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공감이 먼저다
336쪽 | 규격外
ISBN-10 : 8993027676
ISBN-13 : 9788993027679
공감이 먼저다 중고
저자 장정빈 | 출판사 올림
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2015년 1월 5일 출간
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『공감이 먼저다』는 오랫동안 마케팅과 서비스 전문가로 활동해온 저자가 오랜 기간 품어온 의문과 갈증을 해소하기 위해 쓴 것이다. 왜 우리는 공감이 중요하다고 말하면서 공감하지 못하는가, 공감 능력을 향상시키려면 어떻게 해야 하는가, 공감을 인간관계나 비즈니스에 효과적으로 접목하는 방법은 무엇인가에 대한 답을 다양한 연구 결과와 구체적 사례를 들어 제시하고 있다.

저자소개

저자 : 장정빈
저자 장정빈은 6년간의 교사생활을 거쳐 22년 동안 주택은행과 국민은행에서 연수원 교수, 마케팅 팀장, 지점장, 콜센터장을 역임하고 세계적 은행 HSBC의 상무로 고객경험(CE, Customer Experience) 업무를 총괄했다. 지점장 시절, 점포 종합업적평가에서 전국 1위를 차지하기도 했다. 1990년대 초 국내 최초로 ‘CS경영’을 은행에 도입했으며, 교육과 강연, 저술을 통해 서비스의 중요성을 활발하게 전파하고 있는 CS 및 마케팅 전문가이자 경영컨설턴트다.
서울벤처정보대학원대학교(호서대) 서비스경영학과 초빙교수와 여러 대학의 강사로 활동한 바 있으며, 연세대 대학원에서 산업교육을 전공했고 고려대 서비스최고경영자(SMP)과정, 서울과학종합대학원대학교 4T CEO과정을 수료했다. 기업과 정부기관, 금융기관, 대학 등 1600여 곳에서 서비스, 고객관리, 금융마케팅, 상담 및 세일즈 스킬, 행동경제학 등을 주제로 강의해왔다.
현재 (재)한국경영정책연구원장으로 재직 중이며 스마트경영연구소를 운영하면서 해박한 이론에 풍부한 현장 사례와 실천을 접목한 명강연으로 인기를 끌고 있다. 한국철도공사 정책자문위원, 금융연수원 강사, 산업통상자원부 서비스품질인증 심사위원으로 활약하고 있으며, 숭실대 경영대학원 겸임교수로 후배 양성에 힘쓰고 있다.
주요 저서로 《《고객의 마음을 훔쳐라》》(2013) 《《하루를 일해도 사장처럼》》(2011) 《《성과를 만드는 CS경영》》(2010) 《《리마커블 서비스》》(2009) 《《장정빈의 금융CS》》(2008) 《《고객의 경험을 디자인하라》》(2007) 《《서비스 아메리카》》(2003, 역서) 《《먼저 돌아눕지 마라》》(2003) 《《타잔 마케팅》》(2002) 등이 있으며, 여러 매체에 서비스 관련 칼럼을 기고하면서 왕성한 집필 활동을 계속하고 있다.

목차

머리말 / 얼마나 아프셨어요?

1 먼저, 점심을 같이 드세요
-공감하는 관계 스킬

자꾸만 보고 싶네
신뢰와 호감이 먼저다 / 호감 가는 사람이 되는 5가지 방법 / 세일즈맨에게 필요한 2가지 자질

네 마음이 안 보여
공감 능력을 좌우하는 요인들 / 사람들의 공감 능력이 줄어드는 까닭은? / 인간은 선한 존재일까? / 인지적 공감과 정서적 공감 / 성격장애자를 대하는 법

신도림에서 영숙이를 만났다고?
남자는 공감맹, 여자는 체계맹 / ‘위로’받고 싶은 여자, ‘해결’하려는 남자 / 슬플 때 잘 우는 사람이 더 건강하다

말을 따라 하면 팁이 올라간다
사람은 공통점에 끌린다 / 공감을 표현하는 대화법 1_ ‘맞장구’ / 공감을 표현하는 대화법 2_ ‘백트래킹’ / 공감을 표현하는 대화법 3_ ‘페이싱’

