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성장과 혁신
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391쪽 | A5
ISBN-10 : 898407196X
ISBN-13 : 9788984071964
성장과 혁신 중고
저자 클레이튼 M. 크리스텐슨,마이클 E. 레이너 | 역자 딜로이트 컨설팅 코리아 | 출판사 세종서적
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2005년 7월 25일 출간
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책 소개

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지도 없이 신대륙을 찾아야 하는 CEO를 위한 책이다. 파괴적 혁신은 '프로세스'라고 불리는 명쾌한 항로를 담은 지도가 존재하지 않는다. 매 순간마다 판단해야 할 대상, 그리고 판단의 원칙이 존재할 뿐이다. 다행스럽게도 이 책은 매우 명쾌한 판단의 지침을 제시한다.

이 책의 결론에 제시된 14가지 판단의 지침은 크게 두 가지 대원칙으로 정리될 수 있다. 우선 과거는 무조건 나쁘다는 어리석은 '무정부주의적 혁신관'을 버리라고 말한다. 한때 파괴적이었던 것도 조금만 시간이 지나면 존속적인 것으로 변모한다는 것이다. 둘째, 파괴적 혁신이라는 '새 술'은 완전히 새로운 부대에 담으라고 말한다. 사람, 조직, 자금, 심지어 건물과 공간까지도 철저히 독립시키고 권한과 책임을 부여하라는 것이다.

저자소개

저자 : 클레이튼 M. 크리스텐슨
저자 클레이튼 M. 크리스텐슨은 하버드 경영대학원 석좌교수. 기술과 기업 혁신에 관한 연구로 세계 경영학계의 아인슈타인으로 불리는 경영학자이다. 인텔의 앤디 그로브 회장은 “그의 이야기를 듣다보면 머릿속이 번개를 맞은 것처럼 환해진다”라고 격찬했다. 1997년, 수년간의 연구 및 비즈니스 경험을 종합하여 출간한 『The Innovator’s Dilemma』 (한국어판 “성공기업의 딜레마”)로 일약 미국 비즈니스계의 신성으로 떠올랐으며, 학술 연구 이외에도 인텔, 노키아, 휴렛패커드, 루슨트테크놀로지 등 유수한 대기업들을 대상으로 컨설팅을 하고 있다. 브리검영 대학(1975년)과 하버드대학(1979년)에서 경영학 석사학위를 취득했으며 1992년에 하버드에서 박사학위를 받았다. 교수가 되기 전에는 세라믹 프로세스 시스템(CPS)라는 기업을 세워 회장 겸 의장으로 일했고, 보스턴 컨설팅에서 컨설턴트와 프로젝트 매니저로 일했다. 또한 1983년에는 정부의 혁신프로젝트를 위해 일하기도 했다. 1997년에는 글로벌 비즈니스 북어워드에서 최고 경영도서로 선정된 『The Innovator’s Dilemma』를, 2003년에는 이 책 『성장과 혁신The Innovator’s Solution』을, 2004년에는 『미래기업의 조건Seeing What's Next』을 출간하였다. 이외에도 각종 논문과 연구보고서를 발간하여 많은 상을 수상했다. 그는 1971년에서 1973년까지 한국에서 선교사로 봉직했고, 한국어에 매우 능하며 지금도 보스턴의 한인커뮤니티와 친밀하게 교류하고 있다. 또한 지역사회와 대학의 각종 자원봉사 단체나 시민단체의 간부를 맡고 있으며 25년 가까운 세월을 보이스카우트 간부로 활동해왔다.

저자 : 마이클 E. 레이너
저자 마이클 E. 레이너는 딜로이트 리서치의 디렉터이자 경영전략팀의 리더로 일하고 있다. 통신, 미디어, 컴퓨터 하드웨어 및 소프트웨어, 금융서비스, 에너지, 건강보건 등 딜로이트의 가장 중요한 고객들을 위해 일하고 있으며, 캐나다의 아이비Ivey 경영대학 교수를 겸임하고 있다. 하버드대학교에서 철학을 전공한 뒤, 캐나다의 아이비 대학에서 경영학 석사를, 그리고 하버드경영대학에서 경영학 박사학위를 받았다. 그는 불확실한 경쟁 환경에서 끊임없이 변화하는 요구를 실현하고 대응하는 혁신 기법에 중점을 두어 연구, 집필, 고객컨설팅 활동을 벌이고 있다.

목차

추천의 글 : 포스코 회장 이구택 - '성장'으로 연결되는 '혁신' 가이드
한국어판 서문 : 클레이튼 크리스텐슨 - '성장과 혁신'이 한국에 가지는 의미
CEO를 위한 브리핑 : "5년 앞"을 내다보며 조직의 혁신가를 키워라

제1장 기업의 영원한 과제 : 성장
제2장 경쟁 : 신성장의 묘약 - 파괴적 혁신
제3장 시장 : '니즈'가 아니라 '행동'에 주목하라
제4장 고객 : 소비하지 않는 고객에게 눈을 돌려라
제5장 생산 : '현재'가 아닌 '미래'의 역량에 집중하라
제6장 제품 : 혁신을 통해 '범용화의 늪'을 탈출하라
제7장 조직 : 똑똑한 '인재'보다 적합한 '경험'에 치중하라
제8장 전략 : '예측'이 아닌 '발견'에 치중하라
제9장 투자 : 작게 신속히 추진하여 성과를 빨리 얻어라
제10장 리더십 : 신성장을 위한 혁신은 CEO에서부터 시작된다

에필로그 : 파괴적 혁신가를 위한 13가지 실행지침
감사의 글

책 속으로

출판사 서평

남이 나를 파괴하기 전에 내가 먼저 나의 기득권을 파괴하라! 세계 기업계를 온통 뒤흔든『Innovator’s Dilemma』의 저자 클레이튼 크리스텐슨, 이 책에서 다시 기업의 생존과 성장 조건을 재...

[출판사서평 더 보기]

