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보스의 탄생
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383쪽 | A5
ISBN-10 : 8993976759
ISBN-13 : 9788993976755
보스의 탄생 중고
저자 린다 A. 힐 | 역자 방영호 | 출판사 SEEDPAPER
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2012년 2월 22일 출간
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책 소개

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관리자가 되기 위해서는 ‘상사 공부’가 필요하다! 『보스의 탄생』은 하버드 경영대 교수이자 하버드 리더십 이니셔티브의 의장으로 활동 중인 린다 힐과 스털링 연구소를 비롯, 여러 조직에서 오랜 기간 리더십 전략을 연구해온 켄트 라인백이 조직관리에 대한 체계적인 해법을 제시한 것이다. 부하직원을 관리하기에 앞서 관리자인 자신의 영향력을 관리하라고 당부하는 저자들은 권한을 적절히 행사하지 못했을 때의 부작용 사례를 전하며 권한을 언제, 어떻게 행사해야 할지 세세히 조언한다. 이어 인맥관리의 중요성을 전하면서, 사내 정치를 통한 영향력 행사 역시 관리자의 책무라 보고 이를 위한 인맥 관리의 중요성과 기술을 안내한다. 끝으로 구체적인 팀 관리 방법으로 비전 제시와 팀 문화 정립 등 실질적인 관리 업무의 기술을 안내하여 현실적인 부하관리법을 알려준다.

저자소개

저자 : 린다 A. 힐
저자 린다 A. 힐(Linda A. Hill)은 브라이언 모어 대학 심리학과를 최우등으로 졸업한 후 시카고 대학에서 교육심리학 석사와 행동과학 박사 학위를 받았다. 현재 하버드 경영대학원 교수이자 하버드 경영대학원 리더십 이니셔티브Leadership Initiative의 의장으로 활동 중인 그는 제2의 윌리스 브렛 돈햄(하버드 경영대학원 2대 학장)으로 불리기도 한다. 핵심인재 리더십 과정을 비롯한 하버드 경영대학원의 수많은 임원 교육과정을 주관했으며, 리더십과 조직행동론을 필수 교과과정으로 개설하는 데 핵심적인 역할을 했다. 경영환경, 교차조직간 관계 관리, 글로벌 전략실행, 혁신, 인재경영, 리더십 개발에 관한 컨설팅과 임원교육을 활발히 하고 있으며, GE, 리드엘스비어, 엑센츄어, 화이자, IBM, 마스터카드, 미쓰비시, 모건 스탠리, 쿠웨이트 국립은행, 아레바, 더 이코노미스트 등 세계 각지의 기업들과 함께 일하고 있다. 또한 리더십 분야의 세계적 학술지 〈계간 리더십Leadership Quarterly〉의 편집위원회 위원으로 활동하고 있다. 《관리자가 되는 법Becoming a Manager》(개정판)을 집필했으며 〈하버드 비즈니스 리뷰Harvard Business Review〉에 여러 논문을 기고했다. 2011년에는 싱커스 리더십 부분 50인에 선정되었다. 작가의 한마디 “솔직한 피드백을 얻는 것, 그것이 일류 관리자다!”

저자 : 켄트 라인백
저자 켄트 라인백은 하버드 대학을 졸업한 후 보스턴 대학에서 MBA를 이수했다. 30년 가까이 다양한 기업에서 경영자이자 관리자로 활동했으며 컨설팅 전문 스털링 연구소에서 스털링 교수를 보좌하며 〈포춘Fortune〉 선정 500대 기업들을 위한 경영개발 프로젝트를 운영하였다. 워싱턴DC 소재 공영방송 PBS와 CPB에서 경영관리 업무를 하였고, 보스턴 소재에 있는 전문 출판사 워렌 고햄 앤 라몬트에서 마케팅 업무를 했다. 전국적 규모의 다이렉트 마케팅 기업 NEBSNew England Business Service에서 4천만 달러 규모의 사내 벤처를 설립하여 성공적으로 운영한 후 NEBS에서 2억 달러 규모의 주요 사업부서를 전략적으로 개편하고 변화시키는 일을 주도했다. 1990년도 말에 경영분야의 저자들과 공동 집필을 시작한 이래 랜디 코미사Randy Komisar와 함께 자신의 첫 책인 《승려와 수수께끼The Monk and the Riddle》를 펴냈다. 이 책은 〈비즈니스 위크〉의 베스트셀러에 이어 ‘역사상 가장 훌륭한 100대 경영서’에 선정된 바 있다. 작가의 한마디 “상사가 되는 것은 결혼과 같은 삶의 전화과정이다!”

역자 : 방영호
역자 방영호는 고통과 괴로움 속에서 탄생한 번역이 독자들에게 감동을 준다고 확신한다. 그는 아주대학교에서 영문학과 불문학, 유럽지역학을 전공했다. 학업을 마친 후 KT&G 휴럼, 한미약품 한미FT, 벤트리 등 국내 여러 기업에서 마케팅 기획 및 상품개발 관련 업무를 했다. 현재는 네 살 배기 딸 다은이와 친구들이 커서도 흥미롭게 읽을 수 있는 책을 만들겠다는 소망을 품고 전문번역가로서의 삶을 살고 있다. 옮긴 책으로는 <왜 똑똑한 사람이 멍청한 짓을 할까>, <한 줄의 힘>, <필립 코틀러 카오틱스>, <엔론 스캔들>, <절망 너머 희망으로>, <직관이 답이다>, <필립 코틀러 퍼스널 마케팅>, <행복은 호기심을 타고 온다>, <오렌지 코드>, <필립 코틀러 전략 3.0>, <관계의 본심> 등이 있다.

목차

Prologue 왜 많은 관리자들이 자신의 능력을 펼치기도 전에 포기하는 것일까?
상사가 된다는 것은 삶의 전화과정이다

INTRO 상사가 되기 위한 여정, 당신은 어디쯤 도달했는가?

