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어떻게 최고를 이끌어낼 것인가
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272쪽 | | 148*210*27mm
ISBN-10 : 8959895628
ISBN-13 : 9788959895625
어떻게 최고를 이끌어낼 것인가 중고
저자 팀 어윈 | 역자 허성심 | 출판사 미래의창
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2018년 12월 20일 출간
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《뉴욕타임스》 베스트셀러 저자의 통렬한 일침
IBM, 뱅크오브아메리카 등 세계적인 기업이 경청하다
‘비난하지 말고 긍정하라’ 2017년 한국의 1인당 연 평균 근로시간은 2024시간으로 OECD 국가 평균 1759시간보다 265시간 많은 것으로 나타났다. 이는 멕시코, 코스타리카에 이어 세 번째로 많은 시간이다. 반면 한국의 노동생산성은 OECD 회원국 중 17위를 기록해 대조를 이룬다.
조직 구성원들의 능력과 성과를 향상시키는 것은 모든 나라, 모든 기업들의 숙제다. 아무리 최첨단 기술을 도입한다 한들, 아무리 최고의 인재를 선발한다 한들, 구성원 개개인이 자신의 잠재력을 최대한 발휘하면서 조직의 역량을 극대화하지 못한다면 성과가 창출되지 않기 때문이다. 결국 가장 중요한 건 ‘사람’이란 얘기다. 그렇다면 사람들에게서 최고를 이끌어낼 방법은 없는 것일까? 갤럽 조사에 따르면 직장인 가운데 무려 67%가 업무에 완전히 몰입하지 못하는 것으로 나타났는데, 이를 타개할 방안은 없는 것일까?
《포춘》지 선정 100대 기업을 상대로 컨설팅을 제공하며, 조직의 효율과 잠재력을 최대로 이끌어내는 일을 도운 세계적 비즈니스 컨설턴트 팀 어윈은 말한다. ‘성과를 요구한다고 성과가 창출되지는 않는다.’ 과업 중심적 리더십으로는 구성원 개개인의 업무 몰입도를 높이고 능력을 최대한 발휘하게 만들 수 없다는 것이다. 저자는 성과를 요구하기보다 ‘특별하고 비범한 영향력’을 미치는 게 중요하다고 단언한다. 그리고 이를 위해 저자가 제안하는 것은 바로 이것이다. ‘비난하지 말고 긍정하라.’ 과업 지향적 리더들은 대개 ‘건설적 비판’이라는 이름 아래 구성원들의 부족한 면에 초점을 맞춘 부정적 피드백을 제공한다. 하지만 저자는 부정적 피드백이 대개 상대를 비난하는 것으로 들리고, 이는 구성원 개개인의 능력과 몰입도를 감소시킬 뿐 아니라 궁극적으로는 조직 전체에 나쁜 영향을 미치게 된다고 말한다. 따라서 그보다는 개인의 장점과 능력을 긍정하는 것이 더욱 중요하다고 단언한다.
이는 그저 오래 일하기만 할 뿐 보다 생산적인 결과를 낳지 못하는 한국의 현실에서 귀담아들을 만한 이야기다. 한국의 조직은 세계 그 어느 나라보다 위계적이고 권위적이며, 건설적 비판이라는 미명하에 상명하달식 문화가 만연해 있는 곳이다. ‘비판하지 말고 긍정하라’는 저자의 말, 이를 통해 실제로 세계 유수의 기업에서 조직의 잠재력을 끌어올리는 성과를 거두었다는 세계적 비즈니스 컨설턴트의 주장을 눈여겨봐야 할 이유다.

저자소개

저자 : 팀 어윈
조직심리학과 임상심리학 두 분야에서 박사학위를 받은 팀 어윈은 《포춘》지 선정 100대 기업을 비롯한 전 세계 대표적인 기업들을 상대로 컨설팅을 하고 있다. 거기에는 부동산, 금융, 정보기술, 미디어, 보험, 호텔, 첨단과학, 스포츠 마케팅, 자동차 부품, 군용 광학 및 산업용 광학, 화장품, 제약 등 다양한 산업의 기업들이 포함되어 있다. 2000년부터 2005년까지 전 세계 300여 개 지사를 둔 국제 컨설팅 회사의 고위직 임원으로 활동했으며, 업무상 캐나다를 비롯해 유럽, 남미, 중동 지역 등의 20여 개 국가를 돌아다녔다. 현재 그는 폭스 비즈니스 뉴스, 폭스 뉴스 채널, CNBC, 《인베스터스 비즈니스 데일리》, 《비즈니스 위크》, 《월스트리트 저널》을 비롯한 다양한 매체에 기여하고 있다. 주요 저서로는 《뉴욕타임스》 베스트셀러에 오른 Impact: Great Leadership Changes Everything과 Run with the Bulls without Getting Trampled and Derailed, Five Lessons Learned from Catastrophic Failures of Leadership 등이 있다.

역자 : 허성심
제주대학교 통번역대학원을 졸업하고, 같은 학교 영문과 대학원에서 음운론으로 박사학위를 받았다. 제주대학교 통번역센터 연구원, 통번역대학원 통역 강사로 일했고, 지금은 대학에서 영어를 가르치며 바른번역 소속 전문번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로는 《단테의 인생》, 《수학으로 이해하는 암호의 원리》 등 다수가 있다.

목차

프롤로그 _ 삶에 특별하고 비범한 영향력을 미치는 힘

Extraordinary Influence 1 _ 특별하고 비범한 영향력이란 무엇인가

1. 과업 중심적 리더십의 한계 _ 성과를 요구한다고 성과가 창출되지는 않는다
2. 삶을 바꾸는 말 한마디의 힘 _ 핵심을 꿰뚫는 한마디가 변화를 촉발시킨다

Extraordinary Influence 2 _ 사람을 특별하게 만드는 비범한 방법

3. 최고를 이끌어내는 긍정의 힘 _ 적확하고 긍정적인 피드백이 중요하다
4. 특별한 말이 특별한 사람을 만든다 _ 내적 자아를 움직이게 만드는 인생의 말
5. 건설적 비판이란 없다 _ 비판은 창의적이고 생산적인 결과를 낳지 못한다
6. 동맹적 피드백이란 무엇인가 _ 함께 노력하는 협력 관계가 최고를 만든다
7. 문제가 있는 사람은 어떻게 할 것인가 _ 길 잃은 사람에게서 최고를 끌어내는 법