남이 나를 파괴하기 전에 내가 먼저 나의 기득권을 파괴하라! 세계 기업계를 온통 뒤흔든『Innovator’s Dilemma』의 저자 클레이튼 크리스텐슨, 이 책에서 다시 기업의 생존과 성장 조건을 재정의하다! 이 책은 기업들의 무수한 혁신 노력이 새로운 성장동력을 낳지 못한 채, 대부분의 경우 혼란과 좌절을 초래하거나 기존의 비즈니스를 유지-보수하는 수준의 결과를 낳게 되는 이유를 명쾌하게 해명하고 있다. 경영학계의 아인슈타인으로 불리는 저자 크리스텐슨은 존속적 혁신-파괴적 혁신이라는 패러다임을 통해, 기업들이 현실에서는 존속적 혁신에 얽매이면서도 심정적으로는 근본적이고 파괴적인 혁신을 추구하는 괴리가 혁신 노력을 좌초시키고 조직을 멍들게 한다는 점을 날카롭게 해명한다. 저자는 10년후를 먹여살릴 차세대 성장동력은, 기존의 조직 및 프로세스와 완전히 독립된 별도의 혁신 단위로부터 태동한다는 점을 무수한 사례를 통해 밝히고 있다. 기존의 조직과 인력들은 존속적 혁신에 매진케 하고, 미래를 준비하는 파괴적 혁신은 공간-재정-의사결정 등 모든 면에서 완벽하게 분리(!)된 혁신팀을 통해 추진하라는 것이다. 그리고 이를 위해 CEO는 기존의 프로세스와 정보에 기대지 말고, 경영을 배우는 초심으로 돌아가 노련한 사냥꾼 혹은 프론티어의 마인드로 혁신팀을 관리하라고 제안한다. 특히 저자는 혁신의 공식은 없다고 단언한다. 진정한 혁신은 완전히 새로운 것이기에 매순간 CEO의 판단과 결단에 따라 성패가 좌우된다는 것이다. 이 책의 백미는 책의 말미에 제시된 CEO를 위한 '14가지 판단 지침'이다. 비즈니스계의 웰빙으로 전락한 ‘블루오션’ 경쟁의 피로 물든 레드오션을 넘어 경쟁이 없는 블루오션으로 나아가라! 상반기 한국의 경영계를 강타했던 혁신의 화두였다. 하지만 블루오션은 제대로 정착되기도 전에 제품 이름, 금융상품 이름, 심지어 신용카드 이름까지 하나의 패션 용어가 되어 버렸다. 한 컨설턴트는 “이러다가 나이트클럽 이름까지 나오는 것 아닌지 모르겠다. 이건 완전히 비즈니스판 웰빙이다”라고 말하기까지 한다. 용어의 본질적 의미는 간과한 채 ‘열풍’으로 변질되어버린 현상을 개탄하는 말이다. 우리에겐 혁신이 간절함에도 불구하고, 또다시 혁신은 하나의 유행병으로 전락할 위기에 처해 있다. 혁신이라는 말은 필요할 때마다 분위기 쇄신용으로 쓰이고 있다. 이와 마찬가지로 ‘과거에 얽매이지 마라, 기존의 성공에 얽매이면 몰락한다’는 말도 점점 짜증섞인 반응을 얻고 있다. 현장의 비즈니스맨과 CEO들은 대뜸 이렇게 되묻는다. “혁신 좋은 거 누가 모르나? 무작정 혁신, 혁신 하는데 도대체 뭘 어쩌란 말인가?” 그들의 항변에는 일리가 있다. 혁신이란 말만 들어도 진절머리가 난다는 사람까지 생겨날 지경이다. “실제로 변하는 것은 없으면서 공연히 스트레스만 주지 말라. 하던 것이나 잘하자, 아니면 작더라도 정말 변화하는 것을 보여 달라!” 이런 태도를 과연 보신주의, 철밥그릇 지키기, 현상유지책이라고만 비판할 수 있을까? 이 책의 의의 오늘의 중요한 밥벌이를 지키고 개량할 것인가, 아니면 내일의 밥벌이를 위해 완전히 새롭게 출발할 것인가? 지금 우리의 기업들은 이 두 가지 사이에서 양자택일을 고민하여 이러지도 못하고 저러지도 못하며 계속 방황을 거듭하고 있다. 1960년대, 산업화가 시작될 무렵의 한국은 오직 모방과 파괴적 혁신만이 있을 뿐이었다. 하지만 지금의 한국은 이미 쌓아놓은 것, 가진 것이 있지만 갈 길은 너무나 멀고 뒤에선 추적자가 쫓아오는 형국이다. 요즘 거리에 나가보면 버스의 광고판에 ‘착하다, 하이얼’이라는 광고를 쉽게 찾아볼 수 있다. 바로 중국의 전자업체 하이얼(海爾)의 광고다. 그들이 내놓은 주력상품은 에어컨. 물론 삼성의 프리미엄 브랜드인 하우젠과는 비교가 되지 않는다. 하지만 이 ‘Made in China’를 바라보는 삼성의 눈빛은 심상치 않다. 무엇이 위험한 것인가? 미래의 성장동력 마련과 현재의 캐시카우 지키기라는 두 마리 토끼를 동시에 잡아야 하기 때문이다. 자칫하면 두 마리 토끼 사이에서 우왕좌왕하다가 이도저도 다 놓치는 형국이 될 수 있다. 중국인도와의 경쟁 때문에 쉽사리 기존 산업을 포기했다가는 자칫 미래의 성장기반을 마련할 재원마저 날려버릴 수 있기 때문이다. 게다가 미래의 성장동력을 마련한다는 것은 매우 요원해 보인다. 결국 우리 기업들 대부분은 몸으로는 현상유지, 잘해야 존속적 혁신을 하면서도 마음으로는 파괴적 혁신이 필요하다는 생각에 전전긍긍해하고 있다. 이 딜레마로 인해 무수한 ‘혁신 중독증’ ‘구호 남발’이 난무하고 혁신에 대한 ‘회의’ 역시 팽배해지고 있는 것이다. 혁신의 두 가지 종류 크리스텐슨의 저작, 특히 이번 책은 한국의 기업들이 겪고 있는 혁신에 대한 혼란과 정체의 원인을 날카롭게 규명해냈다는 점에 가장 큰 의의가 있다고 할 수 있다. 크리스텐슨의 저작은 혁신의 전략적 지향점을 뚜렷하게 해명하여, 무엇을 왜 어떻게 혁신할 것인지에 대한 기준을 제시해준다. 이젠 많은 사람들이 알게 되었다시피, 크리스텐슨이 제시하는 혁신은 “존속적 혁신”과 “파괴적 혁신” 두 가지다. 전자는 현실의 밥벌이를 더 낫게 만드는 혁신, 후자는 미래의 성장동력을 창출하는 혁신이다. 존속적 혁신과 파괴적 혁신의 구분은 아인슈타인이 뉴턴의 시공간 개념을 뒤집은 것에 비견될 만큼 혁명적인 업적이다. “존속적 혁신”은 현재 잘하고 있는 사업의 주변에서 나오는 경우가 많다. 기존의 조직을 조금만 더 효율적으로 가동하고 약간만 손질하면 되기에 현실화 가능성도 매우 높다. 또한 기존의 고객과 기존 시장으로부터 환영을 받는다. 또한 확실한 수요를 가진 기존 고객들의 요구에 부응하는 정교한 자원할당 및 생산과정이 있다. 통상적으로 이런 조직의 의사결정 요구사항들은 특정 개인의 개입을 뛰어넘으며, 기존 프로세스의 질서정연한 기능에 의해 충족된다. “파괴적 혁신”은 반면, 지금 잘하고 있는 사업과는 거의 인연이 없다. 수익이 남지 않는다는 이유로 포기하게 되는 사업, 혹은 전혀 예상조차 못했던 기술적 변화나 융합으로 등장하는 사업이 그것이다. 기존 기업으로서는 고객이 누구인지, 도대체 어느 시장에 팔아야 할지를 감지하기도 힘든 사업이 파괴적 혁신으로부터 시작된다. 적합한 자원할당 및 생산과정, 의사결정 프로세스 같은 것도 없고 벤처기업이 그러하듯 조직도 뒤죽박죽이다. 파괴적 혁신, 존속적 혁신은 기업의 양 날개 흔히 크리스텐슨의 ‘파괴적 혁신 이론’에 대해 오해하는 것이, 존속적 혁신의 가치를 폄하했다는 것이다. 크리스텐슨은 결코 CEO들에게 ‘파괴적 혁신을 즐기라’는 식의 무책임한 선동을 한 적이 없다(한국의 모 일간지는 그의 세 번째 작품인 미래기업의 조건에 대한 서평에서 헤드라인을 이런 식으로 뽑았다). 그는 경영자로서 오랜 시간 동안 일하다가 학계로 돌아온 사람이다. 