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마루한이즘 --- 약간사용감, 속지에 서명
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239쪽 | A5
ISBN-10 : 8991373178
ISBN-13 : 9788991373174
마루한이즘 --- 약간사용감, 속지에 서명 [양장] 중고
저자 오쿠노 노리미치 | 역자 이동희 | 출판사 전나무숲
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2007년 10월 17일 출간
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책 소개

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일본 파친코 업계 1위기업인 '마루한'의 한창우 회장이 전하는 혁신경영 노하우와 성공혁신 신화!

이 책은 일본판 <포브스>가 선정한 일본 재계 22위 '파친코 황제' 한창우 마루한 회장의 도전과 혁신의 경영전략이 소개된다. 제목이기도 한 '마루한이즘'은 마루한의 기업이념과 비전을 담은 사명선언으로, 마루한을 1등 기업으로 키워준 경영의 핵심으로 고객만족 정신과 행복하고 희망찬 사회만들기에 공헌한다는 윤리경영 정신이다.

여기에는 가난했던 삼천포 소년이 각종 차별을 딛고 일본 파친코 업계를 좌지우지하는 기업가로 성공하기까지의 이야기와 '불굴의 경영자, '창의적인 인물'이라고 평가받는 한창우 회장이 지난 50년간 실험하고 검증하고 다져온 현장중심 경영과 마케팅 노하우, 튼튼한 조직형성 노하우, 고객만족 정신으로 무장한 인재 육성 전략이 자세히 소개된다.

또한 파친코에 대한 안 좋은 편견을 깨기 위해 어떤 아이디어를 내 놓았는지, 직원들에게 어떤 편의와 기회를 제공하며 창의성을 이끌어내고 있는지가 나와 있다. 아울러 세무·경영의 투명성을 실현하는 클린경영, 순이익의 1%를 사회에 환원하고 다양한 사회공헌 활동을 통해 번 돈의 일부를 사회로 되돌리는 윤리경영에 관해서도 설명하였다. [양장본]

이 책의 독서 포인트!
한국계 기업인으로 손정의 소프트뱅크 사장과 함께 일본 재계 상위 30위 안에 들어 있지만 국내 사람들이 잘 알지 못하는 한창우 회장의 개인적 생활과 경영이야기를 엿볼 수 있다는 점이 뜻 깊다. 특히 한유 부사장과 한창우 회장의 인터뷰를 수록하여 비즈니스 전략, 인생의 지침이 된 서적, 마루한의 미래비전 등에 관한 이야기를 직접 들어본다.

저자소개

지은이 오쿠노 노리미치

주식회사 후나이종합연구소 제5 경영지원부 차장. 1974년 일본 교토부에서 출생. 1996년 후나이 종합연구소에 입사. 소매업 사업 지원 그룹, 외식 사업 지원 그룹을 거쳐 1998년부터 파친코 사업에 관한 컨설팅 지원업무에 종사. 후나이종합연구소 역사상 7번째로 컨설팅 수입 ‘연간 1억 엔(2004년과 2005년)’ 달성. 2004년부터는 그룹매니저로 취임. 약 30명의 컨설턴트 관리업무를 병행하고 있음. 현재 파친코 업계 관계자를 대상으로 한 <주간 이상 일간 미만의 후나이 FAX신문>를 발간, 약 300개사(업계 기업 수 약 6000개사 중 약 5%)가 구독 중. 또한, 전국 각지에 있는 약 30개 고객사의 실적 향상을 책임지는 ‘사외이사’로서 수많은 컨설팅 활동을 활발하게 전개하고 있음.

옮긴이 이동희

한양대 국어국문학과 졸업. 8년간의 출판사 근무 후 일본 유학을 떠나 일본외국어전문학교 일한통역 번역학과 졸업. 다년간의 다양한 번역 업무를 거친 후 현재 전문번역가로서 활동 중. 옮긴 책으로는『성공을 위한 7가지 창의적 습관 매너리즘 체인지』, 『두부 한 모 경영』, 『상사의 한마디 코칭』등이 있다

목차

마루한 연혁
발간에 즈음하여 _ 투명 경영으로 앞서 가는 마루한

제1장 마루한 스타일의 현장 경영
1. 접객 훈련 지침서는 필요 없다
2. ‘활기찬 인사’는 접객의 기본
3. 접객의 기본을 익히는 ‘조례 시 훈련’
4. 직업의식이 낮은 아르바이트생을 관리하는 점장의 노하우
5. 자신감 과잉의 직원을 각성시키는 지도
6. 점장의 ‘나 홀로 화장실 청소’와 접객력 중시의 배경
7. 칭찬과 사례를 통해 배우는 ‘에피소드 경영’

제2장 인재 양성술
1. 미국식 고용제도의 ‘정반대’에 서다
2. 파트타임 직원과 아르바이트생을 사원으로 거듭나게 하다
3. 고용의 안정을 위해 설치한 ‘어린이 놀이방’
4. 신입사원 교육의 핵심은 ‘활기’
5. 응시자를 찾아가는 신입사원 채용방식
6. 리더십을 키울 기회를 제공한다
7. 잘못된 인식은 일 대 일 대화로 잡는다
8. 최고경영자의 능력을 뛰어넘는 인재 양성술
(1) 의견을 말할 때까지 기다린다
(2) 말한 의견은 반드시 수용한다
(3) 비전을 공유하고 구체적인 방안은 부하에게 일임한다

