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경영은 전쟁이다
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240쪽 | A5
ISBN-10 : 8965960606
ISBN-13 : 9788965960607
경영은 전쟁이다 [양장] 중고
저자 고야마 노보루 | 역자 박현미 | 출판사 흐름출판
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2013년 1월 22일 출간
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이 책의 시리즈

책 소개

상품구성 목록
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속만 태우는 리더를 위한 경영 지침 208가지! 불황을 모르는 경영자의 전략노트 『경영은 전쟁이다』. 일본에서 적자에 허덕이던 기업을 연매출 350억 원까지 끌어올린 무사시노의 CEO 고야마 노보루가 전쟁터와 같은 상황에서 살아남기 위해 경영자가 어떤 선택을 하고 어떻게 행동해야 하는지를 짚어준다. 리더로서 경영을 하는 기본적인 마음자세와 인재 및 조직관리 등의 기본 지침, 불황에 어떻게 대처할지 등 30여 년간 그의 현장 경험이 그대로 녹아 있다.

이 책은 ‘경영의 마음가짐’, ‘인재 육성의 마음가짐’, ‘일의 마음가짐’, ‘영업의 마음가짐’, ‘사업의 마음가짐’이라는 5개의 카테고리로 구성되어 있다. “적자는 사장의 무능력 탓이다”, “혼자만 공부하는 사장은 한심하다”, “경영은 현금에서 시작해 현금으로 끝난다”, “우리 회사가 최고라고 생각하는 사장은 최악의 사장이다” 등 208가지의 지침들은 리더로서 무엇을 놓치고 있는지를 파악하는 경영 체크리스트가 될 것이다.

저자소개

저자 : 고야마 노보루
저자 고야마 노보루(小山 昇)는 (주)무사시노의 대표이사 겸 사장. 도쿄 경제대학을 졸업하고 1976년 일본 서비스머천다이저(현재의 주식회사 무사시노)에 입사했다. 이 회사를 퇴직한 후에 따로 사업을 하다가 1985년에 재입사했고, 1989년에 대표이사 겸 사장으로 취임했다. 매년 적자를 겪던 회사를 연매출 350억원이 넘는 회사로 끌어올려 업계의 전설이 됐으며, 뛰어난 경영 능력으로 회사를 매년 수익이 증가하는 우량기업으로 길러냈다. 2000년 일본경영품질상(중소기업부문) 수상, 2001년 경제산업대신상 수상, 2005년 경제산업성이 추천하는 IT경영백선에서 최우수상을 수상했다. 2010년 하이서비스일본300선 수상, 일본경영품질상(중소기업 부문)을 두 번째로 수상했다. 100% 현장에 근거한 경영 노하우를 배우려는 전국의 중소기업 경영자들을 대상으로 한 ‘경영 서포트 사업’을 시작해 400개 이상의 회원 기업을 지도하고 있다. 이밖에도 ‘실천경영 아카데미’, ‘경영계획 세미나’, ‘중소기업의 IT전략’을 주재하며 전국적으로 연간 200회 이상의 세미나를 개최하고 있다. 저서로는 《사람을 믿어도 일은 믿지 마라》,《사장이 희망이다》, 《돈을 벌고 싶다면 숫자에 주목하라》 등이 있다.

역자 : 박현미
역자 박현미는 고려대학교 일어일문학과와 동 대학원을 졸업하였다. 고려대학교 교양일본어 강사와 한국해양연구소, 세종연구소 등에서 번역연구원으로 활동하였다. 《왜 부자들은 장지갑을 쓸까》, 《행복하게 일하는 법》, 《청춘의 문 1~7》, 《도전하는 30대, 공부하라》 등 다수가 있다.

목차

프롤로그 _언젠가 할 생각이라면 바로 지금 한다

1장. 경영의 마음가짐
001. 숫자가 인격이다
002. 적자는 사장의 무능력 탓이다
003. 경제적인 책임은 사장만이 질 수 있다
004. 세상에는 좋은 회사도 나쁜 회사도 없다
005. 혼자만 공부하는 사장은 한심하다
006. 직원을 강제로 공부시키면 실적이 좋아진다
007. 결정은 사장이 하고 직원은 실행한다
008. 사장은 직원에게 결정 자체를 위임해서는 안 된다
009. 결과는 빠른 결정과 행동에서 나온다
010. 말없이 실천하는 것만이 미덕은 아니다
011. 당장 한다, 당장 변경한다, 당장 그만둔다
012. 스스로 지킬 수 없는 규칙은 만들지 않는다
013. 실행에 빨리 옮기는 사람이 직책이 높다
014. 잘못된 방침이라도 바로 실행해야 뛰어난 간부다
015. 진실은 현장에만 있다
016. 혼자만 떠드는 사장에게 현장의 정보는 들어오지 않는다
017. 직원이 사장 뜻대로 움직이게 하려면 시스템을 만든다
018. 시스템을 구축해야 회사가 강해진다
019. 사람은 신용해도 일은 신용하지 않는다
020. 보고는 귀로 듣는 것이 아니라 입으로 묻는 것이다
021. 좋은 일은 강제성이 있어야 몸에 밴다
022. 남들 눈에 이상하게 보일 만큼 철저해야 한다
023. 사람이 아니라 그 사람이 한 일을 꾸짖는다
024. 클레임의 발생은 전부 사장 책임이다
025. 칭찬은 형태로 드러낸다
026. 사랑은 돈이지만 돈은 사랑이 아니다
027. 기회는 평등하되 성적에 따라 차등을 두는 게 공평이다
028. 나의 목표는 쓰러지지 않는 회사를 만드는 것이다
029. 경영은 현금으로 시작해서 현금으로 끝난다
030. 경영은 비율이 아니라 액수로 결정된다
031. 중요한 것은 손익계산서가 아니라 대차대조표다
032. 5년 후를 내다보고 투자한다
033. 조직에 긴장이 풀리면 나태해진다
034. 회사가 도산하는 것은 불황 때문이 아니다
035. 세상도 회사도 변화하는 것이 당연하다
036. 컨설팅은 실행과 노력이 따라야 의미 있다
037. 경영에 민주주의는 없다

2장. 인재 육성의 마음가짐
038. 사장의 복사판이 많아야 조직이 견고해진다
039. 성숙한 조직은 상향식 의사 결정을 한다
040. 수고를 아끼지 않아야 마음이 전달된다
041. 우선은 형식을 갖춘 후 마음에 가 닿게 한다
042. 실적은 직원의 동기부여에 달려 있다
043. 사람과의 교류는 기브 앤 기브다
044. 사람은 디지털이 아니라 아날로그로 자란다
045. 자발적이라는 말은 하지 않아도 좋다는 말과 같다
046. 부하에게 직속 상사는 회사 그 자체다
047. 일 잘하는 상사는 부하에게 권한을 잘 양보한다
048. 실행할 때는 직원에게 일임한다
049. 가르치는 것과 습득하는 것은 완전히 다르다
050. 사람들은 직책이 낮은 사람의 말을 더 신용한다
051. 자신에게 맞는 롤 모델이 중요하다
052. 신입사원은 1년 위 선배가 가르치는 것이 좋다
053. 직원이 가장 성장할 때는 후배를 가르칠 때다
054. 상사의 휴가는 부하가 성장할 수 있는 천재일우의 기회다
055. 분위기를 띄우려면 듣는 사람이 아는 이야기를 한다
056. 눈에 보이는 것을 지도해야 한다
057. 꾸짖음은 직원에 대한 애정이자 배려다
058. 결점만 지적하면 사람은 변하지 않는다
059. 위에서 아래로 물으러 가는 시스템을 마련한다
060. 여섯 번 시켜도 고쳐지지 않으면 무능한 직원이다
061. 자존심이 강하면 쓸데없는 고집이 세다
062. 생각해보겠다는 말은 하지 않겠다는 뜻이다
063. 무능한 사람은 언제나 처음에서 다시 시작한다
064. 결과물이 없는 직원일수록 열심히 했다는 말을 한다
065. 부하직원이 못하겠다고 말하는 것은 하기 싫어서다
066. 새로운 일을 꺼리는 이유는 싫어서가 아니라 몰라서다
067. 장기 휴가를 주면 건방진 직원은 없어진다
068. 일에서 완벽한 조건이 갖춰지기란 불가능하다
069. 소질은 타고나지만 감성은 훈련으로 발달한다
070. 사람은 스스로 깨달아야 변한다
071. 비슷한 수준의 사람을 봐야 자극이 된다
072. 깨달음을 줄 때 포인트는 답을 말해주지 않는 것이다
073. 맞다고 생각하면서 체크하면 실수를 발견하기 힘들다
074. 남과 비교하지 않고 예전의 자신과 비교한다
075. 직원이 자신의 적성에 의문을 품는 것은 상사 책임이다
076. 인재를 키우지 못하는 것은 실패를 용납하지 않기 때문이다
077. 실패를 맛봐야 진정한 리더가 된다
078. 실패는 의욕에 비례한다