그래서 그 누구보다 책임 있고 신중하게 발언하고 글을 쓰는 사람이다. 파괴적 혁신만이 진정한 혁신이라고 오해해서는 곤란하다. 두 가지 혁신의 구별은 둘 다를 잘 해낼 새로운 방법론을 제시할 수 있다는 면에서 놀라운 업적이다. 크리스텐슨이 제시한 것은 시장과 경쟁의 미래를 읽는 새로운 패러다임이다. 수성을 위한 혁신인가, 신 성장동력을 창출할 혁신인가? 그는 무엇보다 기업이 처한 환경과 성장 단계 및 지향에 따라 체질에 걸맞은 혁신을 추진하라고 말한다. 당신의 기업은 대기업인가 소기업인가, 성공기업인 혁신기업인가, 시장 지배자인가 시장의 파괴자인가? 이처럼 『성장과 혁신』은 미래에 대한 기업들의 긴장감, 불안감에 편승하려는 저술과는 관계가 없다. 어설프게 시도되는 파괴적 혁신은 ‘하던 거라도 잘하자’ ‘구관이 명관’이라는 비극적인 반작용을 불러올 수밖에 없다. 1990년대 초반 미국 기업들 사이에서 열병처럼 번졌던 리엔지니어링 ‘혁신 열풍’은 변화 냉소주의라는 심각한 후유증을 남겼다. 결국 ‘어떠한 혁신인가’를 명확히 한 뒤에 실행하는 혁신 플랜만이 기업의 변신과 성장을 가져온다는 것이 이 책의 핵심 메시지라고 할 수 있다. 식스시그마나 원가절감 노력 등을 평가절하 하는 어이없는 우를 범해서는 곤란하다. 크리스텐슨의 주장은 존속적 혁신과 파괴적 혁신의 차이를 명백히 이해하고, 별도의 전략을 짜야 둘 모두에서 성공할 수 있다는 것이다. 그렇지 않으면, 블루오션의 깃발을 휘날리면서 원가혁신, 품질혁신 같은 개선활동만 열심히 하고 만다거나, 리엔지니어링처럼 조직 파괴를 남발하여 이제껏 소중히 쌓아온 프로세스와 경험 등 경쟁기반을 허물어뜨리는 황당한 행태를 반복할 수밖에 없다. 기업들의 혁신이 실패하는 이유 업계에 명멸했던 무수한 선두기업이 전략적 혁신에 실패했던 커다란 이유는 바로 존속적 혁신과 파괴적 혁신의 딜레마를 제대로 풀지 못했기 때문이다. 수익을 위해, 돈 되는 고객과 돈 되는 시장을 따라가는 극히 ‘합리적’인 결정을 내리면서도 경쟁자에 대해 대처하고 싶었지만 그럴 수 없었던 것이다. 즉, 두 종류의 혁신이 핵심적으로 요구하는 자원과 능력이 달라 한쪽을 선택하면 다른 한쪽을 포기해야 하는 경우가 자주 발생하기 때문이다. 물론 기존 시장에서 경쟁해오던 선도기업들이 파괴적 혁신의 중요성을 모르거나 간과해서 파괴적 혁신자로서 성공하지 못한 것은 아니었다. 그들은 알고도 당해왔던 것이다. 기업들이 파괴적 혁신을 수행하지 못하는 것은 대략 다음과 같은 이유들 때문이다. 첫째, 혁신으로 덧붙게 될 추가 업무에 대한 부담감이 상상 이상으로 크다. 특히 기존의 성공기업에서는 중간 관리자들의 저항이 만만치 않다. 최고경영자나 컨설턴트들과 달리 현장에서 직접 부딪치며 결과를 내고 실행을 책임져야 하는 중간관리자들은 최고경영자가 보기에는 매우 미미한 변화도 너무나 큰 부담과 손실로 다가오는 것이다. 문서 하나 바꾸는 것도 힘든 것은 쏟아지는 일의 폭포 속에서 살고 있는 그들의 심리적 특성 때문이다. 둘째, 새로운 영역이 요구하는 새로운 역량에 대한 부담감 때문이다. 사실 자신들이 지금껏 축적해온 자사의 핵심역량을 지속적으로 발전시키는 것이 훨씬 수월하다. 핵심역량은 조직만의 독특한 기술과 자원이 유기적으로 작용하여 만들어진 축적물이기에 시간의 연속성을 필요로 한다. 따라서 핵심역량과 상대적으로 괴리가 있는 새로운 개발역량의 한계에 직면하기 쉬울 뿐더러, 자칫 기존의 핵심역량마저 파괴해 버릴 수 있는 파괴적 혁신으로의 선택을 주저하게 만든다. 셋째, 자신들의 존립 근거가 무너지는 것에 대한 두려움이 있다. 현재 조직내 주요 멤버들은 해당 기업을 선도기업에 올려놓은 과거의 성공요인 및 핵심역량에 대한 지식이나 기술 등에서 관련성이 깊다. 따라서 그들은 조직 내 자신들의 위치를 위협하게 될 수 있는 파괴적 혁신과 관련된 투자 및 자원 배분 등의 의사결정에 커다란 영향력을 행사하여 파괴적 혁신의 실행을 저해하기 쉽다. 넷째, 파괴적 혁신에 의한 시장의 초기 규모가 작다는 점이다. 일단 덩치 큰 기업으로서는 파괴적 혁신에 의해 만들어지는 초기 매출규모가 작기 때문에 아무리 성장성이나 수익 가능성이 있어도 적은 규모의 시장을 공략하기 위한 조직자원 투입은 우선순위에서 밀려나게 된다. 마음은 굴뚝같으나 현실의 움직임에서는 혁신을 무시할 수밖에 없는 딜레마! 다섯째, 이 모든 이유에 따른 실패의 책임이 크다. IBM도 제록스와 복사기를 두고 싸우다가 패배했다. 삼성도 아이리버와 MP3를 놓고 싸우지만 형편없이 고전하고 있다. GE는 IBM과 컴퓨터 영역에서 맞붙었다가 처절하게 패배했다. 출세와 성공을 생각하며 움직이는 고위급 경영진으로서는 이런 선택이 달가울 리 없다. CEO여, 야누스의 얼굴을 가져라! 그렇다면 크리스텐슨의 해법은 무엇일까? 존속적 혁신과 파괴적 혁신 둘 다를 해내기 위해 CEO는 무엇을 해야 하는 것일까? 바로 CEO가 혁신가를 키우고 그들을 독립적으로 관리하라는 것으로 요약될 수 있다. 존속적 혁신에서 CEO의 역할은 위임과 관리라고 할 수 있다. 존속적 혁신 환경에서는 사실상 최고 경영자들이 실제 결정이 이루어지는 시기와 장소에 참여할 수 없다. 때문에 세심한 주의를 기울이지 않아도 알아서 잘 돌아가는 의사결정 과정이 성공을 위해 매우 중요하다. 기존의 성공 경험을 통해 ‘전체적인 시야’와 ‘노련한 판단력’ 및 ‘정보 감각’을 키운 핵심 포스트들이 무수히 많다. 이들이 능력을 발휘할 수 있는 능률적인 프로세스가 존재한다면, 최고 경영자들이 개입한다고 해봐야 결정의 질적 수준이 딱히 향상되거나 하지 않는다. 정보의 불균형이 존재하기 때문이다. 사실 이것은 ‘결정은 가장 낮은 단계로 위임하는 것’과 ‘가장 낮은 단계의 직원을 유능하게 만드는 것’이 절대 진리일 때 가장 좋은 소식이 된다. 반면 파괴적 혁신에서 CEO는 끊임없이 고뇌하고 결단하며, 동물적 판단을 내려야 한다. 저명한 경영학자 Rogers의 연구에 따르면 새롭고 혁신적인 아이디어를 접했을 때 이를 받아들이거나 적어도 받아들이기 위해 노력하는 사람은 전체의 14% 수준에 불과하며 나머지 86%는 혁신적 아이디어를 누군가가 타당하며 효과적이라고 검증한 후에야 받아들인다. 즉, 파괴적 아이디어에 기초한 혁신사업을 추진할 때는 기존의 프로세스가 별 도움이 되지 못할 뿐더러 엄청난 장애가 된다. 반면 새로운 조직에는 프로세스라고 할 것이 존재하지 않는다. 결국 프로세스에 기대는 것이 아니라 고위경영자들이 직접 개입할 수밖에 없다. “예수의 것은 예수에게, 카이사르의 것은 카이사르에게”라는 오랜 격언을 실천하기 위해 발로 뛰는 수밖에 없다. 존속적 혁신에 충실해야 할 사람들에게 ‘파괴’를 명하는 것은 한마디로 어불성설이다. 