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일을 잘한다는 것
248쪽 | 규격外
ISBN-10 : 8901248166
ISBN-13 : 9788901248165
일을 잘한다는 것 중고
저자 야마구치 슈,구스노키 겐 | 역자 김윤경 | 출판사 리더스북
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최고의 성과를 내는 사람은 무엇이 다른가?
어떤 자리에서든 반드시 해내는 사람들의 ‘일의 공식’ 흔히 ‘일을 잘한다’고 여겨지는 이들은 어떤 사람이며, ‘일을 잘한다는 것’은 구체적으로 어떤 능력을 말하는가? 베스트셀러 『철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가』의 저자 야마구치 슈와 일본 최고의 경쟁전략 전문가 구스노키 겐이 모두가 인정하는 ‘일 잘하는 사람들’이 공통적으로 갖고 있는 특별한 업무 비결을 한 권의 책으로 정리했다. 이 책은 그들이 어떻게 일을 바라보고 생각을 움직이는가, 자신의 업무를 반드시 탁월한 성과로 연결해내는 남다른 일의 공식을 배우고 익히기 위해 무엇을 해야 하는지 구체적으로 알려준다.

저자들은 일을 잘하는 사람의 특성과 평범한 사람들의 업무 방식을 비교해 보여주며, 우리가 업무 능력을 한 차원 높이기 위해서는 어떤 접근 방식을 취해야 하는지를 직관적으로 이해할 수 있게 해준다. 특히 많은 사람들이 가장 효율적인 업무 방식이라고 생각하는 것들 중 상당수는 일을 잘하는 사람들의 방법과는 거리가 멀다는 점이 흥미롭다. 또한 넷플릭스와 어도비, 레고, IBM, 맥도날드, 산토리, 혼다 등 다양한 글로벌 기업의 잘 알려지지 않았던 흥미로운 사례들이 두 저자의 재치 있는 입담을 통해 책의 시작부터 끝까지 펼쳐지며, 유명 기업들의 성공 스토리 이면에 숨어 있는 ‘진짜 일 제대로 하는 사람들이 성과를 만들어내는 과정’을 엿볼 수 있다. 지금 자신의 업무 능력이 평균값이라고 생각된다면, 반드시 놓쳐서는 안 될 책이다.

저자소개

저자 : 야마구치 슈
철학과 예술에서 비즈니스 인사이트를 찾는 일본 최고의 전략 컨설턴트다. 게이오대학교 문학부 철학과를 졸업하고, 동 대학원 미학미술사 석사과정을 수료했다. 일본 최대 광고회사 덴쓰를 시작으로 보스턴컨설팅그룹과 AT커니를 거쳐 세계 1위 경영ㆍ인사 컨설팅 기업인 콘페리헤이그룹의 시니어 파트너를 역임하며 조직 전략, 기업 혁신, 인재 육성, 리더십 분야의 전문 컨설턴트로 자리매김했다. 현재 독립 컨설팅펌 라이프니츠 랩(Leibnitz Lab)의 대표이자 히토쓰바시대학원 경영관리연구과 겸임교수, 작가, 강연 연사로 활발하게 활동 중이다. 지은 책으로 일본은 물론 국내 종합 베스트셀러 1위에 오른 『철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가』를 비롯하여, 『뉴타입의 시대』, 『독학은 어떻게 삶의 무기가 되는가』, 『세계의 리더들은 왜 직감을 단련하는가』 등이 있다.

저자 : 구스노키 겐
일본 최고의 경쟁전략 전문가이자 히토쓰바시대학교 경영대학원 교수다. 기업이 지속적인 경쟁우위를 구축하는 논리에 대해 연구하고 있다. 1992년 히토쓰바시대학원에서 상학연구과 박사과정을 수료했으며, 이탈리아 보코니대학교 경영대학원 객원교수, 동 대학원 국제기업전략연구과 준교수를 지냈다. 그의 첫 저서 『히스토리가 되는 스토리 경영』은 성공 기업을 만드는 핵심 전략을 제시한 책으로, 2010년 일본에서 출간 즉시 《아사히신문》, 《니혼게이자이신문》, 《요미우리신문》 등 주요 언론의 주목을 받으며 단숨에 베스트셀러가 되었으며, 일본 북로그 비즈니스 부문 대상을 수상하는 등 많은 독자들로부터 가치를 인정받았다. 그 밖에도 『타임머신 경영론』, 『리더의 교양서』, 『모든 것은 취향에서 시작된다』, 『ORIGINALS 누구나 남과 다른 일을 하는 시대』, 『경영 감각의 논리』 등을 썼다.

역자 : 김윤경
일본어 전문 번역가. 일본계 기업에서 통번역을 담당하다가 번역이라는 라이프워크를 발견한 후 전문 번역가의 길로 들어섰다. 현재 출판번역에이전시 글로하나를 꾸려 다양한 언어의 도서 리뷰 및 번역 중개 업무를 함께 하고 있다. 옮긴 책으로 『철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가』, 『뉴타입의 시대』, 『라이프워크 습관법』, 『로지컬 씽킹』, 『나는 단순하게 살기로 했다』 등 50여 권이 있다.

목차

한국어판 서문 | 불확실한 시대에도 살아남는 사람들의 일하는 방식
| 앞당겨진 미래를 헤쳐 나갈 정답은 일의 본질에 있다
여는 글 | 최고의 성과를 내는 사람들의 두 가지 유형



Part 1. 격차를 만드는 사람은 무엇이 다른가

Chapter 01. 기술과 감각의 평행우주
과학적 사고와 예술적 사고 / 설명 가능성과 설명 불가능성 / 표준 대 비표준, 정형 대 비정형

Chapter 02. 뉴노멀은 무엇을 원하는가
효용의 시대가 가고 의미의 시대가 왔다 / 슈퍼커브의 도약, 편익에서 이미지로의 변화 / 비즈니스의 판이 바뀌고 있다 / “모르는 것을 탐구하고 있습니다”

Chapter 03. 감각의 시대가 온다
산의 양쪽에서 터널을 파는 사람 / 노력은 배신하지 않는다는 믿음의 대가 / 교양을 잃으면 법칙을 찾는다 / 옳고 그름에서 좋고 싫음으로

Chapter 04. 평화로운 전략 게임의 승자들
스포츠형 비즈니스와 예술형 비즈니스 / 독보적 우위는 독보적 전략에서 나온다 / 기술과 지식 너머 일의 세계



Part 2. 일을 잘한다는 것은 무엇인가

Chapter 05. BALANCE | 일의 기술과 감각, 균형을 맞추다
제로가 아니라 플러스를 원한다 / 불확실성의 두려움, 감각의 예민함으로 돌파하라 / 르상티망을 부르는 경쟁에서 탈피하라 / 잠재력을 발견하고 승부처를 찾아라

Chapter 06. CLASS | 전문가와 경영자, 무기를 바꾸다
남다른 클래스는 예술적 감각이 좌우한다 / 스페셜리스트와 제너럴리스트의 갈림길 / 분석의 함정을 피해 문제를 대면하다 / 합리적 경영, 한계에 부딪히다 / 숲을 보는 사람에게서 지혜를 얻다

Chapter 07. OCCASION | 감각이 상황을 만나 기회가 되다
감각이 발휘되는 상황은 따로 있다 / 장소와 타이밍을 고르는 판단력 / 감각과 의욕의 매트릭스가 자리를 정한다