제3장 강한 조직을 만드는 법
1. 조직 혁신의 첫걸음, ‘구사나기아피아점’
2. ‘풋내기 발상’이 조직 활성화의 열쇠
3. 조직 개편으로 부서 이기주의 극복
4. 지역장은 마루한 조직의 핵심
5. 최고경영자의 위기감을 직접 전하는 ‘직통전화’
6.‘칭찬과 꾸중’의 역할 분담
7. ‘1조 엔 달성 기념행사’의 효과
8. 잔업 금지령 후 껑충 뛴 업무 효율과 매출액
9. ‘하고 싶은 일이 뭔지’ 철저하게 묻는다
10. 극과 극의 방법을 조직 전체에서 활용한다

제4장 출점전략
1. 격전 지역에 되레 출점하는 의도
2. 가동률 10%에서 80% 이상으로 껑충 뛴 이유
3. 스토어 로열티를 비약적으로 높이는 비결
4. 집중 출점전략으로 ‘수익성 향상’
5. 복수 점포가 협력해 벌이는 ‘거대 광고 전단지’
6. ‘업계 최초’의 신화를 향한 도전과 혁신

한유 부사장 인터뷰
- 영업전략은 현장 직원에게 일임한다
- 차별화 전략으로 경쟁에서 승리하다
- 업무의 기본은 캐디에게 배웠다

제5장 라이벌과의 경쟁
1. 고객 수 조사와 ‘1.6%의 법칙’
2. 사행성 오락게임의 고객 수 획득 기준
3. ‘기계대수’인가, ‘가동률’인가
4. ‘비경쟁 전략’으로 공생을 꾀하는 기업
5. 최대 라이벌 ‘다이남’을 제친 비결
(1) 자주 멎는 시계가 왜 인기가 있을까?
(2) 매출총이익률 VS 부가가치
6. 집객력과 수익률을 높여 주는 ‘복합화 방식’
7. 업계 지위 향상을 위해 ‘주식 상장’을 시도하다

제6장 차세대 리더의 육성
1. 대형점에 맞선 ‘고객밀착 마케팅’의 승리
2. 초고속 승진하는 인재의 공통점
3. 상관관계 분석을 통한 ‘고객 확보 전략’
4. 마루한만의 독특한 연수 프로그램
5. 예절 수준을 높여 주는 ‘MAC 연수’
(1) 킥오프 미팅(kick off meeting)
(2) 점포에서 1개월간의 MAC 업무
(3) 골 투 스타트(Goal to Start)

제7장 장사의 원점
1. ‘청결 정신’에서 나온 창업 정신
2. 천문학적 액수의 빚을 갚다
3. 왜 파친코 업계는 ‘제조업체가 압도적 우위’인가
4. 참가자가 고작 4명이었던 첫 번째 기업설명회
5. 인재를 중시하는 ‘마루한 정신’
6. 고객 중심 사고의 전형, 마루한 파친코 타워
7. 대형점이 유리한 이유
8. 마루한 스타일 경영의 핵심 ‘마루한이즘’
9. 라이벌의 성공이 성장의 원동력
10. 업계를 바꿀 ‘시장점유율 10%’에 도전하다

한창우 회장 인터뷰
- 파친코점 경영자들의 ‘역사’
- 모든 면에서 최고가 아니면 안 된다
- 빚더미 속에서 발견한 한 권의 책
- 세계 속의 가라오케처럼 파친코를 세계로

끝을 맺으며 _ ‘형제의 힘’을 가진 기업, 마루한
옮긴이의 글 _ 사람을 키우는 기업, 마루한의 미래는 밝다

책 속으로

마루한은 파친코 업계에서 ‘인재의 마루한’이라 부를 정도로 동종업계를 뛰어넘는 인재 수준을 자랑한다. 이것은 마루한이 ‘매출 1조 엔’을 달성한 최대의 원동력이었다고 해도 과언이 아닐 것이다. 우수한 인재가 모이고, 게다가 사원 정착률이 높다는 점 역...

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마루한은 파친코 업계에서 ‘인재의 마루한’이라 부를 정도로 동종업계를 뛰어넘는 인재 수준을 자랑한다. 이것은 마루한이 ‘매출 1조 엔’을 달성한 최대의 원동력이었다고 해도 과언이 아닐 것이다. 우수한 인재가 모이고, 게다가 사원 정착률이 높다는 점 역시 마루한의 특징이다. 특히 영업부 직원 대부분은 입사 이래 줄곧 마루한에서 일하고 있다. 마루한은 00체인점의 점장이었던 사람을 스카우트해 왔다는 식의 이곳저곳에서 끌어 모은 조직 형태가 아니라, 오랜 시간을 들여 양성해 온 사원들로 이루어져 있다.

마루한은 2000~2005년 동안 5년 연속으로 지난해 대비 130%의 매출 신장률을 달성했다. 급속한 점포 수의 확대가 이 같은 눈부신 실적의 최대 요인이지만, 급속한 성장에도 불구하고 점포당 실적은 조금도 떨어지지 않았다. 이 역시 마루한의 뛰어난 인재 경영 덕분일 것이다.
- '인재 양성술'중에서
마루한 공채 1기로 입사(1992년)한 간다(神田) 지역장은 “입사 초기에는 ‘고객에게 우습게 보이면 끝장’이라는 분위기가 강했다. 특히 오픈 첫날에는 고객들이 좋은 자리를 차지하려고 빨리 문 열라고 고함치면서 직원의 멱살이라도 잡을 험악한 분위기였다. 이런 고객들을 저지하는 데 필사적이었다”고 말한다.