나 어디 달라진 데 없어요?
껄끄러운 관계에는 식용유를 / 마중물의 3단계 / 좋은 관계를 만드는 ‘관계의 3관왕’

2 어머니는 왜 그렇게 우셨을까
-공감하는 대화 스킬

대화는 말로만 하는 것이 아니다
인류의 위대한 도약의 비밀_거울신경 / 감정 공유의 비밀번호 / 뺨이 움직이면 호감, 이마가 움직이면 분노 / 좋은 감정을 전염시켜라

그녀가 잘되는 가게를 줄인 까닭은?
선한 영향력 = 동정심 + 공감력 / 성공 = 지능지수(20) + 감정지수(80) / 무엇이 감성지능을 만드는가 / 감정예측 능력을 키우는 방법

‘폐지’와 ‘전환’의 엄청난 차이
프레임을 바꾸면 고객만족도가 올라간다 / 행동을 변화시키는 긍정형 표현 / 더 큰 화를 부르는 ‘부정’과 ‘반복’ / 목적의식을 부여하면 고객들이 따른다

애꾸눈 왕의 초상화 그리기
조직을 움직이는 리더의 비유 / 비유의 힘은 어디서 오는가 / 마음을 움직이는 비유의 3가지 법칙

같은 행동, 다른 해석
과학보다 센 이야기의 힘 / 공감력을 높여주는 ‘패러다임 변환’ / 스토리를 바꾸면 공감력이 향상된다 / 문제 직원이 아니라 고마운 직원이었다

3 공감이 먼저다
-공감하는 마케팅 & 세일즈 스킬

에스키모에게 얼음을 팔지 마라
‘당신’을 ‘나’로 바꾸면 상대방이 달라진다 / 유능한 세일즈맨은 고객을 중심에 세운다 / 설득의 주어는 상품, 납득의 주어는 고객 / 인기가 많은 곳엔 ‘주인공’이 많다

낯선 여자에게서 내 남자의 향기가
공감 능력은 어디에서 오는가 / 가슴, 공감하는 대화의 키워드 / 고객을 일단 운전석에 앉히는 까닭

애인에게 싫다고 말하기 힘들었죠?
헌법 위에 ‘국민 정서법’ / 한복을 금지한 호텔을 위한 조언 / 체면은 살리고 배려는 조절하라 / 공감대가 마케팅의 성패를 결정한다

지금 웃음이 나옵니까?
얼굴 표정은 그 자체가 강력한 언어 / 리더에게 유머 감각이 필요한 이유 / 패션과 공감력의 관계 / 그녀가 하루 5번 옷을 갈아입는 까닭은? / 측면은 공감의 영역

더운 날에는 콜라값이 비싸지는 게 당연하다?
불공정은 반란을 부른다 / 기발한 아이디어로 회사에서 쫓겨난 회장님 / 소비자들의 불만을 사지 않고 가격을 인상하는 방법 / 마케팅의 공감력을 높이는 방법

4 엄마는 뽀로로 가방을 좋아할까?
-공감하는 서비스 스킬

고객이 원하는 건 변명이 아니다
엄마는 뽀로로 가방을 좋아할까? / 공감을 완성시키는 3단계 / 공감을 실천에 옮기는 효과적인 스킬들

공감은 ‘채용’되어야 한다
‘역할 기대 위반’의 두 얼굴 / 고객만족에서 고객공감으로 / 그들이 세일즈 경력자를 뽑지 않는 이유 / 불만 고객을 충성 고객으로 만드는 방법 / 서비스의 미래는 ‘감성 터치’

침 뱉은 거 잘 먹었어?
감정노동자의 눈물 / 감정노동의 진실은 ‘쪼는 순위’ / 우리의 마음을 어떻게 컨트롤할 것인가 / 민원 해결 고수의 전략 / 고객도 친절해야 하는 까닭은?