Chapter 08. SEQUENCE | 일의 시퀀스가 나만의 전략이 되다
프로는 일하는 순서가 다르다 / 우선순위, 타이밍, 시퀀스 / 시퀀스와 스토리가 만나 전략이 되다



Part 3. 일을 잘하는 사람의 생각은 어떻게 움직이는가

Chapter 09. OBJECTIVE | 생존 이후 무엇을 할 것인가를 목표로 삼다
회사 내에 통용되는 ‘에너지 보존의 법칙’ / 오직 생존이 목표인 사람들 / 지위 추구는 인간의 본성일까 / 일과 삶의 분배와 균형 / 학력주의 엘리트에게 감각이 부족한 이유

Chapter 10. PERMUTATION | 시간의 깊이를 읽다
시간적 깊이를 고려하지 않는 병렬적 사고의 문제 / 시너지는 시간적 시퀀스를 보는 데서 나온다 / 순열적 사고에는 스토리가 따른다 / 같은 것을 다르게 보고, 보이지 않는 것을 본다

Chapter 11. CORE | 가려진 핵심을 꿰뚫어보다
‘왜’라는 질문이 없다면 아무것도 아니다 / 그럴듯한 키워드 뒤에 가려진 스토리를 이해하라 / 해답은 자신의 내면에 있다 / 무능할수록 비장의 무기를 강조한다

Chapter 12. DIRECTIVITY | 모든 것은 내면의 동기에서 시작된다
인사이드 아웃 vs 아웃사이드 인 / ‘이것’이 없는 한 누구도 승리할 수 없다 / 거인 블록버스터를 항복시킨 넷플릭스의 저력 / 자신만의 논리와 스토리로 무장한 인사이드 아웃 / 생각은 안에서 밖으로, 행동은 위에서 아래로



Part 4. 일을 잘하는 감각은 어떻게 길러지는가

Chapter 13. EVERYTHING | 부분이 아닌 전체를 보다
피드백은 저절로 생기지 않는다 / 노력보다 전략이 먼저다 / 감각을 연마하는 최고의 방법

Chapter 14. INSIGHT | 인간에 대한 이해
감각은 후천적인 재능이다 / 모든 것은 인간에 대한 이해에서 시작된다 / 데이터보다 인간을 신뢰한 스티브 잡스와 레고

Chapter 15. CONCEPT | 추상적 사고의 힘
구체와 추상 사이의 왕복운동 / 모두가 지나치는 모순을 직시할 줄 아는 사람 / 분석적 사고와 추상적 사고 / 추상적 사고의 수행법

Chapter 16. CONVICTION | 경험에서 비롯된 확신이 길을 이끈다
자신에게 맞는 자리를 찾는 감각 / 소신껏 일을 주도하는 사람, 상황에 끌려가는 사람 / 공부는 목적이 아닌 수단이다


닫는 글 | 기술의 디플레이션과 감각의 인플레이션을 향하여

책 속으로

애초에 왜 감각이 기술만큼 중요하게 다뤄지지 않는지를 살펴보면 두 개념의 차이점이 명확해집니다. 예를 들어 국어, 수학, 영어, 이과, 문과로 나뉘는 능력은 모두 기술에 해당합니다. ‘잘한다/못한다’로 구분할 수 있죠. 영어 능력이나 프레젠테이션 능력...

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애초에 왜 감각이 기술만큼 중요하게 다뤄지지 않는지를 살펴보면 두 개념의 차이점이 명확해집니다. 예를 들어 국어, 수학, 영어, 이과, 문과로 나뉘는 능력은 모두 기술에 해당합니다. ‘잘한다/못한다’로 구분할 수 있죠. 영어 능력이나 프레젠테이션 능력, 협상력, 재무 능력 또는 법무 지식 같은 기술은 다른 사람에게 쉽게 보여줄 수 있습니다. 외국인 앞에서 영어를 유창하게 구사할 수도 있고 변호사나 회계사 자격증처럼 눈에 보이는 걸로 증명할 수도 있으니까요. 하지만 감각은 그렇지 않습니다. (…) 또 하나 예를 들어볼까요? 분명히 프레젠테이션 기술이 뛰어난데도 진행할 때 굉장히 재미없는 사람이 있습니다. 반대로 프레젠테이션의 구성이나 방법은 엉성하지만 이야기를 무척 잘 이끌어가는 사람도 있어요. 바로 이런 것이 우리가 감각적이라거나 예술적이라고 말하는 것입니다.
_ 28~30쪽, 〈Chapter 01. 기술과 감각의 평행우주〉

대다수 기업이 지금까지 효용성이 큰 물건과 서비스로 가치를 창출해왔습니다. 특히 20세기에 발 빠르게 세계 진출에 성공한 기업들은 대부분 ‘효용’이라는 편익을 제공함으로써 성공을 거머쥐었죠. 반면에 ‘의미’라는 편익을 제공함으로써 세계 진출에 성공한 기업들은 별로 없습니다. 인류 문명이 일정한 수준을 넘어서면 문화적 측면에서의 가치 창출로 변화하게 마련입니다. 하지만 이런 시대 흐름을 빠르게 따라가지 못하면 여전히 효용성 측면에서 가치를 창출하고 있는 수준에서 벗어나지 못합니다. 사용가치만 추구하다가는 머지않아 역설적으로 사용가치가 ‘없는’ 상품과 서비스를 만들어내는 결과를 낳게 되는 것이죠. 가전제품의 리모컨을 예로 들어볼까요? 저희 집에서 쓰는 TV 리모컨에는 버튼이 65개나 달려 있어요. 평소에 사용하는 버튼이 4개니까 나머지 61개는 그야말로 아무런 쓸모가 없죠. 효용성이라는 축에서 벗어나지 못하고 있기 때문에 쓸모없는 물건이 만들어지는 것입니다.
_ 36쪽, 〈Chapter 02. 뉴노멀은 무엇을 원하는가〉

저는 1960~1970년대 일본 만화를 대표하는 걸작으로 꼽히는 권투 만화인 『내일의 죠』에서 천재적인 복서 야부키 죠가 왜 계속 지는지에 대해 종종 생각하곤 했습니다. 죠의 노력은 라이벌들에 비해 결코 부족하지 않습니다. 마지막에는 목숨을 잃을 정도로 철저히 자신을 억제하며 노력합니다. 그런데도 지고 말아요. 만화책에 쓰여 있지는 않지만 결국 감각이 없어서 지는 것입니다. 만화를 본 사람들은 알겠지만, 죠의 패배는 정말로 비극입니다. 그런 비극이 왜 그렇게까지 인기를 끌었을까요? 어쩌면 대부분의 사람들이 죠와 자신을 동일시하는 게 아닐까 싶습니다. 아무리 착실하게 노력해도 자기 감각 하나로 기지를 발휘해 휙 하고 앞지르는 녀석들을 이기지 못하는 경험을 다들 해본 것이죠.
_ 49쪽, 〈Chapter 03. 감각의 시대가 온다〉

