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342쪽 | A5
ISBN-10 : 8991186157
ISBN-13 : 9788991186156
1위의 패러다임 중고
저자 노나카 이쿠지로 | 역자 남상진 | 출판사 북스넛
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2005년 1월 20일 출간
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책 소개

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최근 시장을 석권하며 업계 1위로 올라선 기업들이 가진 공통된 패러다임을 정리한 책. 현재 우리가 풀어야 할 가장 큰 화두는 개인과 기업의 질적 경쟁력을 높일 새로운 패러다임의 도입이다. 시장의 판도를 바꿀 상품을 만들어내고 업계의 선도자가 되기 위해선 먼저 경영의 패러다임이 전환되어야 한다. 기존의 방식으로는 기존의 것 이상은 만들어낼 수 없기 때문이다. 피터 드러커의 찬사를 받으며 전(全)미국 최고저술상을 수상한 지식경영의 대가 노나카 이쿠지로가 제시하는 1위 기업들의 혁명적 패러다임.

저자소개

저자 / 노나카 이쿠지로_野中郁次郎 와세다대학 정경학부를 졸업하고 캘리포니아대학 경영대학원에서 박사학위를 취득하였다. 히토쓰바시대학 산업경영연구소 교수, 일본 과학기술청 과학기술정책연구소 총괄주임연구원, 호쿠리쿠 첨단과학기술대학원(JAIST) 교수, 캘리포니아대학 경영대학원 지식학부 특별 교수 등을 역임하였다. 현재 히토쓰바시대학 대학원 국제기업전략 교수 및 캘리포니아대학 지식학부 연구위원으로 재직하고 있다. 저서에는 <조직과 시장>, <일본과 미국 기업의 경영비교>, <실패의 본질>, <기업진화론>, <지식창조경영>, <지식창조기업> 등이 있으며, 특히 <지식창조기업>은 미국에서 로 번역 출간되어, 피터 드러커Peter F. Drucker의 극찬을 받으며 전 미국 최고저술상을 수상하기도 하였다. 저자 / 가쓰미 아키라_勝見明  저널리스트. 도쿄대학 교양학부 중퇴. 경제경영 분야를 중심으로 집필활동에 전념하고 있다. 저서에는 <스즈키 히로부미의 통계심리학>, <소니의 유전자> 등이 있다. 역자 / 남상진 1964년 경북출생. 일본 산노대학 경영정보학부 및 JAIST(Japan Advanced Institute of Science and Technology) 정보과학과를 졸업하였다. 현대자동차 기술연구소, 한국정보보호진흥원, ES Inc. 등을 거쳐 현재 IT 컨설턴트로 활동하고 있다. 경영(드러커 경영학, 지식경영학)과 정보기술, 그리고 엔지니어링 분야 등 다방면에 걸쳐 개인과 기업의 혁신 및 발전에 관심을 갖고 활동중이다. 역서에는 <드러커 ‐ 미래를 읽는 힘>, <한권으로 읽는 드러커 100년의 철학>, <피터 드러커 – 리더가 되는 길> 등이 있다.

목차

제1장 컨셉을 생명처럼 여겨라
 
사례 1 산토리
포카리스웨트를 누르고 1위로 올라선 신체균형음료 [DAKARA]
 
사례 2 혼다자동차
절대가치의 추구로 브랜드가치 1위를 달성한 [어코드웨건]
 
제2장 지식을 끊임없이 순환시켜라
 
사례 3 덴소
앞차와의 거리를 자동적으로 유지시키는 [레이저레이더시스템]
 
사례 4 캐논
세계 디지털카메라 시장을 완전히 석권한 [IXY DIGITAL]
 
사례 5 스즈키
중국산 저가 공략을 단숨에 잠재운 50CC 스쿠터 [쵸이노리]
 

제3장 주체적인 참여 패러다임을 만들어라
 
사례 6 후지쓰
세계 최초로 만들어낸 완전 컬러 [PDP TV]
 
사례 7 야마하
빛을 내는 코드 기타로 기타 시장을 평정한 [빛나는 기타]
 
사례 8 구로카와 온천관광협동조합
다시 가고 싶은 온천 6년 연속 1위 [구로카와 온천]
 

제4장 개인이 재능을 발휘할 무대를 만들어라
 
사례 9 닛신식품
생라면 같은 컵라면으로 라면 시장을 평정한 [구타GooTa]
 
사례 10 마쓰시타전기
일반세탁기보다 싸지만 효과는 드럼처럼 세계 최초의 [원심력 세탁건조기]
 
사례 11 미쓰칸그룹
냄새 안 나는 낫토로 시장점유율 1위를 넘보는 [니오와낫토]
 