손쉽게 ‘상사’가 될 수 없다 | 상사가 탄생하기까지의 여정 | 승진 전의 탁월한 성과는 독이다 | 유능한 관리자가 되고 싶다면

1장. 유능한 관리자가 되기 위한 세 가지 원칙
‘조직관리’는 왜 어려운가? | 조직관리의 모순들 | 리더십 스타일 파악하기 | 그리고 또 다른 어려움 | 유능한 관리자 vs 무능한 관리자 | 나, 인맥, 팀을 관리하라

PART 1. 자신을 관리하라

2장. 권한에 의지하지 마라
관리자들의 심각한 착각 1 | 관리자들의 심각한 착각 2 | 명령을 내리지 못하는 관리자 | 권한은 직원들의 능력을 이끌어내는 수단 | 권한은 언제, 어떻게 사용해야 하는가?

3장. 지나친 사적관계가 주는 손실을 생각하라
부하직원을 친구로 생각하는가? | 상사가 부하직원과 친구가 될 수 없는 이유 | 중요한 것은 업무다 | 친근하게 대하되 친구가 되지는 마라

4장. 직원들의 신뢰를 어떻게 얻을 것인가?
신뢰의 제1요소, 관리자의 역량 | 신뢰의 제2요소, 인간적 자질

Self Check 권한을 효과적으로 사용하는가?

PART 2 인맥을 관리하라

5장. 조직의 정치적 환경을 직시하라
절대로 피할 수 없는 현실 | 관리자의 정치적 역할 | 사내정치에 대처하라 | 그것이 조직의 생리다 | 몇 가지 행동방안

6장. 인맥의 힘을 활용하라
유능한 관리자들은 어떻게 인맥을 활용하는가? | 세 가지 유형의 네트워크를 구축하라 | 인맥을 형성하는 5단계 | 인맥을 만드는 기회 | 신뢰와 호감이 무기다

7장. 상사는 당시의 지원군이다
상사와의 관계는 왜 어려울까? | 상사와의 관계를 파트너십으로 생각하라 | 상사와의 관계 평가하기 | 문제 있는 상사와 잘 지내기

Self - check 인맥을 체계적으로 관리하는가?

PART 3 팀을 관리하라

8장. 팀이 꿈꾸는 미래를 그려라
미래를 준비해야 하는 이유 | 미래계획이 주는 혜택 | 문서화된 것만이 계획일까? | 비문서화된 계획이 주는 놀라운 힘 | 계획을 세우기 전에 생각해야 할 세 가지 | 회사와 관리자의 계획이 충돌한다고 생각하는가? | 미래계획을 세우는 법 | 더 나은 미래로 나아가기

9장. 팀 문화를 정립하라
첫째도 명료함, 둘째도 명료함이다 | 각자의 역할을 분명히 하라 | 업무처리절차를 분명히 하라 | 팀 협력방법을 분명히 하라 | 피드백을 분명히 하라 | 가상 팀 관리하기 | 팀원의 문화적 차이 다루기 | 팀에 내재된 약점을 극복하라

10장. 팀원도 한 사람의 개인이다
부하직원과 얼마나 소통하는가? | 부하직원에 대해 얼마나 아는가? | 권한위임은 직원과 함께 일하는 핵심적인 방법| 부하직원의 자기계발은 상사의 몫이다 | 팀원을 뽑는 기준

11장. 일상업무 속에서 관리하라
‘사전준비-실행-평가’ 접근법 | ‘사전준비-실행-평가’ 접근법 활용하기 | ‘사전준비-실행-평가’ 접근법을 관리도구로 활용하는가? | 권한위임에도 활용하라

Self Check 팀의 비전을 주도하는가?

12장. 리더가 되는 여정의 종착점
당신의 장점과 단점은 무엇인가? | 자기평가 결과가 알려주는 것 | 발전을 이루는 방법들 | 당신이 성장할 기회를 만들어라

에필로그 - 관리자로 남을 것인가, 위대한 리더로 성장할 것인가
감사의 글
옮긴이의 글
주석
참고 문헌

책 속으로

유능한 관리자로 거듭나려면 끊임없이 학습하고 변화해야 한다. 학교를 졸업한 후 직장생활을 시작하고, 독립을 하고, 결혼해서 아이를 낳는 것과 맞먹는 변화를 만들어가야 한다. 유능한 관리자가 되기 위해서는 인생의 중대한 변곡점을 지날 때처럼 행동하고, ...

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유능한 관리자로 거듭나려면 끊임없이 학습하고 변화해야 한다. 학교를 졸업한 후 직장생활을 시작하고, 독립을 하고, 결혼해서 아이를 낳는 것과 맞먹는 변화를 만들어가야 한다. 유능한 관리자가 되기 위해서는 인생의 중대한 변곡점을 지날 때처럼 행동하고, 느끼고, 새로운 방식으로 사고하고, 또 다른 만족의 원천을 찾아내며, 오래되어 편안하지만 시대에 뒤떨어진 역할과 사고방식을 버려야 한다. 그리고 스스로에게 새로이 물어야 한다. │p. 25

조직을 체계적으로 숙고하고, 꼼꼼히 계획해서 관리한다는 개념, 또는 계획수립부터 조직, 조정, 통제 등 기타 관리자들의 전통적인 활동들에 이르기까지 신중하고 체계적인 과정을 밟아야만 조직을 효과적으로 관리한다는 생각을 버려야 한다. 한 학자가 이를 한 마디로 정리했다. “관리자들은 산 넘어 산인 일들을 한다.” │p. 40

‘상사가 되는 것에 집착하지 마라.’ 직원들을 존중하는 마음 없이 권한을 행사하거나 권력을 휘두르면서 만족을 느끼는 관리자는 부하직원들과 잘 어울리지 못한다. 무작정 지시만 하고, 지시를 잘 따르고 듣기 좋은
말만 하도록 강요하거나, 일부러 다른 의견을 내놓으며 반대의견을 묵살하고, 직함에 따라붙는 특혜에 탐닉하며 부하직원들을 희생시켜서 자신의 영달을 꾀할 때 권력을 남발하고 있는 것이다. │p. 73