미국 국무부에서는 외교관을 선발할 때 ‘선발 기준’을 두고 무척 고민한다고 합니다. 처음에는 명문 대학 출신에 외국어도 두 개 이상 가능하고, 행정과 문화에 대한 지식도 충분히 갖춘 데다 협상 능력도 높은 수준이어야 하는 등 정말로 업무 기술이 탁월한 인재를 가려 뽑았습니다. 미국은 대개 외교관을 뽑으면 우선 개발도상국으로 파견합니다. 그러면 처음 2~3년 동안 미국과의 관계를 원만하게 만들고 본인도 즐겁게 지내다가 돌아오는 사람이 있는가 하면, 강제 출국에 가까울 만큼 극단적인 형태로 실패하고 돌아오는 사람도 있습니다. 국무부가 고민한 것은 대학 시절의 성적이나 어학 능력, 연수 등의 평점과 외교관으로서의 현실적인 성과 사이에는 통계적인 상관관계가 전혀 없다는 사실이었죠. (…) 맥클리랜드 교수는 새로운 인재 선발 체제를 고안해달라는 부탁을 받고 여러 가지 자료를 조사했습니다. 통계를 내본 결과 외교관으로서의 성과는 기술이나 지식과 전혀 상관관계가 없다는 사실이 밝혀진 거죠. 그 연구를 통해 성공한 외교관들이 공통적으로 보이는 행동과 사물에 대한 사고방식에는 대개 세 가지 유형이 있음을 알게 되었습니다.
_ 64~66쪽, 〈Chapter 04. 평화로운 전략 게임의 승자들〉

일을 잘하지 못하는 사람이 어떤 사람인지를 생각해봅시다. 먼저 ‘즉각 분석하고 싶어 하는 사람’입니다. 그런 사람들은 사업 전략을 생각해보자는 말이 떨어지기 무섭게 바로 조사를 시작하고 분석으로 돌진하죠. 오로지 강점과 약점, 기회와 위협 네 가지만 생각하는 SWOT 분석의 틀에 맞추려 들어요. 템플릿이 정해져 있는 분석 조사라는 ‘작업’은 엄청난 흡인력을 갖고 있습니다. 일은 잘하지 못해도 일단 작업은 할 수 있고, 사람들에게 보여줄 자료로서의 성과를 내는 것이 가능하기 때문입니다. (…) 이런 과정을 한마디로 표현하자면, 대리 중계자라는 뜻을 지닌 ‘프락시(proxy)’라는 말이 딱 와 닿습니다. 최종 성과로 이어져야 할 업무가 바로 프락시가 되어버리는 겁니다. 기술은 프락시를 유발하기 쉽습니다. 영어를 잘한다거나 프로그래밍을 잘한다는 것은 가치가 있습니다. 나아가 무엇을 위해서 그 기술이 필요한지, 어떤 성과와 결과로 연결되는지가 중요합니다. 그러나 목적을 잊고 기술 단련에만 집중하는 경우가 많죠. 기술이 향상되면 성취감이 있으니 그날의 불안이 해소되는 겁니다.
_ 94~95쪽, 〈Chapter 06. 전문가와 경영자, 무기를 바꾸다〉

군대에서는 전투 감각은 뛰어나지만 의욕이 별로 없는 리더가 적합하다고 합니다. 가능하면 편하게 이기려고 하기 때문이죠. 그런데 감각도 뛰어나지만 의욕도 있는 사람은 대장을 보좌하는 참모 역할이 어울린다고 하더라고요. 가장 곤란한 사람이 감각은 없는데 의욕만 앞서는 사람입니다. 이런 사람이 자기 마음대로 조직을 휘두르거나 잘못된 판단으로 돌격을 지시하면 부대를 전멸시키기도 합니다. 마지막으로 감각도 의욕도 없는 사람은 KPI의 틀에만 맞춰 일을 하려 할 것입니다. (…) 만일 감각은 없는데 의욕이 넘치는 사람이 있다면, 감각만 있고 의욕이 없는 리더를 따르기란 쉽지 않겠죠. 그러니 기술을 쌓아서 일종의 복수를 하는 것이 현재 많은 사람들이 일하는 방식이 아닐까요?
_ 110~111쪽, 〈Chapter 07. 감각이 상황을 만나 기회가 되다〉

위기에 처한 IBM을 회생시킨 것은 1993년에 신임 회장으로 취임한 루이스 거스트너였죠. 거스트너는 기자회견에서 ‘공장 폐쇄, 직원 감축, 제품 가격 상승’ 계획을 발표했습니다. 이에 어느 기자가 IBM의 새로운 비전은 없는지를 물었죠. 성격이 꽤 비딱했던 거스트너는 “IBM은 지금 집중치료실에 있는 중환자여서 모든 것이 필요합니다. 단 한 가지 유일하게 필요 없는 것을 꼽자면 ‘비전’이죠”라고 대답했습니다. 정통적인 구조조정이었음에도 불구하고 거스트너의 혁신이 대단했던 이유는 그 순서에 있습니다. 그가 IBM에 와서 가장 먼저 착수한 업무는 직접 엑셀 프로그램을 이용해 채무 금액을 확인하고 현금흐름을 읽는 일이었습니다. ‘공장을 폐쇄해라’, ‘1만 5,000명을 감축해라’, ‘이 상품군은 전부 매각해라’, ‘이 상품 라인은 가격 저항이 적으니 1.5배로 가격을 올려라’ 하고 현장에 뛰어들어 지시했어요. 그리고 이 모든 일이 일단락될 즈음 고객을 찾아다니면서 “IBM의 어떤 점이 마음에 안 드십니까?” 하고 직접 물었다고 합니다. 그리고 마지막으로는 ‘e-비즈니스’라는 신규 사업을 제안한 뒤 실무진들이 적극적이고 효율적으로 업무를 추진할 수 있도록 권한을 전폭적으로 위임했습니다. 이 신규 사업이 결국 IBM을 컨설팅, 소프트웨어 및 서비스 비즈니스를 중점 사업으로 하는 통합 설루션회사로 거듭나게 만들어줬습니다
_ 113~115쪽, 〈Chapter 08. 일의 시퀀스가 나만의 전략이 되다〉

어도비는 자신들의 소프트웨어를 패키지로 판매하던 전략을 버리고 대담하게 서브스크립션으로 전환했습니다. 서브스크립션으로 어도비가 대담한 전환을 하고 매출 증대를 이룬 것은 맞습니다. 하지만 이것이 정말로 ‘서브스크립션’으로 인한 성공인지는 조금 더 생각해볼 필요가 있습니다. 어도비의 강점은 단지 제품 사용자 수가 많다는 데 있지 않습니다. 다른 소프트웨어와는 비교할 수 없을 정도로 대체 불가능한 수준의 제품들을 보유하고 있기 때문입니다. 어도비는 뛰어난 제품을 만들어 그것을 10년, 20년 넘게 판매하고 있으며, 그로 인해 어도비의 제품에 전적으로 의존하는 디자이너, 크리에이터가 전 세계에 수없이 많아졌습니다. 즉 어도비가 서브스크립션으로 성공할 수 있었던 이유는 ‘서브스크립션’이라는 새로운 사업 모델 덕분이 아니라, 양질의 제품과 다수의 충성 고객층을 이미 갖추고 있었던 덕분이지요. 인과관계를 제대로 따져보면, 어도비는 이런 조건이 사전에 갖춰져 있었기에 과감히 서브스크립션으로 방향을 돌릴 수 있었던 겁니다. 그때까지 어도비가 이룩한 전략 스토리를 모르고서 그저 모든 게 서브스크립션의 결과라고 말하는 사람은 정말이지 일에서 큰 성과를 내지 못할 겁니다. 맥락을 이해하지 못한 채 현상만 보는 사람이니까요.
_ 158~159쪽, 〈Chapter 11. 가려진 핵심을 꿰뚫어보다〉