Extraordinary Influence 3 _ 지금 당장 실행해야 할 특별한 원칙

8. 삶을 특별하게 만드는 3가지 차원 _ 나, 우리, 그것의 놀라운 상호작용
9. 잠재력이 높은 이들에게 필요한 것 _ 남다른 자질을 갖춘 사람을 위한 행동 지침
10. 특별한 조직을 만드는 최적의 업무 평가 _ 평가 시스템만 바뀌어도 성과가 달라진다
11. 부모와 교사에게 전하는 특별한 조언 _ 진짜 중요한 것은 어린 시절이다

에필로그 _ 비난을 멈추고 긍정하라

책 속으로

나는 고위 경영자들 앞에서 강연할 기회가 많다. 그럴 때마다 이런 질문을 던지곤 한다. “여러분은 직원들이 전부는 아니더라도 상당수가 지금보다 더 회사에 기여할 수 있다고 생각하십니까?” 거의 매번 모두가 그렇다고 답한다. 그러면 더 어려운 질문을 하...

[책 속으로 더 보기]

나는 고위 경영자들 앞에서 강연할 기회가 많다. 그럴 때마다 이런 질문을 던지곤 한다. “여러분은 직원들이 전부는 아니더라도 상당수가 지금보다 더 회사에 기여할 수 있다고 생각하십니까?” 거의 매번 모두가 그렇다고 답한다. 그러면 더 어려운 질문을 하나 던진다. “더 큰 기여를 할 능력이 있다면 왜 실제로는 그러지 않는 걸까요?” 비즈니스 리더, 부모, 교사, 코치 중 그 누구도 자신의 영향 아래 있는 사람들이 특별한 잠재력을 발휘하기를 바라지 않는 사람이 없다. 이 점을 이해하는 것이 가장 중요하다. _ 본문 21쪽

오늘 출근해서 자신이 일을 얼마나 형편없게 하는지 보고 싶다고 말하는 사람이 있을까? 다른 사람에게 어디에 다니는지 말하기 창피한 직장에서 일하고 싶어 하는 사람이 있을까? 직원들은 경영진만큼이나 훌륭한 식당에서 식사하기를 간절히 바란다. 대부분의 사람들은 자신이 속한 조직과 자신의 일을 자랑스럽게 느끼고 싶어 한다. 하지만 현실은 다르다는 게 문제다. 긍정적 성향을 타고난 직원들이 많은데도 고객 서비스는 끔찍하고, 이직률은 높고, 업무 몰입도가 낮아 쇠약해진 조직이 얼마나 많은지 생각해보라. _ 본문 23쪽

우리는 왜 지지와 긍정을 원할까? 물론 이는 기분 좋은 일이다. 하지만 왜 그럴까? 아리스토텔레스는 누구나 삶의 목적인 ‘텔로스’에 의해 움직인다고 주장했다. 나는 우리가 고귀한 목표를 추구하며 삶의 심오한 의미를 깨닫기 위해 모든 것을 바쳤다고 스스로 확신하길 원한다고 생각한다. 우리의 삶이 꽉 막힌 도로를 뚫고 나가는 것 이상의 가치가 있다는 확신을 간절히 바라는 것이다. 선조들은 하루하루 안전을 유지하는 데 집중했지만, 오늘날 우리에게는 그런 기본적 욕구가 그다지 중요하지 않다. ‘의미’야말로 우리가 삶에서 무언가를 추구하게 하는 가장 결정적인 동인이다. 올바른 지지와 긍정은 이 거부할 수 없는 욕구를 충족시킨다. 깊은 긍정은 우리의 내적 자아까지 전달되고, 우리가 열망하는 사람이 될 수 있음을 확인시켜준다. _ 본문 38~39쪽

최근의 과학 연구 결과에 따르면 긍정은 두뇌에 매우 바람직한 변화를 일으킨다. 지지와 긍정이 행복감과 고도의 수행 능력에 관여하는 특정 신경화학물질을 방출한다는 것이다. 하지만 비난은 이와 정반대되는 신경 반응을 일으킨다. 비난을 받으면 뇌의 가장 원시적인 영역이 과도한 방어 모드로 돌입해 수행 능력을 손상시키고, 의욕을 감퇴시키며, 고차원적 능력 발휘를 제한한다. 비난은 우리 모두에게 존재하는 ‘부정 편향’을 부채질한다. 우리의 뇌가 주변을 끊임없이 살피며 위협 요소를 찾기 때문에 긍정적이고 창의적인 두뇌 능력이 약화된다. _ 본문 41쪽

칭찬은 피상적인 것이다. 찬탄과 감탄을 연발하지만 우리가 어떤 사람인지에 대한 깊은 지지와 긍정을 보내지는 않는다. 칭찬은 본질적으로 깊이가 없는 사교적 의식이며, 정중하고 예의 바르게 행동해야 하는 사회적 관습에 완벽히 들어맞는 행위다. 구두에 대한 칭찬이 아내의 삶을 변화시켰을까? 전혀 그렇지 않다. 친구의 칭찬으로 아내는 잠시 우쭐했지만 실제로는 알맹이가 없는 말이었다.
이 책을 쓰기 위해 내가 만나본 CEO들은 긍정과 칭찬에 큰 차이가 있다고 말한다. 칭찬은 받는 사람에게 일종의 행복감을 주지만, 긍정은 특정 조건만 충족된다면 우리를 완전히 달라지게 만든다. 긍정을 의미하는 영어 단어 ‘affirmation’은 꾸준히 노력하고 확인하고 강화한다는 의미의 라틴어 ‘affirmationem’에서 파생되었다. 깊은 긍정은 우리의 영혼을 단련시킨다. _ 본문 45~46쪽

부정적이고 비판적인 분위기를 조장하는 문화 탓에 활력을 잃는 조직들이 많다. 이런 조직의 리더들은 긍정하고 격려하는 문화를 애써 만들려 하지 않는다. 리더가 실수를 한 사람이 누군지 계속 살피는 조직에서는 ‘과거의 실수를 들춰내는’ 사고방식이 만연해 있다. 내가 몸담았던 곳을 포함한 여러 컨설팅 회사에서도 이런 사고방식을 목격할 수 있다. 의사로 하여금 환자의 문제가 무엇인지 찾도록 훈련시키는 의학에서 흔히 말하는 ‘질환 모델’과 비슷한 것이다. _ 본문 50쪽

