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싸우는 조직
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248쪽 | B6
ISBN-10 : 8991204791
ISBN-13 : 9788991204799
싸우는 조직 [양장] 중고
저자 와타나베 미키 | 역자 양영철 | 출판사 비즈니스북스
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2010년 12월 30일 출간
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책 소개

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뜨겁게 싸우고, 화끈하게 이기는 조직을 만드는 법! 연간 매출액 1조 2,000억 원, 400개 이상의 외식체인 와타미 그룹의 와타나베 미키 회장이 지난 30년 동안 창업자 및 경영자로 성장하면서 쌓은 독특한 조직 관리 노하우를 소개한『싸우는 조직』. 스물네 살에 구멍가게에서 시작해 단기간에 1부 상장사로 키워낸 그가 다그치고 몰아세우며 냉정하게 평가함으로써 100년 가는 강력한 조직, 지속가능한 기업으로 성장하게 하라는 '질책 경영법'의 진수를 들려준다.

저자소개

저자 : 와타나베 미키
저자 와타나베 미키(渡 美樹)는 현재 일본 내 400여 개의 외식 체인을 갖고 있는 와타미 그룹의 회장이다. 24세에 외식업체 와타미(渡美)를 창업해 40대에 와타미 그룹으로 일구었다. 매달 모든 직원에게 2통의 편지를 직접 보내고 답장을 받아내는 괴짜이자, ‘순도 100%의 진정성으로 서비스하라’고 호통 치는 ‘호랑이 회장’으로 불린다.‘“고맙습니다.”라는 인사를 지구상에서 가장 많이 받는 그룹이 되자’라는 기업 이념을 내세우며 고객들에게 인정받고 있다. 1959년생. 가나가와 현 출생으로, 1982년 메이지 대학을 졸업한 후 사가와규빈(佐川急便)에 취업하여 2년 만에 모은 300만 엔을 밑천으로 1984년 와타미 상사를 설립한 후 프랜차이즈로 사업 영역을 확장했다. 1985년 2호점, 1986년에는 서양식 주점 시라후다야(白札屋)를 개점했고, 1987년 와타미푸드서비스로 사명을 바꾼 후, 이어 오코노미야키 전문점 토헨보크, 오코노미야키의 택배 사업 등에 진출했다. 1996년, 와타미상사는 도쿄 증시 1부에 상장한 후 수직적인 발전을 계속하여 2004년에는 직영점이 300개로 늘었고, 상하이와 홍콩에도 진출하여 큰 인기를 얻었다. 이쿠분칸(郁文館) 학원을 인수하여 이사장에 취임, 중고등학교 운영에도 참여하는 등 교육 사업에도 진출했다. 홋카이도 자연학교와 캄보디아 학교 건설 등 자원봉사 활동을 전개하며 와타미를 사회적 기업으로 이끌어가고 있다. 저서로는《서비스가 감동으로 바뀔 때》,《사장이 사원에게 보내는 편지》,《이틀도 못 가는 플래너는 찢어라》등이 있다.

역자 : 양영철
역자 양영철은 일본 도키와 대학 커뮤니케이션 학과를 졸업했고 시카고 드폴 대학원에서 수학했다. 다년간 번역 업무에 종사해왔다. 현재 번역 에이전시 PLS 대표로 있으면서 국내에 다수의 비즈니스 서적을 소개하고 있다. 대표 역서로는 《CEO를 꿈꾸는 팀장의 조건》,《워렌 베니스의 리더십 원칙》,《도요타식 최강의 사원 만들기》,《기획서ㆍ제안서 작성법》,《리포트ㆍ보고서 작성법》,《성공노트술》,《뇌 맵핑 마인드》,《야나이 다다시, 유니클로 이야기》,《나이테 경영, 오래 가려면 천천히 가라》 등이 있다.

목차

여는 글_ 와타미 그룹은 싸우면서 컸다!