영향력을 최고로 발휘하는 관리자들은 자신의 욕구를 채우거나 자신의 지위를 강화하기 위해서가 아니라 집단의 목표를 달성하기 위해 팀원들을 움직이고 싶은 강한 욕구에 이끌린다. │p. 75

중대한 의사결정을 내려야 할 때 공정하고 사리에 맞는 판단을 밀어붙이고 싶다면 영향력을 발휘해야 한다. 이는 원하는 것을 얻기 위해 영향력을 갖춰야 한다는 말이 아니다. 다른 사람들이 편의대로 다른 방향으로 가고자 할 때, 옳은 방향을 고수하기 위해 영향력을 갖춰야 하는 것이다. 또한 영향력을 갖춰야 자신의 기준을 거스르는 압박에 저항할 수 있다. 아무런 영향력을 갖추지 못한다면, 다른 사람들에게 굴복하거나 자신의 자리를 내줄 수밖에 없다. │p.133

조직이란 본래 정치적 환경에 놓이기 마련이다. 그런 정치적 환경에서 성공을 이루려면 영향력을 확보해야 한다. 서로 도움을 주고받는 자기만의 인맥을 확대하여, 인맥 네트워크의 동료들과 정보와 자원을 교환하고 도움을 주고받아야 한다. 이것이 조직에서 영향력을 확보하는 길이다. │p.146

인맥을 잘 관리하는 관리자들은 인맥이라고 해서 꼭 밀접한 사이가 될 필요는 없다는 점을 잘 안다. 매사에 깊은 관계를 맺기 위해 대다수의 시간을 쏟다 보면 일상에서 함께 하는 사람들에게 소원해지고, 소위 ‘약한 연결Weak Ties’이라고 하는 다양한 인맥 네트워크를 형성할 기회를 놓칠 것이다.
‘약한 연결 ’은 보통 일상업무 영역의 핵심이 아닌 주변에서 활동하는 개개인들과의 관계로, 자신의 영역과 다른 영역에 자신을 연결해주고, 독특한 정보와 자원에 접근하게 해준다. ‘약한 연결 ’의 인맥은 관리하기 수월하고 상호관계가 별로 없다는 점이 가장 좋다. │p.164

계획은 해야 할 일을 목록으로 정리하는 그 이상의 일이다. 계획은 미래의 청사진을 그리고, 적극적으로 원하는 미래를 실현하기 위한 것이다. 계획을 수립할 때는 전술적이 아니라 전략적으로 다가가야 한다는 말을 많이 한다. 당장이 아닌 미래의 목표를 달성하고자 한다면 장기적 관점에서 핵심활동에 집중해야 한다. 이것이 전략적 사고다. │p.206

당신의 팀이 문제를 해결하는 데 전념하게 하라. 팀원들이 개인의 입장이 아닌 팀의 입장에서 문제를 해결하고, 파괴적이 아닌 창의적인 태도로 의견차이를 좁혀가도록 도와야 한다. 이 과정이 힘들면 힘들수록 팀원들은 이 과정을 회피하고 미봉책만 찾으려 하며 모든 책임을 당신에게 떠넘기려 할 것이다. 거듭 강조하지만 당신 스스로가 문제가 되도록 방치하지 마라. │p.236

‘팀 협력방법 ’이란 팀원들이 서로 소통하며 그들을 이끄는 팀의 가치와 규범, 신념, 기대를 함께 나누는 방법을 말한다. 이런 가치와 기준들은 팀원들 간의 소통을 생산적으로, 어떠한 갈등이라도 건설적으로 유지하게 하는 사회적 응결력으로 작용한다. │p.252

팀의 규칙과 기대로 인해 개인 차원의 목표달성에 한계가 생기게 해서는안 된다. 팀 차원의 필요와 개인차원의 필요가 모두 협력을 통해 충족되고, 또 개인 차원의 필요가 팀을 통해 충족되는 그런 팀을 만들어라. │p.274

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출판사 서평

“우리는 30년 동안 전 세계 관리자들의 고민을 해결했다!” 권한사용부터 사내정치, 인맥관리, 팀원평가까지! 하버드 경영대 린다 힐 교수의 부하관리법! 사원 시절 시시콜콜한 직속 상사의 관섭에 시달렸던 K팀장. 상사의 지나친 관섭이 업무 효율을...

[출판사서평 더 보기]

“우리는 30년 동안 전 세계 관리자들의 고민을 해결했다!”
권한사용부터 사내정치, 인맥관리, 팀원평가까지! 하버드 경영대 린다 힐 교수의 부하관리법!


사원 시절 시시콜콜한 직속 상사의 관섭에 시달렸던 K팀장. 상사의 지나친 관섭이 업무 효율을 떨어뜨린다고 굳게 믿었던 그는 부하직원들의 자율성을 존중하며 프로젝트를 맡겼다. 그러나 결과는 참혹했고 부서장은 그에게 책임을 물었다. 그렇다고 프로젝트 때마다 직원들의 업무를 일일이 챙길 수도 없는 노릇. 다음 프로젝트를 앞둔 그의 고민은 더욱 깊어 갔다.
부서의 실적 저조를 자신의 리더십 문제라고 판단한 L부장. 최근 이슈가 된 리더십 전략서의 조언대로 직원들의 경조사도 일일이 챙기고, 회식도 종종 하며 ‘친근한 리더십’을 발휘했다. 그러나 실적은 여전히 저조했고 가까워진 직원들과의 관계는 오히려 직원평가서 작성만 난감하게 만들었다.
관리자라면 누구나 한 번씩 이러한 고민을 겪는다. 그것은 관리자라는 자리가 이미 모순된 상황에 놓이는 자리이기 때문이다. 이를 테면 관리자는 조직의 모든 일을 책임져야 하지만 그 모든 일을 직접 할 수 없다. 직원들의 감독 노릇도 해야 하지만 심판 노릇도 해야 한다. 이러한 모순된 상황에 대처해야 하는 관리자들의 고민만큼이나 그 동안 많은 리더십 전략서들이 쏟아졌다. 그러나 과연 이러한 책들이 관리자들의 고민을 해결했을까? 명쾌해 보이는, 그럴듯한 지침들이 오히려 더욱 난감한 상황을 만들기도 한 것이 사실이다.