이처럼 고객 서비스의 기본인 ‘접객’이라는 발상조차 없었던 파친코 업계에서 ‘대체 접객이란 무엇인가?’라는 의문에서부터 직원 교육을 시작해 차차 질 높은 접객 기술로 발전시킨 마루한은 진정 주목을 받을 만한 가치가 있는 기업이다.

-'마루한 스타일의 현장경영' 중에서

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출판사 서평

『마루한이즘(Maruhan-ism)』에는 인재 채용과 교육 및 육성을 위한 실질적인 방안과 점포 경영 전략을 비롯한 혁신적이고 창의적인 경영방식들이 고스란히 담겨 있다. 뿐만 아니라 한국인에 대한 차별, 가난, 영양실조 그리고 파산의 위기를 극복해낸 ...

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『마루한이즘(Maruhan-ism)』에는 인재 채용과 교육 및 육성을 위한 실질적인 방안과 점포 경영 전략을 비롯한 혁신적이고 창의적인 경영방식들이 고스란히 담겨 있다. 뿐만 아니라 한국인에 대한 차별, 가난, 영양실조 그리고 파산의 위기를 극복해낸 그의 불굴의 정신이 녹아 있다. 포브스지는 한창우 회장을 두고 ‘불굴의 경영자’, ‘창의적인 인물’이라고 평가하고 있다. 그가 이뤄낸 '신화'는 '파친코 황제'라는 말로 상징된다. 그의 기업은 언제나‘업계 최초의 신화’를 만들며 일본 파친코 업계를 완벽하게 장악했고 그 어떤 경쟁도 허락하지 않는 '혁신의 경영'으로 이름나 있다. 일본 재계에서 상위 30위 이내에 한국계 기업인이 들어간 것은 손정의 소프트뱅크 그룹 사장(8위)과 한창우, 단 두 명뿐이라는 점도 그의 기업경영이 현실적으로 얼마나 막강한 힘을 발휘하는지 잘 나타내주고 있다.

이 책의 핵심을 간결하게 정리하면, 세 가지를 들 수 있다.
1. 인재 확보에 어려움을 겪는 파친코 업계에서 ‘인재 양성’에 성공할 수 있는 구체적인 방법
2. 대기업으로 성장해도 활력을 잃지 않는 ‘강력한 팀워크’를 창출하는 조직 만들기
3. 파친코의 승률 경쟁에만 의존하지 않고 고객 모으기에 성공하는 ‘마케팅 노하우’

창의성에 바탕을 둔 현장 중심의 경영

마루한의 경영은 현장중심과 창의성을 동시에 가지고 있다. 인재 채용에 관한 부분만 봐도 그렇다. 대부분의 기업들이 '인재를 찾아서 채용하는' 방식을 지향하지만 한창우는 '어떤 사람이든 인재로 만든다'는 신념을 가지고 있다. 인재를 앉아서 기다릴 수 없는 기업들과 인재가 없다고 한탄하는 이들에게는 분명 새로운 이야기임에 틀림없다. 그리고 이는 철저하게 현장에서 직원을 채용하고 인재로 육성해본 사람만이 할 수 있는 이야기다.
또, 지금도 한창우 회장이 직접 개별 점포에 전화를 걸어 매출 및 운영 현황을 챙기는 핫라인을 운영하는데 이는 최고 경영자가 끊임없이 현장 감각을 유지하려는 노력의 일환이다. 이처럼 매출 2조엔의 거대기업으로 성장한 지금도 현장중심 경영의 고삐를 늦추지 않는 것이 마루한의 성장비결 가운데 하나이다.
또한 한창우 회장은 이른바 '풋내기 발상'이라는 독특한 방법을 통해서 끊임없이 기업이 변해갈 수 있는 아이디어를 발굴해 나간다. 기존 파친코의 더럽고 음침한 성인오락실 분위기를 바깥에서도 구경하고 싶은 카페처럼 바꿔놓은 톡톡 튀는 아이디어나 이용객들이 담배 냄새를 지울 수 있도록 샤워시설을 설치하고, 연인을 위한 커플 전용 좌석을 들여놓는 등의 아이디어도 풋내기 발상의 결과다. 또, 3년 전부터는 젊은 부부를 위해 어린이를 맡아주는 시설도 갖추기 시작했다. 파친코에 전혀 경험이 없는 직원들에게 새로운 기획을 맡기고 그들의 파격적인 아이디어를 수용하며 이를 통해 유효적절한 경영의 포인트를 잡아나간 결과는 마루한을 업계 1위로 올려놓았다. 한 회장은“다른 업체들이 금방 따라하긴 하지만 업계의 발전을 위해선 선구자 구실을 하지 않으면 안된다”고 강조했다. 적극적이고 미래지향적인 리스크를 감수해 나가는 한창우 회장의 이러한 발상은 창의적 경영의 본질적인 면을 잘 표현하고 있다.