3장. 일의 마음가짐
079. 일은 힘들고 월급은 많아야 맞다
080. 회사는 일하러 오는 곳이 아니라 실적을 올리는 곳이다
081. 사람에게 일을 주는 것이 아니라 일에 사람을 붙인다
082. 사람이 아니라 일을 관리해야 한다
083. 직원은 개선이나 개혁을 원하지 않는다
084. 일은 20%가 찬성하면 바로 착수한다
085. 룰은 올바름보다 명확성이 중요하다
086. 동기는 불순해도 목적이 올바르면 된다
087. 정을 주고받는 만남을 자주 가진다
088. 중소기업의 경영은 질보다 양을 추구해야 한다
089. 동기부여에는 1대1 커뮤니케이션이 바람직하다
090. 시간과 장소를 공유해야 공감대를 구축할 수 있다
091. 레크리에이션도 회사에 유익하다면 강제해야 한다
092. 가정의 평화 없이 일을 잘할 수 없다
093. 일을 할 때는 사소한 일이라도 확실하게 해야 한다
094. 일은 가능한 한 심플한 편이 좋다
095. 깨끗한 환경은 사람을 온순하게 만든다
096. 환경이 정리되면 마음도 정돈된다
097. 청소에 무관심한 회사는 실적이 떨어진다
098. 밝고 즐겁게 일하려면 고맙다고 말하는 문화가 중요하다
099. 감사 카드 교환으로 감사하는 풍토와 문화가 길러진다
100. 상도 중요하지만 벌은 더 확실해야 한다
101. 게을러질 수 있는 악습을 배제하는 체제를 만든다
102. 제도를 정착시키려면 강압적인 장치도 필요하다
103. 꾸짖기보다 벌금을 매기는 편이 효과적이다
104. 채찍과 함께 반드시 당근이 필요하다
105. 애매한 것은 수치화해서 평가한다
106. 열심히 일하는 직원을 편애한다
107. 월급을 공개하면 선의의 경쟁이 만들어진다
108. 월급은 아무리 올라도 만족스럽지 않다
109. 월급은 기본급, 성과급, 수당을 분리해서 지급한다
110. 회사의 초창기를 함께했던 사람을 소중히 대한다
111. 부서를 개선하고 싶으면 인재를 빼낸다
112. 한심한 사장은 우수한 직원이 그만둘까봐 눈치를 본다
113. 무능력한 사람은 어디에 보내든 마찬가지다
114. 인재에게 해결책을 맡기지 말고 시스템을 개선한다
115. 젊다는 것은 기용해야 할 이유다
116. 키우고 싶은 사원은 책임자로 임명한다
117. 관리직을 입후보자 중에서 뽑는다
118. 돌다리도 두드려보고 건너는 사람은 일을 못한다
119. 회사가 발전하려면 실력이 뒤떨어진 사람부터 교육시킨다
120. 능력 있는 사람을 부서 이동시킨다
121. 새 직원이 들어와야 회사에 활력이 생긴다
122. 잔업이 줄었을 때 오히려 시간외수당을 준다
123. 대기업과 중소기업은 애초에 필요한 힘이 다르다
124. 뭔가에 열중했던 경험을 가진 사람을 뽑는다
125. 채용은 경영 계획에 맞춰서 미리 계획해둬야 한다
126. 가치관이 같은 사람을 우선적으로 채용한다
127. 면접 담당자는 인상이 밝아야 한다
128. 자신을 지나치게 어필하려는 사람은 감점 대상이다
129. 신입사원은 몇 명을 채용하면 좋을까?
130. 우열을 가리기 힘들 경우 채용하지 않는다
131. 헤드헌팅은 약과 마찬가지로 부작용을 일으킨다

4장. 영업의 마음가짐
132. 숫자는 그 자체로 언어다
133. 좋은 물건이 팔리는 것이 아니라 팔리는 물건이 좋은 물건이다
134. 영업자는 언제나 회사 밖에 있어야 한다
135. 고객을 방문하는 횟수가 경쟁 회사보다 세 배 많으면 이길 수 있다
136. 명함은 몇 번이고 건네야 한다
137. 과거와 타인은 바꿀 수 없지만 자신과 미래는 바꿀 수 있다
138. 시장에는 고객과 경쟁업체밖에 없다
139. 고객은 1등만 기억한다
140. 직원 절반이 그만둬도 회사는 망하지 않는다
141. 성장이란 고객의 숫자가 느는 것이다
142. 고객을 똑같이 취급하지 않는다
143. 낡은 고객 정보는 쓰레기다
144. 실적을 올리려면 고객의 고충을 들어라
145. 자사의 상품과 서비스에 만족하고 있는지 물으러 간다
146. 앙케트란 고객의 경향을 파악하는 것이다
147. “저희는 취급하고 있지 않습니다.”라는 말은 취급해달라는 고객의 요청이다
148. 경쟁 회사의 고객을 뺏는 것이 올바른 판매 전략이다
149. 경쟁 회사는 자사의 부족한 서비스에 대해 가르쳐주는 존재다
150. 해약했어도 3개월 후에 재방문한다
151. 고객은 최고의 세일즈맨이다
152. 고객이 바뀌면 직원도 바뀌어야 한다
153. 혁신이란 기존의 일을 다른 방법으로 하는 것이다
154. 평범하면 감동은 생기지 않는다
155. 설날이나 추석 선물은 택배로 보내지 말고 직접 가지고 간다
156. 자신을 희생하고 고생하면 고객은 기뻐한다
157. 힘들게 물건을 팔아보면 고객의 소중함을 이해할 수 있다
158. 서비스가 균일해지도록 철저히 노력한다
159. 업무의 효율화를 위해 디지털화하라
160. 회의는 고객의 전화가 걸려오기 전에 끝낸다
161. 사실만 보고할 수밖에 없는 시스템을 만든다
162. 보고서 속에 반드시 고유명사가 들어가야 한다
163. 클레임은 가능한 한 크게 떠벌린다
164. 클레임은 발생한 일과 발생시킨 사람을 나눠서 생각한다
165. 고객이 클레임을 거는 이유는 마음을 알아주기 바라서다
166. 관리직이라는 직책은 사과를 하기 위해 존재한다
167. 클레임 방지법은 윗사람이 고객에게 혼나는 것이다
168. 클레임에서 중요한 것은 신속한 대응이다
169. 스케줄의 기본은 약속을 겹쳐 잡는 것이다
170. 영향 받는 사람의 숫자를 보고 약속의 우선순위를 정한다
171. 이동 시간을 활용하면 많은 업무를 할 수 있다
172. 효율적으로 일을 하려면 비효율적인 일을 해줄 사람이 필요하다
173. 직책이 높은 사람일수록 이동 시간을 낭비하지 않는다
174. 직원이 틈새 시간을 잘 활용하길 바란다면 사장의 가방을 들게 해라