최근 시드페이퍼에서 출간한 <보스의 탄생>은 하버드 경영대 교수이자 하버드 리더십 이니셔티브Leadership Initiative의 의장으로 활동 중인 린다 힐이 지난 30년간, 전 세계 관리자들을 컨설팅한 후 완성한 리더십 전략서로, 매우 현실적인 부하관리법을 담고 있다는 점에서 기대할 만한 책이다.
피터 드러커와 마이클 포터 등 세계 경영 구루들과 함께 싱커스 리더십 부분 50인에 이름을 올리며 이미 리더십 분야의 대표 연구가로 손꼽히는 린다 힐은 스털링 연구소를 비롯, 여러 조직에서 역시 오랜 기간 리더십 전략을 연구해온 켄트 라인백과 함께 조직관리에 대한 체계적인 해법을 제시했다.
이 책에서 지칭하는 보스는 CEO만을 지칭하는 것이 아니다. 부하직원이 한 명이든 백 명이든 한 조직을 이끄는 관리자라면 그는 곧 조직의 생존을 책임져야 할 ‘보스’인 것이다. 그렇다면 보스는 어떻게 ‘탄생’될까? 저자들은 먼저 우리 주변에서 흔히 볼 수 있는 한 가지 예를 통해 관리자가 된다는 것이 단순한 포지션 의 변화가 아니라 끊임없는 학습과 훈련을 통해 찾아가야 하는 긴 여정의 시작이라는 점을 인식시킨다. 우리는 종종 조직의 원동력이었던, 이른바 하이포퍼머라 불린 핵심 인재가 관리자가 된 후 예전과 같은 실력 발휘를 못하는 것을 목격하곤 한다. 이유가 무엇일까? 저자들은 그 이유를 ‘실무’와 ‘관리’는 전혀 다른 차원의 일이기 때문이라고 설명한다. 신참 관리자들은 흔히 조직관리를 지금까지 해오던 일의 연장선이라고 생각하지만 조직관리는 새로운 학습과 훈련으로 접근해야 할 업무라는 것이 오랜 시간, 다양한 현장에서 조직 관리를 연구한 저자들의 주장이다. 다시 말해 관리자가 되기 위해서는 ‘상사 공부’가 필요하다는 것이다.

‘상사 공부’가 자신과 조직을 구한다!

그렇다면 조직의 진정한 ‘보스’로 성장하기 위해 가장 먼저 배워야 할 ‘상사 공부’는 무엇일까? 그것은 바로 ‘관리자 자신에 대한 관리’다. 저자들은 부하직원을 관리하기에 앞서 관리자인 자신의 영향력을 관리하라고 당부한다. 이때 관리자로서의 영향력을 잃지 않기 위해서 가장 중요한 것은 적절한 권한행사다. 저자들은 권한을 적절히 행사하지 못했을 때의 부작용 사례를 전하며 권한을 언제, 어떻게 행사해야 할지, 직원들과의 관계는 어떠해야 할지, 권한 외에 직원들의 신뢰를 얻는 방법은 무엇인지를 세세히 조언한다.
다음으로 저자들은 인맥관리의 중요성을 전한다. 사내 정치를 통한 영향력 행사 역시 관리자의 책무라 보는 저자들은 이를 위한 인맥 관리의 중요성과 기술을 안내한다. 흥미로운 점은 실력 없이 사내정치에만 몰두하는 관리자의 문제점만큼이나 사내정치에 무관심하여 자신의 팀을 지킬 영향력도 갖지 못하는 관리자 역시 문제라는 점을 일깨워준다는 사실이다. 마지막으로 저자들은 구체적인 팀 관리 방법으로 비전 제시와 팀 문화 정립 등 실질적인 관리 업무의 기술을 안내하며 ‘상사 공부’를 마친다.

신참 관리자부터 베테랑 관리자까지 모두에게 필요한 리더십 전략서!

이 책은 중대한 일을 맡기 시작한 한 관리자의 사례를 따라가며 그 관리자가 부딪치게 되는 고민들을 함께 들여다보고 다양한 방면으로 해결책을 제시해준다. 만약 당신이 관리자라면 이 책 곳곳에서 자신의 모습을 발견하고 적절한 조언을 얻게 될 것이다. 또한 곳곳의 다양한 체크리스트를 통해 자신의 관리 스타일을 파악하게 될 것이고 자신의 성향에 적합한 조언을 따르게 될 것이다.
부하가 따르고 조직이 움직이는 권한을 얻고 싶다면, 부서 간 알력다툼에서 자신의 팀을 지키고 싶다면, 조직의 저조한 실적을 끌어올릴 획기적인 방안을 찾는다면, 지금 당장 이 책의 지침을 실행하기 바란다. 그렇다면 당신 역시 위대한 보스로 ‘탄생’할 수 있을 것이다.

<이 책에 대한 추천사>

상사는 부하직원의 성과를 이끌어내기 위해, 부하직원은 상사가 될 미래를 위해 꼭 읽어야 할 책! │삼성경제연구소 수석연구원 정무섭
실무자일 때 인재로 통했는데 관리자가 된 후 과거의 성과를 내지 못해 고민이라면 이 책에서 명쾌한 지침을 얻게 될 것이다 │서울대 경영대학 조직인사 교수_김성수
매니지먼트에 대한 해석의 깊이와 실천적인 지침은, 읽을수록 이 분야를 가르치는 나를 압도하였다│중앙공무원교육원 교수_김영규
리더십을 최상으로 이끌어낼 수 있는 비법을, 놀랍게도 아주 쉽게 설명했다│워싱턴 포스트
조직의 주변만 맴도는 리더들을 중심으로 이끌 책!│포브스 닷컴
신참 관리자든 숙련된 관리자든, 이 책을 놓치지 마라!│스탠퍼드대 교수,《권력의 기술》저자_제프리 페퍼
어떠한 지역, 어떠한 산업을 막론하고 기업의 조직들은 극심한 변화의 소용돌이에 휘말려 있으며 관리 자들의 책임은 나날이 커지고 있다. 그것이 이 책을 읽어야 할 이유다.│폭스바겐 마케팅 책임자_루카 드 데모
이 책을 조직관리의 유용한 도구로 삼게 될 것이다!│화이자의 인재육성 책임자_타냐 클레몬스
수십 년간의 나의 고민을 말끔히 해결해준 책!│쿠웨이트 국립은행 회장_이브라힘 다브두브
이 책을 읽고 나면 상사로서 한층 성장한 자신을 발견할 것이다.│GE 부사장_수잔 피터스
리더십을 최상으로 이끌어낼 수 있는 비법을, 놀랍게도 아주 쉽게 설명했다.│IBM 학습개발 센터 부센터장_테 드 호프