끊임없는 도전을 통한 공격 경영의 진수

일본 최대 민영방송 <후지텔레비전>의 2배를 훨씬 넘는 매출을 올리는 기업. 젊은이들이 가장 가보고 싶어 하는 도쿄디즈니랜드 입장객의 4배 가까운 연인원 1억 2천만 명을 끌어들인 기업. 일본 전역에 220여개 점포를 둔 매출 2조엔의 파친코 업계 1위 기업이 마루한이다.
마루한은 업계 1위에 안주하지 않고 끊임없는 혁신과 도전을 통한‘공격적인 경영'의 진수도 함께 보여주고 있다. 한창우 회장은 이제껏 새로운 점포를 만들어갈 때 가장 경쟁이 심한 지역을 골라서 진출했다. 애초부터 '대박'을 하지 않으면 시작도 하지 않겠다는 의미인 것이다. 그러나 놀랍게도 그의 점포는 매번 큰 성공을 거둔다. 그의 공격적이면서도 색다른 발상은 기업 경영 곳곳에서 빛나고 있다. ‘경쟁자들과 손잡고 주식을 상장하는 시도’하거나, ‘영업력이 낮아도 성공하는 복합화 방식', ‘매출이익률 보다 부가가치를 높이는 전략’등 기존의 이론중심 경영서가 주지 못하는 낯설지만 전혀 새로운 경영 전략을 전개한다.
일본으로 향하는 밀항선에 몸을 실었던 15살의 꼬마. 제대로 먹지도 못해 늘 영양실조 상태에 있던 그는 그렇게 60년이 흐른 뒤 ‘경제대국’ 일본을 좌지우지하는 거대 기업의 총수가 되었다. 그리고 그의 모든 것이 바로 이 『마루한이즘(Maruhan-ism)』에 녹아있다.
거대 기업답게 마루한은 업계의 다른 기업들과 달리 문화재단을 통한 순이익 1%의 사회 환원은 물론 다양한 사회공헌 활동을 통한 윤리경영도 빼놓지 않고 실천하고 있다.

마이더스 손의 비결은 마스터(Master)마인드

반세기 동안 파친코 업계에 몸을 담아온 한 회장은 고령에도 아랑곳 않고 마루한을 부동의 1위 ‘엔터테인먼트 기업’으로 자리 잡도록 하겠다는 의욕으로 넘쳐있다. 그는 “1600여억 엔의 매출을 올리던 10년 전 2010년 1조엔 매출을 목표로 내걸었지만, 5년을 앞당겼다”며 빠른 시일 내에 업계 시장점유율 10%인 매출 3조원을 달성하고 “5년 뒤엔 5조엔 매출을 이뤄내겠다”는 꿈을 향해 공격경영에 박차를 가하고 있다.
한창우는 단순히 자신이 터득한 경영방법만 전수하는 것이 아니라 오늘날 경영자들이 가져야할 사고의 발상법을 함께 전하고 있다. 그의 창업정신의 뿌리는 청결정신에 있으며, 누구보다도 사람의 중요성을 잘 알고 있었기에 인재 육성과 고객중심의 사고를 강조한 경영을 실천해 왔다. 또, 그는 “나는 단 한 분야에서 ‘마스터(Master)’가 됐기 때문”이라며 자신의 성공비결을 말한다. 비즈니스적 관점에선 10가지 일을 평균적으로 잘하는 것보다 한 가지 일을 남보다 10배 잘하는 것이 더 효율적일 수 있다는 이야기다. 특히 실패의 원인을 제거하면서 성공을 향해 나아가는 그의 불도저식 방법은 타의 추종을 불허한다. 일단 왜 사업이 잘 되지 않는지를 철저하게 분석하고 그것을 하나 하나 배제해 나가는 방식이다. 그런 후 그는 비용, 승률, 이윤을 계산하고 자신만의 독특한 경영법을 접목시켜 나갔다. 바로 이것이 오늘날의 그를 '미다스의 손’으로 만든 비결이라고 할 수 있다.


마루한이즘과 한창우(韓昌祐)회장
* 마루한이즘이란?
마루한의 비전과 기업 이념을 담은 사명선언. 회사업무를 통해, 고객의 삶의 즐거움과 편안한 장을 제공하고, 몸과 마음의 재충전해 내일을 준비하는 원천이 될 수 있도록 노력함과 동시에, 행복하고 희망 찬, 밝고 즐거운 사회 만들기에 공헌한다.

* 한창우는 누구인가?
‘포브스’ 일본판은 그의 순자산이 1210억엔(1조2,100억원)으로, 일본에서 22위의 부자 한창우 마루한 회장.
1931년 12월17일 경남 삼천포(지금의 사천시)에서 태어나 가난 때문에 중학교 1년을 마친 15세에 쌀 두 되와 영어사전을 들고 일본행 밀항선을 탔다.
일본에 정착해 어려운 환경 속에서도 학업을 이어 일본에서 명문으로 통하는 도쿄 호세이(法政)대학 경제학부에 입학했다.
대학을 졸업했지만 일본인 졸업생들도 대부분 일자리를 구하기 어려웠던 당시 더구나 한국 국적으로는 취업이 불가능했다. 결국 일본교토에서 전철로 4시간 거리에 있는 인구 1만5000명의 소도시 미네야마에서 조그마한 파친코 점포를 운영했던 자형을 찾아가 일을 도와주며 파친코와의 인연을 맺게 된다.
불황으로 장사가 잘 안되던 자형의 점포를 인수하며 사업을 시작한 한회장은 26세에 파친코회사인 마루한을 설립한다. 40대에 볼링장사업에 손을 대 60억 엔이라는 엄청난 부채를 안고 사업의 어려움을 겪게 되지만 이에 굴복하지 않고 도전과 혁신을 통해 10년만에 부채를 청산하고 마루한을 업계 최고의 기업으로 키워낸다.