분명한 것은 우리 안에 내가 ‘코어’라고 부른 자아가 존재한다는 것이다. 이 내면의 존재는 행동하고, 느끼고, 생각하고, 말하고, 욕망하고, 결정하며 자기정체성을 가지고 있다. 코어는 종종 사회과학자들이 ‘자기대화’라고 부르는 목소리를 낸다. 우리가 그 목소리를 인지하든 않든 우리 내면에서는 꾸준히 대화가 일어난다. 자기대화에 주의를 기울이는 법을 배운다면 자신에 대한, 깜짝 놀랄 정도는 아니더라도 최소한 유용한 사실들이 드러날 수 있다. 어떤 전문가들은 우리가 매일 자신에게 말하는 단어가 다른 사람과 대화할 때 사용하는 단어보다 많다고 말한다. 나는 가끔 사람들에게 자신과 대화하는지 묻는다. 우리 모두 자기대화를 하고 있음에도 내면의 목소리를 인식하지 못하거나, 내면의 목소리를 듣는다는 사실 자체를 인정하지 않는 사람들이 많다. _ 본문 90쪽

인생의 말은 다른 사람을 변화시킬 수 있는 힘을 내포하고 있다. 다른 사람의 스타일이나 역량을 긍정하기 위해 사용하는 말과 차원이 다르다. 우리를 완전히 달라지게 만들고, 우리가 영향을 줄 수 있기를 간절히 바라는 중요한 사람들에게서 최고를 이끌어낸다. 인생의 말로 누군가를 긍정하는 행위는 그의 코어에 ‘구원적 신념’을 심어준다. 그리고 이는 ‘구원적 행위’로 이어진다. 여기서 ‘구원적’이라 함은 생명을 살리고, 자유롭게 하고, 성장하게 하고, 변화시켜주는 것을 의미한다. _ 본문 95~96쪽

“죽고 사는 것이 혀의 힘에 달려 있다”는 말이 있다. 어떤 힘을 지닌 대부분의 것이 그렇듯 말에는 이중성이 있다. 우리가 하는 말은 우리의 영향을 받는 사람들 내면에 더 강한 코어를 형성시킬 수도 있지만, 그와 반대로 코어를 약화시킬 수도 있다. 정서가 아무리 건강한 사람이라 할지라도 부모, 교사, 동료, 상사 등 자신에게 중요한 사람으로부터 비난이나 조롱 또는 수치심을 유발하는 말을 듣게 되면 영혼이 짓밟힐 수 있다.
많은 관리자들이 인간으로서 직원에 대해 관심을 갖기보다 과업을 달성시키는 데에만 신경을 쓴다. 개인에 대한 관심 없이 건네는 피드백은 상대방의 혁신, 문제 해결, 창의성, 자기가치를 촉진시키는 뇌 영역을 건너뛰게 된다. 더욱 나쁜 소식은 그러한 피드백이 본래 의도했을지도 모를 긍정적 영향을 차단하는 뇌 영역을 활성화시킨다는 것이다. _ 본문 108~109쪽

우리가 평생 듣는 말 중 하나가 ‘건설적 비판’이다. 대개 이 말은 ‘너를 감정적으로 무척 속상하게 만들 생각인데, 실은 좋은 동기에서 그러는 것이다’라는 의미를 지닌다. 하지만 건설적 비판에는 ‘건설적인 요소’가 전혀 없다. 게다가 미리 경고를 날리는 거라면 오히려 듣는 사람을 극도로 예민하게 만든다. 나는 비판이 건설적인 경우를 한 번도 본 적이 없다. 여러분은 어떤가? _ 본문 122쪽

동맹적 피드백에는 두 가지 유형이 있다. 첫째, ‘열망 중심 피드백’이다. 이는 직원에게 이렇게 말하는 것이다. “당신에게 중요한 개인적 목표나 열망, 희망, 꿈이 있을 것이다. 그것을 이룰 수 있도록 도와주고 싶다.” 열망한다는 의미를 지닌 ‘aspire’는 고대 프랑스어에서 파생되었으며 ‘무언가를 얻거나, 무언가를 불어넣거나, 무언가에 오르기 위해 애쓴다’는 의미다. 열망 중심 피드백은 대개 개인의 열망이나 꿈에 초점을 맞춘다. ‘이렇게 한다면 당신이 바라는 것을 이룰 가능성이 더 커질 것이다.’ 여기에서 ‘이렇게’가 어떤 것인지 생각해보자. 사람들과 보다 협조적으로 일한다거나, 기존에 하던 방식과 다르게 접근한다거나, 자신의 주장을 내세우기에 앞서 고객의 소리에 더 귀를 기울이는 것 등이 모두 포함된다. 기본 개념은 피드백을 받는 상대방이 성취하기를 바라는 것과 그에게 요구되는 변화를 연결시키는 것이다. 반대되는 관점을 제시하면서도 상대방에게 ‘그렇게 해야 하는 자신만의 이유를 기억하라’고 말하고 있는 것이다. 상대가 들이는 노력에 생명력과 활력을 더욱 불어넣도록 격려하는 것이 핵심이다. _ 본문 130~131쪽

우리에게는 나(I), 우리(We), 그것(It)이라는 세 가지 차원의 삶이 있다. 이 세 가지는 끊임없이 상호작용한다. ‘나’는 개인적인 희망, 꿈, 관심사를 나타내고, ‘우리’는 집단의 열망과 흥미, 집단 구성원들 간의 잠재적 갈등을 나타낸다. ‘그것’은 목적, 사명, 과업 등과 관련되어 있다. _ 본문 174쪽

리츠칼튼 호텔과 카펠라 호텔의 창업자이자 세계에서 가장 영향력 있는 호텔 경영자로 꼽히는 호르스트 슐츠는 자신의 호텔에서 일하는 객실청소 담당자들에게 세계 최고가 되라고 격려한다. 그가 직원 연수 기간에 늘 강조하는 말이 있다. “우리는 신사숙녀에게 서비스를 제공하는 신사숙녀들이다.” _ 본문 186쪽

