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아마존 웨이
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| 규격外
ISBN-10 : 1196144427
ISBN-13 : 9791196144425
아마존 웨이 중고
저자 존 로스만 | 역자 김정혜 | 출판사 와이즈맵
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2017년 12월 18일 출간
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이 책의 시리즈

책 소개

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아마존 중역 출신의 저자가 전하는 아마존의 성공 DNA 호기심의 대상에서 두려움의 존재가 된 아마존을 해부하다! 10년간 주가 1,900% 상승, 월마트 코스트코 등 소매업체 전체 시가총액을 뛰어넘은 거대한 공룡, 아마존. 불안정한 글로벌 시장 환경과 다수의 부정적 의견을 비웃기라도 하듯 제프 베조스와 아마존은 비즈니스 세계의 모든 기록을 갈아치우며 승승장구하고 있다. “아마존에 투자하지 않은 것이 후회된다. 제프 베조스의 탁월한 실행능력을 과소평가했다!”라는 워런 버핏의 발언은 현 시점에서의 아마존을 가장 잘 표현해준다.

과연 인터넷 서점으로 출발한 아마존이 유통시장을 장악한 제왕이 될 수 있었던 비밀은 무엇일까? 이 궁금증은 모든 기업과 사람들의 공통된 관심사일 것이다. 그 동안 많은 미디어와 저자들이 아마존과 제프 베조스에 대한 취재와 연구를 진행해왔다. 그리고 그 결과를 토대로 다양한 프로그램과 출판물들이 소개되었다. 하지만 그것들은 대부분 제프 베조스가 사업을 시작하게 된 과정과 돈을 벌어온 부분에 집중했을 뿐, 아마존의 실제 DNA와 성공의 열쇠를 제대로 짚어내지는 못했다. 하지만 이번에 출간된 《아마존 웨이》는 출발부터 다르다. 외부에서 들여다본 관찰자의 시점에서 쓴 책이 아니라 직접 겪은 본인의 경험을 바탕으로 했기 때문이다.

저자소개

목차

추천사 _ 너무도 거침없는 아마존의 자기 파괴 전략
서문 _ 내부자의 렌즈를 통해 들여다본 아마존
프롤로그 _ 아마존에서 배운 교훈들
들어가며 _ 광활한 아마존으로 떠나는 여행

1장. 고객에 집착하라
선순환을 주도하는 플라이휠 효과 | 아마존의 삼위일체 | 안돈 코드, 오직 고객에게만 봉사하라 | 고객의 목소리를 혁신의 동력으로

2장. 결과에 주인의식을 가져라
아마존의 주인의식 원칙들

3장. 발명하고 단순화하라
단순화의 완벽한 사례, 아마존 플랫폼 비즈니스 | 프로세스 대 관료주의 | 직접 하도록 만드는 동기부여 | 플랫폼을 발명하고 단순하게 설계하라 | 아마존에 의한 주문이행, FBA | 경쟁을 모방하고 실패를 두려워 마라

4장. 리더는 대부분 옳다
미래 언론 보도자료 | 최고의 수치적 성과가 최고의 무기 | 계측화의 중요성

5장. 항상 배우고 호기심을 가져라
거대한 미래가 시작되는 첫날 | 확장성의 첫날에 온 걸 환영합니다 | 보이지 않는 위협을 찾아라

6장. 최고 인재만을 채용하고 육성하라
채용 기준을 끌어올리다 | 아마존의 커트라인은 언제나 A

7장. 최고의 기준을 고집하라
서비스 수준 협약서 | ‘쿠키’ 혹은 ‘쿠키와 크럼핏’

8장. 크게 생각하라
잉여현금흐름, 혁신 투자의 원천 | 후회 최소화 프레임워크

9장. 신속하게 판단하고 행동하라
제프 베조스의 폭탄선언 | 간단한 일을 어렵게 만들지 마라

10장. 근검절약을 실천하라
문짝 책상의 전설 | 더 이상 공짜 두통약은 없다

11장. 다른 사람의 신뢰를 얻어라
신뢰를 얻는 6가지 비결 | 피자 두 판 팀의 법칙

12장. 깊게 파고들어라
‘왜why?’ 질문 다섯 번 하기 | 세부사항이 중요하다 | “신이 아니라면 근거 데이터를 가져와라!”