버큰헤드호를 기억하라!
‘지켜주지 못해서 미안해’의 심리학 / 안전이 전부다

5 내가 뭘 도와주면 될까?
-공감하는 리더십 스킬

JB의 생각이 궁금합니다
질문이 미래를 만든다 / 공감 질문의 5단계 / 행동 변화를 일으키는 대화의 5가지 패턴 / 최고의 질문

공감형 인재는 어떻게 만들어지는가
좋은 의사가 되려면 / ‘왕이 된 남자’와 부총리의 차이 / 모든 인재는 ‘경험 학교’를 나온다 / 예술작품이 공감 능력을 향상시킨다

가족사진에 내가 없다면
놀라운 성과의 오래된 비밀 / 한 방향 정렬을 위해 리더가 할 일 / 탁월한 조직은 미션을 전파한다

공감형 리더는 ‘헐렁’하다?
공감의 시대가 원하는 리더의 자격 / 권력과 공감은 반비례한다? / 공감이 쉽지 않은 이유 / 리더의 공감법, 헐렁하라!

책 속으로

미국 노스웨스턴대 로스쿨 교수인 재니스 내들러는 라포에 대해 “조화와 친밀감을 통해 서로에게 가지는 긍정적 감정 상태로, 두 명의 협상 파트너가 라포를 구축하면 자신과 상대가 잘 맞는다고 생각하며 상대와의 교류에 깊은 관심을 갖게 된다”고 말했다. 라...

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미국 노스웨스턴대 로스쿨 교수인 재니스 내들러는 라포에 대해 “조화와 친밀감을 통해 서로에게 가지는 긍정적 감정 상태로, 두 명의 협상 파트너가 라포를 구축하면 자신과 상대가 잘 맞는다고 생각하며 상대와의 교류에 깊은 관심을 갖게 된다”고 말했다. 라포를 형성한 협상가들은 그렇지 않은 경우에 비해 위협이나 최후통첩 등의 강경한 태도를 보일 가능성이 낮다. 도리어 긍정적인 분위기를 통해 형성된 강력한 라포가 협상가들을 서로 협력하고 문제를 해결하도록 도와 협상에서 얻을 수 있는 총가치를 확대해준다. 협상 조건보다 라포를 통한 신뢰와 호감이 먼저라는 말이다. p.20

여성은 보통 하루 동안 있었던 일들에 대해 미주알고주알 남성에게 늘어놓는다. 그냥 들어달라는 의미다. 그런데 남자는 ‘해결사 신드롬’에 빠져 분위기 파악을 못하고 문제의 해결 방법을 알려주려 든다. 대화의 초점이 어긋날 수밖에 없다. 이럴 때 남자는 결론을 성급하게 묻지 말고 ‘과정’에 충실해야 한다. 말을 계속하도록 질문하고 들어주면서 공감해주는 것이 과정이다. p.51

인도 출신의 뇌과학자 빌라야누르 라마찬드란 박사는 거울신경의 발견을 두고 ‘DNA 이후 가장 중요한 발견’이라고 말한다. 인간은 250만 년 전부터 지금의 두뇌 용량을 갖게 되었는데, 지금의 모습, 즉 뛰어난 도구와 언어와 문화를 가지게 된 것은 고작 4만 년 전이며, 그러한 인류의 진화에서 일어난 위대한 도약의 비밀이 바로 이 거울신경 시스템에 숨겨져 있다는 것이다. p.84

프란치스코 교황은 항상 “가난한 사람을 도울 때는 돈만 줘서는 안 된다. 반드시 그들의 눈을 보고 손을 잡아야 한다”고 말했다. 동정심을 넘어 공감을 표할 것을 강조한 것이다. 실제로 그는 한국에 와서 꽃동네를 방문했을 때도 그렇게 행동했다. 돈이 다정한 눈빛과 따뜻한 손길을 대신할 수 없는 것이다. p.96