<책속으로 추가>

업무평가와 코칭은 여러 면에서 다르다. 코칭은 주로 업무수행의 측면에 초점을 맞추며 그때그때 필요할 때마다 실시하지만, 업무평가는 오로지 업무실적에 관련된 모든 부분만을 가지고 시행한다. 업무평가는 코칭의 측면이 있기도 하지만 그보다 더 넓은 의미가 있다. │p.292

유능한 관리자들은 일상업무와 관리자로서의 업무를 따로 놓고 생각하지 않는다. 다시 말하자면, 유능한 관리자들은 일상적인 일들을 처리하는 데 시간을 허비하지 않으면서 중요한 업무를 처리한다. 이들은 예상치 못한 일이나 각종 문제들, 의무적인 일들을 처리하는 가운데 조직을 관리하며, 매순간 일어나는 일들을 유능한 관리자의 3대 원칙과 조직의 목적 및 목표의 차원에서 고려한다. │p.309

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  • 보스의 탄생 | ci**l765 | 2013.10.22 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    관리자의 위치에 있는 이들은 과연 모두 유능한가? 이것이 이 책의 질문이다.실무자로서 자신의 업무에 성과를 내고 회사에 이익을...
    관리자의 위치에 있는 이들은 과연 모두 유능한가? 이것이 이 책의 질문이다.
    실무자로서 자신의 업무에 성과를 내고 회사에 이익을 창출했던 이들이라고 해도 관리자의 자리에서 모두가 성공하는 것은 아님을 토로하고 있다. 업무를 능숙하게 처리하고 직원들을 효과적으로 이끌어가는 방법. 모든 관리자의 고민에 대해 이 책은 구체적인 해결 방법을 이 책은 제시하고 있다.
    이 책은 '유능한 상사'가 되기 위한 전략서로 그간 하버드 경영대학원 리더십 이니셔티브 의장으로 활동하면서 접했던 많은 사례들과 연구결과를 통해 효과적으로 리더십을 발휘하는 비법을 전수한다.
    유능한 관리자로 거듭나는 과정을 부모가 되어가는 과정으로 비유하면서 일상활동 속에서 직원들의 능력을 개발하고 또한, 그러한 환경을 가질 수 있도록 업무를 구성해야 한다고 역설한다. 책 곳곳에 배치된 다양한 체크리스트를 통해 자신의 관리 스타일을 파악하고 자신의 성향에 적합한 조언을 따르게 된다면 반드시 조직을 성공적으로 이끄는 관리자로 인정받게 될 것이라고 이 책은 장담한다.
    지금 관리자이거나 휼륭한 관리자를 꿈꾸는 사람들의 교양 필독서라는 생각이 든다.
  • 보스의 탄생 | ki**h10 | 2012.04.10 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    이 책은 상가가 되기 위한 또는 상사가 된 사람들을 위해서 쓰여진 책이다. 상사라는 자리는 회사에서 조직이나 사람을 이끌어 ...
    이 책은 상가가 되기 위한 또는 상사가 된 사람들을 위해서 쓰여진 책이다.
    상사라는 자리는 회사에서 조직이나 사람을 이끌어 가는 위치에 있는 사람이다.
    다시 말해서 리더십을 발휘해야 하는 특수한 위치에 있는 사람이다.
    어떻게 보면 우리는 언제나 누군가를 위해서 조언하고 이끌어가는 위치에 있다. 그런 의미에서 언제나 상사의 자리에 있다고 해도 과언이 아니다.
    하지만 이 책에서 말하는 상사는 좀더 특수한 환경을 지칭한다. 바로 회사이다.
    회사는 무엇인가? 어떤 수익을 창출해야만 하는 구조속에 있는 것이다. 수익을 창출하지 못하면 도퇴되고 마는 것이 지금 우리 사회의 현실이 아니던가. 그런 의미에서 이 책은 어떻게 하면 수익을 창출하기 위해서 유능한 상사가 될 수 있냐는 질문에 대해서 친절하게 대답을 해 준다. 그리고 이 책은 고위경영자보다는 "유능한 관리자로 거듭나고자 하는 신입사원들과 중간관리자들, 스스로 도전하고 벌전해 나가려 노력하는 사람들에게 유용한 지침"을 제공한다고 저자는 밝히고 있다.
    이 책의 제목을 쭉 보면 대강 어떤 내용인지 알 수가 있다.
    저자는 유능한 관리자가 되기 위해서 세가지 원칙을 제공하고 있는데
    첫째는, 자신을 관리하라.
    둘째는, 인맥을 관리하라.
    셋째는, 팀을 관리하라.
    이다.
    첫째, 자신을 관리하기 위해서 생각해야 할 것은
    상사로서 자긴에게 주어진 권한, 사적 관계가 주는 손실, 직원들의 신뢰이다.
    이 책에서는 관리자로서 권한에 대해서 흔히들 생각하는 착각에 대해서 설명해 주면서 권한을 언제 사용할 것인가에 대해서 말해주고 있다. 요약하자면 권한은 아무때나 사용하는 것이 아니고 권한을 사용할 때 인간적이면서도 쌍방간에 수용할 만한 결정에 권한을 사용해야 한다고 말하고 있고, 권한은 심각한 문제에 직면했을 때, 팀원들이 합의점에 도달하지 못할 때, 팀의 기준과 규범을 지켜야 할 때, 실질적인 경계나 한계선을 설정해야 할 때, 진짜 중요한 일에 시간과 관심을 쏟아야 할 때 사용하라고 충고한다.
    사적관계가 주는 손실에 대해서는 결론적으로 부하직원과는 친구가 될 수 없다고 말한다. 왜냐하면 중요한 것은 인간관계가 아니라 업무이기 때문이다. 그래서 친근하게는 대하되 친구는 되지 말라고 말한다.
    직원들의 신회를 얻기 위해서는 관리자가 갖추어야 할 역량을 갖추고, 인간적인 자질을 갖춰야 한다고 말한다.
    둘째, 인맥을 관리하기 위해서는
    조직의 정치적 환경을 직시해야 한다. 이것은 어쩔 수 없이 존재하는 사내의 정치적 성향에 대해서 관리자로서 지혜롭게 대처해야 함을 말하고 있다.
    인맥의 힘을 활용해야 한다. 인맥은 어려운 순간에 큰 힘이 되어줄 것이다. 인맥은 이사람 저사람을 사귀라는 뜻이 아니고 어떠한 기준이 있는데 그 방법으로는 1.조직과 비즈니스를 이해하라. 2.현재업무와 미래업무를 파악하라. 3. 인맥관계를 그려보라. 4 인맥 네트워크를 구축하라. 5. 당신의 인맥 네트워크를 유지하라.
    이다. 저자는 인맥은 신뢰와 호감을 바탕으로 쌓으라고 말을 한다.
    저자는 또 상사는 당신의 지원군이라 말한다. 문제 있는 상사와 잘 지내기 위해서는 상사를 이해하려고 노력하고 공통적인 분모를 찾아야 함을 말한다. 아무튼 상사와의 관계는 나의 발전을 위해서 꼭 필요하다.
    셋째, 팀을 관리하기 위해서는
    팀이 꿈꾸는 미래를 그려야 하고, 팀 문화를 정립하고, 팀원도 한 사람의 개인임을 인식하고, 일상업무 속에서 관리하라고 말한다.
    이 책에서 가장 중요한 장은 12장이다. 어찌보면 가장 기초적이면서도 중요한 것을 알려주고 있기 때문이다. 12장의 제목은 리더가 되는 여정의 종착정인데 저자는 자신을 객관적으로 평가를 해보고 발전을 이루기 위해서 여러가지 방법을 시행해 볼 것을 권장한다.
    그 방법들로는
    사내교육의 활용, 일상업무 속에서의 능력 개발, 피드백 요청, 개발적 네트워크 구축, 학습의 고통 감내, 멘토자 조언자 구하기이다.
    이 책의 장점은 일단 먼저 일상적인 회사에서의 상황을 보여주고 그 다음에 해결책을 제시해 준다는 점이다. 이 책이 다른 경영 서적과 크게 다르다고 생각하지는 않는다. 일반적으로 직장인이라면 부딪히는 문제들과 해결해야 될 문제들에 대해서 쉽게 설명해 주고 중간관리자급에 해당되는 사람을 타켓으로 쓰여졌다는 것이 특징이라 할 수 있겠다.
    하지만 책을 읽는 독자가 가장 중요하게 생각해야 할 것은 바로 실천이다. 아무리 좋은 책을 손에 쥐었어도 그 책이 알려준 방법대로 실천해 보지 않고서는 이 책의 내용이 나에게 맞는 내용인지 아닌지 가늠할 수가 없기 때문이다.
    이 책은 외국의 저자가 쓴 책이기에 한국적인 상황은 거의 고려되지 않았다. 하지만 기본적으로 알고 있어야 할 내용들이고 이 책을 읽는 독자는 분명히 관리자의 위치에 올라갈 가능성이 있기에 회사 생활을 하고 있거나 이제 시작한다면 가볍게 읽고 하나 하나 마음에 두고 실천해 나가라고 추천하고 싶다.
  • 보스의 탄생을 읽고...   이 책은 단락마다 예제를 보여주며 실제 머리속에 영화 필름을 돌리게 만들었다...
    보스의 탄생을 읽고...
     