5장. 사업의 마음가짐
175. 총은 팔지 않고 총알을 판다
176. 늘 변화를 상정하고 준비한다
177. 우리 회사가 최고라고 생각하는 사장은 최악의 사장이다
178. 회사를 성장시키려면 지금과 같아서는 안 된다
179. 계획이란 자신의 의지를 숫자로 나타내는 것이다
180. 스케줄 조정에도 원칙이 있다
181. 장기 경영 계획은 매년 수정하는 것이 옳다
182. 장기 경영 계획은 당장 해야 할 일을 결정하기 위해서 세운다
183. 결점을 고치는 일에 에너지를 쏟으면 회사의 활력이 없어진다
184. 하나로 모으면 위력을 발휘하는 것이 돈이다
185. 변하지 않는 것에 주목하라
186. 시장은 평균값이 아니라 최빈값으로 판단해야 한다
187. 스피드란 빠른 진행이 아니라 빠른 착수다
188. 과거 데이터와 비교하면 세상의 움직임이 보인다
189. 차별화 전략의 첫걸음은 디자인이다
190. 독창적인 상품과 팔리는 상품은 별개다
191. 다른 업계의 좋은 점을 도입해 오리지널로 삼는다
192. 흉내도 3년간 하면 오리지널이 된다
193. 사업을 잘 굴리려면 절정 직전에 멈춘다
194. 매출이 떨어졌는데 일손이 부족하다면 사업 자체에 문제가 있는 것이다
195. 재고는 자산이 아니다
196. 단순히 수익만 늘면 돈줄은 더욱 막힌다
197. 중소기업이 한 은행하고만 거래하는 것은 위험하다
198. 회사가 쇠약해진 후에 개혁하면 늦는다
199. 버리는 시스템을 갖추는 것이 중요하다
200. 1년간 실적이 오르지 않는 부서는 철수한다
201. 절약 정신은 회사에서는 가장 큰 죄악이다
202. 합리화란 불필요한 일을 없애는 것이다
203. 시작은 누구나 할 수 있지만 그만두는 것은 어렵다
204. 사업을 접을 때는 한꺼번에 정리하지 않는다
205. 변화한다는 것은 사람을 바꾸는 것이다
206. 불필요한 일을 줄이는 가장 좋은 방법은 인사이동과 부서 재배치다
207. 아무 문제가 없어 보일 때가 위기다
208. 위기일 때가 기회다

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말없이 실천하는 것만이 미덕은 아니다 _ 말없이 실천하는 것은 한 인간을 평가할 때는 미덕이 될 수 있지만 조직에서는 다르다. 선언하지 않고 목표를 달성하는 방식은 조직에 사기를 불어넣지 못한다. 실행하기 전에 입으로 먼저 말하기를 꺼리는 사람이 있다...

[책 속으로 더 보기]

말없이 실천하는 것만이 미덕은 아니다 _ 말없이 실천하는 것은 한 인간을 평가할 때는 미덕이 될 수 있지만 조직에서는 다르다. 선언하지 않고 목표를 달성하는 방식은 조직에 사기를 불어넣지 못한다. 실행하기 전에 입으로 먼저 말하기를 꺼리는 사람이 있다. 이는 선언했던 목표가 달성되지 못했을 때 입을 타격을 생각하기 때문이다. ‘목표를 달성하지 못하면 어떻게 하지?’라는 생각이 앞서 있는 것이다. 하지만 목표를 선언하고 그 목표를 향해서 노력하고 달성했을 때의 기쁨도 크다. 목표 선언을 하는 것에 스트레스를 받지 말고, 즐기면서 정면으로 돌파하라. 이렇게 하면 조직의 사기가 올라간다. 사장이라면 우선 선언부터 해야 한다. -본문 28쪽

세상도 회사도 변화하는 것이 당연하다 _ 이상하게도 세상 사람들은 ‘변하는 것=불안’이라고 생각한다. 나로서는 변하지 않는 편이 훨씬 불안한데 말이다. 아기가 태어났는데 전혀 변하지 않는다면 얼마나 불안한 일인가. 만일 입사한 지 5년, 10년이 지나도 월급이 똑같다면 불안해 견딜 수 없을 것이다. 세상은 변하는 것이 당연하다. 변해야 마음을 놓을 수 있는 것이다. 회사 역시 변하는 것이 당연하다. 끊임없이 변화해야 안심할 수가 있다. 세상이 변하고, 시장이 변하고, 고객의 요구가 변하는 것은 당연한 일이다. 그런 변화를 불안해하는 사장은 근본이 약한 것이다. -본문 53쪽

남과 비교하지 않고 예전의 자신과 비교한다 _ 타인이나 타 부서와 비교하는 것은 난센스다. 이질적인 것들끼리 비교해봤자 무의미하다. 카레와 햄버거 중 어느 쪽이 맛있는지 비교하는 게 불합리한 것과 마찬가지다. 꼭 비교를 하고 싶다면 어제 먹은 카레와 오늘 먹은 카레 중 어느 쪽이 맛있는지 비교하는 것이 맞다. 나는 올해의 성적과 작년의 성적을 비교해서 평가한다. 사람을 평가할 때도 마찬가지다. 남이 아니라 예전의 자신과 비교해서 성장한 부분을 칭찬한다. 그러면 그 사람은 성장한다. -본문 95쪽

영업자는 언제나 회사 밖에 있어야 한다 _ 고객은 회사 바깥에 있으므로 회사 안에서 성과를 낼 수는 없다. 나는 추석이나 설날 선물을 들고 거래처를 방문할 때 영업부장 같은 간부가 회사 안에 있는지 살펴본다. 영업부장이 언제나 회사 밖에 있는 회사는 대체로 실적이 좋다. 하지만 영업부장이 늘 회사를 지키는 회사는 실적이 나쁘다. 경리나 인사 같은 내근 업무가 아닌 이상, 무사시노에서는 영업직의 과장 직급 이상은 자리에 없다. 회사에 있어봤자 성과를 얻을 수 없기 때문이다. 물론 사장도 회사 안에 있지 않는다. -본문 161쪽

스케줄 조정에도 원칙이 있다 _ 몇 번씩 반복해야 하는 일들은 많다. 그런데 오늘 한 일을 다음에 언제 할지 정하지 않는 사람들이 꽤 많다. 처음부터 스케줄을 잡지 않고 나중에 언제 할지 생각하는 것은 시간과 노력의 낭비다. 회의처럼 사람들이 모여야 하는 스케줄은 미리미리 정해둔다. 스케줄 조정에는 상상 이상으로 에너지가 많이 든다. 새로운 스케줄을 정하는 것만이 계획은 아니다. 오늘 한 일을 다음에 언제 할지 정하는 것도 계획이다. -본문 210쪽

흉내도 3년간 하면 오리지널이 된다 _ 경영은 예술이 아니다. 다른 회사에 본받을 만한 점이 있으면 계속해서 흉내 내는 것이 가장 좋다. 자신의 오리지널을 추구하다 보면 시간이 많이 걸리고 결과를 산출하기도 힘들다. 그럴 바에야 남을 똑같이 흉내 내서 성과를 올리는 편이 훨씬 좋다. 어떤 흉내든 3년간 계속하면 그 회사의 오리지널이 된다. 무사시노의 경영계획서를 똑같이 흉내 내는 회사들이 많이 있는데, 그 계획서 역시 원래는 다른 것을 흉내 낸 것이다. -본문 222쪽

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출판사 서평

오늘도 고군분투하는 모든 리더들의 마음가짐 “무조건 살아남아야 한다!” ★ 이 책은 복잡한 경영이론서가 아니다. 모든 것이 현장에서 경험한 실제적인 내용들이다. “바로 이거다!”라고 무릎을 칠 만한 부분을 발견했다면 고민하지 말고 당장 실천...