일본 최초의 검색 엔진 서비스는 1995년에 일본전신전화주식회사(NTT)가 시작한 ‘NTT 디렉터리’였습니다. 야후재팬이 1996년 4월에 서비스를 개시했으니 야후는 후발주자였던 셈입니다. 또한 전자상점이나 전자상거래 분야에서는 아마존이 서비스를 내놓은 바로 그 시기에 IBM이 ‘월드 애비뉴(World Avenue)’라는 인터넷 쇼핑몰을 개시했습니다. (…) 인재는 물론 자금과 기술, 네트워크, 그리고 브랜드까지 전부 갖추고 있는 NTT나 IBM과 비교하면 당시 야후재팬과 아마존은 아무�

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출판사 서평

불확실한 시대에도 결국 살아남는 사람들, 어떤 상황에서도 최고의 성과를 내는 사람들은 어떻게 일하는가? 전 세계를 집어삼킨 코로나19 팬데믹을 계기로 비대면, 인공지능, 디지털로의 이행이 가속화되는 데 더해 경기 침체가 심화되며 일자리 감소의 ...

[출판사서평 더 보기]

불확실한 시대에도 결국 살아남는 사람들,
어떤 상황에서도 최고의 성과를 내는 사람들은 어떻게 일하는가?

전 세계를 집어삼킨 코로나19 팬데믹을 계기로 비대면, 인공지능, 디지털로의 이행이 가속화되는 데 더해 경기 침체가 심화되며 일자리 감소의 공포가 수면 위로 얼굴을 드러내기 시작했다. 모든 것이 불확실하지만 분명한 것은 한 가지 있다. 누구도 대체할 수 없는, 모두가 부정할 수 없을 만큼 ‘일을 잘하는 사람’은 어떤 상황에서도 살아남는다는 것이다. 당신이 바로 그 사람이 되기 위해서는 무엇을 알아야 하고 어떻게 해야 하는가?

베스트셀러 『철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가』의 저자 야마구치 슈와 일본 최고의 경쟁전략 전문가 구스노키 겐이 만나 ‘일을 잘한다는 것’의 정체에 대해 심도 깊은 대담을 진행했다. 그 결과 모두가 인정하는 ‘일 잘하는 사람들’이 공통적으로 갖고 있는 특별한 업무 비결을 한 권의 책으로 정리했다. 이 책은 그들이 어떻게 일을 바라보고 생각을 움직이는가, 자신의 업무를 반드시 탁월한 성과로 연결해내는 남다른 일의 공식을 배우고 익히기 위해 무엇을 해야 하는지 구체적으로 알려준다.


일하는 사람은 많은데 왜 일을 잘하는 사람은 별로 없을까?
이 책은 바로 이 질문에서 시작한다

‘일을 잘하는 사람’을 판단하는 척도로 오랫동안 사용되어온 것은 ‘기술(skill)’이다. 노동시장에서 공급이 매우 부족했던 과거에는 기술만 있다면 ‘평균값’의 제품을 얼마든지 생산할 수 있었으므로 기술의 효용성이 있었다. 그러나 공급이 과다해지고 수요가 세분되면서, 그리고 여기에 더해 인공지능과 빅데이터 등 컴퓨터의 기술이 인간의 그것을 능가하는 현 시점이 되면서, 이제 단순히 평균값의 제품을 만드는 기술만 가지고는 일 잘하는 사람이라고 할 수 없는 시대가 되었다. 기술은 노력으로 얼마든지 습득이 가능한 영역으로, 이제는 경쟁자인 인간뿐만 아니라 기계와 인공지능마저 그의 대체자가 될 수 있기 때문이다.

정말로 일을 잘하는 사람이란 그 사람이 어떤 학벌을 가졌는지, 어떤 기술을 가졌는지와는 아무 상관이 없다. 우리는 누군가가 좋은 대학을 나왔다고 해서, 외국어를 능숙하게 구사할 줄 안다고 해서, 어떤 프로그램을 자유자재로 다룰 줄 안다고 해서 그를 일 잘하는 사람이라고 평가하지 않는다. 공부를 잘하는 능력이 회사의 매출을 올릴 수는 없는 법이며, 어학 실력이 출중한 것과 대화를 능숙하게 이끌어가는 능력은 별개의 문제다. 워드 프로그램을 자유자재로 다룰 줄 안다고 해서 글을 잘 쓰는 것이 아니듯이 말이다.

그렇다면 이 책에서 이야기하는 ‘일을 잘하는 사람’이란 어떤 사람을 말하는 것일까? 머릿속에 떠올려볼 수 있는 일 잘하는 사람의 이미지를 묘사해보면 다음과 같다. 상황을 정확하게 이해하고 큰 그림을 그릴 줄 아는 사람, 빠른 판단력과 주저하지 않는 실행력을 갖춘 사람, 난관을 만나도 두려워하지 않고 단단한 확신을 가지고 문제를 해결하는 사람, 그러나 실패할 경우에는 솔직하게 자신의 과오를 인정하고 시정할 줄 아는 사람. 일을 잘하는 능력은 이 외에도 수십 가지 말로 설명할 수 있지만 그 모든 능력의 전제조건은 단 하나, 바로 ‘감각(sense)’이다. ‘저 사람은 참 일하는 센스가 좋다’고 말할 때의 바로 그 감각 말이다.


최고의 성과를 내는 사람은 무엇이 다른가?
출발선은 스펙이 아니라 ‘감각’에 달려 있다

이 책은 다소 설명하기 어렵고 추상적인 개념인 일을 잘하는 능력을 ‘감각’이라는 키워드로 집약해 설명하며, 이러한 일의 감각을 향상시키는 방법에 관한 거의 모든 것을 담고 있다. 먼저 지금까지 우리 사회가 왜 감각보다 기술을 더 중요시해왔는지부터, 감각을 말살하는 기업 문화를 짚어보며 문제를 제기한다. 그리고 탁월한 감각으로 기업의 부흥을 이끈 뛰어난 경영자들과 반대로 감각이 부족해 몰락을 자초한 이들의 사례를 구체적으로 제시하며 일을 하는 데 있어 ‘감각’의 중요성을 다시 한번 역설한다.

또한 이 책은 일을 잘하는 사람의 특성과 평범한 사람들의 업무 방식을 비교해 보여주며, 우리가 업무 능력을 한 차원 높이기 위해서는 어떤 접근 방식을 취해야 하는지를 직관적으로 이해할 수 있게 해준다. 특히 많은 사람들이 가장 효율적인 방법이라고 생각하고 활용하고 있는 것들 중 상당수는 일을 잘하는 사람들의 방법과는 거리가 멀다는 점이 흥미롭다. 대표적인 몇 가지 특성을 살펴보면 다음과 같다.

① 일을 잘하는 사람은 ‘할 일 목록(to do list)’부터 만들지 않는다
많은 사람들이 일을 시작할 때 ‘할 일 목록’을 만든다. 자신이 할 일을 죽 나열해 적은 뒤, 하나씩 완료할 때마다 체크해나가는 방식이다. 이런 방식으로 일을 해나가는 사람은 성실하고 꼼꼼한 사람임에는 분명하지만, 저자들이 말하는 일 잘하는 사람들은 결코 이렇게 일을 시작하지 않는다고 한다. 왜 그럴까? 그 이유를 알고 있다면 아마도 당신은 이 책에서 말하는 일 잘하는 사람, 일의 감각이 있는 사람일 것이다.

