기업 문화는 상하관계가 없으며, 리더라 하더라도 얼마든지 지적의 대상이 될 수 있고, 그 과정에서 일대일 구조의 대화가 만들어진다. 자유로운 커뮤니케이션 과정에서 서로의 생각을 존중하며, 그들은 하나의 목표를 달성하기 위해서 치열하게 토론하게 된다. 그것이 실리콘 밸리의 팀장이 안고 가야 하는 리더로서의 덕목이며, 역량이다. 솔직한 리더십을 보여주며서 조직의 구성원들은 리더에 대해서 신뢰와 믿음을 보여주며, 의사결정 과정에서 올바른 선택과 결정을 꾀할 수 있다.

  • <실리콘밸리의 팀장들> 솔직함이, 혁신이다. 회사에서 상급자에게 '이것이 잘못되었다'라고 말하기는...

    <실리콘밸리의 팀장들> 솔직함이, 혁신이다.


    회사에서 상급자에게 '이것이 잘못되었다'라고 말하기는 쉬운 일은 아니다.


    특히, 그 상사가 자신보다 연배가 많고, 급수가 높을수록 


    그에게 '이 전략은 잘못되었어'라고 말할 수 없다. 



    현재 대한민국을 포함한 전세계의 대부분 국가에서 도입되어 운영중인 막스베버의 '관료제'는


    신속하고 정확하며, 조직의 권한과 책임을 통해 위계적으로 돌아가기에 생산성이 좋은 조직관리 중 하나로 뽑힌다.


    하지만, 관료제의 가장 큰 단점은 '군대를 다녀온 사람들이라면 누구나 느낄 수 있는 그것'인 '경직성'이다.


    선임자의 정책이나 전략, 아이디어, 생각, 계획 등이 잘못되었음에도, 그것을 잘못되었다고 직설적으로 쉽게 내뱉지 못하는 것


    그것은, 선임자나 상급자가 가지는 권한과 계급에서오는 것도 있으나, 후에 이들로부터 '보복'을 당하게 될까 '두려움'이


    더 크기 때문일 것이다.


    이런 당연한 이야기를 하는 이유는, 바로 이 책이 가지는 본질적인 주제에 관해 이해하기 쉽게 하기 위함이다.


    '전세계 혁신의 아이콘'으로 불리우며, 우리나라 직장인들과 대학생들의 꿈의 직장으로 불리우는 구글, 등과 같은 


    IT혁신기업들을 창조해낸, 실리콘밸리의 조직문화에 대한 책들은 상당히 많은 편이다.


    특히, 현 정부가 진행중인 '혁신성장'과 '스타트업 조성문화'등을 통해, 최근 이런 도서들이 많이 나오는 편이다.


    하지만, 구체적으로 조직문화에 대해서 다룬 책은 그렇게 많지 않은 편이다.



    결론부터 이야기하자면, 이 책은 현재 기업의 선임자나 상급자, 또는 경영관리 부문에서 일하는 임원들에게 보여주고 싶은


    책이다. '우리는 보통 진실을 좋아하지만, 정작 사실대로 이야기하면 듣기 거북해하거나, 얼굴 표정에 싫은 내색을 드러내게


    되는 경우'가 있다. 



    예를 들어, 어떤 상사가 한 기획서를 테이블에 두고, '내가 어젯밤에 밤새서 기획한 기획서인데, 한번 자네들이 피드백해주겠나?


    자유롭게 피드백해주게, 솔직하게!'라고 이야기했다고 해보자. 그들은 처음에 망설이지만, '사실대로 이야기해보라'는


    상사의 말에, '사실대로 표현한다' 그러면, 곧 상사는 얼굴이 붉으락해지면서 자신의 기획서를 비판적으로 본 부하직원에게


    '보복성 업무'를 부과한다. 이런식의 질타와 보복은 결과적으로, 해당 조직문화를 경직되게 만드는 것이다.


    그렇다면, 반대의 경우를 예로 들어보자. 


    당신이 상사이고 새로 부하직원들이 들어왔다. 당신은 팀의 리더가 되었고, 이제 신생팀을 기운차게 이끌어내며


    기업의 프로젝트를 성공적으로 이끌어보고자 한다. 그런데 당신의 눈에 부하직원들의 잦은 실수들과 귀찮아함이 눈에


    역력해보인다. 그럼에도 당신은 부하직원들의 뒷담화 안주로 올라가지 않기 위해서, 억지로라도 '웃으며' 그들을 달래보려고 한다.


    결국, 당신은 어느 임계점에 도다르면, 참지못하고 화를 내게 될 것이다.



    이 두 가지의 사례는, 의외로 현실세계에서도 , 가까이에서도 찾을 수 있는 사례이다.


    비단 직장내의 상사와 부하의 관계가 아니여도, 대학내의 팀 프로젝트에서도, 가정에서 부모와 자식간의 관계에서도


    상하관계가 있는 곳이라면 어디든 발생할 수 있다.



    그러면, 어떻게 해야하는가?


    바로 '상사와 부하간의 진솔한 대화를 통한 서로간의 이해와 존중, 신뢰관계를 구축하는 것'에서부터 시작된다.


    신뢰없이 업무적으로만 이어진 관계는 쉽게 부셔지기 쉽고, 업무가 끝나면 모두 '언제 봤냐는 듯' 뿔뿔히 흩어진다.


    업무를 진행하는데 있어서 '서로를 존중하고 배려하는 자세' 그리고 이러한 '신뢰'를 바탕으로 만들어진 기조 속에서


    '잘못된 것을 이야기하고, 비판을 받아들일 수 있는 관계'의 형성이 이 책에서 강조하고, 형성되어야 할 중요요소 중 하나이다.


    드라마 속 <미생>에서 장그래를 때로는 엄격하게, 때로는 부드럽게 챙겨주는 오 과장 같은 


    현실속의 '배우고 싶고, 따르고 싶은 상급자'와 같은 이상향은 쉽게 찾기 어려울지도 모른다.


    왜냐하면, 우리 기업들의 조직문화가 아직도, 경색된 조직문화 속에서 머물려있기 때문이다.


    특히, 상명하복의 군대 문화와, '높은 사람의 말을 잘 듣는 것'이 미덕인 유교권의 문화 영향을 받은 우리나라는


    더더욱 그럴지도 모르겠다.



    하지만, 앞으로 변화해가는 새로운 산업혁명 시대의 물결 속에서,


    그리고 앞으로 더욱 가까워지는 세계와의 경쟁속에서, 우리역시도 이 실래콘밸리의 팀장들이 알려주는 조직문화를


    알아가는 것이 어떠할까? 변화의 시작은, 출근했을 때에 내 근처에 있는 사람들에게서 '진솔함과 솔직함'의 자세로


    대하는 것에서부터 시작한다면, 그 끝은 전체 조직의 변화로 이어질 수 있으리라 생각된다.

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