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하이퍼포머 팀장매뉴얼(개정판)(양장본 HardCover)
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608쪽 | A5
ISBN-10 : 8992647735
ISBN-13 : 9788992647731
하이퍼포머 팀장매뉴얼(개정판)(양장본 HardCover) [양장] 중고
저자 류랑도 | 출판사 쌤앤파커스
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2009년 8월 20일 출간
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(신간) 하이퍼포머 팀장매뉴얼 New Edition- [중고 아닌 신간입니다.}

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책 소개

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자신의 성과뿐 아니라 팀의 성공과 팀원의 성과를 모두 컨트롤하는 하이퍼포머 팀장! 이 책은 팀 단위 조직에서 성과경영을 제대로 실행할 수 있는 방법론을 제시한다. 전작『하이퍼포머: 성과로 말하는 핵심인재』를 통해 21세기형 새로운 인재인 '하이퍼포머'를 소개하고 성과경영의 실행방법과 업무 룰을 알려주었던 저자가 이번에는 하이퍼포머형 팀장이 되어 성과를 한껏 높일 수 있는 길을 안내한다.

본문은 먼저 팀제가 도입되고 운영되는 과정에서 부족했던 점을 분석하였고, 팀 성과경영이 성공하기 위해 요구되는 각종 사항을 체계적으로 정리하였다. 그리고 성과경영을 추진하는 시스템에서 기반이 되는 내용을 매뉴얼 형태로 세부적으로 기술한 다음, 실제 성과경영시스템의 운영과정을 '계획 → 실행 → 평가 및 피드백'의 순서로 전개하였다.

특히 성과경영에 필요한 158개의 도표와 그림, 양식과 차트가 곁들여져 본문의 내용을 좀 더 쉽고 정확하게 이해할 수 있도록 하였다. 이를 통해 리더들은 유능한 팀장, 빈틈없는 경영자, 지혜로운 코치, 존경받는 멘토가 될 수 있을 것이고, 조직원들은 수동적인 부하직원의 역할에서 과감히 벗어나 21세기가 원하는 성과형 인재가 될 수 있을 것이다. [양장본]

이 책의 구매 포인트!
성과경영을 위한 팀장 코칭 매뉴얼이기 때문에 성과관리와 팀원관리를 해야 하는 리더들에게 매우 유용하다. 또한 팀원의 역할모델까지 세부적으로 소개되기 때문에 팀 단위 구성원들이 활동방향을 잡을 수 있는 지침서로 활용할 수도 있다.

이 책은 2007년 출간된 도서의 개정판입니다.

저자소개

저자 : 류랑도
지은이 류랑도 (ryu@theperformance.co.kr)
경영학 박사, 대한민국 최고의 성과경영 전문가

대한민국 기업과 구성원들을 ‘하이퍼포머(high performer)’로 육성하기 위해 10여 년간 연구 및 컨설팅, 집필활동을 활발히 펼쳐오고 있다. 600여 곳에 이르는 국내기업 및 정부기관, 단체들에게 성과주의 시스템을 전파한 그는, 성과주의에 관한 한 대한민국 최고의 사상가로 인정받고 있다. 풍부한 실무경험과 학문적 지식, 인본주의 철학을 바탕으로 하는 그의 솔루션은 전략적 치밀함과 실현가능성 측면에서 국내기업에 가장 이상적인 해법으로 정평이 나 있다. 최근에는 ‘하이퍼포머 성과코치’를 양성하는 데 심혈을 기울이고 있다. 연세대학교에서 사회학을 전공하고 SK건설 인사팀에서 다년간 실무경험을 쌓은 후, 성신여자대학교 경영학과 대학원에서 ‘성과관리’를 주제로 박사학위를 취득했다. 현재 ㈜더 퍼포먼스의 대표 컨설턴트를 맡고 있다.

연세대학교에서 사회학을 전공하고 SK건설 인사팀에서 다년간 실무경험을 쌓은 후, 성신여대 인력대학원(SEMBA)에서 ‘인사관리’로, 성신여대 경영학과 대학원에서 ‘성과관리’로 박사학위를 취득했다. 현재 (주)더 퍼포먼스의 대표 컨설턴트로 일하고 있으며, 대한민국 기업과 구성원들을 ‘하이퍼포머’로 육성하기 위해 십여 년간 노력해왔다.
현재 전경련 국제경영원 HR분야의 자문교수와 수원축협의 사외이사, 한미파슨스의 HR고문, 제주특별자치도 개발공사의 경영자문, 화랑신협의 경영고문, 미래컴퍼니 경영자문, 노동부 작업장 혁신위원회 위원 등을 맡고 있으며, 그 외에도 여러 기업의 경영자문을 맡고 있다.

성신여대에서 강의를 맡고 있을 뿐만 아니라, 전경련 국제경영원, 한국생산성본부 등에서도 ‘하이퍼포머’를 주제로 공개강의를 하고 있다. ‘성과목표에 의한 자율책임경영만이 우리 기업의 살 길’이라는 인식 하에 자율책임경영 시스템을 전방위적으로 확산시키는 다양한 집필활동을 계속해오고 있다. 저서로는 《하이퍼포머-성과로 말하는 핵심인재》, 《하이퍼포머 리더》, 《CEO를 위한 하이퍼포머 경영전략》, 《목표공약3장-일단 시작만 하면 무조건 이루어지는》, 《성과 중심의 리더십》, 《통합성과경영시스템 The Performance》 등이 있다.

목차

개정 신판에 부쳐 - 새로운 ‘팀 경영의 모델’을 찾는 팀장들을 위한 해답
프롤로그 - ‘하이퍼포머 팀장’, 자기 자신을 CEO로 임명하라!


PART 1 - ‘하이퍼포먼스 팀’을 경영하기 위한 4대 혁신방향

Chapter 1. 변화한 패러다임 속에서 ‘자기완결형 팀 경영’이 왜 필요한가?
1. 경영 패러다임의 변화와 기업의 혁신과제
2. 팀제 도입과 함께 대두되는 조직경영의 주요이슈
3. 자기완결형 팀 경영은 왜 필요한가?