제1부 회사는 싸우면서 커간다
제1장 ‘싸우는 조직’의 힘
: 창업자가 물러나도 끄떡없는 회사로 성장하라

‘10년’을 넘어서 ‘100년 후’를 생각하라
어미 사자처럼 과감히 새끼를 버려라
고객이 남아 있는 한, 회사는 사라질 수 없다
은퇴한 경영자가 복귀하는 두 가지 이유
리더의 능력에 의존하는 조직은 오래가지 못한다
현장에서 일하는 사람을 가장 소중하게 여겨라
후계자의 성장을 돕는 것도 리더의 역할이다
100년 가는 기업의 기초를 다지는 방법은?
2025년, 와타미의 주력 사업은 ‘농업’
8년의 공백을 메울 신규 사업이 필요하다
신규 사업을 어떻게 찾아낼 수 있을까?
‘우리들이라서 가능한 것’을 필사적으로 해 나가라
지속적으로 비전을 알리는 것도 리더의 책임
CEO라는 존재 자체로 효과를 이끌어내라

제2장 ‘싸우는 조직’의 탄생
: 현실적으로 평가하여 원한과 불만을 없애라

조직은 사람을 먹고 성장한다
현실적인 평가로 원한과 불만 없는 조직을 만든다
경력사원을 채용할 때는 목적을 명확히 하라
M&A로 인한 기업문화의 벽을 뛰어넘기 위해서는?
떠나는 자는 잡지 않는다
경영자는 항상 전장의 최일선에서 싸워야 한다
경영자가 현장에서 떠나지 못하는 조직은 성장할 수 없다
조직의 동맥경화를 푸는 기술
바꾸기 힘든 사람도 온 힘을 다해 바꿔라

제3장 ‘싸우는 조직’의 조건
: 항상 리더가 선두에 선다

때로는 부하직원을 몰아세워라
가설과 검증을 반복해 직원 보는 눈을 길러라
인정받는 리더의 자격, ‘평정심’
‘나는 모른다’라고 일부러 말하라

제2부 인재는 싸우면서 만들어진다
제4장 ‘싸우는 리더’의 자격
: 누군가를 키울 수 있다는 생각은 착각이다

환경과 기회를 제공하는 것이 리더의 역할이다
꿈과 애정이 없는 리더 밑에서 성장은 없다
간단한 메시지를 통해 유대감을 다져라
회사의 뜻이 사원들에게 잘 전달되고 있는가?
부하직원이 자신을 뛰어넘을 때 진정으로 기뻐하라
‘사람의 그릇’을 넓히기 위해 노력하라
자신의 그릇을 넓히는 ‘사고의 3원칙’

제5장 ‘싸우는 리더’의 자세
: 미움 받을까 두려워 질책을 못 한다면 자격이 없다

진정한‘와타미식 OJT’란 이런 것이다
사람은 여유가 없어질 때 변명하기 쉽다
상황파악 능력이나 판단력은 가르칠 수 없다
욕심이나 초조함은 시야를 흐리게 만든다
‘적재적소’의 원칙으로 직원의 성장을 돕는다

제6장 ‘싸우는 리더’의 피드백 방법
: 리더의 칭찬 기술과 질책법

언제 어디서나 통용되는 칭찬의 말이나 질책법은 없다
칭찬과 질책, 언제 어떻게 하느냐가 무엇보다 중요하다
관리자는 질책하고 신입사원은 칭찬하라
칭찬이나 질책하기 전, 먼저 ‘가설과 검증’이 필요하다
제대로 질책하되 뒤끝은 없어야 한다
부하직원이 제대로 못할 때는 적극적으로 도와주어라
상사라면 질책을 주저해서는 안 된다

제7장 ‘싸우는 리더’의 직원 평가
: 사람은 OX로 평가할 수 없다

연공서열은 기업의 성장을 저해한다
냉정한 평가가 회사를 살린다
인사이동은 그 자리에 적합한 인재에게 돌아간다
평가는 ○X로 매기는 것이 아니다
낮은 평가를 내렸다면 반드시 오명에서 벗어날 기회를 줘라
젊은이들이 쉽게 좌절한다는 말은 사실일까? 한 단계 높은 과제를 준 뒤 인내심을 갖고 지켜보라
때로는 먼저 다가가는 상냥함도 필요하다

제8장 ‘싸우는 리더’의 성장
: 괴로운 경험을 통해 성장하라

명선수는 명감독이 될 수 없을까?
내 인생도 좌절의 연속이었다
좌절했던 경험이 부하직원을 이해하도록 돕는다
‘지금 할 일 100%’와 ‘내일 할 일 20%’를 정해 새로운 일에 도전하라
상사의 입장이 되어 자신의 일을 파악하라
비즈니스 모델을 구축할 능력이 있는 인재를 육성하라
비즈니스를 도식화할 수 있는 능력을 길러라
젊을 때부터 가설 세우기 훈련을 하라

제9장 ‘싸우는 리더’의 비전
: 불안한 시대에 꿈을 갖는다는 것

사원이 행복을 느끼지 못하면 회사는 고객에게 ‘고맙습니다’라는 말은 들을 수 없다
일에서 보람을 느끼지 못하는 사원들의 공통점은?
꿈을 이루는 두 가지 방식
‘작은 꿈’부터 시작하라
사람의 가치는 상대적인 평가만으로 결정되지 않는다
착각도 능력이다
스트레스는 반드시 그날그날 푼다
한번 결정했다면 뒤돌아보지 말라

닫는 글_ 그래도 사람이 우선이다!