리더로서 치러야 하는 중대한 시험 중 하나는 다른 리더를 발굴하는 것이다. 지금까지 만나본 고위 리더들은 대부분 다른 사람들보다 재능이 뛰어나고, 더 똑똑하며, 더 부지런하고, 대인관계 기술이 뛰어난 구성원이 있다는 것을 인정한다. 다른 구성원들은 조직의 사명에 의미 있는 기여를 하지 않는다는 말이 아니다. 단지 두각을 나타내는 일부 구성원이 있다는 얘기다. 고위 리더들은 시간과 에너지와 비용을 들여서라도 유능한 구성원의 삶에 변화를 일으켜야 한다. 고위 리더들로서는 유능한 구성원들과 함께 무엇을 해야 할지, 그들을 위해 무엇을 다르게 해야 할지를 고민해야 한다. _ 본문 201쪽

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출판사 서평

성과를 요구한다고 성과가 창출되지는 않는다 거의 모든 조직과 기업에는 업무평가지표라는 것이 있다. 구성원들이 담당하고 있는 업무를 잘 수행해내고 있는지, 해당 업무를 통해 얼마나 성과를 창출했는지, 문제가 있다면 어떤 문제인지 등을 파악해 성과...

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성과를 요구한다고
성과가 창출되지는 않는다

거의 모든 조직과 기업에는 업무평가지표라는 것이 있다. 구성원들이 담당하고 있는 업무를 잘 수행해내고 있는지, 해당 업무를 통해 얼마나 성과를 창출했는지, 문제가 있다면 어떤 문제인지 등을 파악해 성과를 인정하거나 문제를 지적하고 개선을 요구하는 데 쓰이는 도구다. 최선의 경우에는 승진과 연봉 인상이 따라오겠지만, 최악의 경우에는 징계와 해고로 이어질 수도 있다. 대부분의 기업은 이를 ‘성과를 요구하고 창출하기 위한 수단’으로 사용한다.
이런 방식으로 구성원 개개인에게 성과를 요구한다고 실제 성과가 창출될 수 있을까? 저자는 전혀 그렇지 않다고 단언한다. 성과가 나오기는커녕 오히려 정반대되는 결과가 산출된다는 것이다. 성과를 요구하면 성과가 줄어든다는 얘기다. 왜 그럴까? 기존의 업무평가 방식과 피드백은 구성원의 ‘부족한 면’에 초점을 맞추는 경우가 대부분이기 때문이다. 이로 인해 구성원이 자신의 장점과 능력을 발견하고 극대화해 조직에 기여하기보다 자신의 단점과 결점에 신경 쓰느라 주의가 분산되고 업무와 조직에 대한 몰입도도 감소하게 된다.
저자가 인터뷰한 페덱스 프레이트의 최고경영자 마이클 더커도 이에 대해 동의했다. 그는 자신을 포함한 대부분의 구성원들이 기존의 업무평가 방식을 ‘싫어하고’, ‘불필요한 과정’으로 느낀다고 말한다. 많은 시간과 노력을 요하는 일이지만 실제로는 긍정적인 영향을 주는 게 하나도 없다는 것이다. 기존 성과 중심 피드백에 문제가 있음을 느낀 많은 기업들이 시스템을 바꾸기 위해 고심하고 있다. 예를 들어 마이크로소프트, 릴리, GE, 델, 갭, 액센츄어, 어도비 등 유명 기업들은 기존 업무평가 카테고리를 없애고 있고, 상당히 수학적인 ‘척도 평가 시스템’으로 유명한 골드만삭스는 숫자로 직원의 등급을 매기는 것을 최근 중단했다.
페덱스 프레이트의 마이클 더커는 업무평가보다 더 중요한 건 ‘업무 대화’라고 지적했다. 리더와 구성원들 간에 각자의 업무 및 조직의 목표와 관련된 실질적인 대화를 많이 하는 것이 성과 달성에 훨씬 많은 영향을 끼친다는 것이다. 다만, 이때 중요한 건 어떤 대화를 나누느냐이다.

비난하지 말라
건설적 비판이란 건 없다

우리는 흔히 ‘건설적 비판’이라는 말을 쓴다. 개인과 개인 간에도, 리더와 구성원 간에도, 부모와 자녀 간에도 ‘건설적 비판’은 상황을 개선하고 더 나은 사람을 만들기 위한 필수적인 요소로 여겨지는 경우가 많다. 하지만 저자는 “건설적 비판에는 건설적인 요소가 전혀 없다”고 단언한다. 나아가 우리가 ‘건설적 비판’이라고 포장하는 ‘부정적 피드백’은 상대의 정신과 내적 자아를 위축시키는 ‘죽음의 말’에 불과하다고 지적한다.
저자는 이러한 주장을 단순한 자의적 신념에 따라 전개하는 것이 아니라 ‘뇌과학’으로 입증된 자료를 바탕으로 설명한다. 뇌과학에 따르면 비판은 인간의 뇌에서 투쟁도피반응에 관여하는 편도체를 자극함으로써 위협에 대한 공포심을 증가시키고 부정 편향을 강화한다. 반면 적극적이고 창의적인 사고를 관장하는 뇌 영역의 활동은 오히려 위축시킨다는 것이다. 특히 사람은 비판과 비난에 직면했을 때, 이를 일이나 사건에 대한 피드백으로 받아들이기보다 자신의 인격과 자아에 대한 비난으로 받아들이는 경향이 강하다. 따라서 업무를 개선하고 성과를 증진시키는 쪽으로 긍정적인 반응을 일으키는 것이 아니라 자아가 위축되고 이로 인해 위협을 회피하려는 성향만 강화된다는 것이다.
또한 저자는 조직이 개인의 비순응적 태도에 대한 비판과 처벌을 강조하는 문화를 조성할 경우, 창의성, 통찰력, 집중력이 감소하며, 이로 인해 조직의 업무 프로세스와 생산물에서 혁신이 사라지게 된다고 강조한다. 따라서 리더는 업무와 생산성에 당장 적용되는 ‘하드 스킬’에만 집중할 것이 아니라, 구성원 개개인에게 관심을 기울이는 ‘소프트 스킬’의 중요성을 알아야 한다. 소프트 스킬은 결코 ‘소프트’하지 않으며, 조직 전체의 이익이라는 관점에서 봤을 때 가장 ‘하드’하게 다루어져 할 핵심 과제라는 것이다.