* 해외 언론이 본 한창우

● 한창우씨는 신념, 열정, 책임감이 강한 인물이다. - 아사히 신문 -
● 한창우 회장은 창의적인 상상력과 성의, 노력, 신용, 봉사의 정신으로 오늘날의 기업을 이루게 됐다. - 포브스 지 -
● 한창우 회장은 숱한 역경을 딛고 지금의 위치에 올랐다. - 영국 파이낸셜 타임스 -

[한창우 회장 약력]
1931년 경남 사천 출생
- 삼천포 초등학교 졸업 / 일본 호세이 대학 졸업
- 주식회사 마루한 회장
- 세계 한인 상공인 총연합회 회장
-<포브스> 일본판 3년 연속 일본의 억만장자에 선정

<경력>
-‘88 서울올림픽 재일한국인 후원회 부회장
-주식회사 신한은행 이사 역임
-한일친선협회 중앙회 명예 고문
-교토 유네스코협회 이사
-경남대학교 명예이사
-도쿄필하모니 오케스트라 이사
-제1회, 제2회 세계한인상공인대회 대회장

-경남대학교 명예 경제학 박사
-부산대학교 명예 경영학 박사
-서울여대 명예 문학 박사

<수상 경력>
-대한민국 체육훈장 청룡장 수훈(1987년)
-18회 상공의 날 대통령상 수상(1991년)
-대한민국 국민훈장 무궁화장 수훈(1994년)
-일본 훈 3등 서보장 수훈(1999년)
-마샬제도 공화국 최고공로훈장 수훈(2004년)

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회원리뷰

  • 마루한이즘 | cc**king | 2008.01.25 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    『마루한이즘』이란, 마루한의 비전과 기업 이념을 담은 사명선언으로 회사업무를 통해, 고객의 삶의 즐거움과 편안한 장을 제공...

    『마루한이즘』이란, 마루한의 비전과 기업 이념을 담은 사명선언으로 회사업무를 통해, 고객의 삶의 즐거움과 편안한 장을 제공하고, 몸과 마음의 재충전해 내일을 준비하는 원천이 될 수 있도록 노력함과 동시에, 행복하고 희망 찬, 밝고 즐거운 사회 만들기에 공헌한다는 의미를 가지고 있다.

     

    (주)마루한은 파친코 회사다. 파친코 게임에 사용되는 ‘구슬’을 뜻하는 일본어인 ‘마루’와 한창우 회장의 ‘한’을 합성해 회사 이름을 만들었다. (주)마루한은 그에게 성을 준 나라 한국과 그를 성장시킨 나라 일본을 모두 고려한 회사명임을 한창우 회장을 밝히고 있다.

     

    1945년 10월22일 밤 시모노세키 해안에열다섯 살에 불과한 한 한국 소년이 두근거리는 가슴을 안고 부산발 밀항선에서 내렸다.

    이 소년이 한창우 회장으로 지금은 재산이 1210억엔으로 22위에 올라 2005년부터 3년 연속 30대 부자에 선정됐다. 그는 일본에서 어떻게 성공할 수 있었을까?

     

    한 국내신문사와 인터뷰에서 한 회장은 “어느 사회에서나 차별은 존재한다”고 말한다. 차별받는다는 것은 자신의 가치를 부정당하는 것이다. 이에 대한 일차적 반응은 차별하는 주체에 대한 적개심이다. 적개심이 성공의 동력이 되기는 한다. 대신 삶의 여유는 사라지고 투지만 남는다. 한 회장은 “나는 여유와 성공을 모두 얻는 쪽을 택했다”고 말한다. 긍정적 사고로 차별을 수용한 것이다. 그는 “실력, 교양, 신용, 이 세 가지만 갖추면 어떤 사회의 차별이라도 넘어설 수 있다”고 말한다.

     

    『마루한이즘』의 핵심을 간결하게 정리하면, 세 가지를 들 수 있다.


    - 인재 확보에 어려움을 겪는 파친코 업계에서 ‘인재 양성’에 성공할 수 있는 구체적인 방법 
    - 대기업으로 성장해도 활력을 잃지 않는 ‘강력한 팀워크’를 창출하는 조직 만들기
    - 파친코의 승률 경쟁에만 의존하지 않고 고객 모으기에 성공하는 ‘마케팅 노하우’

     

    그럼 그의 사업인 빠찡꼬는 무엇일까?

     

    일본에만 있는 빠찡꼬는 파친코는 수십년 전부터 이어져온 일본의 독특한 문화다.

     

    빠찡꼬는 일본에서 동네 편의점처럼 보편화돼 있다. 전역에 2만여 점포가 있고, 기기는 500만대가량으로 추정된다. 연간 시장 규모는 35조엔 안팎으로, 일본 주택산업과 비슷한 수준이다. 일본 국민 1인당 연평균 17만엔을 소비한다는 비공식 통계도 있다.