이 놀이공원은 관리인들이 불친절하기로 악명이 높았다. 당시 공원의 운영관리팀은 관리인들에게 공원을 깨끗이 유지하도록 지시했다. 그러자 관리인들은 방문객들이 함부로 쓰레기를 버리지 못하도록 감시하면서 친절한 응대와는 거리가 먼 행동을 보였다. 청결의 관점으로 보니 방문객들은 공원을 더럽히는 존재에 지나지 않았던 것이다. 피트먼은 새로운 틀을 제시해 이 문제를 해결했다. 방문객들이 공원에서 즐겁게 지낼 수 있도록 지원하라고 지시한 것이다. 이들을 지원하기 위해 관리인들이 할 일은 공원을 깨끗하게 만드는 거라고 이야기했다. 이러한 관점 전환은 확실히 효과가 있었다. 관리인들은 방문객을 즐겁게 만들기 위해 청소를 열심히 했고, 고객만족도도 아주 높아졌다. 관리인들의 공감을 얻는 데 프레임을 멋지게 활용한 것이다. p.109~110

해줄 수 있는 대안에 초점을 맞추는 화법으로 ‘데스크(DESC) 화법’이 있다. 예를 들어 친구가 전화를 걸어 “오늘 저녁에 한잔하자” 했는데, 내가 “나 오늘 선약이 있어서 안 돼”라고만 끝냈다면 무척 섭섭해할 것이다. 그 대신 “오늘 저녁에 만나자고?”(사실, Describe), “미안해, 오늘 저녁은 선약이 있는데”(표현, Express), “금요일 저녁은 어때?”(제안, Suggest), “그러면 부담 없이 한잔할 수 있지 않겠어?”(결과, Consequence)라고 말하면 친구는 내 성의나 미안한 마음을 그대로 느끼게 된다. p.113

정육점 주인은 퇴근 시간에 맞추어 자신의 정육점 앞에서 고기를 구워 소비자들의 후각을 자극하기로 했다. 어떤 냄새가 가장 어필하는지를 탐색한 결과, 가장 끌리는 냄새는 양념갈비구이 냄새라는 사실을 알아냈다. 이때부터 퇴근 시간만 되면 정육점에서 양념갈비 굽는 냄새가 퍼져나갔다. 무슨 일이 벌어졌을까? 석 달 만에 매출이 2배로 뛰었다. 후각이라는 본능을 건드린 결과였다. p.165

아무리 독특하고 신선한 제품이라도 소비자들의 공감대를 얻지 못하면 아무 소용이 없다. 차별화를 한다는 건 신선함을 제공한다는 것이다. 그러나 차별화된 신선감과 함께 공감대를 추구해야 된다는 점을 잊어서는 안 된다. 많은 소비자들이 “나도 그랬어”, “맞아” 하며 공감을 느끼게 하여 그들의 머릿속에 자연스럽게 파고들게 해야 한다. 이것이 공감 마케팅이다. p.180

동일한 경제 상황에서 고객의 이득에 기반한 요금 장벽은 고객의 손실에 기반한 요금 장벽보다 더 공정하게 지각된다. 예를 들어 주말에 미용실을 방문한 고객에게 추가 요금을 내라고 하면 돈을 밝히는 미용실이라고 생각하여 불공정하다고 느낄 것이다. 그러나 주말 가격이 정가이고 주중에는 5,000원 할인된 가격으로 특별 봉사한다고 광고하면 고객은 주말의 높은 가격을 수용할 가능성이 높다. p.208

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출판사 서평

말만 따라 해도 호감이 생긴다? 한 어머니는 아이를 데리고 병원을 찾았던 때를 잊을 수 없다고 했다. “의사 선생님이 우리 아이에게 ‘아’ 하고 입을 벌리라고 했죠. 그리고 입안을 들여다보더니 다정한 어투로 말하더군요. ‘어이쿠, 이런! 네 목...

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말만 따라 해도 호감이 생긴다?