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오늘도 고군분투하는 모든 리더들의 마음가짐
“무조건 살아남아야 한다!”


★ 이 책은 복잡한 경영이론서가 아니다. 모든 것이 현장에서 경험한 실제적인 내용들이다.
“바로 이거다!”라고 무릎을 칠 만한 부분을 발견했다면 고민하지 말고 당장 실천해보길 바란다.
흉내도 3년을 하다 보면 오리지널이 된다. 이것도 내 경영 철학 중 하나다.

- 프롤로그 중에서 -

불황의 시대, 리더가 마음에 새겨야 할 경영 지침 208가지
“인생은 전쟁터”라는 말이 있는데, 경제위기가 닥치면서 “경영 현장이야말로 전쟁터”를 방불케 한다. 경제 상황은 호전될 기미가 안 보이고, 아침에 눈을 뜨면 줄줄이 도산하는 기업만 늘고 있다. 그러다 보니 경영자들에게 가장 큰 화두는 “어떻게 하면 살아남는 회사를 만들 것인가” 하는 것!
이번에 출간된 《경영은 전쟁이다》는 이런 전쟁터와 같은 상황에서 살아남기 위해 경영자가 어떤 선택을 하고 어떻게 행동해야 하는지를 짚어주는 책이다. 저자인 고야마 노보루는 일본에서 적자에 허덕이던 기업을 연매출 350억 원까지 끌어올린 업계의 전설로, 30여 년 동안 기업을 경영하고 컨설팅한 모든 경험을 압축하여 이번 책에 담았다.
책은 ‘경영의 마음가짐’, ‘인재 육성의 마음가짐’, ‘일의 마음가짐’, ‘영업의 마음가짐’, ‘사업의 마음가짐’이라는 5개의 카테고리로 구성되어 있으며, 짧지만 강력한 일침은 리더들이 정신 번쩍 들게 하는 메시지들이다. “적자는 사장의 무능력 탓이다”, “혼자만 공부하는 사장은 한심하다”, “경영은 현금에서 시작해 현금으로 끝난다”, “우리 회사가 최고라고 생각하는 사장은 최악의 사장이다” 등 208가지의 지침들은 리더로서 무엇을 놓치고 있는지를 파악하는 ‘경영 체크리스트’가 될 것이다.

적자 회사를 연매출 350억원까지 끌어올린 업계의 전설,
‘답은 현장에 있다’며 100% 현장경영을 중시하는 경영자,
일본 내 경영상을 휩쓴 미다스의 손인 저자가 쓴 죽비 같은 금언들

경영은 전쟁과 많이 닮았다. 《손자병법》의 구변(九變) 편을 보면, 전장에서 일어날 수 있는 수많은 상황에서 장수가 어떤 역할을 하느냐에 따라 승패가 좌우된다고 한다. 한마디로 “장수가 싸움의 중심”이란 뜻이다. 그만큼 절박한 상황일수록 리더의 역할은 더 중요하다. 우리가 고야마 노보루를 주목해야 하는 이유 또한 바로 이 점 때문이다.
고야마 노보루는 적자 회사를 회생시킨 업계의 전설이자, “답은 현장에 있다”는 신념 아래 100퍼센트 현장 경험을 하는 현장형 경영자다. 주식회사 무사시노를 이끄는 CEO로서 그는 열거하기도 벅찰 만큼 수차례 중소기업 부문 경영상을 수상했으며, 전쟁에서 승리를 이끌어낸 장수처럼 탁월한 리더의 역할을 해낸 표본적인 인물이다.
그가 이번 책에서는 지금껏 회사를 성장시킬 수 있었던 자기만의 경영 노하우를 집약해 들려준다. 리더로서 경영을 하는 기본적인 마음자세와 인재 및 조직관리 등의 기본 지침, 불황에 어떻게 대처할지 등 30여 년간 그의 현장 경험이 그대로 녹아 있다. 현장에 충실한 농축된 그의 경험담은 수많은 중소기업 경영자들에겐 ‘단비’와 같은 노하우가 될 것이다.
특히 지금과 같은 불황의 시대에는 호황기의 투자나 확장 경영만으로는 통하지 않는다. 그렇다고 해서 불황이 끝나기만을 기다리고 움츠리고 있어도 도산한다는 것이 저자의 따끔한 충고다. “수익이 나지 않는 것에 불황 탓을 하지 말라”, “현금을 확보하라”, “모든 책임은 사장이 져야 한다” 등의 충고는 다시 허리띠를 졸라매야 하는 사장들에게 엄중한 각오를 새기게 한다.
때로는 독하게 때로는 마음 따뜻하게 짧고도 단호한 글들은 한마디 한마디가 죽비처럼 안이한 마음에 채찍을 내리친다. 양극화와 글로벌 경제위기에서 어느 때보다도 힘든 시기를 보내고 있는 CEO, 특히 중소기업을 운영하고 있는 리더라면 곁에 두고 간간이 펼쳐보며 마음을 다잡아볼 수 있는 책이다.

경영 전쟁에서 살아남으려면
어떤 선택을 하고 어떻게 행동할 것인가?
리더라면 이 질문에 답할 수 있어야 한다!

책은 한 페이지에 하나씩 208가지 지침으로 이루어져 있다. ①경영, ②인재 육성, ③일, ④영업, ⑤ 사업의 다섯 분야에 걸쳐 제시되고 있는 지침들은 CEO뿐만 아니라 팀장급 이상 리더라면 누구나 마음에 새기고 환기해볼 만한 구절들이다. 경영자들이 놓치고 있는 것들, 밑줄 그으며 새기고 또 새겨야 할 구절들이 많다.
이 책은 절대 한번 읽어보고 던져버릴 책이 아니다. 리더라면 밤새 고민해보지만 풀리지 않는 문제가 대부분이다. 그럴 때 이 책을 펼쳐보면 선명하고 명쾌한 해답을 들을 수 있다. 전쟁터의 장수에게 ‘병법서’가 있었다면, 경영 전쟁에서 이 책은 아주 강력한 비밀병기가 될 것이다.

● 혼자만 떠드는 사장에게 현장의 정보는 들어오지 않는다
“사장님, 알고 계셨습니까?”라는 말을 들으면 알고 있는 이야기라도 “아니, 모르겠는데. 대체 뭐지?” 하고 물어라. 알고 있다고 말해버리면 거기서 정보가 멈춘다. 모른다고 말해야 새로운 정보를 들을 기회가 생긴다.

● 회사가 도산하는 것은 불황 때문이 아니다
불황이라도 실적이 올라가는 회사는 분명히 있다. 회사가 도산하는 것은 불황 때문이 아니다. 불황에 익숙해지고, 실적이 떨어지는 것에 익숙해지고, 성장 전략을 유지할 수 없는 사장 때문에 도산한다.