13장. 소신을 갖고 거절하거나 받아들여라
강인한 정신력이 중요하다

14장. 구체적인 성과를 내라

글을 맺으며_비즈니스 세계의 귀중한 나침반
부록 A _ 미래를 준비하는 셀프서비스
사례 연구 _ 아마존 셀프서비스 아키텍처 개요
부록 B _ 플랫폼 기업 구축을 위한 핵심 역량 강화
감사의 말

책 속으로

내가 미처 말을 마치기도 전에 제프의 급한 성미가 폭발했다. “질문에 대한 답은 숫자로 시작한다고 했을 텐데요”나는 적당한 대답을 찾아 미친 듯이 머리를 굴리면서 우물쭈물하다가 마침내 숨을 크게 들이마신 다음 그의 질문에 간단한 답을 내놓았다. “여섯...

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내가 미처 말을 마치기도 전에 제프의 급한 성미가 폭발했다. “질문에 대한 답은 숫자로 시작한다고 했을 텐데요”나는 적당한 대답을 찾아 미친 듯이 머리를 굴리면서 우물쭈물하다가 마침내 숨을 크게 들이마신 다음 그의 질문에 간단한 답을 내놓았다. “여섯입니다. 그러나…….” 그러자 제프는 사냥감의 부드러운 뱃살을 물어뜯는 사자처럼 날카로운 이빨을 들이댔다. “내 평생 들어본 중 가장 한심한 대답입니다.” 그때부터 일장연설이 이어졌다. 그러나 오해하지는 마라. 그것은 결코 나를 공개적으로 망신 주기 위한 것이 아니었다. 또한 아마존의 1인자라는 자신의 지위를 강화하기 위해 힘을 과시하는 것도 아니었다. 그저 내가 처한 상황은, 아마존의 리더들에게 문화와 전략과 운영에 관한 일련의 메시지를 전달하기 위한 하나의 기회이자 일종의 본보기였을 뿐이었다. 사실 그날의 훈시는 역시 제프다웠다. 귀청을 울리는 커다란 목소리와 화난 말투에도 불구하고 아마존을 정의하는 리더십 원칙들에 대한 교훈이 담겨 있었던 것이다. 나의 결점들을 고통스러울 만큼 상세하게 설명하는 동안 제프는 리더십 원칙 중 무려 6가지를 언급했다. - 「들어가며」 중에서 이럴 경우 다른 소매업체들은 어떻게 조치했을까? 아마도 상품을 약속시간에 배송하지 못하게 된 것에 대해 고객들에게 사과하는 것이 전부였을 것이다. 그러나 아마존에서는 배송 약속을 지키지 못한다는 건 결코 있을 수 없는 일이었다. 우리는 이유 여하를 막론하고 재고 부족으로 고객들의 크리스마스를 망치는 회사가 아니었다. 그래서 어떻게 했냐고? 직접 발로 뛰었다. 소매업체들을 샅샅이 돌며 분홍색 아이팟 4,000대를 일일이 정가로 구입했고, 유니언 스트리트의 사무실로 전량 배송시켰다. 그게 끝이 아니었다. 우리는 아이팟 4,000대를 일일이 수작업으로 분류한 후 다시 포장해 물류창고로 보낸 다음, 배송용 상자 포장을 마쳐 고객들에게 무사히 배송했다. 그 거래를 통해 우리는 결코 적지 않은 손해를 봐야 했지만, 고객들에 대한 약속은 지켜낼 수 있었다. 그 다음 주에 있었던 주간 회의에서 우리는 제프에게 우리가 어떤 조치를 취했고 왜 그렇게 해야 했는지를 설명해야만 했다. 그는 만족스럽다는 듯 고개를 끄덕이며 말했다. “잘 하셨습니다. 그리고 우리는 이번 사태를 초래한 애플에 연락을 취해 우리 돈을 돌려받기 위한 시도를 해보도록 하지요.” - 1장. 「고객에 집착하라」 중에서 그러나 아마존에서는 파워포인트 슬라이드가 허용되지 않았다. 새로운 기능개발이나 투자를 시니어 팀 혹은 제프 베조스에게 직접 설명할 필요가 있을 때면, 가장 먼저 5~7장짜리 에세이를 작성해야 했다. 그것으로 끝이 아니었다. 다음으로는 에세이를 검토하고 다듬어서 경영진들에게 보여줄 두 장 가량의 문서로 요약 정리해야 했다. 내가 아마존에 재직하면서 산문 형식의 에세이를 작성하고, 수정하고, 다듬는 일에 얼마나 많은 주말을 갖다 바쳤는지 기억하기도 힘들다. 여하튼 회의가 시작되면 당신은 그 문서를 참석자들에게 나눠주고, 그들이 ‘당신의 작품’을 읽는 10분간 조용히 앉아 있어야 했다. 두 장짜리 문서는 일련의 아이디어를 동료들과 공유하는 유익한 방법이었다. 그러나 중요한 뉘앙스와 원칙 그리고 특징들이 명확히 드러나도록 구상 중인 계획이나 제안을 산문 형식으로 설명하면서 그것을 구체화하고 완성해가는 과정 자체에 더 큰 의미가 있었다. 제프는 파워포인트 프레젠테이션에 의존하는 것은 대화를 너무나 단조롭게 만든다고, 각 팀이 자신들의 주제를 끝까지 파고들도록 만들지 못한다고 믿는다. - 4장. 「리더는 대부분 옳다」 중에서 나는 동료로부터 한 회의에 대한 이야기를 전해들은 적이 있다. 당시 참석자들은 아마존이 고객들에게 판매할 품목에 대해 토론 중이었다. 최고 정보 책임자이자 수석 부사장 릭 달젤이 제프에게 “사업영역을 확대하는 것을 그만둘 때는 언제입니까?”라고 물었다. 그 질문에 제프는 “파라과이에 있는 공장이 중국의 광산에서 채굴한 보크사이트의 화차 한 량 분량을 아마존을 통해 구입해서 거래할 수 있게 되면, 우리는 그만둘지도 모르겠군요.”라고 대답했다. 잠시 후 달젤이 아마존에서 ‘황소의 정액’까지도 판매할 생각이 있는지 묻자 제프는 잠시의 망설임도 없이 “왜 안 되나요? 이익마진이 클 텐데요.”라고 대답했다. 그런 다음 당시 공급망의 총책임자였고 현재는 글로벌 소비자 부문 CEO가 된 제프 윌키를 쳐다보며 “황소 정액을 팔려면 냉동설비가 필요하겠는데요.”라고 말했다. - 8장 「크게 생각하라」 중에서 제프는 근검절약을 보여주는 참신한 상징물을 만들 기회를 찾는 노력을 포기하지 않았다. 예를 들어 2009년 연례 주주총회에서 베조스는, 사내식당에 있는 모든 자동판매기에서 전구를 뺐다고