제5장 모든 진실은 생활속에 있다
 
사례 12 스튜디오 지브리
애니메이션 흥행에서 디즈니를 앞서 1위로 나선 [센과 치히로의 행방불명]
 
사례 13 가이요도
동심을 사로잡는 모형으로 완구시장 1위로 올라선 [쇼쿠완]
 

제6장 1위 기업들은 패러다임이 다르다
 
1. 성장하는 기업에는 지식창조의 패러다임이 있다
2. 직접경험으로 있는 그대로를 지각하라
3. 선(禪)의 세계와의 공통점
4. 진선미의 심미안으로 가설창조력을 키워라
5. 가설검증과 주객 상호작용 패러다임
6. 모순을 통합하는 변증법적 지식경쟁력
7. 지속적 성장기업의 패러다임
8. V자형 회복에 공헌하는 중간관리자
9. 기술의 블랙박스화와 수직통합 패러다임
10. 미들업다운이 가져다준 임계점
11. 닛산의 혁명도 미들업다운에 있었다
12. 실존적 인간력의 패러다임

책 속으로

이 책은 성공의 조건으로서 지식창조와 패러다임이라는 개념을 다룬다. 모든 기업에는 꾸준히 축적되어온 그 기업만의 패러다임이 있으며, 특히 우수한 기업일수록 독특한 패러다임을 갖고 있다. - p. 14 &...

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이 책은 성공의 조건으로서 지식창조와 패러다임이라는 개념을 다룬다. 모든 기업에는 꾸준히 축적되어온 그 기업만의 패러다임이 있으며, 특히 우수한 기업일수록 독특한 패러다임을 갖고 있다. - p. 14 창조하는 능력으로서의 지식은 단순히 개인의 내부에 존재하는 것이 아니라, 여러 상호작용을 통하여 다른 사람들과 문맥을 공유하는 다이내믹한 무대에서 생겨난다. 무대는 지식창조의 중요하고도 기본적인 요소이다. - p. 39 모든 지식은 개인적이며 주관적인 암묵적 지식과, 사회적이며 객관적인 형식적 지식으로 분류할 수 있다. 암묵적 지식과 형식적 지식은 상호작용을 하며 나선형으로 회전해 나아간다. - p. 41 "꿈이 없어진다면 산 송장일 거야!" 혼다 슈이치로가 가장 좋아한 말이 "꿈"이었다. The Power of Dreams 라는 혼다의 슬로건에는 혼다 창업자의 뜻이 계승되고 있다. - p. 66 캐논은 축적되어온 지식과 그 결정체인 사람을 잘라내지 않고 다음 무대에서의 활용을 늘 염두에 두었다. 단순하게 사람을 잘라내는 구조조적과는 근본적으로 달랐던 것이다. - p. 112 창조적이지 못한 기업의 중간층 이상의 계층은 '분석 마비 증후군'이라고 해야 할 증상에 빠져 있다. - p. 309

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출판사 서평

1위 기업을 만드는 혁명적 패러다임   저자가 1위 기업들에서 추출해낸 혁명적 패러다임은 10가지이다. 우량기업일수록 여러 패러다임을 동시에 지니고 있으며, 대개 두세 가지의 미래지향적 패러다임은 모두 가지고 있다. ...