● 장기 경영 계획은 매년 수정하는 것이 옳다
대부분의 경영자가 5년 장기 계획은 5년에 한 번씩 만들면 된다고 생각하는데, 이것은 커다란 착각이다. 장기 경영 계획은 지금 무엇을 해야 할지를 명확하게 결정하기 위한 것이다. 1년이 지나면 상황이나 사장의 생각도 바뀌기 때문에 장기 계획은 매년 고쳐야 한다.

● 아무 문제가 없어 보일 때가 위기다
문제가 전혀 없는 것이 좋은 것은 아니다. 회사가 안정되면 사람은 나태해지고 긴장도 풀린다. 그런 때는 장래의 무덤을 파고 있는 것이다. 마음을 놓는 것은 일이 잘못 되어가는 출발점이다.

◎ 추천사
“리더는 타고나는 것이 아니라 개발되는 것이다.” 리더십에 대한 나의 지론이다. 25여 년 전 직장생활을 시작할 때부터 나는 사장의 마인드로 일했다. 누가 시켜서 하는 게 아니라 ‘찾아서’ 일했고, 어려운 프로젝트가 떨어지면 ‘기회’로 생각했다. 그러다 보니 자연스럽게 ‘결과를 만들어내는’ 리더십을 갖추게 되었다. 현장 리더십으로 유명한 고야마 노보루의 《경영은 전쟁이다》를 읽으면서 ‘리더십이란 자리가 만드는 게 아니라 어떻게 하는가가 중요하다’는 생각을 다시 한 번 깨닫게 되었다. 특히 요즘과 같은 치열한 경영 전쟁에서 살아남기 위해서 리더의 역할은 더 이상 강조할 필요가 없다. 경영자들은 밑줄 그으며 읽어야 할 대목이 많고, 성과를 내고 싶은 리더들은 자신이 놓친 게 무엇인지 되짚어보는 계기가 될 것이다.
조영탁 _ 휴넷 대표이사

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책 속 한 문장

회원리뷰

  • 경영자의 전략노트 | 5f**10 | 2015.03.04 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    이 책은 복잡한 경영이론서가 아니다. 모든 것이 현장에서 경험한 실제적인 내용들이다. "바로 이거다!"라고 무릎을 칠 만한...
    이 책은 복잡한 경영이론서가 아니다. 모든 것이 현장에서 경험한 실제적인 내용들이다. "바로 이거다!"라고 무릎을 칠 만한 부분을 발견했다면 고민하지 말고 당장 실천해보길 바란다. 흉내도 3년을 하다 보면 오리지널이 된다. 이것도 내 경영 철학 중 하나다. - '프롤로그' 중에서

     

     

    경영자를 위한 208가지의 경영 지침

     

    <손자병법>의 '구변九變' 편을 보면, 전장에서 일어날 수 있는 수많은 상황에서 장수가 어떤 역할을 하느냐에 따라 승패가 좌우된다고 한다. 한마디로 "장수가 싸움의 중심"이란 뜻이다. 그만큼 절박한 상황일수록 전장의 장수와도 같은 리더의 역할은 더욱 중요하다. 그래서 경영은 전장과 많이 닮았다.

     

    이 책의 저자 고야마 노보루는 적자 회사를 회생시킨 살아있는 전설이자, '답은 현장에 있다'는 신념 아래 100퍼센트 현장 경험을 강조하는 현장형 경영자다. 무사시노의 CEO로서 그는 수차례 중소기업 부문 경영상을 수상했으며, 전쟁에서 승리를 이끌어낸 장수처럼 탁월한 리더의 역할을 해낸 표본적인 인물로 평가받는다.

     

    책은 '경영의 마음가짐', '인재 육성의 마음가짐', '일의 마음가짐', '영업의 마음가짐', '사업의 마음가짐'이라는 5개의 카테고리로 구성되어 있다. 비록 짧은 글이지만 촌철살인 같은 일침은 리더들의 정신이 번쩍 들기에 충분하다. "적자는 사장의 무능력 탓이다", "혼자만 공부하는 사장은 한심하다", "경영은 현금에서 시작해 현금으로 끝난다", "회사가 도산하는 것은 불황 때문이 아니다" 등 208가지의 지침들은 리더들의 체크리스트인 셈이다.

     

    지난 삼십여 년간 현장에서 그가 수없이 경험했던 생생한 경험담을 읽노라면 마치 현장에서 경영 지도를 받는 듯한 기분이 들 정도이다. '이열치열, 이한치한'이라고 했다. 오늘날처럼 저성장이 지속되는 불황기에는 그에 합당한 컨설팅이 제격일 것이다. 산전, 수전, 공중전을 모두 겪은 그의 정문일침은 마치 정신차리라며 등짝을 내려치는 죽비와도 같다.

     

     

     

    적자의 원인을 대부분의 경영자들은 위축된 경기와 쪼그라든 소비자의 지갑 탓으로 돌린다. 이에 대해 저자는 일갈한다. "적자는 사장의 무능력 탓이다" 처음 들을 때는 기분이 매우 언짢을 것이다. 하지만 옳은 지적이다. 자신의 능력이 부족함을 깨닫는 순간, 비로소 해결책이 나올 수 있기 때문이다. 적자의 원인을 불황이니, 저성장 국면이니, 글로벌 경기니 등을 거론하는 것은 핑계에 지나지 않는다. 이어서 저자는 "적자는 반드시 피한다는 강한 의지를 가지고 절약하는 정신으로 재정을 운영해야 한다"라고 말한다.

     

     

    말없이 실천하는 것만이 미덕은 아니다. 말없이 실천하는 것은 한 인간을 평가할 때는 미덕이 될 수 있지만 조직에서는 다르다. 선언하지 않고 목표를 달성하는 방식은 조직에 사기를 불어넣지 못한다. 실행하기 전에 입으로 먼저 말하기를 꺼리는 사람이 있다. 이는 선언했던 목표가 달성되지 못했을 때 입을 타격을 생각하기 때문이다. 그래서 대개는 자신이 달성할 수 있는 것보다 낮게 목표를 잡는다.  

     

    '목표를 달성하지 못하면 어떻게 하지?'라는 생각이 앞서 있는 것이다. 하지만 목표를 선언하고 그 목표를 향해서 노력하고 달성했을 때의 기쁨도 크다. 목표 선언을 하는 것에 스트레스를 받지 말고, 즐기면서 정면으로 돌파하라. 이렇게 하면 조직의 사기가 올라간다. 사장이라면 우선 선언부터 해야 한다.

     

     

     

     

    차별과 구별은 다르다. 사람들은대체로 평등과 공평을 동일하게 여긴다. 이는 잘못된 생각이다. 저자는 이에 대해 "기회는 평등하게 주되 성적에 따라서 차등을 두어야 한다. 이것이 올바른 공평이다"라고 정의한다. 무사시노에선 동일한 과장급이라도 상여금에서 최대 여덟 배나 차이가 난다면서 성적에 차이가 난다면서 당연히 상여금에서 차이가 나야 옳다는 입장을 표명한다. 기회를 평등하게 주지 않는 것은 차별, 성적에 따라 차등을 주는 것은 구별이다.

     

     

    경영은 현금으로 시작해서 현금으로 끝난다. 이익이 많은 회사라도 현금이 없다면 그 회사는 망한다. 반대로 비록 적자회사일지라도 현금이 많다면 결코 망하지 않는다. 저자가 경영하는 회사 무사시노는 당장 필요하지 않더라도 은행에서 5억 엔 정도를 빌려놓고 있다. 혹자들은 쓸데없이 이자를 지급한다고 지적하지만 그의 생각은 다르다. 금리를 지불해서 회사가 안정을 유지할 수 있다면 이는 결코 비싸지 않다는 것이다.   