긍정하라
특별한 말이 특별한 사람을 만든다

건설적 비판이 ‘죽음의 말’에 불과하다면, 성과 자체보다 구성원 개개인이 더욱 중요하다면, 어떤 피드백을 주어야 할까? 어떤 말을 건네고, 어떤 ‘업무 대화’를 나누어야 사람에게서 최고의 역량을 이끌어낼 수 있을까? 저자는 ‘죽음의 말’과 대비되는 개념으로 ‘인생의 말’을 제시한다. 인생의 말이란 개인의 내적 자아 깊숙한 곳에 전달되는 ‘긍정의 말’이다. 여기서 저자가 말하는 ‘긍정’이란 단순히 어깨를 두드려주며 건네는 ‘칭찬’과 다르다. 단순한 칭찬이란 사회적 존재로서 우리가 언제든 사용할 수 있는 ‘사교적 제스처’다. 그건 상대에게 ‘옷이 참 예쁘다’고 말하는 것과 다르지 않다. 저자가 말하는 긍정은 개인의 ‘본질’, 그리고 개인이 성취하고자 하는 ‘삶의 목표’와 관련된 것이다. 그는 자신이 대학 시절 학교 식당에서 아르바이트를 할 때 했던 경험을 예로 들며 상대를 긍정하는 인생의 말에 대해 설명한다. 어느 날, 그는 식당의 음식물 쓰레기를 수거해 가 돼지 밥으로 쓰는 지역 농부들을 놀린다. 오늘 반찬으로 햄이 나왔는데, 햄을 돼지에게 먹이는 건 동족을 먹게 하는 처사라며 우리 모두 반성해야 한다고 농을 던진 것이다. 순전히 장난삼아 한 말이었지만 농부들에게는 큰 상처가 되었고, 식당 책임자가 이 일을 알게 되었다. 이 일로 식당에서 해고되어도 할 말이 없었다. 하지만 식당 책임자는 저자를 불러 이렇게 말한다.

“팀, 우리는 모두 이 식당의 사명을 소중하게 여긴단다. 건강하고 맛있고 적당한 가격의 식사를 학생과 교수, 직원 모두에게 쾌적한 분위기에서 제공하는 것 말이야. 우리 식당은 운 좋게도 좋은 위치에 있고, 너를 포함해 훌륭한 팀을 자랑하고 있어. 우리 팀에 속하는 또 다른 중요한 일원이 바로 이 지역 농부들이야. 어떤 농부는 우리에게 신선한 식재료를 공급하고, 조와 샘 같은 농부들은 식당에서 나오는 엄청난 양의 음식물 쓰레기를 처리해서 유용하게 사용하고 있어. 이런 운영 방식은 환경에 대한 우리의 책임감과 부합하기 때문에 아주 중요해. (중략) 팀, 지난 1년 동안 너를 봐서 아는데, 너는 우리 식당의 사명에 신경을 쓸 뿐 아니라 다른 사람을 배려하는 사람이라고 생각해. 물론 네가 평생 여기서 설거지를 하며 보내지는 않겠지. 나도 알아. 하지만 지금은 네 말과 행동을 너의 가치관과 우리 식당의 가치관에 맞추는 법을 배울 수 있는 중요한 기회야. 나는 사람을 대할 때 태도가 무엇보다 중요하다고 생각하거든. 네가 정말 어떤 사람인지 표현하도록 도와주고 싶어. 그래서 하는 말인데, 내일 오후 조와 샘이 음식물 수거하러 들를 때 사과했으면 좋겠어. 나는 네가 우리 식당에서 일하는 걸 고맙게 생각해. 그리고 이곳이 네가 일했던 곳 가운데 가장 소중한 곳으로 기억되길 바라.”

식당 책임자가 건넨 ‘인생의 말’로 저자의 삶을 대하는 자세가 한층 성숙해졌음은 두말할 나위가 없다. 또한 그는 이 일을 계기로 사람들과 함께 일하며 의미 있는 목표를 성취해 나가는 데 있어서 어떤 말과 행동으로 어떻게 살아가야 할지를 더욱 깊이 있게 생각하게 되었다. 그가 후일 비즈니스 컨설팅과 리더십 코칭으로 명성을 얻게 된 것도 이와 무관치 않다.
저자가 말하는 긍정이란 바로 식당 책임자가 젊은 날의 그에게 건넨 말과 같은 것이다. 상대를 더 나은 사람으로 만들기 위해 필요한 피드백을 제공하면서도, 잘못된 점에 대해 비판과 비난을 하는 게 아니라 그의 내면에 있는 긍정적인 면을 자극함으로써 스스로 변화하도록 만드는 것이다. 결국 변화의 주체는 자기 자신이기 때문이다. 그래서 저자는 이렇게 말한다. “인생에서 정말 중요한 어떤 것들은 배운다기보다 포착된다.”

동맹적 피드백이란 무엇인가

결국 최고의 피드백이란 개인이 스스로 변화를 이끌어나갈 계기를 ‘포착’하게 만드는 것이다. 그런 의미에서 저자가 언급한 ‘인생의 말’은 바로 그 변화를 촉발시키는 ‘촉매제’ 역할을 하는 셈이다. 저자는 이렇듯 개인의 ‘가치’ 및 ‘삶의 목표’와 연관시켜 변화를 이끌어내는 인생의 말을 건네는 방식을 ‘동맹적 피드백’이라고 지칭한다. 일방적인 지적과 강요가 아니라, 말 그대로 ‘협력적인’ 방식의 피드백이라 할 수 있다. 이때 피드백을 제공하는 사람은 받는 사람의 성장과 성공을 도와주는 협력자로서 작용한다. 저자는 뇌과학에서도 “가장 효과적인 피드백은 업무에 대한 코멘트를 개인의 희망, 꿈, 열망 등과 연결시키는 동맹적 피드백”임이 밝혀졌다면서, 동맹적 피드백을 가장 효과적으로 전달하기 위해서는 상호 간의 ‘신뢰’를 형성하는 일이 선행되어야 한다는 점을 강조한다. 단순한 칭찬처럼, 진실한 관계에서 오는 깊은 신뢰 없이 던지는 피드백은 아무런 효과가 없다는 것이다. 중요한 것은, 피드백을 주는 사람이 단지 무언가를 지적하는 것이 아니라 피드백을 받는 사람의 성취를 ‘돕고 있다’는 것을 알게 하는 것이며, 이는 신뢰를 바탕으로 한 것이라는 얘기다. 따라서 저자는 이렇게 말한다. “리더는 자신을 따르는 사람들과 훨씬 더 실질적인 관계를 맺는 법을 배워야 한다.”
이쯤 되면, 저자가 상대의 내적 자아와 핵심을 긍정하는 말을 건네는 것이 ‘왜 특별하고 비범한 영향력’을 끼치는 일이 된다고 주장하는지 알 수 있다. 결국 ‘변화의 주제는 자기 자신’이며, 리더가 할 수 있는 최고의 일은 그가 ‘스스로 변화하게끔’ 만드는 것이기 때문이다. 그리고 그 변화의 흐름을 만드는 고갱이가 ‘타인’이라는 ‘개인의 가치, 인격, 자아’에 대한 ‘긍정’임도 깊이 새겨볼 만하다. 세상의 모든 잘못과 문제는 모조리 ‘남 탓’이라고 돌리는, 누군가를 ‘비난’하기에 바쁜 우리들에게 시사하는 바가 크기 때문이다. 세상을 바꾸는 건, 사람을 바꾸는 건, 사람들과 그들로 구성된 세상에서 최고를 이끌어내는 건 비난이 아니다.