Chapter 2. 하이퍼포먼스 팀 경영을 위해 무엇을 혁신할 것인가?
1. 조직관리의 혁신
(1) 시장변화에 전략적으로 대응하는 팀 구조혁신
(2) 고객접점 팀원 중심의 팀 운영혁신
(3) 역할 중심의 팀 구성원의 관계혁신
2. 일관리의 혁신
(1) 성과경영 프로세스의 구축
(2) 수치화된 목표 중심의 경영
(3) 성과목표 중심의 사고방식으로 혁신
(4) 자기완결형 성과책임구조의 구축
3. 사람관리의 혁신
(1) 팀원관리기준의 혁신방향
(2) 역량 중심의 사람경영
4. 팀장 역할의 혁신
(1) 팀장의 미션과 역할혁신 방향
(2) 팀원의 역할혁신 방향
5. 하이퍼포먼스 팀을 위한 혁신경영체계
(1) 역할 중심의 수평적(Horizontal) 조직경영
(2) 성과목표 중심의 전략적(Strategic) 성과경영
(3) 성과와 역량 중심의 인간적(Humanistic) 사람경영
(4) 비전과 코칭 중심의 동기부여적(Motivating) 팀장역량
6. 하이퍼포먼스 팀 경영의 기대효과


PART 2 - 역할 중심의 수평적(Horizontal) 조직경영

Chapter 1. 심장을 두근거리게 하는 팀 미션
1. 팀의 이념체계
2. 팀 미션이란 무엇인가?
3. 팀 미션은 어떻게 설정하는가?
(1) 팀 미션 설정 시 고려사항
(2) 팀 미션의 설정

Chapter 2. 명확하고 도전적인 팀 비전
1. 팀 비전이란 무엇인가?
(1) 비전의 정의
(2) 비전의 역할
(3) 팀 비전의 의미
2. 팀 비전은 어떻게 설정하는가?
(1) 팀 비전 만들기의 주체
(2) 팀 비전 수립의 핵심요소
(3) 팀 비전 설정 프로세스
(4) 팀 비전 만들기
(5) 팀원 비전 만들기

Chapter 3. 의사결정과 행동의 기준, 팀 핵심가치
1. 팀 핵심가치란 무엇인가?
(1) 팀 핵심가치의 의미
(2) 팀 핵심가치의 역할
2. 팀 핵심가치의 수립 방법
(1) 팀 핵심가치 수립 주체
(2) 팀 핵심가치 설정 프로세스
(3) 팀 핵심가치 설정 시 유의사항
3. 팀 행동원칙의 설정
(1) 팀 행동원칙의 의미
(2) 팀 행동원칙의 설정 방법
4. 현대기아자동차 연구개발총괄본부의 사례
(1) 팀 미션·비전·핵심가치 설정
(2) 현대기아자동차 연구개발총괄본부 ○○시험팀 사례
(3) 현대기아자동차 연구개발총괄본부 ○○시스템팀 사례
(4) 현대기아자동차 비전 수립 과정의 시사점

Chapter 4. 비전 달성을 위해 직무성과책임을 팀원들에게 분담시키는 방법
1. 비전 달성을 위한 팀 조직구조와 파트장의 역할
(1) 팀 조직체계의 구조
(2) 중간조직이 있는 팀에서 파트장의 역할과 책임
(3) 팀제 하에서의 팀장·파트장·팀원의 역할
2. 팀 직무성과책임의 전개
(1) 성과책임업무 분류
(2) 실행과제업무 분류
(3) 과제별 담당 팀원 현황
3. 팀 직무기능의 전개
(1) 팀 직무체계 구성의 의의
(2) 팀 직무체계 구성
(3) 팀 직무 기능 전개
4. 직무기술서 작성 방법
(1) 직무개요(Job Identification)
(2) 직무정의(Job Definition)
(3) 직무수행요건(Job Requirement)


PART 3 - 성과목표 중심의 전략적(Strategic) 성과경영

Chapter 1. 회사 차원의 성과경영과 팀 성과경영은 어떻게 연결되는가?
1. 회사 차원의 성과경영 프로세스
(1) 회사 차원의 성과경영 개념
(2) 회사 차원의 성과경영 프로세스
2. 팀 차원의 성과경영 프로세스
(1) 성과분석 및 성과목표의 설정단계
(2) 성과목표 실행단계
(3) 성과평가 및 피드백단계
3. 객관적으로 실적을 공유하기 위한 팀 성과지표 대시보드
(1) 팀 성과지표 대시보드의 필요성
(2) 팀 성과지표 대시보드 설계 방법
(3) 팀 성과지표 대시보드를 효과적으로 관리하는 방법

Chapter 2. 성과목표의 정조준, Planning
1. 성과목표 설정 방법
(1) 팀 성과목표 수립절차의 개요
(2) 성과목표기준의 3대 핵심요건
(3) 팀 성과목표 수립
(4) 핵심성과지표(KPI) 도출
(5) 목표수준 설정
(6) 가중치 설정
2.성과목표 달성전략을 구체적이고 현실적으로 수립하는 방법
(1) 성과목표 달성전략의 의의
(2) 목표설정형 문제해결 프로세스
(3) 성과목표 달성전략의 수립 방법
(4) 시사점 분석
(5) 핵심성공요인 및 예상장애요인 도출
(6) 세부전략과제 도출
(7) 세부전략과제 배분
(8) 지원요청사항 추출
(9) 팀원 성과목표 및 달성전략 수립
3. 역량평가기준을 명확하고 객관적으로 설정하는 방법
(1) 역량평가기준의 필요성
(2) 역량평가기준의 구조 및 체계
(3) 팀 단위 역량평가기준의 설정
4. 자기계발계획을 실현 가능하도록 수립하는 방법
(1) 자기계발계획 수립의 의의
(2) 자기계발계획의 수립절차
(3) 자기계발계획의 수립
(4) 개발필요능력의 추출, 개발목표수준 및 지표, 개발방법의 결정
(5) 예상장애요인 및 해결방안, 지원요청사항