우리 기업들은 자칫 미국 기업들이 저질렀던 그런 우를 범할 우려가 있다. 프로세스에 기대고 명령만 하는 것이 아니라, 열혈 현역시절의 초심으로 돌아가 함께 판단하고 고뇌하고 결단을 ‘즐겨야’ 할 것이다. 권한과 책임, 프로세스, 그리고 가능한 모든 것을 철저히 독립시켜라 파괴적 혁신자로 성장한 기업이라 할지라도 끊임없이 또 다른 파괴적 혁신자로 거듭나는 것이 선택이 아닌 필수가 되어버렸다. 파괴적 혁신자로 거듭나고자 하는 CEO들은 다음의 사항을 우선 실천과제로 해결하여야 한다. ● 사업영역을 보다 넓게 재정의하라 최근 듀폰은 자사가 더 이상 화학기업이 아니며, 나노 기술의 신세계를 열어갈 기업이 되겠다고 선언했다. 세계 최대의 PC업체인 델은 회사 이름에서 ‘컴퓨터’를 떼어내고 LCD TV시장에 진입하여 사업영역의 확대를 꾀하기 시작했다. 하드웨어 대표기업 IBM은 21세기로 진입하면서 IT솔루션 중심의 소프트웨어 기업으로 변모하는 혁신에 성공하였다. 변화의 첫 걸음은 기존 산업의 테두리에 얽매이지 않고 사업영역을 새롭게 정의하는 데 있다. 사업영역을 보다 넓게 다시 정의하면, 기존의 협소한 시각에서는 볼 수 없던 새로운 시장을 발견할 수 있다. 또한 자사의 핵심역량에 감춰진 새로운 가능성도 발견하게 된다. ● 다양하고 조그마한 시도를 장려하라 현재의 사업영역을 당장 버리고 전혀 새로운 시장에 올인하는 것은 혁신이 아니라 자살행위다.『꿀벌과 게릴라Leading the Revolution』에서 게리 해멀이 주장했던 바, 작지만 다양한 시도를 조직내에서 장려하는 것이 훌륭한 대안이 될 수 있다. 세계적인 금융 및 여행서비스 회사인 아멕스(AMEX)는 본디 지역의 운수회사였다. 그들은 여행객들에게 소규모로 금융서비스를 제공하다가 결국 근본적인 변신을 하게 됐다. 대표적인 혁신기업 3M은 끊임없이 실패와 실수를 장려하여 세계적인 회사가 됐다. ● 독립조직으로 시작하라 파괴적 혁신은 조직 내부의 반발을 부르기 마련이다. 기존 조직의 이해관계와 충돌하는 의사결정이 많이 일어나기 때문에 기존의 가치체계, 프로세스 등과 대립할 가능성이 높은 것이다. 따라서 근본적인 혁신은 별도의 독립조직을 설립해 사업영역을 확대해 나가는 식으로 추진될 필요가 있다. HP의 잉크젯 사업부는 초기부터 완전히 독자적인 권한을 갖고 레이저젯 사업부와 경쟁했고 큰 승리를 거뒀다. 소니의 플레이스테이션 역시 독자적인 권한을 갖고 기존의 조직과 경쟁을 벌여 소니 순이익의 40%를 차지하는 캐시카우로 당당히 등극했다. ● 네트워크를 확대하라 이동통신 분야의 선두주자인 노키아는 파괴적 혁신자로 거듭나기 위해 노키아 벤처조직(Nokia Venture Organization)이라는 독립조직을 만들어 운영하고 있다. 이 조직은 자체 연구뿐 아니라, 삼성전자 등 글로벌 기업, 핀란드, 스웨덴, 실리콘밸리 등 전세계의 벤처기업들과 협력 관계를 구축하고 있다. 노키아의 부사장 티모 테이모넨은 “우리 연구인력이 아무리 우수하다 해도 세상 모든 일을 노키아가 다 할 수 있다고 생각하면 어리석은 일”이라고 밝힌 바 있다. 아무리 뛰어난 선도기업도 급변하는 시장 환경 속에서는 혼자 힘만으로 파괴적 혁신을 달성할 수 없다. ‘아이리버’로 유명한 MP3제조업체 레인콤이 디자인 전문회사인 이노 디자인과 긴밀한 파트너관계를 구축하고 있는 것도 역시 이런 까닭이다. ● 우연하게 오는 기회에 민감하게 반응하라 혁신자는 갑작스럽게 나타나는 파괴적 혁신의 기회를 놓치지 말아야 한다. 보통의 기업은 현실에 몸이 묶여 있어 움직이기가 쉽지 않다. 사람들은 기득권이나 안이함 등 때문이기도 하지만, 현실에 ‘충실’하려는 경향 때문에 혹은 강한 요구 때문에 어쩔 수 없이 혁신을 포기하는 수가 많다. ● 혁신을 통해 작더라도 반드시 수익을 내라 이 책의 놀라운 통찰 가운데 하나는 바로 혁신가에게 곧바로 수익을 요구하라는 것이다. 파괴적 혁신 벤처는 모회사의 역량을 빌릴 수 없다. 이와 반대로 모회사가 파괴적 벤처의 성공을 활용할 수 있을 때 진정한 가치가 창출될 것이다. 성장을 추구하는 기업들은 목표 달성을 위해 심각한 손해도 감수하려 든다. 아이러니하게도 사실 성장을 달성하는 최선의 방법은 수익성 강조에 있다. 혁신에는 고통과 대가가 따른다는 논리는 막대한 자원을 낭비하는 ‘구실’ 노릇을 하는 경우가 너무도 많다. 든든한 ‘빽’은 혁신가의 긴장감을 현저하게 떨어트린다. 배수의 진을 치게 하라! 그래야 시장에 대한 긴장감이 높아지면서, 자신의 혁신적 아이디어를 대접해줄 고객과 시장을 찾고, 기존의 성공 경험에 대해 완전히 미련을 끊게 된다. 혼다가 그러했다. 기술이 발전할수록 파괴적 혁신이 중요하다 마케팅의 대가 필립 코틀러 교수는 이렇게 말했다. “보잘 것 없는 GE의 플라스틱 사업부와 세계 최강의 US스틸이 경쟁할 줄 누가 알았겠는가?” 기술의 발전은 어디에서나 경쟁의 구도를 상상치 못한 모습으로 바꿔버린다. 1990년대 후반부터 시작된 디지털 컨버전스 현상도 마찬가지다. 지금 MP3업체와 디지털카메라 업체들은 휴대폰과의 경쟁으로 골머리를 앓고 있다. 종이책을 내놓던 출판사들은 초선명 LCD를 장착한 핸드폰과 PDA의 등장, 모바일과 유비쿼터스 세대의 등장으로 식은땀을 흘리고 있다. 기술 발전은 과거와는 전혀 다른 성능이나 경쟁요소를 지닌 파괴적 혁신자를 만들어낸다. 기존의 기업들도 앉아서 당할 수만은 없다. 스스로가 파괴적 혁신에 나서야 하는 것이다. 철을 만들던 포스코가 혁신소재 기업이 되고, 자동차 판매를 위해 할부 금융을 제공하던 현대자동차가 세계 최강의 금융그룹이 될 수도 있는 것이다. 또한 한 차례의 파괴적 혁신만으로 시장에서 선두자리를 유지할 수는 없다. CD와 워크맨을 몰아낸 MP3플레이어가 여기에 해당된다. 애플의 iPod에서 시작된 HDD 타입과 플래시메모리 타입 사이의 저장방식 경쟁, 휴대폰이나 디지털카메라 등과의 경쟁 등 서로가 서로의 강점을 베끼고 파괴하는 것은 일상다반사이다. 새 술은 완전히 새로운 부대에 담는다 『성장과 혁신』은 지도 없이 신대륙을 찾아야 하는 CEO를 위한 책이다. 파괴적 혁신은 ‘프로세스’라고 불리는 명쾌한 항로를 담은 지도가 존재하지 않는다. 매 순간마다 판단해야 할 대상, 그리고 판단의 원칙이 존재할 뿐이다. 다행스럽게도 이 책은 매우 명쾌한 판단의 지침을 제시한다. 이 책의 결론에 제시된 14가지 판단의 지침은 크게 두 가지 대원칙으로 정리될 수 있다. 우선 과거는 무조건 나쁘다는 어리석은 ‘무정부주의적 혁신관’을 버리라고 말한다. 한때 파괴적이었던 것도 조금만 시간이 지나면 존속적인 것으로 변모한다는 것이다. 둘째, 파괴적 혁신이라는 ‘새 술’은 완전히 새로운 부대에 담으라고 말한다. 사람, 조직, 자금, 심지어 건물과 공간까지도 철저히 독립시키고 권한과 책임을 부여하라는 것이다.