[책속으로 이어서]
마이클은 페덱스 프레이트의 최고경영자 자리에 오른 뒤 제프 그리어를 인사담당 이사로 고용했다. 제프에게 맡긴 첫 임무는 기존 업무평가 시스템을 폐기하고 조직의 사명에 건설적으로 기여하는 새로운 시스템을 개발하는 것이었다. 변호사 출신의 제프는 전면적인 업무 관리 재설계 프로젝트를 시작했다. 처음부터 동료들도 참여시켰다. 프로젝트의 핵심 목표는 ‘덜 형식적이고 훨씬 덜 위협적인 시스템’으로 바꾸는 것이었다. 그 밑바탕에는 ‘업무대화’라 불리는 소통 시스템이 자리 잡고 있었고, 그것은 1년에 세 번 실시되었다. 관리자와 직원들이 업무 수행과 관련한 대화를 더 자주 해야 할 필요가 있다는 점을 반영한 것이었다. _ 본문 226~227쪽

효과적인 피드백을 제공하기 위한 또 다른 비결은 신뢰를 쌓는 데 있다. 신뢰를 바탕으로 피드백을 제공하는 사람이 상대방을 진심으로 생각하고 있다는 확신을 줄 수 있어야 한다. 이는 동맹적 피드백을 제공할 때 더더욱 중요하다. 조급해 하면 변화의 기회를 날려버린다. 이를 알아차린 상대방은 편도체가 과열되고, 결과적으로 코어에 접근할 수 있는 통로가 닫혀버린다. 점진적으로 신뢰가 쌓일수록 상대방은 피드백을 주는 사람이 자신의 성공을 돕고 있다는 사실을 분명히 알게 될 것이다. _ 본문 237쪽

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책 속 한 문장

회원리뷰

  • 긍정이야말로 사람을 변화시키는 비범한 방법이다. 조직의 효율과 잠재력을 최대로 이끌어내는 일을 도운 세계적 비즈니스 컨설턴트 ...

    긍정이야말로 사람을 변화시키는 비범한 방법이다. 조직의 효율과 잠재력을 최대로 이끌어내는 일을 도운 세계적 비즈니스 컨설턴트 팀 어윈은 말한다. "건설적인 비판이란 건 없다. 긍정하라." 최고의 성과와 최악의 실패를 가르는 핵심은 '말'이다. 비난하지 말고 긍정하라.

     긍정은 우리가 영향을 주고자 하는 사람들의 마음속에 신념을 심어준다. 스스로 선택해서 행하는 행동은 궁극적으로 긍정적이고 강렬한 영향을 미친다. 나에게 잠재력을 이끌어내야 한다. 인생에 근본적인 변화를 이끌어내야 한다. 업무 몰입도를 높여야 한다. 집중적으로 일을 진행시켜야 한다. 나를 어떻게 하면 더 나은 사람으로 변화시킬 수 있을지에 대한 해답을 스스로 찾아야 한다. 삶의 고귀한 목적을 추구하며 세상을 변화시킬 수 있는 인재가 되기를 간절히 바란다. 건설적인 비판을 하는 것 보다 사람을 '긍정'할 때 근본적인 변화를 일으키는 특별한 능력이 생긴다.

     중세 시대 이교도에게 신앙을 바꾸도록 강요하기 위해 발을 불로 지지는 고문 방법을 사용했다. 나는 강인한 정신을 가지고 중심을 잃지 않는 사람이다. 나는 내가 원하는 것을 해내고야 말겠다. 온 마음을 다해 작업에 몰입하고 집중하는 내적 동기를 갖추자. 핵심을 꿰뚫는 한마디가 변화를 촉발시킨다. 지금 내가 겪고 있는 일이 믿을 수 없을 만큼 어렵지만 해낼 수 있다. 지금 내가 겪고 있는 일이 믿을 수 없을 만큼 어렵지만 나는 해낼 수 있다. 내가 이끄는 사람들을 위해 위대한 가치를 성취해나가는 모델이 되어주어야 한다. 나는 이 역경을 이겨낼 것이고, 어떤 어려움에 직면하든 사람들을 이끌 수 있는 리더가 되기 위해 더 많은 준비를 하고 강해질 것이다. 고귀한 목표를 추구하며 삶의 심오한 의미를 깨닫기 위해서 모든 것을 바치겠다.

     한 사람에 대한 가장 강력한 긍정은 다른 사람이 그가 지닌 장점과 능력을 알아봐줄 때 일어난다. 최근 과학 연구 결과에 따르면 긍정은 두뇌에서 매우 바람직한 변화를 일으킨다. 지지와 긍정이 행복감과 고도의 수행 능력에 관여하는 특정 신경화학물질을 방출한다는 것이다. 하지만 비난은 이와 정반대되는 신경반응을 일으킨다. 비난을 받으면 뇌의 가장 원시적인 영역이 과도한 방어 모드로 돌입해 수행 능력을 소상시키고, 의욕을 감퇴시키며, 고차원적 능력 발휘를 제한한다. 깊은 긍정은 우리의 영혼을 단련시킨다. 긍정은 우리 뇌에 상당히 이로운 영향을 미친다. 전기 활동으로 작동하는 뇌는 지지와 긍정을 받으면 더욱 낙관적으로 생각하고 더욱 생산적으로 일한다. 반면에 비난은 은유적 표현을 빌리자면 뇌를 '먹통으로' 만든다.