Chapter 3. 팀 성과목표 달성의 실행력을 높이는 Cruising
1. 월간 성과목표경영의 개요
(1) 월간 성과목표경영의 필요성
(2) 월간 성과목표경영의 이해
(3) 성과품앗이 워크숍의 특징
(4) 성과품앗이 워크숍의 5대 정신
(5) 성과품앗이 워크숍의 기대효과
(6) 성공적인 성과품앗이 워크숍을 위한 팀장과 팀원의 역할
2. 월간 성과품앗이 워크숍의 프로세스
(1) 팀 내 성과품앗이 워크숍
(2) 팀 간 성과품앗이 워크숍
3. 월간 성과품앗이 워크숍의 구체적인 실행방법
(1) 연간 팀 성과지표 대시보드 모니터링
(2) 월별 성과목표 실적 리뷰
(3) 당월 성과목표 달성전략
(4) 팀원 월별 성과목표 설정
(5) 타 팀에 대한 공헌요청사항
(6) 공헌과제 실적 리뷰
(7) 주간 성과목표 달성전략 작성
(8) 일일 성과목표 관리 작성
(9) 팀 성과 목표 실적평가
4. 성과목표 재설정 및 성과목표 달성전략 수정
(1) 전략목표의 재설정
(2) 본연목표의 재설정
(3) 공헌목표의 재설정
(4) 성과목표설정서의 변경
(5) 성과목표 달성전략 보완

Chapter 4. 다음 성과를 업그레이드시키는 Evaluating&Coaching
1. 성과를 분석하고 평가하는 방법
(1) 팀 성과분석 방법
(2) 팀 성과평가 방법
(3) 차기 성과목표 설정
2. 하이퍼포머 팀장이 실행해야 할 성과코칭과제와 핵심스킬
(1) 성과코칭의 의의와 프로세스
(2) 성과코칭과제
(3) 성과코칭 핵심스킬
(4) 역량수준에 따른 코칭 방법
(5) 팀원 유형별 성과코칭 방법


PART 4 - 성과와 역량 중심의 인간적(Humanistic) 사람경영

Chapter 1. 잠재적 역량을 이끌어내는 역량모델
1. 팀 역량관리, 무엇을 위해 필요한가?
(1) 역량의 구분
(2) 조직 차원의 역량
(3) 개인 차원의 역량
2. 역량모델의 의의
(1) 역량모델의 의의
(2) 역량모델의 활용
(3) 역량모델의 구조
3. 팀 역량모델 구축 절차
(1) 팀 역량모델 구축 프로세스
(2) 팀 역량모델 구축 방법
4. 역량수준의 정의
(1) 역량수준의 구분
(2) 역량수준의 정의
(3) 역량행위사례 도출
5. 역량진단 및 피드백 방법
(1) 개인별 역량프로파일의 작성
(2) 개인별 역량진단
(3) 역량진단 결과 피드백

Chapter 2. 역량 중심의 선발
1. 선발의 목적
2. 선발의 종류와 기준
(1) 선발의 종류
(2) 역량 중심의 선발 운영원칙
3. 역량 중심의 선발 프로세스
(1) 비전·미션·핵심가치 분석
(2) 선발기준 설정
(3) 선발기법 개발
(4) 선발 평가항목 및 진단기법 확정

Chapter 3. 성과 중심의 강한 동기부여를 가진 구성원 육성을 위한 인사평가
1. 인사평가의 의의
(1) 인사평가의 목적
(2) 인사평가의 중요성
2. 인사평가의 종류와 기준
(1) 가치평가
(2) 직무수행기준평가
3. 팀원평가 시 유의사항
(1) 평가오류 예방을 위한 올바른 기준의 사전 설정
(2) 사전 평가기준 제시에 의한 평가
(3) 전략적 실행역량 중심의 평가

Chapter 4. 동기부여를 위한 성과보상
1. 성과보상의 목적
(1) 팀 성과목표 달성을 위한 지속적인 동기부여
(2) 성과목표 달성을 위한 추진력
(3) 성과목표 달성에 대한 인정의 구체화
2. 성과보상의 체계
(1) 회사 차원의 인적자원경영시스템 수준의 성과보상
(2) 팀 성과경영 차원의 성과보상
3. 팀 성과경영 차원의 성과보상 운영
(1) 성과보상기준의 수립
(2) 성과보상기준의 공유
(3) 성과보상의 실행

Chapter 5. 비전 중심의 경력개발
1. 경력개발관리는 어떤 프로세스로 이루어지나?
(1) 경력개발의 의의
(2) 경력개발의 프로세스
(3) 경력개발의 주체별 역할
2. 경력개발기반을 구축하는 방법
(1) 경력경로의 설정
(2) 커리어 프로파일 작성
3. 경력개발을 실행하는 방법
(1) 개인별 경력경로의 확정
(2) 경력개발수준 진단
(3) 경력개발계획 수립
(4) 경력개발계획 진행
(5) 경력개발계획 평가


Part 5. 비전과 코칭 중심의 동기부여적(Motivating) 팀장역량

Chapter 1. 팀장의 마케팅 역량
1. 마케팅 역량이란?
2. 마케팅 역량의 상황별 사례
(1) 대화 속에서 팀원의 니즈와 숨은 원츠를 읽어내는 경우
(2) 팀장이 파악해야 할 임원의 숨은 의도
(3) 나무식 팀장의 사례

Chapter 2. 팀장의 비전 제시 역량
1. 비전 제시 역량이란?
2. 팀장의 비전 제시 사례

Chapter 3. 팀장의 커뮤니케이션 역량
1. 커뮤니케이션 역량이란?
2. 커뮤니케이션 역량을 제고하는 방법
3. 커뮤니케이션 역량 사례
(1) 팀장의 커뮤니케이션 중에서 경청을 방해하는 말
(2) 구체적이고 일관된 의사소통이 성과창출의 밑거름

Chapter 4. 팀장의 팀워크 역량
1. 팀워크 역량이란?
2. 팀워크 역량 사례
(1) 팀원 간의 충돌에 대처하는 법
(2) 팀워크가 좋은 팀의 팀장이 역할 배분을 잘한다
(3) 끈끈한 유대감을 통한 팀워크가 고객의 눈가를 적신다
(4) 아프리카 들개 리카온의 팀워크

Chapter 5. 팀장의 하이퍼포머 육성 역량
1. 하이퍼포머 육성 역량이란?
2. 팀장이 육성해야 할 바람직한 하이퍼포머 팀원의 모습
3. 팀장이 적용 가능한 팀원 역량개발 지원방법
4. 하이퍼포머 육성 사례
(1) 팀원 간 공동체 학습을 통한 하이퍼포머 육성
(2) 도전적인 프로젝트를 경험하게 함으로써 육성