단순한 할 일 목록이 놓치고 있는 것은 바로 ‘일의 시퀀스’다. 일반적으로 업무는 컨베이어벨트 위의 제품처럼 작업자가 놓아둔 대로 가만히 있지 않는다. 어떤 업무를 완료한 다음에는 그에 따른 결과로 또 다른 일거리가 생겨나며, 또 어떤 업무는 진행하는 동안 새로운 상황이 발생하기도 한다. 쉬운 예를 들면, 누군가에게 메일을 보내는 업무를 완료하면 그에 따른 결과로 상대방에게 답메일이 날아와 또 다른 일거리를 만들어낸다. 단순한 할 일 목록은 내가 해야 할 업무의 제목만을 나열할 뿐 그 결과로 생겨날 수 있는 수십 가지 가능성에 대해서는 고려하지 않는다. 이 책에서 말하는 일 잘하는 사람은 할 일 목록을 나열하는 대신, 각 업무의 결과로 어떤 상황이 발생할지까지를 고려해서 일의 우선순위를 정할 줄 아는 사람이라고 말한다. 즉, 병렬적 사고가 아닌 일의 시퀀스를 고려하는 직렬적 사고를 갖춰야 한다는 것이다.

② 일을 잘하는 사람은 목적과 수단을 혼동하지 않는다
일을 잘하는 사람은 최종 목적이 무엇인지 분명히 인식하고 업무에 임한다. 목적으로 향하는 과정에 요구되는 업무들은 반드시 꼭 필요한 업무인지를 따져보고 최소한으로 수행한다. 즉, 언제나 최종 목적(성과)만을 염두에 두고 그에 필요한 업무에만 자신의 공력을 투입하는 것이다. 반면 이 책에서 말하는 일을 못하는 사람은 최종 목적이 무엇인지는 알지만, 그 사이에 요구되는 수단으로서의 업무에 매몰되는 사람이다. 예를 들면 전략을 구상할 때 ‘SWOT 분석’에 매몰되는 사람, 보고서 작업에 치중하는 사람 등이 대표적이다. SWOT 분석은 대표적인 마케팅 전략 툴로 쓰이고 있지만, 모든 상황을 ‘강점(S), 약점(W), 기회(O), 위협(T)’ 네 가지 상황의 틀로 끼워 맞춰 해석하려는 어리석음을 저자들은 지적한다. 진정으로 일을 잘하는 사람은 생각의 틀을 만들지 않고 상황의 다양한 가능성을 높은 시야로 바라볼 줄 아는 사람이라는 것이다.

③ 일을 잘하는 사람은 무조건 노력하지 않는다
세 번째로 많은 사람들이 흔히 착각하는 부분이 ‘노력’이라고 저자들은 지적한다. ‘지금은 실력이 부족하니 좀 더 노력하자’는 태도는 일의 기술적인 면을 키우는 데는 좋은 태도일 수 있다. 그래서 기술을 중요시해왔던 과거에는 열심히 성실하게 노력하는 자세를 적극 권장하기도 했다. 그러나 기술보다 감각이 중요해지는 사회에서는 이야기가 달라진다. 기발한 아이디어를 구상하는 일, 문제의 원인을 파악해내는 일, 정체되어 있는 판로를 뚫거나 새 판을 짜야 하는 일 등은 ‘노력’으로는 이루어낼 수 없다. 다시 말해, 무엇을 노력해야 하는지 모르는 채 ‘일단 뭐라도 열심히 해보자’는 자세로는 어떤 성과도 낼 수 없다는 것이다. 저자들은 무턱대고 노력하기 전에 먼저 무엇을 노력해야 성과에 이를 수 있는지 전략적으로 계산할 줄 알아야 한다고 말한다. 즉, 현재의 업무를 성과와 직결시키기 위해 필요한 것이 무인지 빠르게 파악하는 능력이 바로 이 책에서 이야기하는 ‘일의 감각’의 정체다.


모두가 인정하는 ‘일 잘하는 사람들’이
일의 감각을 키우고 발휘하는 법!

물론 감각이란 본능적인 것이며, 일하는 감각 역시 타고나는 재능이라고 생각하는 사람들이 있을 수 있다. 그러나 저자들은 감각이란 기술처럼 교재 등을 통해 배울 수 있는 것은 아니지만, 감각이 향상되도록 돕는 방법은 분명히 있다고 말한다. 감각을 연마하는 최고의 방법은 기존에 일을 잘하는 사람들을 관찰하며 인사이트를 얻는 것이다. 이 책을 통해 먼저 세계적으로 일 잘하는 사람들이 어떻게 일하는지 살펴본 뒤, 자신의 주변에서 비슷한 사례를 찾아보는 것도 좋은 방법일 것이다.

이 책에서는 넷플릭스와 어도비, 레고, IBM, 맥도날드, 산토리, 혼다 등 다양한 글로벌 기업의 잘 알려지지 않았던 흥미로운 사례들이 두 저자의 재치 있는 입담을 통해 책의 시작부터 끝까지 펼쳐지며, 유명 기업들의 성공 스토리 이면에 숨어 있는 ‘진짜 일 제대로 하는 사람들이 성과를 만들어내는 과정’을 엿볼 수 있다. 지금 자신의 업무 능력이 평균값이라고 생각된다면, 반드시 놓쳐서는 안 될 책이다.


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책 속 한 문장

회원리뷰

  • '어떻게 하면 일을 잘할 수 있을까?'하는 방법론이 아닌 '일을 잘 한다는 것은무엇인가'에 대한 이야기를 <&l...

    '어떻게 하면 일을 잘할 수 있을까?'하는 방법론이 아닌 '일을 잘 한다는 것은
    무엇인가'에 대한 이야기를 <<철학은 어떻게 삶의 문학가 되는가>>의 저자인
    전략 컨설턴트 '야마구치 슈'와 경영전략 전문가 '구스노키 켄'의 대화.
    코로나 팬더믹은 '지금까지 일하던 방식'을 바꿔야만 하는 예측하지 못한 급작
    스러운 미래를 초래했다. 앞당겨진 미래를 헤쳐나갈 정답을 찾기 위해 일의
    본질에 대해 이야기 한다. 요약해보자면, 기술이 각광받는 시대는 저물어가고
    감각의 시대가 오고 있으며, 일의 감각이란 '부분이 아닌 전체를 보고, 인간에
    대한 이해와 추상적인 사고를 통해' 길러진다고 한다.

    [WTP(지불용의 가격=Willing To Pay)-Cost(비용)=Profit(이익)]

    이익을 증대시키는 위해서는 WTP가 오르든지 C가 내려가든지, 혹은 그 두 가지가
    동시에 일어나야 합니다....일을 잘하는 사람은 자신의 행동이 어디에 위치하고
    있는지를 항상 의식하고 있습니다. (=전체적인 흐름과 계보를 본다.)