    이 책은 단락마다 예제를 보여주며 실제 머리속에 영화 필름을 돌리게 만들었다.
    아주 쉬웠다. 받아들이기가 아주 쉬웠다는 얘기다.
    총 12장으로 구성 된 내용은 앞서 서평을 올린 독자들이 잘 설명 해 놓으셔서 언급하지 않겠다.
    내가 보고 느낀점만 적어보고 싶다.
    이 책을 보면서 보스는 탄생되어지는 것이아니라 개발되어 진다는 말이 더 어울리지 싶은데 저자는 왜 탄생이라고 했을까 하는 의구심이 들었다.
    20대에는 팀에서 일을 배우느라 참으로 힘들었다.
    30대에는 팀에서 튀지않고도 나만의 색깔을 가지기 위해 무던히 힘들게 일했던 기억이 난다.
    40대에 들어서서는 일이 아닌 사람때문에 힘이 든 경우가 많았다.
    이 책은 40대 중간관리자에서 50대 중반의 리더가 되기까지의 바이블이라 생각하면 될 것같다.
    40대부터 권한은 주어진다. 책에서도 설명했듯이 권한을 착각하는 오류를 범하는 경우가 많다.
    팀원의 사기나 의견은 안중에도 없고 2시간 동안 확인하고 지시만 하는 경우, 직원과 같은 밥상에 앉는것을 일부러 하지 않고 밖에 나가서 식사를 하는 리더 등등
    여태 직장 생활이나 모임을 통해 봐왔던 소소한 모습들이 이 책을 통해 다시금 머리속에 각인되어 지는듯 하다.
    사람들이 직장생활에서 가장 힘들어 하는것이 조직의 정치적인 환경에서 배제 되는것이다.
    이 책은 그 에 훌륭한 대처법을 제시하고 있다.
    조직내에서의 경쟁과 갈등은 자연스러운것이고 최선의 방안을 찾고자 움직이는 것이라 했다.
    그럼 관리자인 나는 어떻게 해야할까?
    직원으로서...리더로서는 과연 어떻게 해야할까?
    문화적인 차이도 감안해야겠지만 한 줄기 희망을 보여주는 책인 듯 하다.
     