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책 속 한 문장

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  •   모든 사람들은 성장을 한다. 기본적으로 잉태에서 죽음에 이르는 전 과정이 성장의 연속이다. 가장 두드러지는...
     

    모든 사람들은 성장을 한다.

    기본적으로 잉태에서 죽음에 이르는 전 과정이 성장의 연속이다.

    가장 두드러지는 것이 신체변화같은 육신의 성장일테고, 

    잘 보이지는 않지만 가랑비에 옷 젖듯 정신세계의 성장이 병행될 것이다.

    물론, 이 성장은 자연계에 존재하는 모든 생물의 습성일 것이며

    어쩌면 진화라고 일컬어지는 것도 성장의 또 다른 이름이리라 여겨진다.

     

    이와 마찬가지로 기업이라는 조직에서도 성장은 필수적으로 요구된다.

    모든 생명체와 마찬가지로 기업이라는 조직 역시 초기에 창업을 통해서 태어나고,

    파산과 같은 형식을 통해서 생을 마감하게 되는 까닭이다.

     

    하물며, 스스로 고등동물임을 자처하는 인간들이 운영하기에 더더욱 생과 죽음의 갈림길에서 생명이 다하는 날까지 경쟁속에서 존속함을 넘어 혁신을 통해서 성장을 끊임없이 시도하고 있는 것이다.

     

    이책, "성장과 혁신"은  2005년 7월에 국내에 출간된 하버드비즈니스 스쿨의 석좌교수인 클레이튼 M. 크리스텐슨과 세계적 컨설팅사의 딜로이트 컨설팅의 파트너인 마이클 E.레이너의 공동 작품으로 "파괴적 혁신을 통한 성장"추구에 관한 것이다.

     

    요즘같이 급변하는 시기에는 경영이론이나 리더쉽, 마케팅이론조차도 '이 시대의 화두가 바로 이것!'인냥 혜성처럼 나타나서 잠깐 불꽃을 지피다가 사그러지듯 조용히 뒤로 밀려나는 것들을 가끔 볼 수 있는데, 3년6개월이 지난 지금에까지 꾸준한 경영 및 경제분야에 읽히는 것을 보아도 꽤나 괜찮은 책이라는데 동의하고 싶다.

     

    이 책을 읽으면서, 가장 신선한 첫번째 충격은 사소할 정도로 생각하지 못했던 부분이다. 그러나 '그래. 정말로 그런거 같네'하도록 수긍할 만한 것이었다.

     

    우리가 어떤 특정한 증상 치료하기 위해 의사를 찾아 갔는데, 어디가 아픈지 운조차도 띄우지 않았는데 덥석 처방전을 주면서 "여기 적힌 두가지 처방에 따라 약을 드시고 내일 아침에 전화를 주세요."라고 했다. 황당함에 의사에게 "아니 이 처방이 내게 도움이 될지어떻게 알죠? 내 몸 어디에 이상이 있는지 말하지도 않았잖아요?"라고 우리는 반문을 할테고, 이 때 의사는 "당연히 효과가 있을 겁니다. 예전에 환자 두명을 이 처방으로 치료한 적이 있습니다"

     

    이 얼마나 황당한 상황인가. 누구 대체 멀쩡한 정신으로 이 의사의 처방을 그대로 따를 것인가?

     

    하지만, 실제로 학자와 컨설턴트, 그리고 경영진들이 경영상의 문제에 대해서 관행적으로 이런 처방을 받아들이고 있다고 하는 부분이 수긍할 만한 하나의 충격이었다. 대체 무엇이 문제일까? 이것을 범주화를 무시하기 때문이라고 한다.

    상황을 제대로 파악하고 적시에 적법의 처방을 내리지 못하고 일반화의 덫에 갖혀있는 까닭이라고 한다. 이 범주화의 문제도 이 책에서 지혜를 구할 수 있을 것이다.

     

    이 책은 전체10장으로 구성하였는데 성장/경쟁/시장/고객/생산/제품/조직/전략/투자/리더쉽 이 각기 다루게 되는 내용들이다. 그리고 나는 특히 이 책에서 강조하는 하나의 키워드를 꼽으라면 단연 "파괴적 혁신"이라는 것을 짚을 것이다. 아 단어에 대해서도 집중하면 효율적으로 저자의 지혜를 흡수 할 수 있을 것이라 여긴다.

     

    1장에서 이 책의 개요편에 각 장에서 다룰 내용(실제로 잘 다루어졌다고 보인다)이 잘 정리하여 놓았기에 그대로 인용하여 여기에 소개할까 한다.

     

    2장: 가장 강력한 경쟁기업들을 어떻게 물리칠 수 있는가? 경쟁기업들이 우리를 죽이는 결과를 낳는 전략들은 무엇인가? 사실상 우리가 우위를 점할 수 있도록 해주는 일련의 조치들은 무엇인가?