    시퀀스
    [A(우선순위) ==========> B(발생업무) ==========> C(발생업무)]
    논리적 결과

    프로의 업무 방식. 프로가 대단한 점은 무얼 하느냐가 아니라, 일을 하는 순서와
    업무의 시퀀스입니다. A와 B와 C의 업무는 그저 나열되는 업무의 항목이 아닙니다.
    A가 있기에 B가 있고, B가 생김으로써 C가 나오는 식으로 시간순의 의미가 있어요.
    요컨대 A와 B 사이에 논리가 있고, B와 C 사이에도 논리가 존재하는 거죠......
    이런 순열을 '우선순위를 매겨라'라는 일반적인 이야기와 혼동해서는 안됩니다.
    'To-Do-List'에도 우선순위가 매겨져 있지만 중요한 일 세 가지를 정해서 하는 것이
    아니라, 중요한 세 가지 일을 '어떤 순서로 할지'를 정하는 순열의 문제입니다.
    (=한 가지 일이 끝난 결과로 다음 일이 생기는 이치라서 단지 일의 우선순위를
    매기는 것과 다르다.)



    [사회생활을 시작하는 이에게 전하는 세 가지 조언....]

    1년차 대는 누구를 만나든 '안녕하세요', '고맙습니다' 하는 인사를 건네고 상대의
    말에는 '네' 하며 대답하세요. 이것이 사회생활의 초기에 필요한 능력의 80%입니다.
    그리고 두 번째가 '보라'는 것입니다. 조직이나 주변에서 일 잘하는 사람을 정해두고
    계속 주시해서 살펴보는 겁니다. 아무 생각 없이 눈으로 쳐다보기만 하는 게 아니라
    살펴보면서 중요한 것들을 포착하라는 의미죠. 그래서 '이 사람은 이 상황에서 왜
    이런 일을 하고, 왜 이런 일을 하지 않는 걸까?' 하는 것을 항상 생각하는 겁니다.
    설사 해답을 바로 얻지 못한다고 해도 말입니다. 모든 해답은 이미 상황에 다 반영
    되어 있게 마련이니까요.
    그리고 세 번째는 '고객의 시점에서 생각하라'는 것입니다. 일하는 게 있어 기본
    입니다. 거래처 뿐만 아니라 회사 안에도 고객은 있어요. 내가 무엇을 해주길 바라
    는지, 우선 그 사람이 원하는 것을 생각하고 그에 맞춰 일하는 것 입니다.



    [Outside In <===> Inside Out]

    '이제 어떻게 될까?'를 알고 싶어함 <===> '그것에 대해 나는 이렇게 생각한다.'
    외부 정보에서 답을 찾는다 자신의 논리에서 답을 찾는다
    업무 지시를 성실히 따른다 자신이 세운 목표를 따른다
    계획이 완성되어야 실행한다 우선 실행하고 계획을 수정한다



    [기술의 디플레이션과 감각의 인플레이션]

    현재는 정답이 과잉이고 문제가 희소한 사회로 점차 바뀌어가고 있다. 인공지능의
    가격이 급속히 하락하며 보편화되고 있는 시대다. 이런 상황이기에 기술의 상대적
    가치는 더욱 저하되고 범용화할 것이다. 반대로 사회에서 그 누구도 알아채지
    못한 새로운 문제를 찾아내고 그 문제를 해결함으로써 이이기을 내는 구조를 구상
    할 수 있는 감각에는 높은 가치가 인정될 것이다.

  •   ...

     

     

    "후지사와 씨, 두 사람이 무척 오랜 세월을 함께해왔는데, 왜 혼다 씨가 개최하는 모임에 가지 않는 거죠?"라고 묻자 후지사와 씨는 이렇게 대답했다고 합니다. "제 취향이 아니에요." 저는 이 이야기가 아주 마음에 듭니다. 평생 비즈니스의 동반자로 살아왔지만 '취향이 아니다'라는 한마디 말로 이들 관계에서 충분히 엿보이는 존중과 배려 말이죠. 감각을 존중했을 때에는 이처럼 평화로워집니다. 전쟁은 대개 '옳고 그름을 따지는 사람'이 시작하거든요.     p.56~57

     

    팬데믹 이후 많은 것들이 달라졌지만, 그 중에 가장 큰 변화는 아마도 '언택트'문화일 것이다. '언택트 시대'는 모든 것이 멈춰버린 세상에서 일상을 가능하게 해주는 필수 요소가 되어 버렸고, 재택근무와 화상 미팅 등 일하는 방식까지 자연스레 바뀌어 버렸다. 그렇다면 '지금까지 일하던 방식'을 과감히 바꿔야만 하는 이런 상황에서 더욱 필요한 능력은 무엇일까? 일의 형태가 바뀐 만큼 일하는 방식과 태도가 달라져야 하는 것은 당연한 일이니 말이다. 이 책은 그렇게 비대면 환경에서 독자적으로 일할 때 필요한 것은 '기술'에 대비되는 개념으로서의 '감각'이라고 말한다. 그렇다면 '일의 감각'이란 무엇을 말하는 것일까. '일을 잘한다는 것'은 어떤 능력을 말하는 걸까.

     

    <철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가>의 저자 야마구치 슈와 일본 최고의 경쟁전략 전문가 구스노키 겐이 만났다. 그들은 이 책에서 모두가 인정하는 '일 잘하는 사람들'이 공통적으로 갖고 있는 특별한 업무 비결에 대해서, 그리고 일의 감각을 키우고 발휘하는 법에 대해서 이야기한다.

     

     

     

     

    '일은 일'이라는 구분도 감각 있는 사람의 특징입니다. 일을 잘하는 사람의 공통점을 살펴보면 일하고 있는 자신을 객관적으로 바라봅니다. 물론 열정을 지니고 일을 하지만 한편으로는 '결국은 일이니까'하는, 약간 냉철한 면이 있는 것 같아요. 일과 삶의 균형이라는 의미의 '워라밸'이라는 말에는 일과 삶을 대등한 관계로 병렬한다는 어감이 있습니다... 아무튼 워라밸이란 시간과 에너지의 분배를 뜻하는 거라고 생각하는데, 여기서 주목해야 할 핵심은 '의식의 분배'입니다.    p.139

     

    국어, 수학, 영어, 이과, 문과로 나뉘는 능력들은 잘하고 못하고를 구분할 수 있다. 영어 능력이나 프레젠테이션 능력, 협상력, 재무 능력 또는 법무 지식 같은 기술 또한 사람들에게 쉽게 보여줄 수 있다. 하지만 감각은 그렇지 않다. 하나의 요인으로 결정짓는 것이 아니라 다양한 요인이 개입해서 만들어지는 것이므로, 눈에 보이는 걸로 증명하기란 쉽지 않은 일이다. 업무 기술과 업무 감각의 차이 역시 상대방이 확인할 수 있는지, 언어나 수치로 증거를 제시할 수 있는지에 따라 달라진다. 정형적이고 표준적인 방법이 없는 감각을 갈고 닦는 것이 커리어를 쌓아나가는 과정에서 매우 중요하다고 이 책은 말하고 있다.

     

    두 저자의 대담 형식으로 진행되고 있는 이 책은 넷플릭스와 어도비, 레고, IBM, 맥도날드, 산토리, 혼다 등 다양한 글로벌 기업의 잘 알려지지 않았던 흥미로운 사례들과 함께 그 속에 숨어 있는 진짜 일 제대로 하는 사람들이 성과를 만들어내는 과정에 주목한다. 최고의 성과를 내는 사람은 무엇이 다른지 궁금하다면 이 책을 읽어 보자. 중요한 것은 '스펙'이 아니라 '감각'에 달려 있다는 사실이 놀랍게 느껴질 것이다. 특히나 감각이라는 것이 본능적이고 선천적인 것이 아니라, 사후적이고 후천적이라는 점이 인상적이었다. 모두가 각자의 시행착오 속에서 시간을 들여 연마해온 그 감각이라는 것에 대해 이 책을 통해 어느 정도 배우게 된다면, 누구라도 일을 잘하는 사람이 될 수 있지 않을까 생각해 본다.