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출판사 서평

아마존 중역 출신의 저자가 공개하는 아마존의 성공 DNA! 《아마존 웨이》의 저자 존 로스만은 6주의 기간 동안 26차례의 인터뷰를 거쳐 아마존에 입사한 전자상거래 및 사물인터넷, 플랫폼 비즈니스 전문가다. 그가 주도한 제3자 마켓플레이스 사업은 성공...

[출판사서평 더 보기]

아마존 중역 출신의 저자가 공개하는 아마존의 성공 DNA! 《아마존 웨이》의 저자 존 로스만은 6주의 기간 동안 26차례의 인터뷰를 거쳐 아마존에 입사한 전자상거래 및 사물인터넷, 플랫폼 비즈니스 전문가다. 그가 주도한 제3자 마켓플레이스 사업은 성공적인 결과를 기록했으며 현재 아마존 매출액의 50% 이상을 담당하고 있다. 수많은 CEO들과 기업들은 그에게 아마존과 제프 베조스의 거침없는 경영 전략에 대해 문의를 해왔고 그에 대한 공유를 위해 아마존에서 쌓은 모든 경험과 지식을 담아낸 것이 바로 이 책이다. 존 로스만은 제프 베조스로부터 혹독한 질책을 받았던 회의 현장, 아마존의 장래에 대한 제프 베조스의 우려가 담긴 대화는 물론 크리스마스 직전에 벌어졌던 4,000개의 분홍색 아이팟 사건, 문짝 책상 배송으로 인한 파문, 아마존 계열사 내부의 자판기 전구가 사라진 이유 등 아마존에서 배우고, 느끼고, 겪은 모든 것을 상세히 들려준다. 성공을 원한다면 아마존처럼 생각하라! 이 책을 통해 전해지는 아마존과 제프 베조스의 모습은 세간의 평가처럼 다양함 그 자체이다. 하지만 그 가운데도 아마존과 전 직원 그리고 고객을 하나로 연결하는 ‘경영 리더십’만큼은 명확하며 흔들림 없다. 존 로스만은 이런 아마존의 14가지 경영 리더십을 소개하며 그 하나하나에 담긴 의미와 실천 과정을 실제 사례와 그 자신의 경험을 토대로 상세하게 공유하고 있다. 오로지 고객만을 생각하며 집착하라는 제프 베조스의 철학이 어떻게 의사결정을 주도하는지, 직원들은 어떻게 뽑고 어떤 과정으로 성장시키는지, 거대한 매출액을 기록하면서도 근검절약을 강조하는 기업 문화는 어떻게 유지될 수 있는지 등 이 책이 전하는 메시지는 아마존에 호기심을 갖고 있는 개인부터 벤치마킹을 원하는 경영자들에게까지 중요한 인사이트를 전해준다. 또한 플랫폼 비즈니스와 온라인 사업 종사자들에게 도움이 될 상세한 사업 전략 노하우도 부록으로 담겨 있어 마인드에 대한 부분은 물론 업무적인 정보도 얻을 수 있는 좋은 기회가 될 것이다.