한 어머니는 아이를 데리고 병원을 찾았던 때를 잊을 수 없다고 했다.
“의사 선생님이 우리 아이에게 ‘아’ 하고 입을 벌리라고 했죠. 그리고 입안을 들여다보더니 다정한 어투로 말하더군요. ‘어이쿠, 이런! 네 목이 얼마나 아팠을지 알겠다. 많이 아팠지? 쯧쯧. 우리는 이제 어떤 세균이 너를 아프게 하고 있는지 알아낼 거란다. 그리고 나쁜 병균을 모조리 물리칠 수 있는 천하무적 약을 너한테 줄 거야!’ 그러고는 저를 보며 말했어요. ‘아이가 패혈성 인두염인 것 같네요.’”
이전에 찾아갔던 의사는 태도가 달랐다.
“‘아’ 해봐’ 하고서는 아이가 아파하니까 ‘좀 참아! 이 정도는 아픈 것도 아니야’라고 하더군요.”
앞으로 어머니는 어느 의사를 찾게 될까? 답은 명확하다. 환자에게 공감하고 배려를 아끼지 않은 의사를 기억하고 찾아갈 것이다. 그리고 다른 사람들에게도 적극 추천할 것이다.
카페에서는 고객이 “아메리카노 한 잔요” 하고 주문할 때 직원이 “네, 아메리카노 한 잔요~”라고 따라 하면 고객의 호감도가 올라간다고 한다. 이를 증명한 실험이 있다. 네덜란드 심리학자 릭 폰 바렌은 레스토랑에서 웨이트리스가 고객의 주문 내용을 그대로 반복해서 말하면 팁의 액수가 올라간다는 사실을 밝혀냈다. 손님들은 웨이트리스가 자신의 말을 따라 했을 때 평균 40%의 팁을 더 주었다. 자신의 말을 그대로 따라 하는 것을 들으며 더 좋은 서비스를 받았다고 느꼈기 때문이다.
협상에서도 공감이 성패를 좌우한다. 행동과학자인 돈 무어 카네기멜론대 교수 연구팀이 학생들에게 이메일로 거래 협상을 하게 했다. 절반에게는 단순히 협상만 하라고 했고, 나머지 절반에게는 상대의 신상 명세를 알려준 다음 협상 전에 이메일을 통해 서로를 알아보는 시간을 가지라고 했다. 그 결과, 아무런 정보 없이 협상에 들어간 학생들은 29%가 합의를 도출하지 못한 반면, ‘개인적’ 관계를 맺어놓은 학생들은 그 비율이 6%에 그쳤다. 협상 전문가인 스튜어트 다이아몬드 펜실베이니아대 와튼스쿨 교수도 ‘북한과 협상을 잘하는 방법’에 대해 “첫 단계는 양국 대표가 점심을 같이 먹는 겁니다. 정치 이슈는 피하고 월드컵축구에 대한 이야기만 하세요. 이렇게 스무 번쯤 만나며 서로 알게 된 뒤 본격적인 대화를 시작해도 늦지 않습니다”라고 조언했다. 친밀감을 쌓는 것이 성공적인 협상의 시작이라는 말이다.
미국의 유명 방송인 오프라 윈프리가 성공할 수 있었던 비결도 공감의 힘이었다. 그는 《오프라 윈프리 쇼》에 출연한 사람들의 재미있는 말에 발을 동동 구르며 웃어주고, 아프고 슬픈 사연에는 함께 눈물을 흘려주었다. 이런 공감의 리액션이 그녀를 최고의 사회자로 만들어준 것이다.
반면 공감이 없으면 모든 노력이 허사가 될 수 있다. 예를 들어 여자가 차를 몰고 가다가 사고를 내서 남자친구가 달려왔다고 하자. 이때 “얼마나 놀랐어? 많이 힘들었지?”라는 공감의 표현 없이 사고처리만 해주고 그냥 돌아선다면 여자친구에게서 원망을 살 가능성이 크다. 위로받지 못했기 때문이다. 고객들도 마찬가지다. 직원이 논리적 접근과 문제 해결에만 초점을 맞추면 고객은 불평을 갖게 되고 배신감마저 느낄 수 있다. 마음을 헤아려주지 않았기 때문이다.