     

    빠찡꼬는 일본에서만 대중화된 오락이다. 이를 도박으로 규정해 수입을 금지하는 나라가 많다. 일본에서 성행하는 가장 큰 이유는 ‘가볍게 즐길 수 있는 도박’이라는 데 있다. 일본 당국은 주로 중산층 이하 사람들이 즐기고, 게임 액수도 크지 않다는 점에서 영업을 허가하고 있다.

     

    일본 당국은 빠찡꼬가 본격적인 도박으로 번지는 것을 막기 위해 끊임없이 감시한다. 영업 규정을 법으로 정해 원칙을 지키도록 한다. 승률과 경품도 일정 선을 넘지 못하도록 법규화돼 있다. 그러나 카지노는 규제하고 있다. 일본에서 현재 카지노는 한 곳도 없다. 빠찡꼬에 비해 거액을 쓰는 본격적인 도박이라는 판단에서다.

     

    일본에서 한창우 회장에 대한 평가는 다음과 같다.

     

    ‘한창우 회장, 창업 약 반세기로 업계 톱의 매상 1조엔 달성. 그 백그라운드에는 숭고한 인생철학이 있다.’(재계일본 2005년 5월)

     

    ‘마루한은 투명경영으로 파친코업계의 더티(dirty)한 이미지를 쇄신하여 주식 공개를 비롯한 상장준비에 만전을 기하고 있다.’(동양경제일보 2004년 4월9일)

     

    ‘한창우씨는 신념, 열정, 책임감이 강한 인물이다.’(아사히신문 1993년 6월29일)

     

    ‘한창우 회장은 창의적인 상상력과 성의, 노력, 신용, 봉사의 정신으로 오늘날의 기업을 이루게 됐다.’(포브스 일본판 2005년 7월)

     

    ‘일본의 파친코는 미국 라스베이거스의 카지노처럼 희로애락이 넘쳐흐른다. 마루한은 1970년대와 80년대 일본 경제성장 붐과 함께 급성장했다. 설립자인 한창우 회장은 숱한 역경을 딛고 지금의 위치에 올랐다.’(영국 파이낸셜 타임스 2004년 3월24일)

     

     

    이 책의 주인공 한창우 회장은 한국인의 이름으로 일본인으로 귀화한 사람이다. 그러나 한국인의 정신을 가지고 한국인이라는 차별을 딛고 지금의 성공스토리로 우리에게 많은 교훈점을 안기고 있다. 마루한이즘 그의 도전 정신에 박수를 보낸다.

  • 파친코는 파친코다. | ci**ing | 2007.11.21 | 5점 만점에 2점 | 추천:0
    필자는 cisming 라는 아이디를 쓰고있다. c     는 본인의 성씨에서 따온것이고,...

    필자는 cisming 라는 아이디를 쓰고있다.

    c     는 본인의 성씨에서 따온것이고,

    ism 은  ism, 사상을 말하고,

    ing 는  그래, 지금도 열심히 만들어 나가는 중이라는 뜻이다.

     

    가끔은, 언젠가 내 아이디를 씨이즘. 으로 바꿀 날도 오지 않을까 행복한 상상도 해보며 살고있다.

     

    그러던 중에, 마루한이즘이라는 다소 발직한(?) 제목의 책을 만났다.

    마루한이즘. - '마루한'이라는 ism이 완성됐다는 뜻 아닌가.

    대체 누구길래, 무슨 일을 하길래 그토록 당당하게 마루한이즘이라고 책까지 쓸 수 있을까가 이 책을 읽은 동기다.

     

    이 책은 한마디로 너무나 인상적이었다.

    지금부터 비교분석에 들어가본다.

    "마루한이즘" - 일본재계 22위. '파친코 황제'

    "씨이즘氏" - 한국의 대형건설사 3년차 근무중.

     

    비록 경제의 규모나  문화적인 면에서 차이가 있겠지만,

    마루한이즘의 기업과 씨이즘씨의 한국의 기업에 대해서 비교.생각해보자.

     

    1. 신입사원 교육의 핵심은 '활기'

    마루한이즘: 아무리 지식을 주입시켜도 막상 현장에 가면 거의 대부분 까먹는다. 그러나, 활기만 불어넣어주면, 지식은 현장에서 얼마든지 가르칠 수 있다.

    씨이즘: 주입식 교육과 찍어주기 시험. 현장에서는 10개 배운것중 하나만 써먹어도 성공이라 생각한다.

    2. 미국식 교용제도의 '정반대'에 서다.

    마루한이즘: 인재양성을 진득하게 기다린다. 어떤 사람이든 모두 인재로 키운다. 낙오자를 만들지 않는다.

    씨이즘: 치열한 성과급제도. 나의 평균이상의 평가와 연봉은, 옆사람의 평균이하의 평가와 연봉에서 나온다. 낙오자와 평가자의 눈에 거슬리는 자는 솔직히 내보내고 싶을것이다.

     

    3. 파트타임 직원과 아르바이트생을 사원으로 거듭나게 하다.

    마루한이즘: 파트타임직원, 아르바이트생을 사원으로 채용하는 방식은 가장 효율적인 인재 등용법 중 하나다.후루시마 지역장은 파트타임에서 13개 점포를 총괄하는 지역장으로 희망이 되고있다.

    씨이즘: 계약직은 적은 비용으로 현장을 이끌어나가는데 안성맞춤이다. 계약직이 정직으로 되는 경우는 결코없으며, 있을필요도 없다. 왜냐면, 반값으로 그만큼 일해줄 사람은 많기 때문이다.