Chapter 6. 하이퍼포머 팀장역량 진단 척도
1. 팀장의 5가지 역량 진단
(1) 마케팅 역량 진단
(2) 비전 제시 역량 진단
(3) 커뮤니케이션 역량 진단
(4) 팀워크 역량 진단
(5) 하이퍼포머 육성 역량 진단

에필로그 - 리더가 명심해야 할 ‘스톡데일 패러독스(Stockdale’s Paradox)’



표 목차
[표 0-1-1] 하이퍼포먼스 팀 경영체계
[표 1-1-1] 인간존중경영의 실행방향
[표 1-1-2] 기업성과에 영향을 미치는 요인의 시대별 변화
[표 1-1-3] 기업의 지속적인 성과창출을 위한 6가지 혁신단계
[표 1-1-4] 팀조직 경영의 주요이슈
[표 1-1-5] 삼성전자 조직개편 및 인사혁명
[표 1-2-1] 고객접점 팀원 중심의 팀 구조혁신
[표 1-2-2] 역할 중심의 팀 구성원 관계혁신
[표 1-2-3] 역량 중심의 사람경영
[표 1-2-4] 팀장의 핵심미션
[표 1-2-5] 코치로서 팀장의 3가지 역할
[표 1-2-6] 프로선수로서 팀원의 3가지 역할
[표 1-2-7] 코치로서의 팀장과 프로선수로서의 팀원의 역할수행
[표 1-2-8] 역할 중심의 수평적(Horizontal) 조직경영
[표 1-2-9] 성과목표 중심의 전략적(Strategic) 성과경영
[표 1-2-10] 성과와 역량 중심의 인간적(Humanistic) 사람경영
[표 1-2-11] 비전과 코칭 중심의 동기부여적(Motivating) 팀장역량
[표 1-2-12] 하이퍼포먼스 팀을 위한 혁신경영체계의 모습
[표 1-2-13] 하이퍼포먼스 팀 경영의 기대효과

[표 2-1-1] 팀 이념체계
[표 2-1-2] 미션(Mission)의 구성요소
[표 2-1-3] 팀 미션 설정 프로세스
[표 2-1-4] 팀 미션 설정
[표 2-1-5] 인사총무팀 미션 설정 예시
[표 2-1-6] 생산팀 미션 설정 예시
[표 2-1-7] 영업팀 미션 설정 예시
[표 2-1-8] 기술개발팀 미션 설정 예시
[표 2-2-1] 비전의 정의
[표 2-2-2] 비전의 역할
[표 2-2-3] 비전의 정렬
[표 2-2-4] 팀 비전 수립의 핵심요소
[표 2-2-5] 팀 비전 설정 프로세스
[표 2-2-6] 팀 비전 설정 시 고려사항
[표 2-2-7] 팀 비전 설정 예시
[표 2-2-8] 팀원 비전의 설정 예시
[표 2-3-1] 팀 핵심가치 설정 프로세스
[표 2-3-2] 팀 핵심가치 설정 질문
[표 2-3-3] 팀 핵심가치 설정 시 유의사항
[표 2-3-4] 팀 핵심가치 설정 예시
[표 2-3-5] 팀 행동원칙 설정 프로세스
[표 2-3-6] 팀 행동원칙 설정 예시
[표 2-3-7] 현대기아자동차 연구개발총괄본부의 팀 미션·비전·핵심가치 수립 개요
[표 2-3-8] 현대기아자동차 연구개발총괄본부 비전 경진대회
[표 2-3-9] 현대기아자동차 ○○시험팀 비전 만들기 성공 포인트
[표 2-3-10] 현대기아자동차 ○○시험팀의 비전 만들기 프로세스
[표 2-3-11] 현대기아자동차 ○○시험팀의 비전
[표 2-3-12] 현대기아자동차 ○○시험팀의 미션
[표 2-3-13] 현대기아자동차 ○○시험팀의 핵심가치
[표 2-3-14] 현대기아자동차 ○○시험팀의 비전·미션·핵심가치 생활화
[표 2-3-15] 현대기아자동차 ○○시스템팀 비전 만들기 프로세스
[표 2-3-16] 현대기아자동차 ○○시스템팀 비전 수립회의와 비전 경진대회 수상
[표 2-3-17] 현대기아자동차 ○○시스템팀의 비전
[표 2-3-18] 현대기아자동차 ○○시스템팀의 미션
[표 2-3-19] 현대기아자동차 ○○시스템팀의 핵심가치
[표 2-3-20] 현대기아자동차 ○○시스템팀의 팀 비전 만들기
[표 2-4-1] 팀 내 파트장의 위상
[표 2-4-2] 팀 내 파트 구분기준 예시
[표 2-4-3] 팀장·파트장·팀원의 역할
[표 2-4-4] 인사총무팀 직무성과책임 전개 예시
[표 2-4-5] 생산팀 직무성과책임 전개 예시
[표 2-4-6] 영업팀 직무성과책임 전개 예시
[표 2-4-7] 기술개발팀 직무성과책임 전개 예시
[표 2-4-8] 팀 직무체계 구성 예시
[표 2-4-9] 인사총무팀 직무기능 전개도 작성 예시
[표 2-4-10] 생산팀 직무기능 전개도 작성 예시
[표 2-4-11] 영업팀 직무기능 전개도 작성 예시
[표 2-4-12] 기술개발팀 직무기능 전개도 작성 예시
[표 2-4-13] 인력관리직무에 대한 직무기술서 작성 예시