기계가 대신할 수 없는 영역으로 들어가라!
-이성의 시대에서 공감의 시대로


미국의 미래학자 제러미 리프킨은 그의 저서 ≪공감의 시대≫에서 인류의 역사는 공감 의식을 확대하는 방향으로 발전해왔다고 주장했다. 그는 인류의 역사가 신앙의 시대와 이성의 시대를 거쳐 공감의 시대로 나아가고 있다고 말한다. 생존경쟁의 전투가 사라진 자리에 공감의 영역이 확장되고 있다는 것이다.
리프킨의 통찰처럼 오늘날에는 오랫동안 경제 행위의 근간이 되어왔던 이기심의 추구가 더 이상 효과적이지 않음을 보여주는 사례가 증가하고 있다. 기업들도 IT와 인터넷 혁명, SNS의 영향으로 협력적 네트워크와 소통의 중요성을 절감하고 있다. 디지털 기술을 접목한 자동화 시스템으로 생산성은 높아졌고, 웬만한 일은 컴퓨터와 로봇이 처리하는 세상이다. 대부분의 기술과 능력도 평준화된 상태다.
이런 시대에 대체 불가능한 새로운 경쟁력은 무엇일까? 한마디로 기계가 대신할 수 없는 부분이다. 바로 사랑하고, 감탄하고, 공감하고, 위안을 얻는 영역으로 들어가야 한다. 컴퓨터는 비용과 시간은 절약해줄 수 있지만, 특별한 서비스를 제공하지는 못한다. 유연하지도 따뜻하지도 않으며, 사람의 마음을 읽고 반응할 수도 없다. 공감 능력이 없는 무뚝뚝한 기계일 뿐이다. 그래서 이제는 흔히 ‘사람만이 경쟁력’이라고 말한다. 물론 여기서 말하는 사람은 ‘공감 능력이 있는 인재’다.
이 책 《《공감이 먼저다》》는 오랫동안 마케팅과 서비스 전문가로 활동해온 저자가 오랜 기간 품어온 의문과 갈증을 해소하기 위해 쓴 것이다. 왜 우리는 공감이 중요하다고 말하면서 공감하지 못하는가, 공감 능력을 향상시키려면 어떻게 해야 하는가, 공감을 인간관계나 비즈니스에 효과적으로 접목하는 방법은 무엇인가에 대한 답을 다양한 연구 결과와 구체적 사례를 들어 제시하고 있다. 고객의 환호를 이끌어내는 공감의 위력을 실감할 수 있다.

공감의 시대, 어떻게 공감할 것인가
-비즈니스에서의 공감 활용법


이 책의 장점은 공감의 시대에 비즈니스 현장에서 바로 활용할 수 있는 공감의 기술을 친절하게 안내한다는 것이다.
공감 비즈니스에서 가장 중요한 것은 고객을 ‘주어의 자리’에 놓는 것이다. 세일즈맨은 2가지 부류가 있다. 고객을 ‘설득’하는 세일즈맨과 고객을 ‘납득’시키는 세일즈맨이다. 보일러를 판매한다고 할 때 전자는 “이 보일러는 열효율이 높습니다”라며 제품을 주어로 기능을 설명하고, 후자는 “영하 10도가 넘는 겨울에도 세 살짜리 아이가 맨몸으로 데굴데굴 굴러도 좋을 만큼 따뜻합니다”라고 묘사하면서 고객이 아름다운 장면을 머릿속에 그리게 한다. 고객을 주어로 마음을 움직여 구매를 일으킨다. 이것이 공감형 세일즈다.
불만을 제기하는 고객에게 “회사 규정상 처리가 어렵다”는 식으로 대응하면 안 된다. 고객이 등을 돌릴 가능성이 크다. 먼저 고객의 지적에 공감을 표현하며 고객의 상한 마음을 이해하고 있다는 점을 이야기한다. 그다음에 사과의 말을 덧붙여 해결 방법을 제시하면 고객이 쉽게 받아들일 수 있다.
긍정형 표현을 사용하는 것도 중요하다. “오늘은 물건을 배달해드릴 수 없습니다. 아직 이곳에 도착하지도 않았어요”라고 말하는 대신, “저도 물건을 오늘 배달해드릴 수 있으면 정말 좋겠습니다. 물건이 도착하는 대로 바로 연락드리겠습니다”와 같이 표현해야 상대의 이해와 공감을 얻을 수 있다. 같은 원리로 직원들에게 “지각하지 마세요!”라고 말해서는 안 된다. “내일부터는 시간에 맞추어 출근합시다”라고 긍정적으로 표현해야 한다.
목적의식을 부여하는 것도 훌륭한 공감의 기술이다. 예를 들어 단순히 “강아지의 배설물을 치워주세요”라고 하면 호응을 얻기 어렵지만, “아이들이 노는 곳입니다. 강아지 배설물을 치워주세요”라고 하면 금방 효과가 나타난다. 목적의식이 사람들의 행동을 바꾸기 때문이다.
대화할 때는 ‘측면’에 있는 것이 좋다. 제품 설명을 할 때도 정면이 아닌 측면에서 하는 것이 효과적이다. 정면에서 하면 상대가 방어적 태도를 취해 세일즈에 실패할 확률이 높다. 제약회사 영업사원들이 약사와 비스듬히 서서 함께 제품설명서를 바라보도록 했을 때 분위기가 더 원만해지면서 실적이 상승했다는 연구 결과도 있다. 측면은 공감의 공간이다.