     

    4. 1조엔 달성 기념행사

    마루한이즘: 직원과 가족을 초총하고 총 20억엔의 비용이 들었다. 사원들에 대한 깊은 배려를 엿볼 수 있다.

    씨이즘: 제작년 건설파트 매출1조 달성 기념이 생각났다. 10만원짜리 자유이용권 한장이 배달됐다. 직원들은 비젼 3조를 언제 달성할 수 있을까 회유적인 태도를 보였다.

     

    읽다보니, 참 대단한 기업이라는 생각이 들었다.

    그런데 가만 무엇을 하는 회사인가 보았더니, 파친코 회사다.

    파친코는 뭐라고 하더라도 사행성 오락게임이다. 얼마전 바다이야기로 홍역을 치룬 우리나라의 사행성 사업의 비리와 폐해를 생각해보자.

     

    이런 사행성 오락사업에서 가장 필요한 것이 무엇일까?

    내가 만약 이 분야에서 블루오션을 찾는다면, 과연 어디에 투자를 할까?

    당신이라면?  나라면 마케팅에 쏟아부을 수도 있겠다 싶었다. 바로 이 한창우씨의 혁신경영처럼 말이다.

     

    이 책에서 소개하듯이, 마루한이전의 사업성 오락업체의 직원의 역할이란

    사기치는 손님을 감시하고, 적대적으로 싸우는 일이었다고 한다.

    당연히 지역주민의 감정도 좋지 않았고, 이것은 바로 매출상승의 태생적 한계라고 볼 수 있지 않을까?

     

    이런 고정관념을 깨고, 사행성 오락이 무엇인지도 희미하게 만들며

    마루한은 1조엔의 매출을 달성하며 일본 재계 22위에 올랐다.

    다른말로하면, 더 많은 사람들이 파친코에 들락거리며 돈을 잃었다는 말이고, 많은 사람들이 눈물을 흘렸을지도 모른다.

     

    하지만, 광고는 이런 기업에서 한번 일하고 싶다는 생각을 하게 만든다.

    참으로 대단하지 않은가?

     

    앞에서 마루한이즘과 씨이즘씨의 한국기업에 대해서 비교해보았다.

    지나가는 사람에게 이렇게 비교하고, 어느 기업에서 일하고 싶냐고 물어보면

    미친사람 취급받을지도 모른다.

    하지만, 우리는 그렇게 어리석지 않다.

    마치 선거철에 후보들의 자서전, 혹은 대필집이 쏟아져 나오는 것을 보고.

    그것이 100% 진실이라고 생각하지 않는 것처럼.

    쓱 읽어보고, 취할것만 취하는 우리네의 태도처럼 마루한이즘도 취할 것만 취하고 가벼히 덮으면 족하다고 생각한다.

     

    본인도 언젠가 CEO가 된다면,

    이 책을 다시한번 꺼내서 효과적인 포장과 시장의 이용에 대해서 되새김질을 할 수 있는 CISM의 날이 오기를...  상상의 나래를 펼쳐본다.

  • 마루한이즘 | 91**ul | 2007.11.20 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    일본이라는 나라에서 한국인으로 성공하기는 무척 어려울 것이다.이책은 그런 어려운 환경에서 일본에서 성공한 기업가로 우뚝선 한 ...

    일본이라는 나라에서 한국인으로 성공하기는 무척 어려울 것이다.
    이책은 그런 어려운 환경에서 일본에서 성공한 기업가로 우뚝선 한 한국인의
    혁신 경영 노하우를 알려준다.

     

    최고 경영자가 끊임없이 현장 감각을 유지하려는 노력이 얼마나 될까?
    개별 점포에 전화를 걸어 일일 매출과 운영 현황을 챙기는 핫라인을 운영하는 기업이라,
    반대로 내가 다니는 직장에서 그러한 일이 생긴다면..
    나부터라도 손사래를 치며 적응하지 못할 것이다.


    나름 조직이 생기고 업무에 대한 보고 라인이 생기는 기업에서 최고 경영자의
    생각과 의지가 조직의 곳곳까지 미치는 기업이 얼마나 될까? 란 의문이 들면서,
    나 같은 여러사람의 생각이 부셔진 기업과 그렇지 못한 기업의 차이라는 생각이 든다.

    단순히 동네 불량배가 모이는 '빠친고'라는 가게를 젊은 청년들이 취업 하고 싶어하고,
    2조엔의 매출을 올리는 기업으로 만든다는 것은 정말 대단한 일인것이다.

     

    언제나 기업들이 외쳐대는 '혁신'에 대한 진정한 모습은 마루한에서 찾아볼 수 있을 것 같다.
    몰라서 못하는 것보다, 원하는 모습이 어떤지 모르고 '혁신'을 외쳐대는
    많은 기업들의 젊은이 들이 이런 회사 직원들을 따라할수 있을때 가능할 것이다.
    물론 자발적으로 그러한 변화를 이끈다면 그 기업은 누가 키워낸것이 아니라
    스스로 살아있는 존재일 것이다.

     

  • 이 책을 처음 접하고 놀랄 수 밖에 없었는데 '마루한'이라는 일본 기업에 대해 알지 못해서 이기도 했지만 주 내용이 '빠친코'...