책 속으로

내가 조금씩 나의 지위에서 물러가는 연습을 하다 보면 사원 한 사람 한 사람이 자율적으로 판단해가는 능력도 점점 더 향상될 것이다. 그러면 언젠가는 상황을 극복해나가는 ‘싸우는 조직’으로 성장할 것이라고 확신한다. - p.42 와타미가 일단 10...

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내가 조금씩 나의 지위에서 물러가는 연습을 하다 보면 사원 한 사람 한 사람이 자율적으로 판단해가는 능력도 점점 더 향상될 것이다. 그러면 언젠가는 상황을 극복해나가는 ‘싸우는 조직’으로 성장할 것이라고 확신한다. - p.42

와타미가 일단 100년 존속할 수 있는 기초를 마련한다면, 각지에서 와타미에 “고맙습니다.”라는 말이 자연스럽게 들려올 것이다. 이런 상황에서는 내가 와타미에 있을 필요가 없다. 그리고 그것이 내가 바라는 꿈이기도 하다. - p.62

나는 ‘싸우는 조직’의 리더를 육성하는 가장 중요한 포인트는 ‘몰아세우기’라고 생각한다. “당신 뒤에는 아무도 없다. 이 임무를 당신이 완수하지 못한다면 성공시킬 사람은 아무도 없다.”며 리더를 몰아세우는 것이다. - p.99

‘중기 경영계획’, ‘자본정책’, ‘임원의 임명’, ‘중기 계획에 없는 M&A’와 같은 네 가지 중대한 결정은 나의 승인을 받도록 규정했다. 그러나 그 이외의 작은 실패에는 신경 쓰지 않는다. 실패를 피하는 것보다 도망가지 않고 계속 싸우는 편이 성장에 더 중요하기 때문이다. - p.108

리더들이 오해하지 말아야 할 것이 있다. 바로 리더가 반드시 부하직원보다 뛰어날 필요는 없다는 점이다. ‘부하직원보다 뛰어나야 한다’는 생각에 집착하면 어떻게 될까? 오히려 부하직원의 성장 가능성을 차단하고 신뢰관계를 쌓지 못할 수도 있다. … 리더도 원래는 교사와 같은 역할을 해야 한다. 리더라면 성장 잠재력을 가진 부하직원을 유능한 비즈니스맨으로 육성해야 할 중요한 임무를 갖고 있다. -p.128

사람은 제멋대로 성장한다. 하지만 성장하려는 욕구를 가진 부하직원에게 기회를 줄 것인지, 성장의 싹을 잘라버릴 것인지는 전적으로 리더에게 달려 있다. 따라서 리더는 인간적으로 큰 그릇이 되어야 한다. - p.135

‘남에게 항상 좋은 모습만 보이고 싶다’는 자기보호가 강한 사람은 좀처럼 부하직원을 질책하지 못한다. 나는 단 한 번도 부하직원을 질책하는 일을 두렵다고 생각한 적이 없다. 물론 질책이란 누구에게나 유쾌한 일은 아니므로 때론 부하직원에게 미움을 살 수도 있다. 그러나 그의 성장을 진심으로 바라는 마음을 담아 질책한 것이라면 머지않아 그 진심이 통하게 마련이다. - p.173~174

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출판사 서평

“강철 조직을 원한다면 서로 싸우게 하라!” 나쁜 넛지 부드러운 꼼수, 피곤한 눈치작전 등 조직의 동맥경화를 해소하는 화끈한 신개념 조직경영법! 매출액 1조 2천억 원, 400개 프랜차이즈 성공 신화를 이끈 ‘싸우는 조직론’ 최근 부드러운 ...

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“강철 조직을 원한다면 서로 싸우게 하라!”
나쁜 넛지 부드러운 꼼수, 피곤한 눈치작전 등
조직의 동맥경화를 해소하는 화끈한 신개념 조직경영법!