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1위 기업을 만드는 혁명적 패러다임   저자가 1위 기업들에서 추출해낸 혁명적 패러다임은 10가지이다. 우량기업일수록 여러 패러다임을 동시에 지니고 있으며, 대개 두세 가지의 미래지향적 패러다임은 모두 가지고 있다. 1위 기업을 만드는 혁명적 패러다임은 다음과 같다.   1. 지식을 창조적으로 순환시키고 통합하라 조사데이터와 같은 형식적 지식과, 신념이나 노하우 등의 암묵적 지식을 효과적으로 순환시키고 통합시켜 창조적 결과물로 만들어내야 한다. 1위 기업들은 이러한 두 지식의 효율적인 통합 패러다임을 가지고 있다. 언어로는 표현하기 힘들지만 시장에 분명히 존재하는 암묵적 가치관을 찾아내어 이를 형식적 지식과 창조적으로 통합시키는 패러다임은, 조사데이터에만 의지하여 짠 경영전략과는 결과에서 엄청난 차이를 낳는다.   2. 컨셉을 생명처럼 여겨라 과거에는 없던 완전히 새로운 컨셉이 아니면 신제품으로서의 등장감이 축소되고 시장을 석권할 수 없다. 베스트상품을 모방하는 행위가 결코 그 베스트를 넘어설 수 없는 것도 바로 그런 이유 때문이다. 아무리 좋은 아이디어로 만든 최고품질의 제품일지라도, 이미 존재하는 다른 무언가와 컨셉이 유사하면 고객은 등을 돌릴 것이다. 모방으로는 결코 1위가 될 수 없다.   3. 직원이 재능을 발휘할 무대를 제공하라 단기적인 성과를 재촉하지 말고 직원들이 역량을 발휘할 때까지 진득하게 기다려라. 마음껏 일해 볼 무대를 제공하는 한 직원들은 반드시 거기에 보답할 것이다.   4. 상대가치보다 절대가치를 우선하라 시장에서 무엇이 팔릴지를 염두에 두는 상대가치는 단발적인 승리만 만들어낸다. 현재는 꿈일지라도 언젠가는 현실로 만들겠다는 이데아를 추구하는 절대가치만이 강한 1위를 만들어낸다.   5. 대립과 모순을 변증법적으로 통합하라 이미 존재하는 명제가 있고(정), 이를 반박하는 가설이 있는데(반), 그러한 두 요소를 창조적으로 통합하면(합) 지식은 나선을 그리며 상승한다. 직원들 사이의 대립하는 의견, 양립시킬 수 없는 두 가지 기술, 즉시 실현해내기 어려운 고객의 요구, 경영자의 이념과 이상 등은 기업 내에서 항상 모순되며 갈등을 일으킨다. 그러한 대립과 모순을 정-반-합의 원리로 통합한다면 시장을 석권할 만한 최고의 상품이 탄생한다. 저자가 제시하는 모순통합의 가장 효과적인 방법은 뿌리까지 파고드는 철저한 대화이다. 말로 상대를 이기려는 논쟁은 상대에게 상처를 주고 생각의 발전을 가로막지만, 먼저 상대를 인정하고 문제해결을 시도하는 대화는 모순과 대립을 창조적으로 해결해준다는 것이다.   6. 지식을 잘라내지 않는 구조조정을 하라 사업을 펼치다보면 부득이하게 사업부를 접어야 하는 상황이 발생한다. 이 때 사람을 내보내는 데 중점을 두면 그가 쌓아온 귀중한 지식자산이 그와 함께 휩싸여 떠나간다. 그러면 조직 내 지식의 줄기는 단절되고, 기업적 노하우는 사라진다. 그리고 모든 걸 처음부터 다시 시작해야 하는 상황이 벌어진다. 구조조정은 지식을 잘라내지 않는 최소한에 그쳐야 한다. 그리고 자발적 구조조정 역시 기업에게는 치명적일 수 있다. 나가길 원하는 사람의 소원을 들어줬다고 생각하기 쉽지만, 그가 쌓아온 전문성은 다음 사업에 꼭 필요한 핵심 노하우가 될 수도 있기 때문이다.   7. 기업가적인 중간관리자를 육성하라 일선직원과 경영자 사이에서 다리역할을 하며 경영자의 이념을 일선에 심어주고, 일선직원이 느끼는 현장의 고충을 경영자에게 이해시키는 중간관리자를 육성하라고 강조한다. 중간관리자는 위아래를 효과적으로 연결한다는 의미에서 이를 미들업다운(Middle Up Down) 매니지먼트라 하는데, 미들업다운이 원활할수록 조직은 역동적으로 움직일 수 있다. 중간관리자에게 책임만 짊어지게 만들거나, 일선에서 벌어지는 대립을 무마하는 역할만을 강요하는 시스템으로는 1위 기업이 될 수 없다. 중간관리자가 유능할수록 기업의 허리가 강해진다.   8. 개인들의 주체적 참여를 이끌어내라 명령에 의한 업무와 자발적인 의지로 수행하는 업무는 그 결과가 크게 다르다. 기업의 생명은 창조성이다. 매뉴얼을 강요하거나 기존의 방식대로 업무를 처리할 것을 명령하는 한 개인들의 창조성은 발휘될 수 없다. 무조건적인 지원도 직원의 자발적 의지를 끌어내는 데에는 한계가 있다. 중요한 것은 경영자가 뚜렷한 이념을 지니고, 그러한 이념을 공공의 선을 위해 실천하려는 의지를 보일 때 직원들은 자발적으로 움직이기 시작한다.   9. 직접 체험하며 고객의 생각을 공유하라 어느 기업이나 마케팅을 위해 앙케이트 조사를 한다. 그러나 아무리 앙케이트 조사를 해도 한 번도 써보지 않은 상품에 대해서 고객은 제대로 된 답변을 내놓지 못한다. 그 때 가장 효과를 발휘하는 수단이 바로 거리로 나가 직접 체험을 해보는 일이다. 명시적으로 수치화할 수 없는 느낌이나 가치관, 신념 등의 암묵적 지식은 체험을 통해서만 얻어진다. 암묵적 지식을 통해서만 고객이 전반적으로 지닌 문맥(Context), 즉 고객과 같은 ‘맥락’에서 느끼고 판단할 수 있다. 그렇게 고객과 문맥을 공유하면 그러한 문맥을 제품에 반영해낼 수 있으며, 이러한 상품은 시장에 등장했을 때 한층 더 강력한 힘을 발휘한다.   10. 일상 속에서 이데아를 찾아라 저자는 선(禪)의 세계를 인용하며 ‘일상성’의 위대함을 이야기한다. 모든 진리가 우리의 생활속에 이미 깃들어 있다는 선(禪)의 지혜처럼, 기업이 달성하고자 하는 이데아도 우리 일상생활에 내재되어 있다는 것이다. 시장을 석권한 창조적 기업들은 이를 충분히 활용하는 점이 다를 뿐이다. 일상 속에서 최선을 구하는 창조적 조직은 주체와 객체를 논리분석적으로 구분하지 않으며, 주객이 일체가 되어 시대성과 보편성을 만들어낸다. 그곳에는 상대가치에 치중하는 경쟁전략이 존재하지 않고, 절대가치를 우선하며 이데아를 추구하는 창조적 패러다임만 존재한다.