     

     

    *출판사로부터 도서를 제공받아 주관적으로 작성한 리뷰입니다.

  •     '일을 잘한다는 것'은 참 추상적인 개념입니다....

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    '일을 잘한다는 것'은 참 추상적인 개념입니다. 각자가 다른 기준을 갖고 있고, 표현 방법도 다르지요. 그럼에도 불구하고 한 공동체 안에서 '일을 잘하는 사람'을 꼽으라면 대개 비슷한 사람이 꼽히는 것을 보면, 설명하기가 어려울 뿐 우리는 모두 '일을 잘하는 것'이 무엇인지를 느끼고 있는 것이 아닐까요.


    <일을 잘한다는 것>은 우리나라에서도 <철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가>로 베스트셀러에 오른 전략 컨설턴트 야마구치 슈와 히토쓰바시대학교 경영대학원 교수이자 일본 최고의 경쟁전략 전문가로 꼽히는 구스노키 겐이 '일을 잘한다는 것'을 주제로 나눈 대화를 옮긴 책입니다. 두 사람은 '기술에 대비되는 개념으로서의 감각'을 일을 잘 하는 사람의 핵심 능력으로 꼽고 있습니다. '기술, 과학, 분석'과는 다른 영역인 '감각, 예술, 직관'의 영역은 사람들 앞에서 증명해 보이기도 어렵고, 척도로 측정하기도 어렵습니다. 여러 요인이 종합적으로 만들어내는 능력이라 의미를 특정하기도 어렵고요. 하지만 이제 시대는 효용가치보다 의미를 선택하는 쪽으로, 양적 문제에서 질적 문제로 이동하고 있습니다. 그동안 강조되어 오던 '기술'에 못지않게 '감각'이 중요한 시대로 넘어가는 것이지요. 구스노키는 '구체와 추상 사이의 왕복운동'을 감각의 알맹이라고 말합니다. 최고의 성과를 내는 사람, '저 사람이 아니면 안 돼', '다른 사람으로 대체할 수 없어'의 이야기를 듣는 사람, 기술이나 스펙으로는 측정할 수 없었던 문제를 해결하는 능력, 이 모든 것이 '감각'과 관련이 있습니다. 저자들은 감각이 있는 사람들의 예, 감각이 없는 사람들의 예, 뛰어난 감각을 가진 사람들이 놀라운 성과를 낸 예, 뻔하다고 여겨지는 루트를 따라가서 기대만큼의 성과를 내지 못한 예 등을 통해 '감각'이 있다는 것이 어떤 의미이며, 그 반대편의 것은 어떤지, 그 의미를 전달하고 있습니다.


    저자는 감각도 훈련이 가능하고 향상시킬 수도 있다고 합니다. 물론 특정 방법으로 체계화할 수는 없고 타인이 도와줄 수도 없는 부분이지만, '성과를 내는 데 필요하고 도움이 되는 일'을 하겠다는 목적을 가지고 자신이 무엇을 알고 모르는지, 무엇에 대한 해답을 얻고 싶은지 등을 인식하는 것, 추상적 사고 단련하기, 주변의 일 잘하는 사람들을 보면서 '그가 해당 상황에서 왜 이런 일을 하고, 왜 이런 일을 하지 않는가'를 항상 생각하기 등이 감각을 향상시키는 데 도움이 된다고 합니다.

    저자들의 대화를 읽으면서 '아, 나도 그런 경우 본 것 같아'라고 경험을 되짚어보며 따라가긴 했지만, 이해할 수 있는 부분도, 이해하기 힘든 부분도 있었습니다. 그럼에도 저자들이 이야기하는 '감각 있는 사람'이 어떤 느낌인지는 느낄 수 있었지요. 아마 시간이 좀 더 지난 후에, 더 많은 경험을 하고 나에게도 감각이 생긴다면 지금보다 더 깊이 있게 내용을 이해할 수 있지 않을까 싶습니다.



    *출판사로부터 책을 지원 받았으며, 내용에 대한 요구 없이 저의 견해가 담긴 리뷰입니다.

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  • 정확한 이유를 설명할 순 없었지만 회사에 들어가기가 정말 싫었다. 영영 갇혀버리는 것은 아닐까 하는 ...

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    정확한 이유를 설명할 순 없었지만 회사에 들어가기가 정말 싫었다. 영영 갇혀버리는 것은 아닐까 하는 두려움과 군대에서, 몇 번의 사무실 경험에서 느꼈던 일머리 부족하다는 그 직감. 여러 가지 생각들이 모여 이리저리 도피하게 만들었다. 영원히 도망 다닐 순 없었고 결국 회사에서 일을 차근차근 배우는 신세가 되었다. 그런데, 웬걸, 생각보다 일 배우는 건 재밌었다. 욕심이 자꾸만 생겼다. 눈치가 없는 편이지만 슬쩍 봐도 일 잘하는 선배, 못 하는 선배가 눈에 보인다. 막힘없이 업무를 처리하는 선배들처럼 일을 잘 하고만 싶은 욕심이 생긴다. 그런데, 그보다, 일을 잘한다는 건 대체 무슨 의미일까.

    <뉴타입의 시대>, <철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가> 등의 마음을 뛰게 하는 베스트셀러를 써낸 야마구치 슈가 돌아왔다. '감각', 즉 '센스'에 대한 그의 집착은 엄청나다. 천편일률적으로 사고하는 것을 극도로 경계한다. 법칙이란 숭고하고 멋들어진 말은 그의 세계에서는 그저 딱딱한 표준일 뿐이다. 자신만의 철학을 완성하지 못한 자만이 법칙에 집착하고 정해진 틀 속에 자신을 '편히' 뉘인다. 정해진 규칙대로 살아간다면 떨어질 곳은 평범한 자들이 우글거리는 나락밖에 없는 세상 속에 빛나는 존재가 될 수 있는 방법은 '감각'을 곤두세우는 것이다. 야마구치 슈, 그리고 구스노키 겐은 독특한 개성을 만드는 '감각'을 글 속에 담아 앞으로의 시대가 요하는 비즈니스 경영론에 대해 논한다.

    대담 형식의 책은 독자들에게 편안한 가독성을 제공한다. 마치 두 거장의 티타임을 잠시 엿보고 있는 느낌이다. 약간의 편집은 들어가 있겠지만 상당히 날것과 같은 이야기를 통해 두 사람이 나누는 맥락을 통째로 이해할 수 있다. 결국 그들의 이야기는 '직관'과 '센스'. 1990년대까지의 일본을 비롯해 동아시아 국가와 영미권은 '룰'이란 단어를 신봉했다. 산업의 구조가 애초에 그러했다. 철저히 탑-다운 방식으로 전사의 전략 계획을 설정하여 찍어 누르는 거대 기업들. 소위 나라의 역군들은 정해진 규율 속에 정해진 일을 정해진 방식으로 정해진 시간 안에 해결하면 됐다. 그것이 그들의 '정해진' 역할이었다. 예전엔 가능했다.