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책 속 한 문장

회원리뷰

  • 인터넷 세상에 익숙한 사람이라면 누구나 한 번쯤은 들어봤을 거대 기업인 ‘아마존’이 있다. 온라인 서점으로 ...
    인터넷 세상에 익숙한 사람이라면 누구나 한 번쯤은 들어봤을 거대 기업인 ‘아마존’이 있다. 온라인 서점으로 시작했던 아마존은 이제는 누군가의 말처럼 ‘세상의 모든 것’을 파는 곳이 되었다. 우리는 이 책 《아마존 웨이》의 저자인 아마존 내부자의 이야기를 통해 아마존이 정말 아마존 정글같이 거대한 세계를 구축할 수 있었던 기반을 만든 지표가 무엇인지 염탐해볼 수 있다. 그 중에서도 가장 핵심적이라고 생각되는 단어를 몇 개 추려보면 ‘책임’, ‘혁신’, ‘집착’이 세 가지를 뽑을 수 있겠다
     아마존의 모든 임직원에게 요구되는 덕목이 바로 ‘주인의식’이다. 주인의식이 있기 때문에 자신의 선택과 행동, 그리고 결과에 ‘책임’을 질 수 있고 회사는 직원들이 그런 의식을 가질 수 있도록 환경을 만들어준다. 제프 베조스는 혁신하지 않는 것을 혐오한다고 까지 말한다. 그들은 언제나 변화를 갈망하고, 변화에서 멈추지 않고 기존 사고를 뒤흔드는 ‘혁신’을 추구한다. 혁신을 위해서라면 실패하는 것도 마다하지 않는다. 혁신을 위해서라면 단기적인 손해까지 불사한다. 또 그는 몇몇 사례들만 보아도 강박적인 사람으로 비친다. 그는 고객에 집착하고, 혁신에 집착하고, 성과에 집착한다. 그의 강박적인 성향에 의해 아마존은 자신들의 확고부동한 원칙을 만들어내고 세계 굴지의 기업으로 성장할 수 있었다
     아마존이 추구하고 있는 14가지의 원칙들은 대단하면서도 어쩌면 매우 당연한 것들인지도 모른다. 이 원칙들은 비단 기업뿐만 아니라 어떤 일을 하고, 어떤 삶을 사는 사람이건 간에 성공을 원하는 사람들이 마땅히 지켜야 할 지표가 된다. 물론 이 원칙들이 지켜지기만 한다면 말이다. 원래 당연하다고 여겨지는 것들이 더 지켜지기 어려운 법이고 그렇기 때문에 한결같이 당연한 것들을 지키며 살아온 이들이 대단히 여겨지는 것이다. 그 당연한 일들을 지키기 위해 아마존 사람들은 전력을 다해 그 원칙을 따르고 있을 것이다. 더 혁신적인 일을 하고 싶다면, 더 나은 미래를 원한다면 아마존 전사들의 원칙을 전력을 다해 따라봄이 어떨까
  • 아마존 웨이_00630 | j2**on1 | 2018.07.25 | 5점 만점에 2점 | 추천:0
    경영 환경의 불확실성이 극도로 높아지고 있다. 스스로 우리의 주력사업에 치명상을 입힐 수 있는 용기를 가진 기업만이 생존과 번...

    경영 환경의 불확실성이 극도로 높아지고 있다. 스스로 우리의 주력사업에 치명상을 입힐 수 있는 용기를 가진 기업만이 생존과 번영의 대열에 합류할 수 있다. 그런 맥락에서 아마존은 독특한 문화와 스토리로 리더십을 행사하며 전 세계 비즈니스 무대의 주인공이 되고 있다. 대다수 경쟁우위의 원천을 파헤쳐 들어가면 결국 기업문화로 귀결된다.