  •   세계적 비즈니스 컨설턴트 저자는 이 책에서 과업 중심적 리더십을 비판하며 말합니다. '성과를...

     

    세계적 비즈니스 컨설턴트 저자는 이 책에서 과업 중심적 리더십을 비판하며 말합니다. '성과를 요구한다고 성과가 창출되지는 않는다.'고요아무리 최첨단 기술을 도입하고 최고의 인재를 선발해도 구성원 개개인이 자신의 잠재력을 최대한 발휘하면서 조직의 역량을 극대화하지 못한다면 제대로 된 성과가 나오기 어렵다는 것입니다.

     

    그러면 어떻게 구성권 개개인이 자신의 잠재력을 최대한 발휘하도록 만들 수 있을까요이를 위해 저자는 '비난하지 말고 긍정하라'고 제안합니다즉 부정적 피드백은 구성원의 능력과 몰입도를 감소시킬 뿐이라고 하며저자는 조직의 잠재력을 끌어올리기 위해서는 직원 개개인의 장점과 능력을 긍정하는 것이 중요하다고 강조합니다나아가 비판은 창의적이고 생산적인 결과를 낳지 못한다고 하며 건설적 비판이란 없다고 단언합니다.

     

    이 책을 쓰기 위해 저자가 만나본 CEO들은 칭찬은 받는 사람에게 일종의 행복감을 주지만긍정은 특정 조건만 충족된다면 우리를 완전히 달라지게 만든다고 하며긍정과 칭찬에 큰 차이가 있다고 말했다고 합니다긍정을 의미하는 영어 단어 ‘affirmation’은 꾸준히 노력하고 확인하고 강화한다는 의미의 라틴어 ‘affirmationem’에서 파생되었는데이는 깊은 긍정은 우리의 영혼을 단련시킨다는 의미라고 합니다.

     

    한국의 1인당 연평균 근로시간은 2024시간으로 OECD 국가 평균 1759시간보다 265시간이나 많습니다멕시코코스타리카에 이어 세 번째인데반면에 한국의 노동생산성은 OECD 회원국 중 17위를 기록해 대조를 이룹니다즉 오래 일하기만 할 뿐 생산적인 결과를 낳지 못한다는 것이죠.

     

    이러한 현실을 통해서 볼 때 실제로 세계 유수의 기업에서 조직의 잠재력을 끌어올리는 성과를 거뒀다는 저자의 주장은 그저 오래 일하기만 할 뿐생산적인 결과를 낳지 못하는 한국 현실에서 귀담아들을 만한 이야기라 하겠습니다이 책의 제목처럼 '어떻게 최고를 이끌어 낼 것인지늘 고민하고 있습니다이 책이 저에게 기존의 최고를 이끌어 내는 방법에 대한 고민과 다른 시각의 특별하지만 보편적인 해결책을 제시주고 있습니다.

     

     

  • 최고, 당신은 최고를 꿈꿔본 바 있는가. 사실 최고를 한 번쯤은 꿈꿔봤을 테다. 최고가 되기 위한 여정에 절망하며 시도하지 못...

    최고, 당신은 최고를 꿈꿔본 바 있는가. 사실 최고를 한 번쯤은 꿈꿔봤을 테다. 최고가 되기 위한 여정에 절망하며 시도하지 못하는/안 하는 사람, 속은 텅 비어진 채 최고라는 겉모습만을 보고 달리는 자, 그리고 진정한 최고가 되는 법을 스스로 알거나 최고로 만들어줄 사람과 함께 하는 자 등이 최고라는 도달점에 닿을 테다. 이런 최고에 대해 이를 어떻게 이끌어야 하는지 조언이 담긴 어떻게 최고를 이끌어낼 것인가를 출판사로부터 제공받아 읽게 되었다.


    팀 어윈(어떻게 최고를 이끌어낼 것인가의 저자)은 우리의 평범한 일상에서 일어날 수 있는 일, 자신의 가정에서 일어난 일로 문을 열었다. 그의 현명한 아내가 포르투갈에 가보고 싶어 했는데 호텔 비용이 부담스러운 일이 생겼고 파란 가방에 도시락을 싸서 먹게 된 일이었다. (간추렸기에 직접 책에서 읽어보기를 권합니다.)


    그들의 호텔 앞에서 멋진 식사를 하는 사람들을 보며 공원에 나가 파란 가방에서 꺼내든 도시락을 먹어야 했던 일을 들려주며 더 좋은 환경에 속하고 싶은 우리의 모습을 묘사해주었다. 이 글의 첫 질문이었던 '당신은 최고를 꿈꿔본 바 있는가'에 대해 최고를 바란 적 없다고 답한 분들께도 이 상황에 빗대어 본다면 다른 답이 나올 수도 있을 듯하다.

    그는 최고가 되길 바라는 사람들의 마음을 한 번 언급함을 시작으로 최고를 이끌어주기 위해, 그들을 최고로 만들어주기 위해 어떻게 해야 하는지 조언을 아끼지 않았다. 긍정이었다. 어떤 분은 긍정이 섞인 말로 상대에게 말을 하면 상대가 자신을 무시하리라 생각하여 막말을 서슴지 않았다. 이에 대해 당신은 고개를 절레절레 흔들며 그래도 좋게 말하지라고 그를 탓할 수도 있지만 우리의 모습에도 담겨있을 테다.

    내가 툭 던지는 짜증 하나가 상대에게 부정으로 다가가 기분을 상하게 함으로서 하락을 맛보기도 한다는 말이다. 이처럼 긍정은 중요하다. 그렇다면 무조건 긍정을 유지해야 하는가라는 질문이 생기겠지만 팀 어윈은 이런 궁금증 또한 해결해주려 우리의 모습을 몇 가지 타입으로 분류하여 흔히 하는 말(조언), 단점 등을 정리해주었다.


    또한 그의 부인이 아이들에게 집안일을 시키는 것과 행복감을 연결해 설명해주는 부분이 있는데 이 부분이 아직도 인상 깊다. 초반에 있었는데 책을 읽은 후에도 기억에 남기에 어떻게 최고를 이끌어낼 것인가를 읽게 된다면 이 부분도 재미있게 읽기를.