[표 3-1-1] 회사 차원의 하이퍼포먼스 경영 프로세스
[표 3-1-2] 팀 차원의 성과경영 프로세스
[표 3-1-3] 차기 성과목표 설정 및 성과지표의 갱신
[표 3-1-4] 핵심성과지표 개발의 4가지 관점
[표 3-1-5] 팀 성과지표 대시보드 개발 절차
[표 3-1-6] 인사총무팀 전략과제 도출 예시
[표 3-1-7] 인사총무팀 전략과제별 후보지표 도출 예시
[표 3-1-8] 인사총무팀 핵심성과지표 결정 평가 예시
[표 3-1-9] 핵심성과지표 기술서의 내용
[표 3-1-10] 핵심성과지표 기술서 작성 예시
[표 3-1-11] 인사총무팀 핵심성과지표 목표수준 결정 예시
[표 3-1-12] 생산팀 핵심성과지표 목표수준 결정 예시
[표 3-1-13] 영업팀 핵심성과지표 목표수준 결정 예시
[표 3-1-14] 기술개발팀 핵심성과지표 목표수준 결정 예시
[표 3-1-15] 인사총무팀 성과지표 대시보드 작성 예시
[표 3-1-16] 생산팀 성과지표 대시보드 작성 예시
[표 3-1-17] 영업팀 성과지표 대시보드 작성 예시
[표 3-1-18] 기술개발팀 성과지표 대시보드 작성 예시
[표 3-1-19] 핵심성과지표의 상태 구분
[표 3-1-20] 성과책임지표와 성과관리지표의 비교
[표 3-2-1] 팀 단위 성과목표 수립절차
[표 3-2-2] 성과목표기준의 3대 핵심요건
[표 3-2-3] 성과목표 설정
[표 3-2-4] 전락과제의 조건
[표 3-2-5] 전략과제의 도출
[표 3-2-6] 전략목표의 세부전략과제 도출
[표 3-2-7] 본연목표의 전략과제 도출
[표 3-2-8] 전략과제와 핵심성과지표
[표 3-2-9] 핵심성과지표의 구분
[표 3-2-10] 핵심성과지표 유형 및 측정방법
[표 3-2-11] 성과목표수준 설정기준
[표 3-2-12] 평가척도 구분 및 척도별 의미
[표 3-2-13] 구간치를 목표치의 10%로 정했을 때의 각 등급의 평가척도
[표 3-2-14] 기준치가 있는 정량적 성과지표의 평가척도 구분
[표 3-2-15] 기준치가 없는 정량적 성과지표의 평가척도 구분
[표 3-2-16] 정성적 성과지표의 평가척도
[표 3-2-17] 영업팀 성과목표 설정 예시
[표 3-2-18] 생산팀 성과목표 설정 예시
[표 3-2-19] 타깃 고객 도출 3단계
[표 3-2-20] 발생형 문제해결 프로세스 VS 목표설정형 문제해결 프로세스
[표 3-2-21] 성과목표 달성전략 수립절차
[표 3-2-22] 성과목표 달성전략 수립
[표 3-2-23] 영업팀의 시사점 분석 예시
[표 3-2-24] 핵심성공요인&예상장애요인 도출 예시
[표 3-2-25] 세부전략과제 도출 예시
[표 3-2-26] 세부전략과제 배분
[표 3-2-27] 영업팀 세부전략과제 배분 예시
[표 3-2-28] 영업팀 지원요청사항 추출 예시
[표 3-2-29] 공헌목표추출
[표 3-2-30] 공헌목표 구분
[표 3-2-31] 공헌목표추출 예시
[표 3-2-32] 영업팀 성과목표 달성전략 종합 예시
[표 3-2-33] 생산팀 성과목표 달성전략 종합 예시
[표 3-2-34] 인사총무팀 성과목표 달성전략 종합 예시
[표 3-2-35] 팀원 성과목표 설정 및 달성전략 수립절차
[표 3-2-36] 팀원 성과목표 설정
[표 3-2-37] 팀원 전략목표의 전략과제 도출
[표 3-2-38] 팀원 본연목표의 전략과제 도출
[표 3-2-39] 팀원 성과목표 설정 예시
[표 3-2-40] 팀원 성과목표 달성전략 수립절차
[표 3-2-41] 추진 전략 및 방법
[표 3-2-42] 팀원의 성과목표 달성전략 수립 예시
[표 3-2-43] 역량평가기준 구조
[표 3-2-44] 역량평가기준의 체계
[표 3-2-45] 역량평가기준 설정 절차
[표 3-2-46] 역량평가항목 선정
[표 3-2-47] 주요행위기준 작성 방법
[표 3-2-48] 핵심행위지표의 Yes 기준 설정 예시
[표 3-2-49] 역량평가기준 예시 종합
[표 3-2-50] 자기계발계획 수립절차
[표 3-2-51] 필요보유능력 도출 예시
[표 3-2-52] 자기계발계획 예시 종합
[표 3-3-1] 성과경영 주요문제와 성과모니터링 프로그램의 필요성
[표 3-3-2] 월간 성과품앗이 워크숍의 개념
[표 3-3-3] 성과품앗이 워크숍의 5대 정신
[표 3-3-4] 성과품앗이 워크숍의 기대효과
[표 3-3-5] 월간 성과품앗이 워크숍의 성공적 운영을 위한 팀장의 역할
[표 3-3-6] 월간 성과품앗이 워크숍의 성공적 운영을 위한 팀원의 역할
[표 3-3-7] 월간 성과품앗이 워크숍 운영 프로세스
[표 3-3-8] 팀 성과지표 대시보드 모니터링 예시
[표 3-3-9] 월별 성과목표 실적 리뷰 예시
[표 3-3-10] 월간 성과목표 달성전략 예시
[표 3-3-11] 팀원 월별 성과목표 설정 예시
[표 3-3-12] 공헌과제요청서 작성 예시
[표 3-3-13] 공헌과제실행서 작성 예시
[표 3-3-14] 공헌과제 실적 리뷰 작성 예시
[표 3-3-15] 주간 성과목표 달성전략 작성 예시
[표 3-3-16] 주간 성과목표 달성전략 작성 예시
[표 3-3-17] 일일 성과목표 관리 작성 예시
[표 3-3-18] 팀 성과목표 실적평가 예시
[표 3-3-19] 전략목표의 재설정 내용 및 절차
[표 3-3-20] 본연목표의 재설정 내용
[표 3-4-1] 영업팀 실적분석 예시
[표 3-4-2] 성과평가의 중요성
[표 3-4-3] 성과평가의 절차
[표 3-4-4] 자기평가 예시
[표 3-4-5] SWOT 분석을 통한 전략과제 도출 예시
[표 3-4-6] 안심보험형 회의 VS 성과목표지향형 회의
[표 3-4-7] 성과코칭의 종류
[표 3-4-8] 성과코칭의 전제조건
[표 3-4-9] 성과코칭의 절차
[표 3-4-10] 성공적인 워크숍의 조건
[표 3-4-11] 워크숍 운영 프로세스
[표 3-4-12] 워크숍 아젠다의 중요성
[표 3-4-13] 워크숍 사전준비
[표 3-4-14] 브레인스토밍 시 운영원칙
[표 3-4-15] 면담의 종류
[표 3-4-16] 목표설정면담 점검사항
[표 3-4-17] 월간면담 점검사항
[표 3-4-18] 평가면담 시 팀장 준비사항
[표 3-4-19] 평가면담 내용 사전 준비
[표 3-4-20] 평가면담 시 팀원 사전 질문사항
[표 3-4-21] 평가면담 시 분위기 조성
[표 3-4-22] 평가면담의 목적과 방향 설명 시 유의사항
[표 3-4-23] 실적분석 시 유의사항
[표 3-4-24] 목표달성도에 대한 팀원 의견 청취
[표 3-4-25] 평가면담 시 성과평가 실시
[표 3-4-26] 평가면담 시 평가결과에 대한 토의 및 설명
[표 3-4-27] 성과향상 실행계획 수립
[표 3-4-28] 차기 평가를 위한 팀장의 중점영역 결정
[표 3-4-29] 새로운 목표설정을 위한 면담일지 작성
[표 3-4-30] 피드백 시 고려사항
[표 3-4-31] 성과·역량·능력 피드백 예시
[표 3-4-32] 성과평가 피드백 시 점검사항
[표 3-4-33] 대화를 유도하는 적극적 경청 스킬
[표 3-4-34] 개방적 질문 VS 폐쇄적 질문
[표 3-4-35] 직접질문 VS 간접질문
[표 3-4-36] 긍정적 질문 VS 부정적 질문
[표 3-4-37] 유도형 질문
[표 3-4-38] 명료화 질문
[표 3-4-39] 침묵의 의미 및 대응상황
[표 3-4-40] 응답할 때 해야 할 것 VS 응답할 때 하지 말아야 할 것
[표 3-4-41] 코칭을 위한 역량 갭 파악
[표 3-4-42] 필요 코칭 영역의 선정