  • 보스의 탄생 | ki**male | 2012.03.07 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    보스의 탄생 ...
    보스의 탄생
     
    아직까지 직장에서 팀장 혹은 리더로서 역할을 하고 있지 않는 사람으로써 많은 부분이 피부에 와 닿지는 않았습니다. 그러나 진정한 리더로서 성장하기 위해 필수적인 요소를 살펴봄으로써 단순 관리자가 아닌 리더로 성장하기 위해 어떤점을 보완하며 채워나가야 할지 잘 알수 있는 계기가 되었습니다.
     
    특히 본문에서 대부분의 직원들은 권한에 따른 인간관계를 원하지 않으며 진정한 인간관계인 휴먼터리를 원한다. 사적인 관계와 업무적인 관계를 확실히 할 필요가 있다. 고 말합니다.
     
    또한 관리자로서 인간적인 자질은 물론 기술적 전문적, 정치적 자질도 함께 인맥을 형성 활용할 줄 아는 자질을 갖추어야 한다고 합니다.
     
    진정한 보스는 팀의 비전을 팀원들과 제대로 공유하는 것이고 단순히 관리를 하는 관리자가 아니라 팀원 개인개인을 존중하고 목표를 공유하여 제대로 된 비전을 향해 함께 하는 것이 진정한 보스(리더)라고 생각합니다.
  • 보스의 탄생을 읽고... | in**l007 | 2012.03.06 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    책제목: 보스의 탄생 (Being the Boss) 오랫만에 제대로된 리더십 및 조직관리 관련 책을 접했습니다.&nb...

    책제목: 보스의 탄생 (Being the Boss) 


    오랫만에 제대로된 리더십 및 조직관리 관련 책을 접했습니다. 

    하버드 비지니스리뷰에서 이 책의 요약본을 읽고 서둘러 책을 주문 했다는 중앙공무원교육원의 김영규교수의 말 처럼 이 책은 매니지먼트에 대한 교과서라고 말 할수 있을 것으로 생각 됩니다.  저자는 2명인데, 브라이언 모어 대학 심리학과를 최우등으로 졸업한 후 시카고 대학에서 교육 심라학 석사와 행동과학 박사 학위를 받은후 하버드 경영대학원 교수로 일하고 있는 린다 A. 힐과,  하버드 대학을 졸업한 후 보스턴 대학에서 MBA이수후 30년 가까이 다양한 기업에서 경영자이자 관리자로 활동한 켄트 라인백 이다. 


    ...................

    목차

    intro: 상사가 되기 위한 여정, 당신은 어디쯤 도달 했는가?

    1장: 유능한 관리자가 되기위한 세가지 원칙 

    2장: 권한에 의지하지 마라

    3장: 지나친 사적 관계가 주는 손실을 생각하라

    4장: 직원들의 신뢰를 어떻게 얻을 것인가?

    5장: 조직의 정치적 환경을 직사하라

    6장: 인맥의 힘을 활용하라

    7장: 상사는 당신의 지원군 이다

    8장: 팀이 꿈꾸는 미래를 그려라

    9장: 팀 문화를 정립하라

    10장: 팀원도 한사람의 개인이다

    11장: 일상업무 속에서 관리하라

    12장: 리더가 되는 여정의 종착점 

    에필로그: 관리자로 남을 것인가, 위대한 리더로 성장할 것인가? 

    ....................


    [책 내용중 가슴에 와 닿은 문장 인용]


    유능한 관리자가 되려면 새로운 관리 기술과 지식을 습득하야 할뿐 아니라 고통 스러운 개인적 변화도 감내해야 한다.  관리자는 늘 자기 자신과 자신의 일을 새로운 시각으로 보는 법을 배워야 한다. 또한 새로운 가치를 개발하고 깊이 있게 자신을 이해하며 정서적으로 성숙해 져야 하고, 현명한 판단력을 길러야 한다. 유능한 관리자로 거듭나려면 끊임 없이 학습하고 변화해야 한다. 


    당신이 조직에서 인정 받고 있는 관리자 라면, 당신이 승진하기까지 달성한 탁월한 성과 자체는 약이 아니라 독이 될 수 있다. 실패경험을 통한 학습을 해볼 기회를 잃었기 때문이다. 


    조직관리는 한마디로 부하들이 집단적으로 만들어내는 성과를 책임지는 일이다. 직원들이 하는 일 뿐이 아니라 직원들의 행동을 이끄는 사고와 감정까지 변화 시켜야 한다. 


    조직관리의 모순들:

    ① 자신이 직접하지 않은 일을 책임 져야 한다

    ② 지시하지 않으면서 직원의 머리와 가슴까지 움직여야 한다

    ③  직원들에게 감독인 동시에 심판이 되어야 한다

    ④ 다양한 구성원으로 응집력있는 팀을 만들어야 한다

    ⑤ 팀과 그 팀을둘러싼 환경, 두가지 모두 관리해야 한다

    ⑥ 오늘과 함께 내일에도 초점을 맞추어야 한다

    ⑦ 변화를 주도 하면서 연속성을 유지해야 한다

    ⑧ 더 큰이득을 위해 손해를 감수해야 한다


    조직관리 이면의 모순들은 결코 완전하고 확실하게 해결 되지 않는다.

    올바른 조직관리는 결국 판단의 문제이다.


    유능한 관리자의 3대원칙:

    ① 자신을 관리하라  (manage yourself)

    ② 앤맥을 관리하라  (manage your network)

    ③ 팀을 관리하라     (manage your team)


    효과적인 조직관리가 스스로를 관리하는 일에서 부터 시작된다는 개념에 익숙해야 한다. 자기 자신과 자신의 역할을바라보는 관점, 상사로서 직원들과 관계를 맺어가는 방식, 직원들의 행동에 영향을 미치는 방식 등을 관리하는 일 부터 출발하여야 한다. 


    관리자는 거미줄에 걸리는 파리가 되지 말고, 거미줄을 만들어 자신의 인맥 네트워크를 구축해야 한다.  그 네트워크를 활보하는 거미가 되어야 한다. 