    3장: 우리는 어떤 제품을 개발해야 하는가? 예전 제품보다 향상된 점에 대해 고객들은 프리미엄 가격으로 보답할 것인가? 또 어떤 측면에 대해 냉담한 반응을 보일 것인가?

    4장: 사업 성공을 위한 가시적 기반을 형성하는 초기 고객들은 누구인가?

    5장: 생산품 디자인·생산·판매·유통을 위해 기업이 내부적으로 취해야 할 조치는 무엇인가? 협력업체와 공급업체에 의존해야 하는 것은 무엇인가?

    6장: 만족스런 수익을 낳는 견실한 경쟁력을 어떻게 유지할 수 있는가? 범용품화가 진행되는 시점을 어떻게 구분할 수 있는가? 만족스런 수익률을 유지하기 위해 무엇을 할 수 있는가?

    7장: 벤쳐기업을 위한 최상의 조직구조는 무엇인가? 어떤 부서와 관리자들이 벤쳐기업의 성공에 기여해야 하고, 책임져야 하는가?

    8장: 성공전략에 대한 상세정보를 어떻게 입수하고 있는가? 융통성이 중요한 시점은 언제인가? 융통성 실패를 초래하는 시점은 또 언제일까?

    9장: 누구의 투자자본이 우리의 성공에 기여할 것인가? 누구의 자본이 죽음의 입맛춤을 할 것인가? 특정한 개발단계에서 어떤 투자자금이 우리에게 도움을 줄 것인가?

    10장: 사업 성장을 지속하는 데 있어서 CEO의 역할을 무엇인가? CEO들은 새로운 사업에서 언제 손을 떼야 하는가? 또 언제 그 사업에 개입해야 하는가?

     

    이 책이 좀 독특하게 보였던 까닭은 주석에 관한 것이다. 주석은 각 장이 끝날 때 여러 페이지를 할당하여 충분히 자세하게 설명해 주었고 또 참고도서나 저널,보도자료등 상세하게 제시되어 있다. 어쩌면 본문에 구구절절 부연설명 내용을 덧불일 수도 있었겠지만, 필요한 경우에만 상세하게 주석을 참조하도록 만들었던 점이 엿보인다.

     

    마지막으로 단 세개의 구문을 더 소개할까 한다.

    "실제로 성공의 달콤씁쓰름한 보상 중 하나는 기업의 규모가 커지면서 말 그대로 소규모 시장에 진입할 능력을 상실한다는 것이다"(p.256)

    "조직이 성장할 기회를 맞은 경영자들은 제일 먼저 성공에 필요한 인적 자원 및 다른 자원의 확보를 결정해야 한다. 그 뒤에 다음과 같은 두가지 질문을 던져 봐야 한다. 조직에서 관행적으로 수행하는 업무의 프로세스가 이 새 프로젝트에 적절한가? 이 조직의 가치가 이 사업에 필요한 우선순위를 제공하는가?"(p.274)

    "수익을 위해 인내해서는 안된다. 만약 누군가가 최고 경영자인 당신에게 신규사업에 막대한 수익을 거두기 전까지 상당기간 손실을 감수해야만 한다고 조언한다면, 이것은 ····장기간 잘못된 전략을 추구하게 하는 것이다. 성장에 인내할 수 있도록 당신기업의 성장을 조율해야 한다"(pp.383~384)

  • 변혁적 성장의 조건 | oh**avo | 2009.02.05 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
      이 책은 기업이 어떻게 하면 성장할 수 있는가, 성공할 수 있는가에 대한 책이다. 또한 이를 위해 혁신 그 중...

     

    이 책은 기업이 어떻게 하면 성장할 수 있는가, 성공할 수 있는가에 대한 책이다.

    또한 이를 위해 혁신 그 중에서도 '파괴적혁신(Disruptive Innovation)'을 제시하고 있다.

    전체적으로 꽤나 많은 논문을 참고하여, 짜임새 있게 쓰여진 괜찮은 경영서인 것 같다.

    오랜 시간에 걸쳐 조사한 방대한 자료 가운데서

    최근의 경영환경에 맞게 총 10가지 분야에 대한 조언을 하고 있다.

     

    1. 성장 : 기업의 영원한 과제

    너무나 당연하고, 너무나도 중요한 사실임에 틀림없다.

    많은 기업가들이 그들의 생명을 주주들로부터 연장하기 위해 이 분야에 노력하고 있고,

    주주들의 입장에서는 좀 더 빨리 이를 달성하기 위해 갖가지 압력을 행사하고 있는 것이 현실이다.

    이를 위해 경영자들은 어떻게 해야 할 것인가?

    예측하기 힘든 요즘과 같은 경영환경하에서 저자는 예측 가능성의 출처로 '좋은 이론'을 제시하고 있다.

    이를 기반으로 경영전략을 수립하고, 성장을 구가해 가는 것에 대해 이야기 하고 있다.

     

    2. 경쟁 : 신성장의 묘약, 파괴적 혁신

    경영,마케팅을 많은 이론에서 전쟁에 비유하고 있다.

    고객을 사이에 두고 경쟁사와 함께 겨루는 전쟁. 승자와 패자가 존재하는 필드.

    저자는 이러한 경쟁에서의 승리를 위한 묘약으로 '파괴적 혁신'을 제시해 주고 있다.

    '존속적 혁신'과의 차이점에 대해서 설명해 주면서

    강력한 경쟁업체와 겨루면서, 신생기업과 겨루면서 사용할 막강한 전략전술인

    '파괴적 혁신'을 조목조목 설명하고 있다.

     

    3. 시장 : '니즈'가 아니라 '행동'에 주목하라

    마케팅의 사례에서도 많이 회자되고 있는 이야기지만

    소비자는 정작 본인의 본질적인 필요(니즈)를 잘 모르는 경우가 많다는 것이다.

    이러한 사실을 인정한다면 우리는 시장에 집중할 때

    여러가지 리서치 수단을 통해 '고객의 니즈'에 집중하는 것이 아니라,

    도리어 '고객의 행동'에 주목하여 그 안에서 본질적인 시장을 파악해야 할 것이다.

     

    4. 고객 : 소비하지 않는 고객에게 눈을 돌려라

    갈수록 치열해지는 경영환경. 공급과잉이 뚜렷한 시대.

    이 안에서 우리는 고객의 마음을 얻기 위해 어떠한 노력을 해야 하는가?

    수익을 얻기 위해 어떠한 고객에게 집중해야 하는가?

    저자는 많은 기업들이 기존의 고객, 많은 이익을 창출해내는 고객에게 집중해 있을 때

    도리어 아직 우리의 소비자가 아닌 고객에 집중하라고 권하고 있다.

    그 안에 '파괴적 혁신'의 기회가 있다고...

     

    5. 생산 : '현재'가 아닌 '미래'의 역량에 집중하라

    우리가 이미 알고있다시피 생산의 단계에서는 자사역량만이 좌우되는 것은 아니다.

    기반시설, 제반기술의 발전이 상호작용을 하는 경우가 워낙 많다.

    많이 인용되고 있는 것이 Computer의 H/W와 S/W의 발전 속도차이다.

    또한 네트워크의 속도, 모바일 기기의 변화 등등 우리 주변에는 많은 기술적 변화가 존재하고 있다.