[표 4-1-1] 역량의 구분
[표 4-1-2] 역량모델의 의의
[표 4-1-3] 역량모델의 활용
[표 4-1-4] 역량모델의 구조
[표 4-1-5] 팀 역량모델의 구축 프로세스
[표 4-1-6] 팀원 역할역량모델 항목의 도출 구조
[표 4-1-7] 팀원 역할역량모델 항목의 도출 예시
[표 4-1-8] 팀원 직무수행역량 항목의 도출 구조
[표 4-1-9] 팀원 직무수행역량 항목의 도출 예시
[표 4-1-10] 역량항목의 수준 정의
[표 4-1-11] 커뮤니케이션 역량항목 수준별 핵심행위사례 도출 예시
[표 4-1-12] 영업팀 팀원 직무수행역량 핵심행위사례
[표 4-1-13] 개인별 역량프로파일 예시
[표 4-1-14] 개인별 역량진단 예시
[표 4-1-15] 개인별 역량진단 피드백 예시
[표 4-2-1] 인력선발의 종류
[표 4-2-2] 역량 중심의 선발을 위한 운영원칙
[표 4-2-3] 역량 중심의 선발 프로세스
[표 4-2-4] 인사총무팀 팀원 선발 시 팀 비전·미션·핵심가치 고려사항 예시
[표 4-2-5] 영업팀 직무역량 확인 예시
[표 4-2-6] 영업팀 SWOT 분석을 통한 필요역량 도출 예시
[표 4-2-7] 선발을 위한 역량진단 종류
[표 4-2-8] 필요역량에 대한 진단기법 확정 예시
[표 4-2-9] 영업팀 역량 중심의 선발계획 작성 예시
[표 4-3-1] 인사평가의 목적
[표 4-3-2] 인사평가의 중요성
[표 4-3-3] 인사평가의 종류
[표 4-3-4] 직무수행기준평가
[표 4-3-5] 가치평가 구조
[표 4-3-6] 직무수행기준평가 예시
[표 4-3-7] 팀 핵심행위지표 평가집계표
[표 4-4-1] 보상의 종류
[표 4-4-2] 보상요소와 보상효과
[표 4-4-3] AEIS(American Express Incentive Services) 사례
[표 4-5-1] 경력개발의 운영원칙
[표 4-5-2] 경력개발 프로세스
[표 4-5-3] 경력개발 주체별 역할
[표 4-5-4] 경력경로의 구분 예시
[표 4-5-5] 커리어 프로파일의 활용
[표 4-5-6] 경력경로별 등급 구분
[표 4-5-7] 커리어 프로파일 작성 예시
[표 4-5-8] 자가진단 방법
[표 4-5-9] 경력개발수준 진단 기준
[표 4-5-10] 팀원 경력개발수준 진단 예시
[표 4-5-11] 팀원 경력개발계획 예시
[표 4-5-12] 교육을 통한 경력개발
[표 4-5-13] 경력개발위원회의 경력개발 피드백
[표 5-1-1] 팀원들이 팀장에게 기대하는 일반적인 니즈와 원츠
[표 5-2-1] 생수영업팀장의 비전·미션·핵심가치 설정 예시
[표 5-3-1] 효과적인 팀장의 커뮤니케이션 유의사항
[표 5-6-1] 마케팅 역량
[표 5-6-2] 비전 제시 역량
[표 5-6-3] 커뮤니케이션 역량
[표 5-6-4] 팀워크 역량
[표 5-6-5] 하이퍼포머 육성 역량
[표 5-6-6] 하이퍼포머 팀장의 5대 핵심역량 진단

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현장에서 만난 팀장들이 집중적으로 요청한 것은 고성과(高成果), 즉 하이퍼포먼스(High-Performance) 팀이 되기 위한 전체적인 경영체계를 한눈에 보여달라는 것이었다. 그리고 최근에 코칭의 필요성이 많이 늘어났기 때문에 그에 대한 내용을 보충...