    회사의 사명이 무슨 주문이라도 되는 양 자랑스레 적은 식상한 기업 홍보 포스터는 어디서나 볼 수 있다. 그러나 정작 그 기업의 CEO를 포함해 조직의 누구도 회사의 사명을 실천하기는커녕 읽지도 않는다는 것은 세상이 다 아는 사실이다.


    가장 만족스럽고 마찰이 없는 고객경험을 창출하는 비결은 프로세스 혁신과 기술을 통해 인간의 개입을 최소화하는 데에 있다.


    고객에 대한 제프의 집착의 삼위일체는 가격, 다양한 상품군, 가용성이다.
    "고객이 더 비싼 가격, 덜 다양한 상품군, 더욱 복잡하고 어려운 결제과정을 원한다는 것은 결코 상상할 수 없다. 삼위일체는 영원한 가치이며 절대로 잊어서는 안 된다."


    만약 고객들이 우리의 판매 가격이 더 비싸다는 사실을 알아도, 다른 곳에서는 구할 수 없는 상품이라면 마지못해 구입할 것이다. 하지만 그 경험은 고객들에게 씁쓸한 뒷맛을 남기고, 결국 그것은 꼬리표가 되어 영원히 아마존을 따라다닐 것이다. 이런 논리를 앞세워 제프는 회사의 이익마진을 보호하자는 아이디어를 단호히 거부했고, 고객들이 무슨 생각을 하는가가 절대적으로 중요하다는 점을 다시 한 번 확실히 했다.


    * 안돈 코드 : 일본 자동차업체 도요타가 고안한 혁신 방안으로 부품에 결함이 발생하고 즉시 수정할 수 없다면 어느 직원이라도 전체 생산 라인을 중지시키고 도움을 요청할 수 있도록 하는 제도


    가령 제프는 자사의 모든 관리자로 하여금 매년 이틀씩 콜센터 직원교육을 받도록 요구한다. 물론 여기에는 제프 본인도 해당된다. 이것은 만약 날짜를 잘 맞춰서 아마존 콜센터에 전화한다면 제프가 직접 당신의 전화를 받을 수도 있다는 뜻이다.


    믿음의 도약leap of faith이 필요하다.
    * 믿음의 도약 : 무형이거나 증명할 수 없거나 경험적 증거가 없는 것을 믿거나 받아들이는 행위


    모방은 종종 경쟁에서 독특한 장점이 있다. 최초 혁신자는 일반적으로 자신이 생각해낸 아이디어에 감정적으로 얽혀 있고, 그래서 그것을 변화시키기를 주저한다. 반면 모방자는 여기에서 두 가지 경쟁 이점이 있는데, 필요할 때 과감히 경로를 변화시킬 단호한 의지와 객관적인 관점이다.


    "당신이 아이디어를 글로 쓰면서 완전한 문장과 완전한 문단으로 표현할 때 더욱 명쾌하게 사고할 수 있습니다. 반면 전형적인 파워포인트 프레젠테이션에서는 정보를 거의 얻을 수 없고, 단지 주요한 몇몇 사항만 알게 될 뿐입니다. 이런 식의 프레젠테이션은 발표자에게는 쉬워도 청중에게는 고역입니다."


    제프가 참전 군인들의 물류 노하우와 행동 지향성에 깊은 감명을 받았기 때문이라고 한다. 실제로 아마존은 퇴역군인 전용의 채용 웹사이트를 운영하고, 퇴역군인들의 채용율과 보유율 모두가 상당히 일정한 수준을 유지한다.


    "대개는 무언가가 발생하게 하는 것보다 발생하지 못하게 하는 것이 더 쉽다."


    문짝 책상의 전설!
    "여러분이 유럽으로 (지랄 같은) 상징물(문짝 책상)을 배송하기 위해 돈을 쓰기로 결정하는 순간, 우리 회사는 과료주의 조직이 되는 것입니다."라고 제프가 악을 썼다.