매출액 1조 2천억 원, 400개 프랜차이즈 성공 신화를 이끈 ‘싸우는 조직론’

최근 부드러운 카리스마, 칭찬과 격려의 중요성을 강조한 책들이 봇물처럼 쏟아지고 있다. 하지만 생존을 다투는 치열한 경쟁 속에서 과연 가벼운 칭찬과 격려만으로 조직이 제대로 돌아갈 수 있을까? 크고 작은 조직들을 하나로 통합하고 앞으로 끌고 가기 위해 가장 필요한 것은 무엇일까?
여기 무서운 질책과 화통한 채찍질로 성공한 기업가가 있다. 연간 매출액 1조 2,000억 원, 400개 이상의 외식체인 와타미(渡美)를 일군 와타미 그룹의 와타나베 미키 회장이다. 300만 엔이라는 푼돈으로 시작해 4개 계열사를 이끄는 그룹의 회장이 되기까지 그가 겪어온 숱한 역경과 위기의 한가운데에는 그만의 ‘질책 경영법’이 있었다. 오늘의 와타미 그룹을 있게 한 핵심 원동력, ‘질책 경영법’은 무엇일까?
『싸우는 조직』은 다그치고 몰아세우며 냉정하게 평가함으로써 100년 가는 강력한 조직, 지속가능한 기업으로 성장하게 하라는 ‘질책 경영법’의 진수를 담고 있다. 스물네 살에 구멍가게에서 시작해 단기간에 1부 상장사로 키워낸 조직경영의 핵심 비법을 담았다.
저자는 “어떤 상황에서도 끄떡없는 강철 회사를 원한다면 직원들에게 제대로 싸우는 방법을 가르쳐라.”고 주장한다. 변화무쌍한 경쟁 환경에서 살아남으려면 자생력과 경쟁력을 갖춘 조직이라야만 한다는 오랜 철학을 반영한 것이다. 그가 말하는 ‘싸우는 조직’에는 많은 의미가 내포되어 있다.
- CEO에게 맹목적으로 의존하지 않고 누구라도 CEO 마인드로 일한다.
- 직원 모두가 하나의 이념으로 무장해 세대를 아우르는 철학을 갖게 한다.
- 단기성장이 아니라 100년을 내다보는 비전을 제시하고 말단사원까지 같은 꿈을 공유한다.
- 호통과 질책을 두려워하지 않으며 오히려 성장 동력으로 삼는 기업문화를 만든다.
- 각자 역량보다 120퍼센트 더 큰 목표를 주고 벼랑 끝에 몰아세워 역량을 키운다.
- 실력에 따라 냉정하게 평가하되, 원할 때는 누구에게나 다시 시작할 기회를 준다.
- 자발적이고 강력한 리더십이 말단사원부터 CEO까지 몸에 배게 한다.
등이 저자가 주장하는 ‘싸우는 조직’의 핵심 개념이다.

더 가혹하게, 변화와 시련에 흔들리지 않는 조직으로 키워라
와타나베의 괴짜 기질은 독특하면서도 위험천만해 보인다. 회의 자리에서 문제해결을 제대로 못한 직원에게 “나가서 죽어버려라!”라고 호통을 치고, “능력보다 더 많은 업무를 주어 강하게 키워라”고 다그치는가 하면, 근무연차는 무시한 채 실력으로만 승진과 강등을 결정한다. 한창 일할 나이인 50대에 과감하게 사장직에서 물러나고, 부하직원이 도움을 청할 때 “난 모른다”며 고개를 돌리라고 주문한다. 함께 창업한 동료에게 “자격이 없으니 바닥부터 다시 시작해 달라”고 말하는가 하면, “떠나는 자는 절대로 잡지 말라”면서 “리더라면 부하직원의 가슴속 사연까지 읽어내야 한다”고 속내를 드러낸다. 과연 이 괴짜 회장 밑에서 어떻게 강력한 조직이 탄생할 수 있을까?
비결은 간단하다. 사실 저자의 질책 경영론의 가장 핵심에는 ‘사람’에 대한 애정이 있기 때문이다.
간병이 필요한 노인들에게 어떻게 하면 진정한 행복 서비스를 할까 고민하고, 실력이 늘지 않는 직원은 냉정하게 평가하지만 끝까지 만회할 기회를 주도록 보장한다. 회사가 망하지 않는 한 해고는 절대로 용납하지 않으며, 유니폼을 입고 현장에 나가 아르바이트생까지 손수 챙긴다. 직접 직원들에게 편지를 써 작은 어려움까지 살필 정도로 사람에 대한 애정으로 똘똘 뭉쳐 있다.
따라서 그의 호통과 질책이 ‘신뢰를 바탕으로 한 애정이 담긴 것’이라는 것을 직원 누구나 알고 있으며, “‘고맙습니다’라는 말을 지구상에서 가장 많이 듣는 기업이 되자”는 그의 기업이념은 전 사원들의 마음속에 깊이 각인되어 회사를 지탱하는 힘이 된다.
자칫하면 무시무시한 냉혈조직, 감시와 질책만이 횡행하는 살벌한 조직으로 변질될 수도 있는 그의 ‘질책 경영법’이 긍정적인 에너지로 작용함은 물론 기업의 철학으로 자리 잡기까지는 이처럼 철저하고 냉정한 합리주의, 장기적인 안목, 사람에 대한 기본적인 애정과 배려가 바탕에 깔려 있다.