    이 책을 처음 접하고 놀랄 수 밖에 없었는데 '마루한'이라는 일본 기업에 대해 알지 못해서 이기도 했지만 주 내용이 '빠친코' 영업에 대한 것이기 때문이었다. 적어도 내겐 빠친코 업계에 대한 이미지가 어두운데, 90년대 일본에서도 그 인상은 비슷했다고 한다. 그러한 이미지를 개선하고 고객들에게 즐거움을 주는 기업으로 탈바꿈 한 곳이 마루한이다. 이 책은 마루한의 ‘혁신적’인 경영 전략을 나누고 있다.

     

    저자는 친절하게도 이 책의 핵심 내용을 세 가지로 요약하여 머리말에서 제시한다. 그것들은 마루한의 '인재 양성법', '강력한 팀워크 창출 법', '마케팅 노하우'들로 몇 개의 장(chapter)에 분산되어 있는 구조이므로 독자 스스로의 정리 과정이 필요한 것 같다.

     

    첫 번째 섹션에서 이야기하는 '접객'에서부터 마루한의 차별화를 느낄 수 있었다. 마루한에서는 고객의 질문에 응답하는데서 그치는 정도가 아니라 고객이 원하는 바를 충족시켜준다는 것이다. 90년대 빠친코 업계에는 접객에 대한 개념이 없었고 종업원의 역할은 손님들의 편법 행위를 감시하는 것 이었다고 하니, 지금 마루한의 접객은 손님에게 서비스를 제공한다는 생각으로 수없이 고민한 결과일 것이다.

     

    요즈음 기업들이 외쳐대는 '혁신'에 대한 모델을 마루한에서 찾아볼 수 있을 것 같다. 손님을 대하는 기본 인식부터 바꾼 마루한의 사례가 진정한 혁신의 시작이 아닐까 한다. 이 책에 자세히 분석된 마루한의 경영 전략을 읽으며 독자가 속한 회사의 모습과 비교해 본다면 매우 유익한 시간이 될 것이다.

  • 주위에서 쉽게 접할 수 없는 ‘파친코 업계’의 경영은 조금 어두운(?) 분위기일거라 생각했다. 하지만 마루한의 경영전략은 그 어느 기업보다 밝게 열려있었다. 파트타임이나 아르바이트생으로 시작한 작은 인연도 가볍게 생각하지 않고 “내 사람”으로 거듭나게 하는 모습에서 인재경영이 어떻게 시작되는지 그 속내를 조금이나마 알 수 있었고, 가장 매출이 낮은 지점 점장의 개선안을 모두 수락한 열린 자세를 보며.. 마루한이 일류기업이 된 것은 큰 것이 아닌 작은 곳에서 수많은 노력과 변화가 모여서 이루어진 것임을 알 수 있었다. 또 하나, 고개를 끄덕였던 일화는.. 마루한에서는 꾸중과 격려가 늘 함께한다는 것이었다. 회장이 점장을 크게 꾸짖으면 중간관리자들이 점장을 격려하며 동기부여를 위한 여러 가지 충고를 한다는 것이다. 직원들은 이런 분위기에 익숙해져 꾸중이 혼나는 것이 아닌 새로운 도약을 할 수 있는 계기로 느껴질 것이다.   책을 읽다 보면 위에서 언급한 것 뿐만 아니라 수없이 많은 일화들이 지금의 마루한을 만든 소중한 씨앗들임을 알 수 있게 해주며, 마루한 경영진의 태도에 인간적인 면모를 볼 수 있었다. ...

    주위에서 쉽게 접할 수 없는 파친코 업계의 경영은 조금 어두운(?) 분위기일거라 생각했다.

    하지만 마루한의 경영전략은 그 어느 기업보다 밝게 열려있었다.

    파트타임이나 아르바이트생으로 시작한 작은 인연도 가볍게 생각하지 않고 내 사람으로 거듭나게 하는 모습에서 인재경영이 어떻게 시작되는지 그 속내를 조금이나마 알 수 있었고, 가장 매출이 낮은 지점 점장의 개선안을 모두 수락한 열린 자세를 보며.. 마루한이 일류기업이 된 것은 큰 것이 아닌 작은 곳에서 수많은 노력과 변화가 모여서 이루어진 것임을 알 수 있었다.

    또 하나, 고개를 끄덕였던 일화는.. 마루한에서는 꾸중과 격려가 늘 함께한다는 것이었다.

    회장이 점장을 크게 꾸짖으면 중간관리자들이 점장을 격려하며 동기부여를 위한 여러 가지 충고를 한다는 것이다. 직원들은 이런 분위기에 익숙해져 꾸중이 혼나는 것이 아닌 새로운 도약을 할 수 있는 계기로 느껴질 것이다.  

    책을 읽다 보면 위에서 언급한 것 뿐만 아니라 수없이 많은 일화들이 지금의 마루한을 만든 소중한 씨앗들임을 알 수 있게 해주며, 마루한 경영진의 태도에 인간적인 면모를 볼 수 있었다.

     

    이렇게 작은 것에서부터 큰 것까지 내 사람을 소중하게 생각하고 믿는 경영방식, 열린 마음으로 비판과 개선안을 늘 받아들이는 마루한의 경영방식은 읽는 사람의 마음을 따듯하게 하며, 소중한 교훈까지 주고 있다.

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