    아마존이 파워포인트 프레젠테이션을 회피하고 대신에 산문체의 서면 보고서를 선호하는 것은 깊이 파고드는 조직을 만드는 강제함수에 대한 아주 좋은 사례다. 다시 한 번 말하지만 그런 서면 보고서는 6장 짜리가 일반적이지만 가끔은 2쪽으로 간략히 작성되기도 한다. 베조스가 2013년 찰리 로즈와의 인터뷰에서 "당신의 아이디어를 글로 옮기면서 완전한 문장과 완전한 문단으로 표현할 때 더욱 명쾌하게 사고할 수 있습니다."라고 밝힌 것처럼 산문체의 글은 작성자가 명확성, 우선순위, 책무성을 명확히 드러내게 만들고, 그 글을 읽는 사람들이 더욱 깊이 이해하도록 해준다.
    반대로, 단순화된 회의의 대명사 파워포인트에 지나치게 의존하다 보면 조직과 의사결정 과정의 수준이 동반으로 크게 하락한다느 ㄴ것은 익히 알려진 사실이다. 한 해병대 퇴역장교는 <멍청한 파워포인트>라는 제목의 에세이를 통해 이렇게 말했다. "파워포인트는 중립적인 도구가 아니다. 사려 깊은 의사결정을 파괴하는 강력한 적이다. 파워포인트는 의사결정 시에 누가 무슨 결정을, 어떻게 하는지에 대한 기대치를 바꿔놓음으로써 우리 문화를 근본적으로 변화시켰다."


    "당신이 신이 아니라면 근거가 되는 데이터를 가져와라In God we trust: All others must bring data."
    - 에드워드 데밍Edward Deming


    당신이 판매하는 개 사료를 직접 먹어라Eat our own dog food.

  • 아마존 웨이 | ck**09 | 2018.01.04 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
      이책은   이 책은 미국 유통의 혁신을 이끈 아마존의 경영철...

     

    이책은

     

    이 책은 미국 유통의 혁신을 이끈 아마존의 경영철학에 관한 책이라 할 수 있습니다. 서문의 제목에서 보듯 ‘내부자의 렌즈를 통해 본 아마존’이죠. 아마존은 창립자인 제프 베조스가 1994년 시애틀에 설립한 미국의 전자상거래를 기반으로 한 IT 기업으로 처음에는 도서나 음반 DVD 등의 판매가 주업이었는데 이제는 만물상이라고 할 정도로 다양한 상품을 팔고 있습니다.

     

    게다가 전자책이나 테블릿 PC도 제조 판매하고 기업형 클라우드 서비스도 시행하고 있습니다. 아마존에 대해서 말하려면 창업자이자 현재 CEO인 제프 베조스를 빼고 말할 수 없습니다. 그는 굉장히 격정적인 사람으로 알려져 있는데 이 책의 저자도 프롤로그에서 제프 베조스에게 크게 혼난 경험을 싣고 있습니다. 이 책은 정확히 말하면 제프 베조스의 아마존의 성공비결이자 경영철한 14가지를 해설해 주는 책입니다.

     

     

    이책의 내용

     

    이 책은 총 14장으로 이루어져 있는데 그 각 장이 하나하나 아마존의 성공비결이자 경영철학입니다. 가장 중요하다고 할 1장은 ‘고객에 집착하라’라는 원칙입니다. 저자에 따르면 제프 베조스의 고객에 대한 집착은 단순한 강박 차원을 넘어선다고 말합니다. 결론적으로 가장 만족스럽고 마찰이 없는 고객경험을 창출하는 비결은 프로세스 혁신과 기술을 통해 인간의 개입을 최소화하는 데에 있다고 합니다.

     

    아마존의 삼위일체는 낮은 가격, 다양한 상품군, 가용성을 뜻합니다. 아마존은 설립시부터 상시 저가 전략의 극대화로 회사의 이익 마진까지 포기하는 저가정책을 펴왔습니다. 또 무엇이든 고객이 원할 가능성이 있는 모든 것을 제공하자는 모토 하에 말 그대로 무한한 상품군을 취급하고 있습니다. 마지막으로 아마존은 주문을 받을 때마다 the Promise 즉 약속이라는 이름으로 상품의 도착 예정일을 알려주고 있습니다. 이는 무슨 일이 있어도 상품의 도착 예정일을 지켜야하는 것이 아마존의 고객에 대한 약속이며 이를 지키기 위해서 심지어 더 비싼 가격으로 구입해서 손해 보며 배송하는 경우도 있었습니다.