싸우는 조직이 갖춰야 할 조건, 싸우는 사원의 자격 제시
『싸우는 조직』은 크게 2부로 구성되어 있다. 제1장에서 3장까지는 싸우는 조직의 특징과 독특한 기업문화에 대해 다룬다. 특히 사장으로 왕성하게 활동하던 중 급작스럽게 경영 일선에서 물러난 이유가 흥미롭게 펼쳐진다. 성장하는 조직을 만들기 위해 필요한 리더의 역할과 책임을 저자 자신이 겪었던 시행착오를 통해 담담하면서도 독특한 직설화법으로 시원하게 풀어간다.
제4장부터 9장까지에는 중간관리자들에게 필요한 리더십의 구체적인 방법을 설명하고 있다. 경영자뿐만 아니라 중간관리자로서 제대로 일하는 방법, 가능성 있는 직원을 더욱 강하게 단련시키는 방법 등 진정한 의미의 리더십에 대한 저자의 철학이 돋보인다.
성장가능성이 있는 직원에게 일부러 120%의 목표를 제시해 몰아세우거나 일부러 문제해결을 회피함으로써 더 큰 문제를 대비하도록 하고, ‘사람은 키워지는 게 아니니 제멋대로 성장하도록 두라’는 등의 독특한 원칙을 통해 진정한 ‘싸우는 조직’으로 거듭나게 하는 핵심 노하우가 가득하다.

튼튼한 조직, 경쟁력 있는 비즈니스맨을 위한 신개념 해법
요즘은 부하직원 하나도 제대로 질책하지 못하는 상사가 많다. 『싸우는 조직』은 이처럼 나쁜 상사가 되기 싫어 부하직원 하나도 제대로 질책하지 못하는 상사와 우물쭈물 착한 사람으로만 남으려는 이기주의자들을 없애고, ‘안에서는 제대로 싸우고, 밖에서 확실하게 이기는 튼튼한 조직’을 만들고 싶은 조직에게 필요한 활용 교본이다.
또한 조직의 혁신을 꿈꾸는 관리자, 정체된 조직을 살아 숨 쉬게 하고 싶은 CEO에게 진정성 있는 리더십의 기준을 알려준다. 특히 ‘나 없이 회사가 돌아갈까 싶어’ 한시도 조직을 떠나지 못하는 사장들에게는 100년을 가는 기업을 구축하는 비법을, 중간 관리자들에게는 실무에 바로 적용하여 제대로 효과를 발휘할 조직 관리법을, 칭찬만 듣고 자란 연약한 사원들에게는 질책을 도약의 발판으로 삼을 줄 아는 강철 사원으로 변신시켜 줄 자기계발법을 알려준다. 튼튼한 조직, 강력한 신뢰로 똘똘 뭉친 조직을 원하는 모든 사람들에게 조직 관리 전반에 대한 명쾌한 해답을 제공한다.

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책 속 한 문장

회원리뷰

  •  나의 경우는 항상 내 이름을 달고 있는 회사를 생각한다. 그리고 경영자로써, 사업가로써 어떻게 기업을 성장시킬까라는...
     나의 경우는 항상 내 이름을 달고 있는 회사를 생각한다. 그리고 경영자로써, 사업가로써 어떻게 기업을 성장시킬까라는 생각을 계속하면서 살고 있다. 하지만 현재의 나는 직장인이다. 대외적으로 그럴듯한 회사에 그럴듯한 업무를 맡고, 그럴듯한 성과를 내면서 어떻게 보면 성공적인 직장인의 모습이기도 하고, 어느 한편은 가식에 숨겨있는 직장인이기도 하다. 그래서 항상 배가 고프다. 나의 사업적 수완을 아직까지 가슴에 품고 있는 현재의 내 조건에서는 책을 통해서 배우게 된다. 그 중 또 아끼는 책 한 권을 발견해낸 것 같다. "싸우는 조직" 괴물 CEO 와타나베 미키의 질책 경영법이란 책이다.
     