    세상도 회사도 변화하는 것이 당연하다. 세상 사람들은 '변하는 것=불안'이라고 생각한다. 아기가 태어났는데 전혀 변하지 않는다면 얼마나 불안한 일인가? 만일 입사한 지 5년, 10년이 지나도 월급이 똑같다면 너무도 불안할 것이다. 세상은 변하는 게 당연하다. 회사 역시 변하는 게 당연하다. 끊임없이 변화해야 안심할 수가 있다. 세상이 변하고, 시장이 변하고, 고객의 요구가 변하는 것은 당연한 일이다. 그런 변화를 불안해하는 사장은 근본이 약한 것이다.

     

     

    자발적이란 말은 하지 않아도 좋다는 말과 같다. 사장이 결정하고 지시를 내리면 직원들이 과연 이를 자발적으로 수행할까? 있을 수 없는 일이라고 저자는 말한다. 직원이란 본디 자발적으로 일을 하지 않는다는 성악설을 주장한다. 그래서 '하지 않으면 안 되는' 시스템, 즉 체제가 필요하다고 말한다. 이처럼 자발적이란 말을 함부로 사용하면 곤란하다.

     

     

    생각해보겠다는 말은 하지 않겠다는 뜻이다. 지시를 내렸더니 "생각해보겠습니다"라고 말한다면 이를 순진하게 믿지 말라고 저자는 말한다. 실행 가능성이 제로라는 것이다. 할 마음이 있다면 "예, 그렇게 하겠습니다"라고 답한다며 '생각해보겠다'는 것은 결국 '하지 않겠다'는 의미임을 상기시킨다. 

     

    남과 비교하지 않고 예전의 자신과 비교한다. 타인이나 타 부서와 비교하는 것은 난세스이며 이는 카레와 햄버거 중 어느 쪽이 맛있는지 비교하는 것과 마찬가지다. 꼭 비교를 하고 싶다면 어제 먹은 카레와 오늘 먹은 카레 중 어느 쪽이 맛있는지 비교하는 것이 맞다. 저자는 올해의 성적과 작년의 성적을 비교해서 평가하는데, 사람을 평가할 때도 마찬가지다. 남이 아니라 예전의 자신과 비교해서 성장한 부분을 칭찬한다. 그러면 그 사람은 성장한다.

     

     

    일은 힘들고 월급이 많아야 맞다. 편하게 일하면서 월급을 많이 받을 수 있는 경우는 없다. 일이 쉽고 월급이 많다면 무능한 직원들이 회사에 악착같이 붙어 있으므로 나중엔 회사에 이런 사람들로 넘쳐날 것이다. 회사는 이익을 창출하는 집단이지 자선사업하는 곳이 아니다. 비록 일이 힘들더라도 월급이 많으면 우수한 직원이 더 열심히 업무를 수행하므로 결국 무능한 직원은 그만둘 것이다.

     

     

    가정의 평화 없이 일을 잘할 수 없다. '가화만사성'이라고 했다. 가족간의 커뮤니케이션이 중요하므로 연속 2주간 출장을 다녀오면 다음은 가급적 먼 지역으로의 출장을 자제하도록 조치해야 한다. 보이지 않으면 마음도 떠난다. 아무리 애처가라도 가족과 장기간 멀리 떨어져 있다면 바람 피우지 않는다고 보장할 수 없기 때문이다.

     

     

    청소에 무관심한 회사는 실적이 떨어진다. 주변 환경을 깨끗하게 하는 목적은 직원들의 마음을 한 곳으로 모으기 위한 것이다. 청소를 통해 직원 상호 간에 소통과 배려심이 싹트고 감사하는 마음까지 솟아난다. 정해진 장소를, 정해진 사람이, 정해진 시간에 철저하게 하도록 한다. 이런 일이 결국 고객에 대한 세심한 배려심으로 연결되므로 분명히 회사의 실적이 올라가는 것이다.

     

     

    영업자는 언제나 회사 밖에 있어야 한다. 고객은 회사 바깥에 있으므로 회사 안에서 성과를 낼 수는 없다. 영업부장이 언제나 회사 밖에 있는 회사는 대체로 실적이 좋다. 하지만 영업부장이 늘 회사를 지키는 회사는 실적이 나쁘다. 경리나 인사 같은 내근 업무가 아닌 이상, 무사시노에서는 영업직의 과장 직급 이상은 자리에 없다. 회사에 있어봤자 성과를 얻을 수 없기 때문이다. 물론 사장도 회사 안에 있지 않다.

     

     

    직원 절반이 그만둬도 회사는 망하지 않는다. 고객의 25%가 없어지면 위기, 절반이 없어지면 회사는 도산한다. 하지만 지원의 절반이 회사를 사직하더라도 결코 회사는 망하지 않는다. 종종 사장에 반기를 든 핵심 임원이 많은 직원을 심지어 절반을 데리고 나가는 경우가 있다. 그럼에도 불구하고 회사는 망하지 않는다. 물론 일시적으로 일하는 직원이 부족해 어려움을 겪을 수는 있다. 하지만 이후 경영은 순조로워진다.

     

     

    스케줄 조정에도 원칙이 있다. 몇 번씩 반복해야 하는 일들은 많다. 그런데 오늘 한 일을 다음에 언제 할지 정하지 않는 사람들이 꽤 많다. 처음부터 스케줄을 잡지 않고 나중에 언제 할지 생각하는 것은 시간과 노력의 낭비다. 회의처럼 사람들이 모여야 하는 스케줄은 미리미리 정해둔다. 스케줄 조정에는 상상 이상으로 에너지가 많이 든다. 새로운 스케줄을 정하는 것만이 계획은 아니다. 오늘 한 일을 다음에 언제 할지 정하는 것도 계획이다.

     

     

    장기 경영 계획은 매년 수정하는 것이 옳다. 경영자가 장기 계획을 가지는 것은 중요하다. 하지만 대부분 한 번 수립된 장기 계획을 수정하지 않는다. 경영 주변 환경은 수시로 바귀고 있는데, 한 번 수립된 게획을 그대로 두는 것은 직무 유기다. 따라서, 매년 바뀐 상황들을 감안해서 장기 경영 계획을 수정해야 한다.

     

     

    흉내도 3년간 하면 오리지널이 된다. 경영은 예술이 아니다. 본받을 만한 점이 타사에 있다면 계속해서 흉내 내는 것이 가장 좋다. 자신의 오리지널을 추구하다 보면 시간이 많이 걸리고 결과를 산출하기도 힘들다. 똑같이 흉내 내서 성과를 올리는 편이 훨씬 좋다. 어떤 흉내든 3년간 계속하면 그 회사의 오리지널이 된다. 무사시노의 경영계획서를 똑같이 흉내 내는 회사들이 많이 있는데, 그 계획서 역시 원래는 다른 것을 흉내 낸 것이다.

     

     

    아무 문제가 없어 보일 때가 위기다


     

    문제가 전혀 없는 것이 좋은 것은 아니다. 회사가 안정되면 사람은 나태해지고 긴장도 풀린다. 이런 상황이라면 장래의 무덤을 파고 있는 셈이다. 마음을 놓는 것은 일이 잘못 되어가는 출발점인 것을 명심해야 한다. 이순신 장군의 명량대첩도 수전에 나설 배가 고작 12척 뿐이라는 문제 인식이 있었기에 가능했던 것이 아닐까?