공감 능력은 타고난다?

세계적인 경영학자 톰 피터스가 “도대체 이렇게 큰 회사에서 어떻게 직원들이 모두 웃을 수 있습니까?”라고 묻자 하워드 슐츠 전 스타벅스 회장은 “첫째, 우리는 웃을 줄 아는 사람을 뽑습니다. 둘째, 정말로 잘 웃는 사람을 승진시킵니다”라고 대답했다.
세계적인 컨설팅업체인 맥킨지는 신입사원 채용에서 MBA 출신을 줄이고 인문학, 예술 전공자 비율을 크게 늘렸다. 공감대 형성에 실패하면 커뮤니케이션 채널이 막힌다는 사실을 체감했기 때문이다. 그래서 사람들은 ‘공감은 채용되어야 한다’고 말한다. 신입사원을 채용할 때 연애를 잘할 것 같은 사람을 우선적으로 채용하는 보험회사도 있다. 고객의 마음을 얻는 과정이 남녀 간의 구애와 다르지 않기 때문이다.
공감 능력은 키울 수 있다. 연습을 하면 된다. 한 가지 방법은 ‘리스토리(Re-Story)’, 즉 다른 관점으로 상대의 행동을 재해석해보는 것이다. 상대가 그런 행동을 한 이유를 생각해보고, 긍정적 의도를 중심으로 새로운 해석을 하고, 이에 비추어 상대의 행동을 봤을 때 드는 느낌을 정리하고, 상대에게 감사 표현을 한다면 어떻게 할까를 써본다. 이러한 연습을 거쳐 입장 바꿔 생각하고(易地思之), 상대의 느낌을 느끼고(易地感之), 생각하고 느낀 바를 행동으로 옮김(易地行之)으로써 공감 능력을 갖출 수 있다.
애플에서는 ‘직원훈련 매뉴얼’을 통해 공감을 강조한다. 그 매뉴얼 가운데 ‘공감의 위력’이라는 내용이 있다. 고객의 감정 상태를 이해하고 좋은 방향으로 바꾸려고 노력하되, 감정을 똑같이 느끼지 말라는 것이 요점이다. 가령 애플컴퓨터가 너무 비싸다고 불평하는 고객에게는 ‘3F 공식’으로 대응하라고 일러준다.
“고객님이 왜 그렇게 느꼈는지 이해합니다(Feel). 저도 약간 비싸다고 느낀 적이 있거든요(Felt). 하지만 자세히 따져보니까 내장된 모든 소프트웨어와 기능을 감안하면 꽤 합리적인 가격이더라고요(Found).”

미래는 공감이다!