     솔직히 책 제목에서 정말 마음에 드는 문구를 접한 것 같다. 싸우는 조직, 그리고 경쟁하는 조직, 성장하는 조직으로 연결되는 제목은 이 책이 무엇을 말하고 싶어하는지 충분히 알게하는 책이다. 동양기업의 기준점 역할을 하는 일본기업에서 싸우는 조직과 연공서열을 무시할 수 있는 기업은 그렇게 많지가 않다. 가족기업 중심과 중소, 강소기업이 base를 튼튼히 지키고 있는 구도로, 모나지 않는 기업들이 중심을 이루고 있다. 여기에서 서양식 경영방법을 도입해서, 자신만의 기업문화로 일으켜 세운 외식업체 와타미의 CEO인 와타나베 미키란 인물의 인재경영관에 대해 알 수 있는 좋은 책인 것 같다.
     
     간단하게 일례로, 이 책을 통틀어 기억에 남는 부분은 "연공서열의 파괴"이다. 우리나라에서도 최근 30대 임원을 배출하면서 기업문화에 젊음을 가져오고 있다. 경험이 분명 가장 중요한 역할을 하지만, 신규먹거리, 새로운 비즈니스모델 창출에 있어서는 큰 독이 될 수도 있다. 그래서 위기를 느낀 한국의 메머드급 기업들도 젊은 인재들에게 힘을 실어 향후 10년 뒤, 새로운 산업발굴에 힘쓰고 있다.
     
     내가 기업을 만들게 된다면, 당연 이 원칙은 그대로 도입하고 싶다. 그 중 주요 내용은 다음과 같다.
     
     연공서열이 인간의 성장을 방해하는 제도라고 생각하기 때문이다. 노력 여부와 관계없이 모두 똑같은 평가를 받을 때 사람들은 더 이상 노력하지 않게 되어 있다. 따라서 연공서열은 발전 가능성이 있는 사람들의 성장까지 가로막는 잘못된 제도라고 생각한다.
     
     일을 하다 보면 떠나는 사람도 있고, 남는 사람도 있게 마련이다. 그러나 필요한 때에 반드시 결단을 내려야 한다.
     
     이 책을 읽으면서 떠오른 생각은, 메기이론이다. 메기이론은 물고기(명칭은 잘 모르겠다."들을 물통에 담아 육지로 이동을 하게되면 많은 물고기들이 죽어있었다. 그런데 그 물통에 천적인 메기를 넣자 육지로 이동해서 물통을 열어보았더니 한마리도 죽은 물고기가 없었다는 것이다. 항상 적정한 텐션을 유지시키고, 긴장감과 경쟁을 지속적으로 운영을 한다면 성과는 한단계 한단계 향상되어갈 것이다.
     
     마지막으로, 이 문구로 마칠까 한다.
     
     '지금 할 일 100%'와 '내일 할 일 20%'를 정해 새로운 일에 도전하라.
  • 좋은책 | dy**mics | 2011.01.09 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    보길 참 잘했다는 생각이 들 정도로 참 괜찮은 책이었다. 정확히 말하면 책이 괜찮다는 표현보다 책의 저자인 와타나베 미키(와타...
    보길 참 잘했다는 생각이 들 정도로 참 괜찮은 책이었다. 정확히 말하면 책이 괜찮다는 표현보다 책의 저자인 와타나베 미키(와타미 그룹의 회장)가 참 괜찮은 사람이 아닌가 싶은 생각이 들었다. 과연 이렇게 한 기업을 성공시키기까지 자신만의 확실한 철학이 있고, 그 철학을 철저히 지키는 확실한 사람! 성공하는 사람은 확실히 남다르다는 생각이 든다.
     
    우선 많은 CEO들은 가능한 오랫동안 그 자리를 유지하려고 하고 마지막까지 유익한 것을 다 누리려고 한다. 즉 편안한 자리를 스스로 박차고 나온다는 것은 거의 불가능에 가까울 정도로 힘든 일이라고 생각하는데 이 책의 저자는 스스로 은퇴했다. 회장직으로 물러서고 다른 경영자를 세웠다. 그런 결심을 한다는 것 자체로도 훌륭해보였다. 그런 모든 결정 뒤에는 10년 갈 회사가 아니라 100년 이상 지속할 수 있는 회사를 만들어야 한다는 신념이 자리했기 때문이다. 어떻게 하면 자신이 없어도 이 회사가 잘 유지되고 성장해갈 수 있는지 생각하는 사람이었다.
     