  • 경영은 전쟁이다 | ju**1977 | 2013.02.11 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    글로벌 경제위기는 장기 불황의 시대를 낳았다. 기업들의 투자가 줄어들고 있으며, 부동산 가치는 연일 하락하고 소비는 위축되...
    글로벌 경제위기는 장기 불황의 시대를 낳았다. 기업들의 투자가 줄어들고 있으며,
    부동산 가치는 연일 하락하고 소비는 위축되어 돈이 돌지 않고 있다.
    이럴 때일수록 기업의 경영자들은 더욱 맘이 급해진다. 어떻게든 살아남기 위해
    이리 뛰고 저리 뛰어도 하루가 모자랄 지경이다. 특히, 자금력이 대기업에 비해 월등히 떨어지는
    중소기업의 경우에는 이러한 장기 불황이 더욱 힘들게 다가온다.
    더구나 중소기업에게 불황의 어려움을 전가하려는 대기업들의 횡포가 만연하고 있는
    국내 상황에서는 중소기업이 발붙일 곳이 더더욱 없어지고 있다.
    보통 이런 류의 CEO스토리 중에는 일본 경영자들이 무척이나 많다.
    아마도 20년 가까이 장기 불황에 허덕이는 일본 경제 속에서 살아남아 승승장구하는
    강소기업 경영자들의 경영철학을 읽으며 불황을 헤쳐나갈 수 있는 교훈을 삼으려는 의도일 것이다.
    적자에 허덕이는 중소기업을 연매출 350억의 탄탄한 기업으로 이끌어온 저자는
    경영, 인재육성, 일, 영업, 사업전개 등 5개 카테고리에 걸쳐 208가지의 짧지만
    강력하고 실행력이 빛나는 지침들을 소개하고 있다. 이러한 지침들은 중소기업의 경영자들이
    어떤 마음가짐으로 조직을 꾸려나가고 어떻게 사람을 뽑아야하는지 어떤 식으로 사업을 전개해 나갈 것인지
    에 대해 선배 경영자로서의 아낌없는 조언을 하고 있다.
    이를테면“모든 것은 사장 책임이다, 잘 굴러가는 조직에서 인재를 빼내라,
    직원은 떠나도 회사는 남지만 고객이 떠나면 망한다" 등등 익히 알고 있지만 리더로서
    한 번쯤은 다시 생각해볼 문제들을 짧은 일침으로 제시하고 있어서
    경영자라면 꼭 한 번 읽어봐야 할 책이라고 생각한다.
  •  [경영은 전쟁이다] 무조건 살아 남아야 한다는 생각이 모든 리더들의 마음가짐임을 말하는 책  불황...

     


    [경영은 전쟁이다] 무조건 살아 남아야 한다는 생각이 모든 리더들의 마음가짐임을 말하는 책

     

     

    불황을 모르는 카르시마 경영자, 현장경영의 1인자, 일본 내 경영상을 휩쓴 미다스의 손, 고야마 노보르가 경제위기 속에서 속만 태우는 리더들을 위한 경영지침을 던지고 있다.

     

    사실 이 책은 경영서라기 보다는 차라리 화두를 던지는 경전과 같은 책이다. 내용이 경영에 관한 책이기도 하고, 경영의 화두를 전쟁에 비교할 정도로 결연하게 임해야 한다는 점을 강조하기는 하지만 간결하게 한마디 던지는 폼새는 거의 종교서적 같은 느낌이다. 그가 적자 투성이의 회사를 흑자로 올려놓은 그의 힘이 느껴지는 대목이 이런 것이라 생각된다. 사실 어렵게 얘기하거나 많은 설명을 하는게 중요한게 아니라고 생각한다. 한마디의 정언에 많은 것을 담고 있다고 생각한다. 그가 얘기하는 몇 가지 중요한 말을 정리해보자.

    가장 다가오는 글귀는 당장 한다, 당장 변경한다, 당장 그만 둔다이다. 실행이 가장 중요하며 올바른 방향을 고민하는 것보다 잘못 됐다고 생각하면 바로 변경하는 것이 올바른 경영전략이라는 것이다. 

    그리고 사람을 꾸짓지 말고 그 사람이 한 일을 꾸짖으라는 말도 다가온다. 누구나 실수는 할 수 있다는 것을 전제하고 같은 실수를 반복하지 않게 해야 한다는 것이다. 6번 시켜도 개선이 되지 않는 직원은 무능하다는 것을 알아야한다. 

    실행에 있어 빠른 결정이 중요하지만 일은 직원이 하는 것임을 알아야 한다. 직원에게 모든 것을 일임할 수 있어야 한다는 것이다. 일은 힘들게 시키고 돈을 많이 주는 회사가 좋은 회사다. 그리고 일의 시작은 20%의 찬성자가 있을 때 시작해야 한다. 그것이 가장 정확한 시작점이다. 사소한 일도 확실하게 처리하는 것을 원칙으로 하고 일은 심플하게 처리하고 환경정리에 힘쓰는 것이 중요하다. 그것이 마음의 정리를 하게 해 효율이 높아진다. 상벌개념을 확실히 하는 것도 중요하다.

    인재양성은 복제이며, 조직화를 만들어가는 것이다. 직원교육은 바로 위 선배가 하는 시스템으로 만들어야 효과가 크다. 

    경영은 숫자로 하는 것이다. 경영자의 능력은 현금으로 표현된다. 그래서 손익계산서가 아니라 대차대조표에 주목해야 한다. 항상 현금의 흐름에 주목해야 한다. 경영자의 능력은 숫자로 말해지는 것이다. 보고서에 적혀 있는 사항은 숫자와 고객정보, 경쟁사정보, 거래처정보, 자신의 의견이 있으면 된다. 그리고 반드시 고유명사로 표현되어야 한다.

     

     

     

    경영은 전쟁이다라는 것을 우리는 잊지 말아야 한다. 물론 사회적 책임이나 직원복지 등 따뜻한 면이 필요한 경우도 있다. 아무리 선한 뜻을 가지고 있다고 하더라도 회사가 없어지면 아무 소용이 없기 때문이다. 가끔 경영자하고 이야기하다가 직원을 한식구로 대하는 듯한 말을 하는 분들이 있다. 그러나 기업의 일차 목표는 이익추구임을 잊어서는 안되다. 기업이 살아남아야 복지도 고용도 존재하는 것이기 때문이다. 