     

    ‘크게 생각하라’에서는 이윤이 아닌 잉여현금흐름이라는 개념을 제시하는데 이는 기업이 자산기반을 유지하거나 확장하는 데에 필요한 투자자금을 뺀 후에 남은 잔여 현금흐름을 의미합니다. 즉 기업에 현금이 얼마나 순유입되었는지를 나타내는 지표로 혁신 등 다양한 활동을 하는 데에 자유롭게 사용할 수 있는 실질적인 액수를 의미하며 회사 성장의 기반이 되는 자금입니다.

     




    ‘근검절약을 실천하라’는 원칙은 상시 최저가를 유지하는 아마존의 비용구조를 유지하는 중요한 원칙이고, ‘다른 사람의 신뢰를 얻어라’는 원칙은 결국 피자 두 판을 나눠 먹을 수 있는 6~10명의 팀으로 기민하고 독립적으로 움직이는 팀제 하에서 신뢰는 무엇보다도 중요한 가치가 됩니다.

     

     

    마치며

     

    아마존의 14가지 원칙 중 앞의 13가지를 지키지 않아도 되는 마지막 원칙은 ‘구체적인 성과를 내라’입니다. 한마디로 다른 모든 원칙을 지키지 못하더라도 뛰어난 업무 성과를 지속적으로 달성한다면 모든 게 용서된다는 것으로 제프 베조스의 결과주의를 경영철학을 알 수 있습니다.

     

    얼마 전 뉴스에서 아마존 첫 드론 배달 성공하여 주문 후 13분 만에 고객 손에 상품을 배달하였다는 소식이 전해졌습니다. 이는 아마존의 ‘고객에 집착하라’와 ‘항상 배우고 호기심을 가져라’는 원칙이 결합한 결과로서 고객에게 최선 최고의 서비스를 제공하기 위해 항상 배우고 호기심을 가졌기에 뉴스에 나올만한 경이적인 서비스를 개발하고 실행에 옮길 수 있는 것이라 생각합니다.

     

  • 아마존 웨이 | kk**dol8 | 2017.12.26 | 5점 만점에 5점 | 추천:0
    1.고객에 집착하라2.결과에 주인의식을 가져라3.발명하고 단순화하라4.리더는 대부분 옳다5.자기계발 : 배우고 호기심을 가져라...
    1.고객에 집착하라
    2.결과에 주인의식을 가져라
    3.발명하고 단순화하라
    4.리더는 대부분 옳다
    5.자기계발 : 배우고 호기심을 가져라
    6.최고의 인재만을 채용하고 육성하라
    7.최고의 기준을 고집하라
    8.크게 생각하라
    9.신속하게 판단하고 행동하라
    10.근검절약을 실천하라
    11.다른 사람의 신뢰를 얻어라
    12.깊게 파고 들어라
    13.기개를 가져라,반대하되 받아들여라
    14.구체적인 성과를 내라

    제프 베조프의 아마존의 14가지 리더십 원칙이다. 이 원칙은 아마존이 최고의 기업이 된 또다른 이유이자 기업이념이기도 하다. 1995년에 설립되어 23017년까지 아마존이 걸어온 길, 허름한 창고에서 거대한 물류창고를 거느린 아마존의 성공법칙은 남다른 전략과 운영, 그리고 인재였다. 여기서 아마존이 추구하였던 경영전략은 기존의 기업들이 보여준 전략과 상당히 차이가 있다. 자신의 주력 제품을 보호하고 육성했던 기존이 기업들이 보여줬던 경영전략은 아마존에선 볼 수 없다. 아마존은 언제나 자신의 주력 상품을 버리고 파괴할 수 있었고, 최고를 지향하고 있었다. 마이크로소프트사가 넷스케이프와 전쟁을 벌였던 모습, 삼성이 애플과 특허 전쟁을 벌이는 모습과는 대조적인 경영전략을 추구하고 있다. 그들은 고객신뢰를 최우선하고 있으며, 고객의 이익 뿐 아니라 주주의 이익도 함께 추구한다. 성과를 우선하며,기업이 확장하면서 흔히 나타나는 관료주의 조직의 모습을 기업 경영 전략에서 최우선적으로 배재하고 있다. 기업이 최고의 위치에 서게 되면 나타나는 사일로 현상을 아마존은 추구하지 않는다.