  • ϻϻ조언은 일상에서 쉽게 오갑니다. 친구, 상사, 부모로서 상대에게 유익한 결...

    ϻϻ조언은 일상에서 쉽게 오갑니다친구상사부모로서 상대에게 유익한 결과를 원할 때 조언이라는 형식을 빌리곤 하지요하지만 어떤 조언은 마음을 울리는 반면어떤 조언은 이상하게 기분이 나쁘기도 하고 폭력처럼 느껴지기도 합니다책의 용어를 빌려 표현하자면전자의 경우 상대의 조언은 나의 코어를 긍정함에 기반을 둔 것인 반면후자의 경우는 조언자가 자신의 마음에 들지 않거나 자신이 옳다고 여기는 것에서 벗어나 있음을 조언이라는 포장으로 전달하는 경우일 가능성이 많습니다하지만 조언은 꼭 필요합니다조직의 리더로서혹은 부모나 교사로서 조직원과 자녀학생들의 행동 변화가 요구되는 경우 그들에게 적합한 조언을 건네는 것은 지도자가 할 일 중 하나이기도 하니까요.

     

    누군가에게 긍정적인 말을 건네는 것은 좋은 기분을 갖게 해주는 이상의 효과가 있습니다긍정은 뇌에서 자아존중감 담당 영역인 전전두엽을 활성시켜 이성적논리적합리적 사고를 가능하게 하며행복감과 고도의 수행 능력에 관여하는 신경 화학물질을 방출합니다비난을 받았을 때 우리 뇌가 방어 모드로 돌입하여 도주싸움 반응을 일으키고 스트레스 조절자기 성찰과 같은 고차원적인 기능이 떨어지는 등의 현상을 일으키는 것과는 정반대이지요아무리 좋은 목적이었다 해도 비난하는 내용의 조언은 상대로 하여금 메시지를 듣지 못하게 만듭니다그러니 비난보다는 긍정이 좋은 도구임은 두말할 필요가 없지요.

    상대를 긍정하는 것을 생각할 때 우리는 흔히 칭찬을 떠올립니다그러나 저자는 칭찬과는 달리 코어를 긍정하는 것의 중요성을 이야기합니다코어란 우리가 흔히 마음’, ‘정신이라 부르는 것으로우리 내면에 존재하는 자아와 인격을 말합니다.(p.88) 코어를 긍정한다는 것은 진실성용기겸손판단력진정성자기조절지혜솔직함회복탄력성영향력과 같이 개인의 자아와 인격을 견고하게 만들어줄 수 있는 특성을 긍정하는 것으로상대의 개인적인 소원이나 조직의 사명과 상대의 긍정적인 면을 결부시켜 개선해야 할 점을 이야기해주면 상대의 마음에 와닿는 말이 되고진정한 변화를 유발하는데 도움이 됩니다.

     

    상대의 코어를 긍정하는 것은 <당신이 옳다(정혜신 저)>의 저자가 말하던 공감을 떠올리게 합니다상대의 가치를 인정하고 존중하는 마음으로 건네는 말이라면형식이나 방법이 조금 서툴러도 진심이 전달되지 않을까요이것은 누군가에게는 가치관 자체의 변화를 요구하는 일이기에 어려운 일일지도 모릅니다그러나 노력할 만한 가치가 있는 일입니다나는 미처 보지 못했지만 중요한 부분을 볼 수 있게 해주어조직의 성장뿐만 아니라 리더 자신의 성숙에도 긍정적인 영향을 줄테니까요

  •   우리는 누구나 최고가 되고 싶어 한다.

    하지만 '누구나 최고가 될 수 있는가?' 라고 묻는다면 대다수의 사람들이 'NO"라고 대답할 것이다.

    누구나 될 수 없다는 것을 알기에 우리는 더욱 최고가 되고 싶어 하지만 그것이 단순히 개인의 노력만으로는 불가능한 일이라는 것 또한 지금의 현실이다.

    처음에 이 책을 보기 전에 스스로 최고가 되는 방법을 알 수 있을 거라고 생각했지만 이 책의 내용은 자신이 아닌 타인에게 하여금 최고를 이끌어내도록 도와줄 수 있는 방법을 알려주었다.

    하지만 책을 읽으면서 아니 다 읽고 느낀 점은 자신이 아닌 누군가의 최고를 이끌어낼 수 있는 사람은 자신 역시도 최고의 가치를 제대로 알아볼 수 있는 역력을 가진 사람이어야 한다는 것이다.

    저자가 들려주는 다양한 예시 속의 사람들은 단 한순간의 만남으로도 누군가에게 그 자신도 알지 못했던 '최고"를 이끌어내게 도와주는 멋진 인생의 선생님들이 있는가 하면 반면에 저자의 아내가 초등학교 시절에 만난 선생님처럼 자신보다 약한 누군가의 재능과 희망을 아무런 생각 없이 망가뜨리는 최악의 인간이 있다.

    이 책을 읽는다고 해서 바로 저자의 아들에게 인생의 '최고'를 이끌어내주고 그 사람의 평생을 지탱할 수 있는 멋진 인생의 길을 알려준 작업반장님 같은 사람이 될 수 있는 것은 아닐 것이다.

    하지만 적어도 저자의 아내가 어린 시절 만났던 그 최악의 선생님처럼 되지 않을 방법은 배울 수 있었던 거 같아서 솔직히 다행이라고 생각되었다.

    책에서 저자가 알려주는 방법들은 조금만 생각을 깊게 한다면 누구나 할 수 있는 평범한 방법들이라고 생각할 수도 있을 것이다.

    누군가가 잘못을 했을 때 그 잘못을 비난하고 그 잘못 하나로 그 사람의 모든 것을 판단하는 것이야말로 가장 최악의 방법이라고 한다.

    누군가의 잘못에 대해 인정을 하되 무조건적인 비판이 아닌 그 사람으로 하여금 긍정의 마음과 믿음을 느낄 수 있게 해주는 것에 대한 다양한 방법들을 저자는 이 책에서 자신이 경험하거나 들었던 실제의 일을 예시로 들면서 알려준다.

    타인에게만 적용되는 것이 아닌 스스로에게도 이 책에 등장하는 다양한 방법들을 사용할 수 있다면 타인에게도, 자신에게도 최고를 이끌어 낼 수 있는 좋은 기회가 될 수 있을 거 같다.

     

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