  • 경영은 전쟁이다 | fo**es73 | 2013.01.30 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    단숨에 읽어 내려가는 책이다. 그러나 많은 생각을 하게 한다. 저자인 고야마 노보루는 '(주)무사시노'의 대표이사로서 적자에...
    단숨에 읽어 내려가는 책이다.
    그러나 많은 생각을 하게 한다. 저자인 고야마 노보루는 '(주)무사시노'의 대표이사로서 적자에 허덕이던 회사를 연매출 350억이 넘는, 그리고 매년 수익이 증가하는 우량기업으로 길러낸 일명 '마이다스의 손'이다. '경영은 전쟁이다'라는 제목만 째려보며 비교적 얇은 두께임에도 한동안 펼치질 않았다. 왠지 부담을 주는 내용인 듯 하여 건성으로 펼치지도 않았다. 한가한 주말 오후에 맘먹고 첫 장을 넘겼는데, 정말 말그대로 '응?'하는 반응을 보였다. 페이지 절반만 채운 활자와 무난한, 게다가 익숙한 내용들이 멈추지 않고 단숨에 읽어 내려가게 했다. 진즉에 읽을 걸.....
    리더로서의 마음가짐 208가지를 말한다.
    꼭 리더만을 위한 내용은 아니지만 어쨋든 저자가 대표이사를 하면서 경험한 내용이기에.... 목차는 208가지의 명쾌한 제목들이 적혀 있다. 목차를 보면 빨리 본문을 읽고 싶은 생각이 절로 든다. 저자는 리더의 마음가짐을 경영, 인재육성, 일, 영업, 사업의 5개 분야로 나눠 208가지를 말하고 있다. 복잡한 이론에 대한 얘기는 단 한 구절도 없다. 오로지 저자가 현장에서 경험하고 배우고 느낀 점을 조목조목 따져가며 풀어놓는다. 하나도 허투루 지나칠 내용이 없다. '오호'하며 무릎을 칠 만한 내용도 군데군데 보인다. 그런 내용을 발견하게 되면 고민하지 말고 당장 실천해보라고 한다. 지금 하지 않는다면 평생 하지 않겠다고 결정하는 것이라고 한다. 하는 편이 나을 것 같으면 생각하지 말고 당장 하라고 한다. 그리고 해봤는데 아니라고 생각되면 그때 가서 그만두라고 한다. 서두부터 그렇게 책을 풀어가고 있다. 그리고 그것이 저자의 경영철학이라고 한다. 실패를 통해 배웠고 실행하며 몸으로 익혔다고 한다. 그리고 그 배운 것을 모두 풀어냈다.
    모든 답은 현장에 있다는 것을 명심하자.
    저자는 "답은 현장에 있다"며 현장경영을 중시하는 경영자라고 한다. 회사안에만 틀어박혀 있지 말고 현장으로 나가라고 한다. 심지어 현장에 나가지 않는 사장은 자격미달이라고 한다. 고객이 무엇을 원하는지, 어느 직원이 일을 잘하는지, 어떤 업무가 비효율적인지를 알려면 현장에 나가라고 한다. 현장에 가서 직접 보고, 만지고, 체험하면 답을 찾을 수 있다고 한다. 그리고 사장이 불안을 느끼거나 판단을 그르치는 것은 현장을 모르기 때문이라고 한다. 현장경영을 너무도 강조하는 글이었다. 지금 '탁상공론'에 빠져 있는 분들이 꼭 읽어야 할 내용이 아닐까 생각한다.
    실행할 내용을 골라보자.
    아이스크림 서른 한가지도 어느걸 고를지 몰라 망설이는데 무려 208가지이다. 하지만 비슷한 맥락을 가진 글들이 있기에 실행할 것을 찾기에 그리 어렵지는 않다. 신입사원이라면 '일의 마음가짐'을, 영업과 관계되었다면 '영업의 마음가짐', 인사분야의 사람은 '인재육성의 마음가짐', 부서나 조직을 책임지고 있는 리더라면 '경영, 사업의 마음가짐'에 집중해서 보는 것도 나름 재미있을 것 같다. 나에게 가장 인상 깊었던 구절을 꼽으라면 "아무 문제가 없어 보일 때가 위기고, 위기일 때가 기회다"라는 구절이 될 것 같다. 그리고 중요한 한가지는...."당장 실행하라" 고민하지 말자..^^;
    - 끝 -
  • 경영은 전쟁이다 | we**o | 2013.01.28 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    경영은 전쟁이다  

    경영은 전쟁이다

     

    1. 저자에 대해서 : 고야마 노보루는 일본의 서비스머천다이저에 입사했고 결국 13여년 만에 이 회사의 대표이사가 되었다. 늘 적자에 허덕이던 기업을 뛰어난 경영 능력을 발휘하여 우량기업으로 만들었다. 지금은 사장으로서의 경험을 바탕으로 일본의 중소기업을 서포트하는 일을 하고 있다.

     

    2. 책에서 배운 점들

    저자는 지금도 경영 서포트 사업을 하면서 매년 400여개의 회원 기업들을 돕고 있다. 이들 회원 기업들은 고야마 노보루 사장을 멘토로 삼아 경영 노하우를 전수 받고 있다. 저자는 책에서 모두 207개의 조언을 쏟아내고 있다. 이들 조언들 하나하나 중요하겠지만 문자 그대로 정말 중요한 것은 저자가 여러 차례 강조하고 있다. 반복적으로 강조하고 있는 것들 중의 하나가 고객의 클레임에 대해서 클레임의 원인 제공자인 직원을 나무라지 않아야 한다는 것이다. 대신 클레임을 제기시켰던 제품이나 일에 대해서 시정하고 개선한다. 결과적으로 직원들은 고객의 클레임에 대해서 숨기거나 약화시키지 않고 있는 그대로 사장에게 보고하게 된다. 저자는 클레임의 책임 소재는 해당 직원에게 있는 것이 아니라 회사의 시스템을 만드는 사장 자신에게 있다고 분명히 얘기한다. 클레임이 제기되면 어떻게 처리할 것인지 심사숙고하거나 회의를 거치는 것보다 더 중요한 것이 있다고 저자는 말한다. 바로 클레임이 제기되는 즉시 고객에게 사과를 함으로 고객의 상처를 어루만져 주는 것이야말로 가장 중요한 것이라고 한다. 그래서 저자는 우수한 직원이 퇴사를 하더라도 지장이 없도록 일에 대해서 매뉴얼을 만들고 표준화시키는 등의 시스템을 만들 것을 강조하고 있다. 이런 시스템을 만들기 위해서 일부러 임원들이나 우수한 직원들에게 장기 휴가를 의무적으로 보내게 한다. 임원이나 우수한 직원이 자리를 비운 사이에 부하들이나 나머지 직원들이 그 일을 대신 감당하게 됨으로 직원의 용량을 키울 수 있는 기회가 되고 이것은 자연스럽게 시스템화로 나아가게 된다고 얘기한다.

    또 저자는 아랫 사람들이 자율적으로 일하고 성과를 알아서 내도록 맡겨둬서는 안된다고 한다. 사람은 모름지기 게을러지기 쉽기 때문에 감사를 표현하는 일이든 회사에 정시에 출근하는 일이든 정리정돈을 잘 하는 일이든 하지 않을 수 없도록 룰을 만들고 그 룰을 지키지 못했을 경우에는 감봉 조취 등을 취해야 한다고 얘기한다. 물론 충분히 동기부여돼 있는 집단인 경우에는 예외이겠지만 대부분의 중소기업 직원들은 강제로 시켜야지 불만을 느끼면서도 하게 돼 있고 하다 보면 어느새 습관이 되고 정착이 된다고 얘기한다.

    한편 저자는 계획은 꿈에 숫자를 다는 것이라고 얘기한다. 직원들이 보고할 때도 애매모호해지지 않도록 숫자를 기록하게 한다. 5년 장기계획을 세우는 이유는 5년 후에 이뤄질 일에 대해서 보다 명확하게 비전을 갖는 것도 필요하지만 5년 장기계획에 근거해서 오늘 당장, 이번 주 당장 해야 할 일이 무엇인지를 분명히 하는데 있다고 한다. 그래서 그 일을 성실하게 수행할 때 결국 5년 장기계획의 목표가 달성된다고 한다.

    그 외에도 저자는 자신의 기업 경영의 성공적인 경험들을 바탕으로 어떻게 하면 중소기업을 잘 운영할 수 있는지 여러 가지 노하우 및 중요한 팁들을 책에 간명하게 언급하고 있다. 이 책의 특징은 별 부담 없이 언제 어디서나 가볍게 읽을 수 있다는 것이다. 어려운 수치나 개념을 사용하는 것이 아니라 누구나 쉽게 이해할 수 있게 내용을 꾸몄다. 더군다나 경영서포트 사업을 하면서 자신이 나눈 대로 그대로 실천한 결과 성공한 수많은 기업들의 사례를 가지고 하는 얘기이기 때문에 더욱 설득력이 있다. 성공적인 사업체를 운영하려는 사장이라면 이 책을 반드시 일 독해 볼 것을 권한다.  

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