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현장에서 만난 팀장들이 집중적으로 요청한 것은 고성과(高成果), 즉 하이퍼포먼스(High-Performance) 팀이 되기 위한 전체적인 경영체계를 한눈에 보여달라는 것이었다. 그리고 최근에 코칭의 필요성이 많이 늘어났기 때문에 그에 대한 내용을 보충해달라는 요청도 많았다. 팀장 입장에서 효과적으로 팀원들을 동기부여시키고 그들의 역량을 개발시킬 수 있는 구체적인 인사관리 스킬도 갈급해했다.
책을 낸 지 1년여밖에 되지 않아 급하게 ‘개정 신판’을 내놓게 된 이유는, 바로 그런 현장의 요구와 흐름이 너무도 간절하고 거셌기 때문이다. 팀장들의 요청사항을 포함해 다양한 현장의 요구와 격려를 접하면서, 많은 고민 속에서 대대적인 개정 작업이 있었다. 필자 역시 기존의 책들을 토대로 강연과 컨설팅을 해나가면서, 철학적으로 또 실행 방법론 면에서 많은 변화를 경험했다. ‘아직도 갈 길이 멀구나’ 자각하면서, 현장의 고민이 성숙하고 구체화되는 만큼 그에 부합한 컨텐츠를 제공해야겠다는 욕심도 들었다. ‘개정 신판’이라고는 하지만, 엄밀히 말하면 이 책은 기존의 《하이퍼포머 팀장매뉴얼》과는 그 화학적 성분이 완전히 다른 책이라 해야 정확할 것이다. 팀장매뉴얼의 현장 적용을 통해, 더욱 정교해지고 더욱 실용적인 차원으로 변화한 결과물이라고 할까?
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‘개정 신판’에서 가장 중요한 포인트는 ‘팀조직’과 ‘팀장’을 바라보는 ‘관점’의 변화에 있다.
초판에서는 팀장을 회사의 ‘중간관리자(Manager)’로 설정하고, 그들이 팀의 성과관리를 하는 방법과 절차에 초점을 맞추어 설명했다. 하지만 이번 개정 신판에서는 팀장의 개념을 ‘수동적 관리자’ 역할을 뛰어넘어 ‘팀의 경영자(Leader)’이자 팀 성과경영의 ‘자기완결적 주체’로 설정했다. 비록 회사에 소속되어 있기는 하지만, 팀장을 그 자체로 ‘소사장(Middle CEO)’의 개념으로 설정한 것이다. 관리자의 관점과 소사장의 관점은 180도 다를 수밖에 없다. 팀장의 개념이 관리자에서 소사장으로 승격한다는 것은 곧 팀의 구성원인 팀원 역시 셀프 CEO로 승격한다는 의미다. 팀장은 그렇듯 성과에 올인하는 팀원들로 구성된 적극적 집단을 경영하고, 그 성과를 극대화하기 위해 다방면에 걸친 경영모델을 가져야만 한다. 그래서 ‘개정 신판’에서는 팀장의 성과경영 모델을 조직, 성과, 사람, 팀장 자신의 역량, 이 4가지 측면에 맞추어 더욱 균형감 있게 설계했다.
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이 책의 구성을 살펴보면, 1부에서는 국내기업들이 처한 경영환경과 패러다임의 변화를 통해, 팀 경영에 대한 주요 이슈를 살펴보고, 자기완결형 팀 경영의 필요성과 의의에 대해서 기술하였다. 여기서는 ‘팀 경영’의 현실과 혁신을 주제로 팀의 성과경영이 성공하기 위해 요구되는 4대 혁신방향을 조직, 사람(팀원), 일(성과), 팀장역량 측면에서 ‘하이퍼포먼스 팀 경영체계’의 핵심내용을 정리하였고, 세부적인 방법론은 2부, 3부, 4부, 5부에서 차례로 다루었다.
2부에서는 성과경영을 추진하는 시스템에서 기반이 되는 ‘조직경영’에 대한 내용을 기술하였다. 즉 팀의 미션, 비전, 핵심가치를 설정하여 조직경영을 위한 인프라를 구축하는 방법, 나아가 비전 달성을 위해 팀원들에게 직무성과 책임을 분담시키는 방법에 대한 핵심적인 사항을 매뉴얼 형태로 세부적으로 기술하였다.
3부에서는 하이퍼포먼스 팀을 위한 성과경영의 운영을 계획단계, 실행단계, 평가 및 피드백단계의 관점에서 순서대로 전개하였다. 즉 실제 팀 단위가 성과경영을 추진하는 과정에서 실무적으로 필요로 하는 모든 내용을 망라하여 사례와 예시를 들어가며 매뉴얼 형태로 서술하였다.
4부에서는 성과와 역량을 바탕으로 인간존중의 팀원경영에 대해서 다루었다. 팀의 성과목표 달성을 위해 어떤 기준으로 팀원을 선발하고, 평가·보상해야 하는지에 대해 살펴보았다. 아울러 팀원들이 커리어 비전(Career Vision) 달성에 도움이 되는 역량축적을 하게 하려면, 어떻게 경력개발을 시켜야 할 것인가에 대해서 사례와 예시를 중심으로 기술하였다.
5부에서는 끝으로 이러한 하이퍼포먼스 팀이 되기 위한 근간이 되는 팀장의 역량을 마케팅 역량, 비전 제시 역량, 커뮤니케이션 역량, 팀워크 역량, 하이퍼포머 육성 역량으로 나누어 살펴보았다.
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출판사 서평

팀장에게 꼭 필요한 모든 것을 총망라한 하이퍼포먼스 팀 경영의 결정판! 대한민국 기업들이 팀제를 도입한 지 어언 30여 년. 과연 팀제는 애초의 의도대로 제 역할을 하고 있을까? 기업뿐 아니라 공기업과 공공기관 등 모든 조직이 고객의 니즈를 ...

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팀장에게 꼭 필요한 모든 것을 총망라한
하이퍼포먼스 팀 경영의 결정판!