    이런 아마존의 남다른 경영전략은 2000년대까지만 해도 부각되지 못했다. 월마트와 이베이에 가려졌던 아마존은 두 기업에 비해 기업 역량과 기업 가치도 상대적으로 낮았다. 하지만 아마존은 스스로 추구하고 있는 자기 파괴, 그것은 지속적인 성장을 가져왔으며, 현실에 안주하였던 글로벌 기업들이 점차 도태되는 가운데 아마존은 사뭇 다른 양상을 보여주고 있다. 그런 모습은 제4차 산업 혁명을 코앞에 두고 전성기를 맞이한다. 고객만족도를 높여 나가는 아마존, 아마존은 웹과 모바일 레이아웃을 고객을 위해서 단순화 하였고, 고객의 편리성을 최우선 하게 된다. 수동적인 행동양식을 보여주었던 여느 전자상거래 기업과 달리 아마존은 고객의 편리와 신뢰를 우선하게 된다. 여기서 아마존의 경영 전략중에 가용성에 주목하게 된다. 보편적으로 물건을 구매할 때 소비자는 자신이 필요한 물건이 제때 도착하지 않는 경우가 종종 발생한다. 그 이유는 배송 지연 문제가 있고, 물건 재고 확보 부족이 있으며, 다양한 경우가 있다. 하지만 아마존은 그렇지 않다. 고객의 물건은 적시에 정확하게 배송하는 걸 원칙으로 한다. 여기서 그들은 고객만족도를 더 높이기 위해서 그들은 서비스까지 계획하고 있다.아마존이 가지는 최대의 장점은 단순화, 편리성, 다양한 물건 구매, 가용성과 신뢰였으며, 소비자의 피드백은 아마존의 지속적인 성장을 가져오는 또다른 이유였다.
  • 아마존 웨이 | in**u72 | 2017.12.25 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
      아마존은 내가 알기로 기업 역사도 그리 오래되지 않았고, 매출은 높아지는 추세지만, 영업이익을 보면 실적이 그리 ...
      아마존은 내가 알기로 기업 역사도 그리 오래되지 않았고, 매출은 높아지는 추세지만, 영업이익을 보면 실적이 그리 좋지 못하다는 인상을 받았다. 품평이 좋은 기업은 대개 알짜 수익원이 있기 마련인데, 아마존은 혁신적이기는 하지만 안정성이 떨어지고 실험적인 기업이란 인식에 가까웠다. 다만 특이한 건 아마존 대표인 제프 베조스의 재산이 최근 세계 1위까지 올랐다는 점? 하지만 그뿐이 아닌가 싶었다.

      책 제목인 <아마존 웨이(아마존 특유의 방식)>는 아마존에서 중역을 지낸 존 로스만이라는 내부자의 시선에서 정보제공한다는 것, 많은 기업이 따라서 배우고 있다는 점 등 에서 관심가져 볼만한 책이다. 아마존이 이렇게까지 성장하고 정상에 오를 수 있게 만든 원동력인 제프 베조스의 남다른 리더십과 그가 정착시킨 아마존 특유의 남들이 모방하기 힘든 '기업문화'가 크게 주효한 것 같다는 것을 책을 통해 알 수가 있다.

      언론의 최근까지의 보도를 보면 아마존은 애플이 차고에서 신화를 쓴 것처럼 제프 베조스가 도서로 시작해 음반, 영화DVD 등 확장하고 사업이 승승장구하지만 2000년부터 시작된 닷컴 버블 붕괴로 고난을 겪게 되고, 직원 감원 등 긴축 이후 다시 사업 다각화하는 등의 다사다난한 아마존의 역사를 조명한 기사부터 시작해 과감한 사업 승부수를 던지는 베조스의 혁신에 주목하는 기사가 많았다. 그러면서도 아마존 주가(수익률, PER)의 과대평가 등도 언급되기도 했다.

      전자책 단말기 '킨들'의 시행착오 후 대세가 되는 과정이나 세계적인 전자상거래 업체로 발돋움하고 전통적 오프라인 유통기업 월마트를 매출로 추월하는 등 가상공간 인터넷의 시대가 원숙해질 즈음을 상징하는 순간이기도 했다.

      이러한 사실로 볼 때 <아마존 웨이> 한국어판 추천사의 DBR 김남국 편집장이 오스트리아 경제학자 슘페터의 파괴적(창조적) 혁신을 언급한 것은 크게 수긍이 간다. <아마존 웨이>는 앞서 언급했듯 대표 제프 베조스의 강력한 '리더십'과 마찬가지로 아마존의 독특하고 생산적인 '기업 문화'는 오늘날 입지전적의 아마존이란 존재를 있게 한 쌍두마차이다. 책을 살펴보면 그에 대한 생생한 스토리와 감동이 숨어 있다.

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