    또한 '진심'이 있는 사람이었다. 일단 고객에게 최고의 서비스를 제공하려는 진심, 그리고 사원을 마음을 다해 사랑하려는 '진심'이 느껴졌다. 그리고 나아가 세계를 행복하게 만드는 데 자신이 할 일은 여전히 존재한다는 그런 진심어린 마음들이 지금에 이르게 한 게 아닐까 생각되었다.
     
    아쉬운 점이라면 이렇게 훌륭하게 경영하고 있는 저자의 글을 보면서 저자와 저자의 기업에 대해 더 자세히 알고 싶은 열망이 생겼다는 것이다. 즉 그 부분에 대한 이야기는 거의 나오질 않아서, 그 부분이 무척 궁금했다. 그 과정들이 알고 싶었다. 다음에 그런 책이 나와도 충분히 매력적인 책이 될것 같다.
    그리고, 질책 경영법이라고 했는데 사실 저자가 '질책'만을 주장하는 것은 아니었다. 칭찬이든 질책이든 그 안에 진심과 사랑이 담겨져 있는 것이 중요하다고 말하고 있었고, 또 신뢰가 쌓인 사람의 경우(관리자) 질책을 더 많이 하고, 아직 신뢰를 쌓아야 할 사람의 경우(신입사원) 칭찬을 더 많이 한다고 했으니 말이다.
    마지막으로 사람은 다른 사람의 성장을 이끌 수 없다는 말이 나오는데 그 말에는 100% 동의되지 않았다. 그저 주장하고 있기 때문에 그런가보다 하지만 왜 그렇게 생각하는지에 대한 어떤 근거는 부족한듯한 느낌이 들어 설득되지 않은 것 같다. 그리고 여전히 사람은 사람이 성장하게 할 수 있다고 믿기 때문이다.
     
    이런 몇 가지 아쉬운 점에도 불구하고 참으로 이런 진심어린 경영을 하는 사람이 있구나, 그렇게 해서 이렇게 성공해나갈 수 있구나를 확인시켜준 것 같아 괜히 기분좋고 뿌듯하기까지 하다. 한국에는 이런 사람이 있을까? 하는 생각도 해보게 된다. 그리고 책의 편집이 잘 된 것 같다. 읽어가는데 짧게 짧게 소단락으로 끊어져있어서 지루하지도 않고 술술 잘 읽어졌다. 그러면서도 내용적으로는 끊어짐없이 잘 연결되어서 집중해서 잘 읽을 수 있었다. 결과적으로 글로만 만났어도 이 책의 저자가 존경스럽고 더 알고 싶은 생각이 든다.
  •   이론만으로 경영과 기업관리를 논하거나 또는 인사관리, 조직관리를 논하는 책들이 많이 있다. 하지만 실제로 이러한...
     
    이론만으로 경영과 기업관리를 논하거나 또는 인사관리, 조직관리를 논하는 책들이 많이 있다. 하지만 실제로 이러한 이론적인 부분에 강한 학문을 기업에 적용하기에는 너무나 큰 괴리감을 느끼게된다. 심한 경우 경영학, 사장학, CEO가 읽어야 할 책마져도 이러한 위험한 부분이 발생한다. 현장 경험이 전무한 사람이 그럴듯한 내용으로 작성한 이러한 부분은 겉으로보기에는 그럴듯 하지만 실무적용은 매우 위험한 행동이다.
     

    '괴물 CEO 와타나베 미키의 질책 경영법'을 읽으며 때로는 고개를 끄덕이고 때로는 소름끼치는 느낌을 받았다. 실제로 적은 돈으로 작은 회사를 창업하여 여러가지 사업을 다각화하며 대기업으로 키운 창업주 와타나베 미키회장이 자신이 살아오면서 기업 경영을 위한 여러가지 것들을 책으로 엮은 '질책 경영법'은 실무적인 내용으로 매우 알차게 책이 완성되어 있다.
     
     
    책을 통해서 크게 두 가지의 것을 중요한 것을 배웠다.
    첫째는 창업주가 가져야할 마인드이다. 항상 가졌던 의문으로 창업주는 기업의 영구적인 존속을 위하여 무엇을 생각할까이다. 이에 대해서 좋은 해답을 제시해주었다. 지속적으로 성장하는 기업은 그 만큼 사회적 책임의 증가를 하게되며 이러한 사회적 책임을 의무로 해야된다는 것이다. 또한 스스로 물러나기 앞서 기업이 가야할 방향과 기업 조직의 안정화를 이루어야 한다는 것이다. 때로는 경영 일선에서 물러났던 창업주들이 복귀를 한다는 것은 그 만큼 준비되지 않은 기업의 모습을 보여주는 것이기 때문이다.
     