    그러하기에 현재 생산을 하는 입장에서도 꾸준히 관심을 갖아야 할 것이

    지금의 환경이 아닌 '미래 환경'이다.

    또한 이를 기반으로 '미래의 생산'에 역량을 집중하는 것이 필요하다.

     

    6. 제품 : 혁신을 통해 범용화의 늪을 탈출하라

    범용화. 경쟁시장에서 모든 기업들이 피해갈 수 없는 최종 상태를 범용화라고 하기도 한다.

    왜냐면 차별화,독점화에는 한계가 있기 때문이다.

    계속해서 수익성이 좋은 제품으로 유지할 수 있는 비결은 없는 것일까?

    저자는 결국 제품에 있어서는 '범용화'의 늪에 빠지지 않는 것이 중요하다고 이야기 하고 있다.

    또한 이를 위한 몇가지 실제적인 전략들을 제시해 주고 있다.

    각 기업의 상황에 맞게 실천해 봄직한,

     

    7. 조직 : 똑똑한 '인재'보다 적합한 '경험'에 집중하라

    우리는 쉽게 미래 기업의 경쟁력은 인재라고 이야기한다.

    맞는 이야기다. 하지만 저자는 이 말이 갖는 한계성에 대해 도전하고 있으며,

    궁극적으로 '똑똑한 인재를' 넘어서서 '경험있는 인재'가 중요하다고 이야기 한다.

    이론적인 부분만을 갖추고 있는 똑똑한 인재가 아닌

    성공과 실패를 넘어서서, 많은 경험을 한 인재를 확보하는 것이 기업 성공의 초석이 될거라 이야기 한다.

     

    8. 전략 : '예측'이 아닌 '발견'을 지향하라

    우리는 경영을 하면서 많은 부분 예측하며 경영판단을 내리고 있다.

    그도 그럴것이 너무나 큰 불확실성의 시대를 살아가고 있기 때문이다.

    하지만 저자는 너무나 쉽게 '예측'이라는 수단을 사용하지 말고,

    도리어 '발견'이라는 키워드로 대변되는 기획을 권하고 있다.

    존속적 혁신이 의도적 기획의 기반이라면,

    파괴적 혁신은 발견지향 기획의 기반이 될 것이라고 이야기 한다.

     

    9.투자 : 작게 신속히 추친하여 성과를 가시화하라

    너무나도 위험한 경영환경.

    물론 성공을 하게 되면 큰 성공을 경험할 수 있는 기회가 될 수도 있겠지만

    여튼 현재의 경영환경은 많은 위험을 안고 있다.

    그러하기에 투자는 작고,신속하게 추진하라고 이야기 하고 있다.

    또한 성과를 지향하는 투자와 가시적으로 투자성과를 관리하는 것에 대해 조언하고 있다.

     

    10.리더십 : 신성장을 위한 혁신은 CEO에서 시작된다

    앞의 9가지 요소도 물론 너무나 중요하지만,

    기업의 성공에는 뭐니뭐니해도 리더의 역할이 가장 중요하다고 저자는 단언하고 있다.

    최고 경영진의 마인드와 판단. 아무리 강조해도 지나침이 없는 요소이다.

    '파괴적 혁신'을 통해 얻는 성공이 계속 반복될 수 있는 메커닉을 만들어내는

    리더의 영향력을 저자는 기대하고 있다.

     

     

    저자는 한국의 수많은 경영자들이 파괴적 혁신이론을 성공적으로 활용하여

    기존의 강자인 일본,유럽,미국의 기업들과 경쟁하여 이겼다고 이야기 하고 있다.

    하지만 이제 한국은 또다른 도전자들인 중국,인도 등의 나라에 의해 위협받고 있다.

    자신의 성공전략이었던 '파괴적 혁신'을 도전자들이 구사하고 있다.

    이런 상황가운데 어떤 전략을 선택하고, 실천해야 할 것인가?

     

    저자의 10가지 조언을

    대한민국 경영자들이 다시금 곱씹어 보길 기대해 본다.

     

     

    고객들이 특정 "행동"을 하기 위해 제품을 "돈을 내고 이용한다"는 개념에 기반을 둔

    이런 접근법은 고객들의 생활방식을 그대로 반영해 경영자들의 시장분할에 도움을 줄 수 있다.

    또한 이렇게 함으로써 파괴적 혁신을 위한 기회의 장도 마련할 수 있다.

    p.114

  • 성장과 혁신의 본원적 의미 | y2**h | 2008.09.09 | 5점 만점에 4점 | 추천:1
    하버드경제경영총서나 와튼스쿨총서는 개인적으로 읽기에 상당히 버겁다.(예전 '인재 전쟁'이라는 서평에서도 한번 언급했었다.)게다...

    하버드경제경영총서나 와튼스쿨총서는 개인적으로 읽기에 상당히 버겁다.
    (예전 '인재 전쟁'이라는 서평에서도 한번 언급했었다.)
    게다가 저자가 정확히 누군지도 모르는 컨설팅 그룹에서 번역했다면
    그것에 거의 곱으로 이해하기가 어렵다.
    (이것도 내가 IBM총서 읽을때 언급했다.)

     

    이 두 가지를 다 갖춘 책이 바로 '성장과 혁신'이다.
    왜냐면 긴 문장, 불분명한 수식관계, 뜬그름 잡는듯한 개념적 설명(물론 사례들은 있지만...) 등
    이런 부분들 때문에 반복해서 곱씹어 읽어야만 겨우 이해가 될듯 말듯 하기 때문이다.
    물론, 나 자신의 경험과 지식 그리고 생각이 짧아서 그런것일수도 있다. -_-;

     

    '성장과 혁신'은 말 그대로 기업이 새로운 사업을 창출하고 성장시키기 위해서
    어떠한 혁신이 있어야 하는가를 다룬 책이다. 그것이 '파괴적 혁신'이라는 문장으로 나타내고 있다.
    이 책을 읽기 전까지만 해도 성장이나 혁신이라는 단어는 그냥 막연하게만 느껴졌었다.
    하지만 이 책을 통해 성장에도 좋은 성장과 나쁜 성장이 있고
    혁신도 좋은 혁신과 좋지 않은 혁신이 있다는 것을 알게 되었다.
    특히 혁신 중에서도 기존 제품과 경쟁을 무의미하게 만드는 파괴적 혁신에 무게를 두고
    이를 13가지의 경영요소로 다루었다

     

    기업의 진정한 성장, 영속적인 성장을 추구하기 위해서 어떠한 혁신이 이루어지고
    그 혁신이 이루어지기 위해 어떠한 것들이 변화되어야 하는지 알고 싶다면
    이 책이 하나의 이정표가 될 수 있을 것이다.

  • 과거에 얽매이지 마라 | pa**i | 2006.05.30 | 5점 만점에 4점 | 추천:0
    어제 우연히 알게 된 북세미나를 다녀 왔습니다.   클레이튼 M. 크리스텐슨 하버드 비즈니스 스쿨 교수와 그 제자...

    어제 우연히 알게 된 북세미나를 다녀 왔습니다.

     

    클레이튼 M. 크리스텐슨 하버드 비즈니스 스쿨 교수와 그 제자이자 동료인 마이클 E. 레이너 딜로이트 컨설팅 파트너이자 박사가 저술한 "성장과 혁신"이란 책을 딜로이트 코리아 컨설팅의 심태호 매니저가 직접 소개하는 자리였지요.