    지금과 같이 사회와 고도로 분화하기 전, 세상엔 너무나 많은 문제점이 존재했다. 문제점이 쏟아져 나왔기에 해결책도 쏟아져 나왔다. 찍어내듯 해결책을 만들어냈지만 세상은 충분히 수용 가능했다. 어느 순간, '방법'의 양적 성장이 과도한 수준에 달했다. '기능'을 담아낸 가치는 이제 더 이상 강점을 드러내지 못한다. 기능을 모방하는 일은 너무나 쉬운 일이다. 기능을 담은 제품과 서비스는 발로 툭툭 채일만큼 많다. '의미'라는 가치가 우리에게 기쁨과 즐거움을 제공한다. 사람은 행복해지는 일에 열과 성을 다한다. 시트가 2개밖에 없어 엄마 아빠를 동시에 태우는 것조차 불가능한 람보르기니 아벤타도르를 사람들은 왜 욕망하는가. 저마다의 '의미'가 이 시대에는 흐르고 있기 때문이다.

    이미 상당 부분 변화가 진행되었고, 미래에는 더욱 강한 요소가 될 '의미'를 찾아내기 위해 우리는 '직감'을 이용한다. 아이폰이 '예쁜 벽돌'이라는 귀여운 핀잔을 들으면서도 사랑받는 이유가 무엇일까. 특유의 감성이라는 사실을 우리는 직감적으로 알 수 있다. 쉬운 사례이다. 새로운 제품을 준비하면서 제품의 성공 여부를 100가지 팩터로 추정하는 일은 만만치 않다. 분석 측면에서는 다운-탑 방식에 해당하는 '분석'은 감각과 속도의 시대에 다소 뒤떨어지는 이야기일 수 있다. 때문에 저자는 산의 양쪽에서 터널을 뚫기를 권한다. 직감적으로 느껴지는 몇몇 가지 요소에 대한 점검과 이미 알고 있는 다층적인 요소들에 대한 '분석'을 동시에 진행하는 것이다. 작업은 시간이 지남에 따라 직감적으로 느껴지는 예감이 맞는지를 분석하는 방향으로 변한다. 그 직감을 위해 우리는 저마다의 교양을 쌓고, 식견을 길러 직감을 키운다. 직감과 기술이 한데 어우러져 종합적이면서 분석적이고, 직감적이면서 이성적인 특성을 갖춘다면 그것은 비로소 일을 잘하는 것의 시작이 된다.

    다만, 야마구치 슈의 전작 <뉴타입의 시대>와 상당 부분 궤를 같이 하는 대목이 있다는 점이 확연히 느껴진다. 덕분에 반가운 측면도 있다. '이거다!' 싶어 가슴을 뜨겁게 만드는 이야기는 여러 번 들어도 행복하기 때문이다. 외려 여러 번 들어, 한동안 잊고 있었던 지혜를 다시 떠올려야만 할 것이다. 저자들의 이야기는 쉽다. 명확하게 다가오고 간결하게 이해할 수 있다. 어쩌면 5년이나 10년 전쯤을 기준으로 볼 때 매혹적인 이야기는 아닐 수 있다. 그들은 미래를 바라본다. 시대가 변하기 때문이다. 그것도 급변이라는 단어가 부족하다는 느낌이 들 정도로 빠르게 변화할 것이다. 기능과 편의는 가치를 잃을 것이고 저마다의 의미가 '의미'를 찾는다. 미래를 바라보고 있기에 둘의 담론은 '의미'를 듬뿍 품는다. 도무지 쉽게 형언할 수 없는 그, 의미를 찾기 위해서 미래의 우리는 진정으로 '센스'를 믿어야 할지도 모르겠다. 우리의 직감과 학습된 기술이 한데 어우러져 멋진 비즈니스를 이끄는 센스가 되길 바란다. 필자는 진심으로 일을 잘하고 싶으니 말이다.

    비즈니스의 미래는 직감이다, <일을 잘한다는 것>이었습니다.

    * 본 리뷰는 문화충전 200% 서평단으로 리더스북의 도서 지원을 받아 주관적으로 작성되었음을 밝힙니다.

  • 일을 잘한다는것 | ma**cmimi | 2021.02.24 | 5점 만점에 5점 | 추천:0

     

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    직장인이라면 누구나 일 잘한다는 인정을 받고 싶은 욕구가 있으실듯 합니다. 저 또한 10년이 훨씬 넘는 직장생활 속에서 일 잘하는 직원이되고 싶어 이 책의 제목이 눈에 들어왔습니다. 이 책은 야마구치 슈와 구스노키 켄이라는 두 인물의 대화 형식으로 이루어진 책 입니다. 한사람이 어떠한 주제에 대해 화두를 던지면 상대방이 자신의 생각을 이야기하는 형식입니다. 일단 저자인 두 인물이 누구인지 부터 알아야 이 책에 대한 신뢰도가 생기겠지요?

     

    야마구치 슈는 일본의 전략 컨설턴트로 여러권의 베스트 셀러가 된 저서로 유명한 인물 입니다. 그의 저서로는 "철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가?", "뉴타입의 시대", "독학은 어떻게 삶의 무기가 되는가", "세계의 리더들은 왜 직감을 달련하는가" 가 있습니다.

     

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    구스노키 켄은 일본의 경쟁전략 전문가로 히토쓰바대학교 경영대학원 교수 입니다. 구스노키 켄 역시 베스트 셀러의 저자로 그의 책으로는 "히스토리가 되는 스토리 경영", "타임 머신 경영론", "리더의 교양서", "모든것은 취향에서 시작 된다" 등이 있습니다.

     

    "일을 잘한다는것 "이라는 제목이 왠지 저를 일잘하는 방법으로 인도해줄수 있다고 생각 했지만 서론을 읽으며 그 생각은 틀렸다는 것을 깨닭았습니다. 이 책은 어떻게 하면 일을 잘할수 있는지의 방법에 대한 이야기는 거의 없습니다. 일을 잘한다는 것은 무엇인지 여러가지 실례와 사례를 섞어 이야기를 전달 합니다. 역으로 일을 못한다는 것은 무엇인지 반대의 시각으로 파고든다고 합니다.

     

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    그리고 이 책에서는 업무능력이란 어떤 일을 할 수 있다고 말할때의 기술을 넘어서는 개념으로 이를 총칭한 "감각"이라는 것에 집중 합니다. 이 대목을 읽고 다시 표지를 보니 자신만의 감각으로 일하는 탁월한 성과를 올리는 사람들이라는 부제가 떡 하니 붙어 있었군요. 일을 잘하는 능력을 100가지로 설명 할수 있다면 그 100가지 능력의 전제조건의 단하나! 감각이라고 합니다.

     

    코로나로 우리의 삶은 많은 것이 바뀌었습니다. 불가능할것이라고 생각했던 학교를 가지 않고도 수업을 듣고, 회사를 가지 않고도 일을 하는 등의 대면에서 비대면의 삶으로 바뀌었습니다. 우리주변의 익숙했던 산업들이 붕괴되고 자영업자들은 장사가 안된다고 하지만 이 와중에도 살아남아 더욱 발전하는 사람들도 있습니다. 이렇게 대체 불가능하다고 여겨지는 사람에겐 어떤 다른 점이 있는지, 어떤 방식으로 일을 하는지 알아볼 수 있는 시간 이었습니다.

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