미국의 미래학자 다니엘 핑크는 《《새로운 미래가 온다》》에서 ‘미래는 정보화 시대를 지나 하이콘셉트(high-concept)와 하이터치(high-touch)의 시대가 될 것’이라고 말한다. 하이콘셉트는 관계가 없어 보이는 아이디어를 결합해 새로운 것을 창조해내는 것이고, 하이터치는 다른 사람과 공감하고 미묘한 인간관계를 잘 다루어 목적과 의미를 발견하고 추구하는 것이다. 그는 또 미래의 인재가 갖춰야 할 조건으로 공감 능력, 디자인, 조화, 놀이, 스토리, 의미를 꼽고, 이 중에서도 대체 불가능한 진짜 경쟁력으로 공감 능력을 강조한다. 일반 서비스업 종사자들뿐 아니라 의사나 변호사 같은 전문직 종사자들에게도 상대의 입장에서 생각하고 느낄 줄 아는 능력이 더욱 중요해질 것이라고 말한다.
앞으로는 기계가 대신할 수 없는 ‘공감의 영역’에 집중해야 한다. 제품과 서비스의 수준으로 경쟁하던 시대는 갔다. 차별화를 넘어 공감하는 비즈니스가 되어야 한다. 공감하는 관계를 통해 고객의 환호를 부르고, 새로운 가치를 창출할 수 있는 비즈니스를 만들어야 한다. 이 책이 그와 같은 비즈니스를 만드는 데 든든한 동반자가 되어줄 것이다.

책속으로 추가
타인의 관점을 상상하고 이해할 수 있는 인지적 능력을 심리학에서는 ‘마음 이론(theory of mind)’이라고 부른다. 말 그대로 타인의 마음속에서 일어나는 일을 읽어내는 능력으로, 거울신경에서 담당한다. 마음 이론을 쉽게 풀어 해석하자면 ‘너의 마음이 있다는 것을 안다’는 뜻이다. 자신이 상대방이 되어보고 상대방이 내 자신이 되어보는 것이다. p.217~218

현대인의 욕구는 부족한 재화를 채워서 느끼는 본능적인 만족의 수준을 넘어 특별한 배려와 자긍심을 느낄 수 있는 감동의 세계로 진화하고 있다. 우리가 상품을 구매하는 고객과 ‘공감을 공유’할 수 있는 새로운 영역으로 나아가야 하는 이유다. p.238

BMW 대리점인 프랭크 힐슨은 큰 부자들을 상대로 한 공격적 마케팅으로 성공을 거둔 대표적 사례로 꼽힌다. 그들은 세일즈맨에 대해 이렇게 말한다.
“저희는 세일즈맨을 채용할 때 자동차 세일즈 경험이 있는 사람은 뽑지 않습니다. 저희가 가장 먼저 보는 것은 대인관계 능력입니다. 한마디로 인간미가 느껴지는 사람이라고나 할까요? 친근감이 들고, 감수성이 예민하고, 성격이 밝은 사람을 뽑습니다. 그래야 고객의 욕구를 공감할 수 있으니까요. 자동차에 대해서는 가르칠 수 있지만 사람을 대하는 것은 가르칠 수 없습니다.” p.240

딸아이가 게임을 한 시간 하고 영어 공부를 하겠다고 대답할 수 있다. 이때 평범한 부모는 “그래도 게임을 하겠다고?”라며 힐난한다. 하지만 현명한 부모는 더 좋은 행동을 제안한다. “오늘부터는 영어 공부를 끝낸 다음에 게임을 한 시간 하면 어떻겠니?” p.286

신입사원은 원칙적으로 현장에서 출발시켜야 한다. 제품이 판매되고 소비자와 접촉하는 현장 경험 없이 사업의 본질을 꿰뚫고 남과 어울려 공감대를 형성하기는 어렵다. p.299

시를 함께 써보면 전체의 공감 능력을 향상시킬 수 있다. 가족이나 회사 동료들과 함께 모여서 한 편의 시를 써보도록 하라. 방법은 다음과 같다.
먼저 리더가 하나의 문장을 만든다. 그러면 다른 사람이 앞의 문장에 이어질 수 있는 문장을 쓴다. 그리고 또 다른 사람이 그다음을 잇는다. 순서대로 이어서 하나의 시를 만든다. p.303

감성지능으로 유명한 미국의 심리학자 대니얼 골먼은 강한 권력을 지닌 리더일수록 ‘공감 능력 결핍 증후군’에 빠질 위험이 높다고 진단했다. 조직의 사다리 위로 올라갈수록 아랫사람들이 솔직한 피드백을 주지 않기 때문이다. 고위 임원들이 직원들의 감정을 이해 못하게 되고 점점 더 자기중심성으로 빠져들게 되는 이유다. p.325

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