대한민국 기업들이 팀제를 도입한 지 어언 30여 년. 과연 팀제는 애초의 의도대로 제 역할을 하고 있을까? 기업뿐 아니라 공기업과 공공기관 등 모든 조직이 고객의 니즈를 더욱 빨리 충족시키고 경쟁력을 높이기 위해 몸부림치고 있지만, CEO와 경영층의 과감한 결단과 정책적 지원이 막상 일선 팀 단위로 내려가면 무색해져버리고 있지는 않은가? 연공서열이나 상명하복의 군대식 위계가 아닌 성과 중심으로 똘똘 뭉친 팀 구성, 팀장을 중심으로 실현되는 팀 단위의 의욕 넘치는 비전과 목표의 설정, 그리고 그에 따른 구성원들의 세부 성과목표 설정, 목적지를 향해 일사불란하게 움직이는 활기찬 팀의 모습은 과연 어디서부터, 무엇으로부터 가능한 것일까?

“유능한 팀장은 자신의 성과뿐 아니라
팀의 성공, 팀원의 성과를 컨트롤한다!”


이 책은 그 역할과 책임을 ‘팀장’에게 묻는다. 팀원을 ‘역량과 퍼포먼스가 뛰어난 하이퍼포머’로 길러내는 것, 그리고 분초 단위로 성과를 체크하고 적절히 끌어당기고 격려하며 팀이라는 동력엔진을 힘차게 움직이게 하는 모든 역할이 팀장에게 있다. 이제는 그러한 역할을 해내지 못하면 팀장으로서 생존조차 보장받을 수 없다. 이 책은 팀장인 당신에게 ‘성과경영’의 진정한 의미부터 구성요소, 프로세스, 방법론까지 빠짐없이 일러준다. 책에 수록된 양식과 매뉴얼만 따라 해도, 당신은 ‘유능한 팀장’이자 ‘빈틈없는 경영자’, ‘뛰어난 코치’이자 ‘존경받는 멘토’가 될 것이다.


당신의 팀이 하이퍼포먼스 팀으로 새로 태어나기 위한
다섯 가지 역량 업그레이드 팀 경영 모델!


명실공히 ‘팀 경영의 최고 바이블’, ‘팀장의 필독 업무매뉴얼’이라 해도 손색없는 《하이퍼포머 팀장매뉴얼》‘뉴 에디션(New Edition)’은 방대한 분량과 진일보한 완성도로 한층 더 강력해졌다. 특히 팀 경영의 핵심주체인 팀장을 ‘중간관리자(Manager)’가 아닌 ‘팀의 경영자(Leader)’로 설정하고, 팀의 성과창출과 팀장의 역량강화에 포커스를 맞췄다. 즉 팀장의 성과경영 모델을 조직경영, 성과경영, 사람경영, 팀장역량 측면으로 나누어 일목요연하게 정리하는 한편, 성과목표 달성을 위한 효과적인 경영도구(tool)와 팀장을 위한 다양한 ‘코칭’ 방법론까지 총망라하고 있다. 실무에서 곧바로 써먹을 수 있는 각종 차트와 양식이 대폭 보강되어, 항상 책상 위에 놔두고 필요할 때마다 펼쳐서 해당 부분만 찾아 활용할 수 있다.

지금까지 이토록 강력한 팀장 코칭북은 없었다! 이 책 한 권이면, 팀 경영에 필요한 모든 방법론과 가장 효과적인 동기부여 툴(Tool), 그리고 실전 메커니즘이 한눈에 잡힌다. 성과경영에 필요한 258개의 도표와 그림, 양식과 차트가 당신의 팀장 업무를 보좌할 것이다.


STEP1· 팀장은 중간관리자가 아니라, 중간경영자 즉 ‘Middle CEO’다!
급변하는 경쟁환경 속에서 한정된 자원과 인력을 통해 최상의 성과를 창출하는 팀장의 역할모델을 새롭게 정립한다.

STEP2 ‘성과 중심 조직’으로 변화시키는 팀장이 돼라!
상명하달이나 계획과 실행이 분리된 의욕 없는 조직을 ‘목표와 비전’으로 똘똘 뭉친 역동적인 조직으로 성장시키는 방법을 살펴본다.

STEP3 목표 설정에서 실행, 평가까지 ‘프로세스’가 잡힌다!
BSC, MBO를 넘어 대한민국 최고의 기업들이 채택하고 있는 ‘성과목표 경영전략’을 한눈에 살펴본다. 계획, 실행, 평가의 일목요연한 프로세스를 현장의 차트, 도표와 함께 명쾌하게 정리했다.

STEP4 오늘의 성과와 내일의 성장을 일구는 ‘사람경영’을 하라!
채용에서 인력 배치, 효과적인 경력개발 가이드 등 사람을 얻고 팀의 동량으로 키우는 각종 방법론을 현실감 있게 설명한다.

STEP5 나날이 발전하는 ‘팀장 역량계발’ 도구가 제시된다!
워크숍, 면담, 피드백 등 실전 기법뿐 아니라, 커뮤니케이션 스킬, 팀워크 역량 등 팀장을 위한 다양한 현장 기법들을 총망라한다.

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  • 나는 팀장이 아니다 | en**ae | 2009.09.21 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    나는 팀장이 아니지만 팀장이 되고 싶어 이 책을 봅니다.   본래 자신이 되고싶은 위치의 사람을 따라하고 그대로 ...

    나는 팀장이 아니지만 팀장이 되고 싶어 이 책을 봅니다.

     

    본래 자신이 되고싶은 위치의 사람을 따라하고 그대로 사고하면 어느순간 그 자리에 서 있게 된다는 말이 있듯이 나는 이 책을 통해

     

    미리 팀장의 역할과 자질을 익혀갈 것입니다.

     

    그렇게 팀장이 되었을 때는 다른 팀장들 보다 나는 한발 더 앞서 있을 것이기에 이 책은 무엇보다 소중합니다.

  • 하이퍼포머가 어떤 사람인지 한 마디로 정의내리지 못하더라도 이 책을 읽고나면 어떤 사람이 하이퍼포머인지, 그리고 하이퍼포머...

    하이퍼포머가 어떤 사람인지 한 마디로 정의내리지 못하더라도

    이 책을 읽고나면 어떤 사람이 하이퍼포머인지,

    그리고 하이퍼포머 팀장은 어떤 사람인지 알게 될 것이다.

    우리 팀과 구성원을

    하이퍼포먼스 팀과 하이퍼포머 구성원으로 만들고 싶다면

    이 책을 꼭 보아야만 할 것이다.

     

     

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판매자
스떼
판매등급
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