     
    두번째는 조직내의 인사관리와 인재육성부분이다.
    사람이 왜 중요한가에 대해서 근본적인 부분에 대한 해답을 제시해준다. 특히 여러가지 상황에 따르는 조직관리 부분과 사람을 어떻게 운용해야 하는 가에 대한 부분은 수천명의 직원을 거느려보았기 때문에 가능할 것이며 또한 그 만큼 한 사람, 한 사람을 소중히 생각하는 부분이 있기에 자신감 있는 강한 어조로 독자들에게 주장할 수 있었지 않나 생각한다.
     
    처음에 '싸우는 조직'이라는 부분에 대한 오해와 편견으로 내심 걱정을 하면서 시작된 책 읽기는 오늘날 CEO들이 한번쯤은 기업 운영을 되돌아 보면서 읽어보면 다시금 마음가짐을 잘 할 수 있겠구나 하는 생각으로 흐뭇한 결말을 만들어 보았다. 아직 CEO, 창업오너는 아니지만 향후 개인 사업을 하면서 옆에 두고 마음이 심란할때 읽으면 좋을 책이라 생각된다.
  • 싸우는 조직 | in**ong72 | 2011.01.06 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    조직은 살아있는 유기체이다. 사실 많은 사람들이 조직을 그저 죽은 것처럼 생각하지만, 조직은 죽은 것이 아니라, 살아 있다. ...
    조직은 살아있는 유기체이다. 사실 많은 사람들이 조직을 그저 죽은 것처럼 생각하지만, 조직은 죽은 것이 아니라, 살아 있다. 그러하기에 조직도 서로 다투기도 하고, 서로 칭찬하기도 하는 모습들이 있는 것은 당연한 것이다. 이 책은 질책 경영법이라는 부제목을 달고 있다. 요즘에는 많은 사람들이 칭찬에 대해서 말을 한다. 칭찬은 고래도 춤추게 한다고 하기도 하고, 칭찬이 마치 모든 일을 이루는 것처럼 이야기하고 있지만, 사실 칭찬과 질책의 비율이 적절해야 함은 말할 나위가 없는 것 같다. 칭찬이 좋다고 해서, 칭찬만 하면, 그 조직은 유약한 조직이 될 수 밖에 없기 때문이다. 때로는 태풍이나 강풍이, 그리고 홍수를 만나고, 눈보라를 만나야만 조직이 더 든든해질 수 있기 때문이다. 그러하기 때문에 칭찬과 질책을 적절히 사용해야 한다고 하는 것은 매우 당연한 것이다. 싸우는 조직을 만들기 위해서는 현실적으로 평가하는 모습들이 있어야 한다. 그뿐만 아니라, 누가 봐도 객관성을 유지할 수 있는 평가자료가 있어야 한다. 그렇지 않고는 조직은 성장할 수가 없다. 최고 경영자가 관리자의 입장이 아니라, 조직 안에서 함께 움직이는 모습이 있어야 한다. 사실 조직에서 질책을 하게 되면, 가장 두려운 것은 상대방이 상처를 받지 않을까 하는 두려움이 있게 마련이다. 그런데 문제는 그런 두려움 때문에 질책을 하지 못하게 되면, 결국 경영자로서의 자질을 잃게 마련이기 때문이다. 그러하기에 질책이라고 하는 것이 비난이 아니라, 상호간에 관심이요, 서로의 성장에 도움이 되기 위한 조언이라는 사실을 조금은 이해할 필요가 있다. 그러니 질책을 하는 사람도, 질책을 받는 사람도 상대방을 위하고, 나를 위한 것이라는 사실을 전제로 하면서 시작할 필요가 있다. 더 중요한 것은 관리자는 질책하면서, 신입사원들은 칭찬을 통해서 조직에 적응할 수 있는 분위기를 만들어 주고, 부하 직원이 실수를 반복할 때는, 부하 직원의 입장에서 한번 생각해 보고, 그를 적극적으로 도와주는 헬퍼를 붙여줄 필요가 있는 것은 분명한 사실이다. 그러기 위해서 사람이 조직에서 가장 중요한 자산이라는 사실을 다시 한번 생각해 봐야 하고, 사람을 가장 기본 베이스로 시작해서 조직을 연구하고 발전시킬 필요가 있는 것이다.

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