    직원들이 상사의 지시를 따르지 않는 이유:

    ① 직원들은 당신의 의견에 동의하지 않는다

    ② 직원들은 더 중요한 일이 있다고 생각 한다

    ③ 직원들은 당신의 의중을 이해하지 못한다

    ④ 직원들은 환경이 변했음을 깨닫는다

    ⑤ 직원들은 이래라 저래라 하는것을 싫어한다

    ⑥ 직원들은 권한을 바라보는 관점이 당신과 다르다

    ⑦ 직원들은 복잡한 업무환경이 혼란스러워서 지시에 잘 응하지 않는다


    부하들과 친근하게 대하되 친구가 되지는 마라


    가족 또는 친척이 운영하는 회사, 사장과 친구 관계인 사람들이 내부에 있는 회사들은 각별히 조직관리에 더 신경을 써야한다.  이런경우, 공과 사의 구분이 애매해 지기 때문이다. 


    관리자에 대한 신뢰의 요소:

    ① 관리자의 역량

        -. 전문적 자질

        -. 조직운영 능력

        -. 정치적 판단능력

    ② 인간적 자질

        -. 업무를 가치있게 생각하는 상사

        -. 직원들을 인간적으로 대하는 상사

        -. 일할때 정서직인 안정을 유지하고 믿음을 주는 상사

        -. 견고하고 탄력적인 자아의식을 가진 상사


    인간은 수천년 동안 계층제에 익숙해 왔다. 계층을 이루고 전문화된 집단들이 상호의존하면서 일을 처리한다. 아직까지 뽀족한 대안이 나오지 않았기 때문에 머지않아 계층제가 사라질것 같지는 않다. 


    조직에 따라 다르지만, 마음을 열어 서로의 차이를 인정하고 그 차이를 극복할 대안을 모색하는 기업이 있는가 하면, 애초에 서로의 차이에 대해 표현조차 못하게 그런 의도를 단념시켜 버리는 기업도 있다.  하지만, 조직내 에서는 세가지의 근본적인 특성 (다양성, 상호의존성, 시간/자본/비용등 희박한 자원)으로 인해 갈등을 피하기 어렵다.  어떤 기업이 더 창의적인 결과를 만들어 낼까? 


    당신이 얻고자 하는 정보는 곧바로 얻을 수 있는 것이 아니다. 정보가 곧 힘이기 때문에 사람들은 흔히 정보를 비밀리에 모아 놨다가 가깝고 믿음이 가는 사람에게만 은밀히 제공한다. 


    인맥 네트워크는 강한 연결을 핵심으로 해서 그 주변이 매우 다양한 약한 연결로 들러 싸이는 형태가 가장 바람직하다.  (약한연결 = 일상 업무 영역의 핵심이 아닌 주변에서 활동하는 개개인들과의 관계에 형성되는 연결)


    사장으로서, 임원으로서, 관리자로서, 팀장으로서 스스로에게 잘문을 던져보자. 

    사람들은 날 대하면서 어떤 느낌을 가질까?

    날 만나는 사람은 기분이 더 좋아질까?  더 나빠질까?

    아니면, 만니기 전과 똑같을까? 


    계획을 수립할 때는 전술적이 아니라 전략적으로 다가가야 한다. 

    ① 전략적사고: 당장이 아닌 미래의 목표를 달성 하기위해 장기적인 관점에서 핵심활동에 집중

        -. 우리는 진정 무엇을 얻으려 하는가?

        -. 우리의 업무방식은 어느정도 바꾸어야 하는가?

        -. 더 나은 방법이 있을까?

        -. 장차 이 분야로 나아가야 할까?

        -. 미래는 지금과 어떻게 다를까?

        -. 업무의 개념을 명확히 규정하고 있는가?

        -. 우리의 경쟁우위 요소는 무엇인가?

        -. 우리의 원하는 미래는 무엇인가?

    ② 전술적사고: 일정과 예산, 세부 업무계획에 따라 당장 업무를 처리하는데 집중 


    팀원들과 조직의 목표를 공유하고 협력해야 하기 때문에 계획은 반드시 문서화 하는것이 옳다. 


    문서화된 계획: 구체적인 목표, 업무지침, 업무절차, 성과예측

    비 문서화된 계획: 직감적인 판단, 불 분명한 목표, 일반적인 방향, 대략적인 우선순위 


    비 문서화된 계획이 주는 놀라운 힘에 주목하라. 


    미래에 대해 당신이 세운 가정을 늘 의심하라. 변화의 가능성에 늘 열려 있어야 한다. 


    사람들은 잃는것을 두려워 한다. 변화로 인해 잃을 무엇이 두려운 나머지 변화를 거부하는 것 이다. 


    성공적인 변화의 세가지 요소:

    ① 변화의 과정

    ② 현재에 대한 불만족

    ③ 더 나은 미래의 발견


    스스로 변화하려는 의지를 가질때 비로소 변화가 일어난다. 


    유연한 체제를 갖추면 중요한 업무도 잘 처리할 수 있다. 당신 조직은 계획수립과 실적평가 같은 중요하지만 급하지 않은 업무보다 대수롭지 않지만 당장 급한 일들을 처리하느라 바쁘지 않은가?  


    실적이 떨어지고, 조직이 어려운 시기를 겪고, 미래가 불투명 할때, 특히 더 직원들을 인정해 줘야 한다. 



    .....................

    끝으로 이책을 번역한 방영호선생님의 글을 인용하며 서평을 마친다.


    "막 사회에 첫발을 디딘 신입사원은 이책을 통해 조직이라는 현실을 이해하고 터득하게 될것 이다.  신참 관리자 라면 리더가 되는 여정에서 이책을 나침반으로 활용하게 될 것이다.  고참 관리자라면 이책을 통해 지나온 여정을 되돌아 보고 스스로를 성찰하는 계기가 될 것이다" 


    ....................


    강추~ 

    사서 읽으면 피가 되고 살이 되리라 생각 됩니다.  




    http://intel007.blog.me/50135788478

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