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책 속 한 문장

  • 이부희 님 2010.01.03

    최대공약수적인 발상이 아니라, 우리들은 어딘가 돌출된 우리들만의 방법을 억지로 밀어붙입니다. 바탕에 깔려있는 것은 우리들이 만들고 싶은 것을, 지금까지 아무도 본 적이 없는 멋진 것을 새롭게 만들어낸다는, 만드는 사람들로서의 순수한 의지입니다.

회원리뷰

  • 1위의 패러다임 (시장의 판도를 바꾸는 경쟁력)    우선 원제는 イノベ-ションの本質 , "이노베이션의 ...
    1위의 패러다임 (시장의 판도를 바꾸는 경쟁력)

     

     우선 원제는 イノベ-ションの本質 , "이노베이션의 본질"이다. 일본에서 업계 1위로 올라선 기업 - 산토리, 혼다, 덴소, 캐논 등 - 의 공통된 패러다임을 5가지 정도로 요약해 놓았기 때문에 "패러다임"이 중요한 키워드인 것은 틀림없다. 하지만 결국 작가가 이들의 사례를 통해 말하고자 하는것은 보다 근본적인, 이러한 이노베이션이 일어나게 된 원동력이 무엇인가 하는 것이다.

     

     아무래도 미국의 사례에만 익숙해져 있다 보니 ,닛신식품, 쇼쿠완과 같은 사례는 특히나 신선했다. 그 중에서도 이제는 상식이 되어버린 듯한 스마일 패러다임 - 부품, 서비스에 최대한의 부가가치를 추구하는 - 을 배제하고 제조 공정 본연의 부가가치에 집중한 캐논의 사무라이 패러다임이나, 저가공략에 비용절감으로 당당히 맞선 스즈키의 쵸이노리 프로젝트는 일본이 왜 아직도 제조업 분야에서 쉽사리 중국에 따라잡히지 않는가 하는 질문에 대한 답을 보는 듯한 느낌이었다.

     

     다만 번역 프로그램이라도 사용한듯 어색한 문장 문장은 읽는 내내 목에 가시가 걸린 마냥 껄끄럽다. 번역은 제2의 창작이라고 하건만, 흐름을 뚝뚝 끊어놓는 듯한 이 책의 번역은 일본어를 배우고픈 충동마저 들게 한다. 거슬리는 번역을 참아낼수만 있다면 읽을만한 가치가 충분한 책이다.

  • 올해 읽은 경영서 중 탑 5 안에 충분히 들어가는 책이다. 피터드러커가 극찬한 동방의 지식경영 대가 노나카 이쿠지로의 지식경...

    올해 읽은 경영서 중 탑 5 안에 충분히 들어가는 책이다.

    피터드러커가 극찬한 동방의 지식경영 대가 노나카 이쿠지로의 지식경영 철학을

    여러가지 사례로 잘 설명해주고 있다.

    이론이나 개념은 물런 실천 속에서 지식경영이 어떻게 구현되는 가을 엿볼수 있었다.

     

    특히 사례 열거식을 탈피하여 사례에서 노나카 특유의 지식경영 개념들을 도출하여

    전체적으로 바람직한 지식경영, 성공하는 지식경영의 어떠해야 함을 설파하는 기술이

    이해에 많은 도움이 되었다.

     

    나 또한 벤처기업의 경영자로서 나름의 지식경영을 실천하고 있는데..

    개념화에 많은 도움이 되었고..

    어떤 책 보다도 동양적인 이론 틀이 아닐까 하는 공감을 받았다.

     

    이 책은 지식경영에 관한 책이다.

    "실천사례을 통해 본 지식경영의 올바른 이해" 이 정도의 제목이면 무난하다.

     

    굿이다.

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