     

    크리스텐슨 교수가 저술한 시리즈의 두번째 저술인데, 첫째 저술은 "성공기업의 딜레마"라는 책이었고, 두번째가 이 책이며, 세번째로 시리즈 완성저술이 지금 국내에서 베스트셀러가 되고 있는 "미래기업의 조건"이란 책입니다.

     

    첫 저술은 사실 문제제기와 패러다임의 전환이 필요하다는 내용이고, 두번째 저술은 그 구체적인 전략과 방법론에 관한 내용을 담고 있고, 셋째 저술은 forecast에 대한 것이라 할 수 있습니다.

     

    그런데 불행히도 국내에서는 첫째와 셋째 저술이 먼저 출간되고 난 후, 중요한 방법론인 둘째 저술이 이제서야 번역되어 빛을 보게 됩니다.

     

    혹자는 이 "성장과 혁신"이 블루오션과 다르지 않다고 주장하지만, 또다른 혹자는 조금 다른 관점의 책이라고 말합니다. 이 책에서는 혁신을 존속적 혁신과 파괴적 혁신으로 분류하고 접근합니다.

     

    이 점이 가장 중요한 핵심 키워드라 할 수 있습니다. 기업이 생성 발전해 가는 동안 성장을 지속해 나가야만 하는데, 이것이 쉬운 일이 아닙니다. 기업의 성장이 멈추거나 쇠락하는 것이 아닌 지속적으로 성장 발전한다는 것은 참으로 어려운 일입니다. 이렇게 기업이 지속적으로 성장 발전하기 위해서는 기존의 성장동력은 계속 성장시키는 존속적 혁신을 꾀하면서도 보다 보장된 미래를 위해 파괴적 혁신을 추진하여 종국에는 존속적 혁신 제품을 무너뜨리고 파괴적 혁신의 제품이 존속적 혁신이 되도록 끊임없이 추구하라는 것이 크리스텐슨 교수의 주장 요체입니다.

     

    이 책에 따르면, 기업이 성장하기 위해서의 혁신은(소비자 입장에서 보면 구매동인이라 할 수 있습니다.) 처음 제품의 기능성(성능)이란 요소에서 출발하여 그다음 어느 정도 시장에서 신뢰성을 획득하는 것으로 옮아 가게 되고, 그 뒤를 편리성과 가격이 뒷받침하는 수순을 밟게 됩니다. 마지막 가격으로 구매동인이 옮아 가게 되면 치열한 경쟁 속에서 이익이 줄어 들거나 (-)가 되는 경우가 생기게 된다는 겁니다.

     

    따라서 여기까지 다다랐을 경우 한 제품의 성능은 소비자의 니즈를 채우고도 남을 만큼 다양화되고 최적화 되어 있는 반면, 가격은 최저가 된다는 것입니다. 이럴 경우 선발 주자는 경쟁에서 살아 남기 어려운 환경에 처하게 되므로 바로 이 때 파괴적 혁신을 통해 아주 단순한 성능으로 무장한(사용되지 않는 많은 기능들은 제외) 저가인 low-end 고객과 시장을 염두에 두고 전환적인 발상과 시도가 필요하다는 것입니다. 이렇게 완성된 파괴적 혁신 제품이 오히려 시장에서 더 큰 반향을 일으키게 되면 그 제품을 다시 존속적 혁신으로 전환하라는 전략을 소개하고 있다 할 수 있습니다.

     

    접근하기 쉽지는 않은 개념이지만, 나름대로 일리 있는 개념이고, 많은 기업의 예시를 들어 설명하고 있으므로 한번 읽어 볼 만 합니다.

     

    심태호 매니저는 파괴적 혁신을 원하는 기업과 존속적 혁신을 추진중인 기업 모두가 필요한 나름의 관점과 전략이 이 책 속에 있다고 주장합니다. 그러나 제가 생각하기에는 이들이 서로 상충하는 측면이 있어 정답이 있는지 아리송할 따름입니다. 기업이 처한 현실에 따라 같은 전략을 달리 써 먹어 보라는 것인데, 조금은 이 점에서 답이 없는 것 아닌가 하는 생각도 해 봅니다.

     

    갹설하고,

     

    이 책은 "남이 나를 파괴하기 전에 내가 먼저 나의 기득권을 파괴하라"라는 모토를 내세우고 있습니다. 그리고 "과거에 얽매이지 말라는 강인한 메세지를 귀담아 들어 보는 것은 어떨지요?

     

    "성장과 혁신"
    클레이튼 M. 크리스텐슨. 마이클 E. 레이너 지음
    딜로이트 컨설팅 코리아 옮김
    세종서적 간행
    \15,000-

  • 성장과 혁신, 추천사에도 써 있지만 거의 모든 경영인이 당면한 과제이다. 특히나 21세기에 들어와서는, 표현은 다소...
    성장과 혁신, 추천사에도 써 있지만 거의 모든 경영인이 당면한 과제이다. 특히나 21세기에 들어와서는, 표현은 다소 달라도 비소비와의 전쟁을 통해(=Blue Ocean을 찾음으로써) 추가적인 성장을 꾀하려는 시도가 넘치고 있고, 이러한 성장을 가능하게 하는 것을 혁신이라 정의하고 있으며, 이러한 혁신이 반복적으로 이루어질 수 있는 틀과 문화를 갖추려고 하고 있다. 이러한 움직은 현재 우리가 상대하고 있는 시장의 전망이 밝지 않으며, (지금 하고 있는 일만으로는 먹고 살기 힘들다는 반증이겠고), 새로운 기회를 포착하고 있지 못하는 아쉬움을 반증하고 있다고 하겠다. (당장은 아니라도 한 5~10년전과 현재를 비교하면, 파괴적 혁신을 통해 신사업을 멋지게 키운 기업이 너무나 많으니... 또는 스스로 이러한 파괴를 당하고 있는 입장에서 처하게 되었으니...) 하여간 전체로 보면 성장이요, 부분적으로 보면 파괴와 성장이 반복되고 있으니, 살아남으려면 스스로 파괴도 해야 한다는 이야기라 하겠다. 그런데, 관리는 무엇이고 혁신은 무엇인가? (몇 주 전에 세미나에서 질문 받았던 내용이기도 하다.) 관리는 '바람직하지 않은 변화가 발생하지 않도록 억제하고, 그 피혜를 최소화하는데 있다'고 정의한다면, 혁신은 '바람직한 변화가 발생하도록 환경을 만들어내는 것'이라고 할 수 있겠고, 혁신도 현재 하고 있는 사업의 경쟁우위를 보다 공고히 하는 존속적 혁신(sustaining innovation)이 있다면, 새로운 기회를 찾아 어쩌면 내 자신의 사업을 궁극적으로는 파괴할지 모르는 파괴적 혁신(destruptive innovation)이 있다고 하겠다. 그럴싸하기는 한데, 이렇게 쉽게 몇 줄 써내려 가듯이 쉬운 것이 아니다. 관리도 어렵고, 혁신도 어렵다. 너무 어렵다...^^ 경영인이라면 꿈꾸는 혁신... 이 혁신의 프로세스는 이렇다 저렇다라고 정의하기 참 힘들다. 따라서 따라배우기가 쉽지 않다. 기존 사업을 잘 꾸려온 검증된 뛰어난 인재들이라 할지라도, 파괴적 혁신의 리더쉽을 발휘하지 못하는 많은 예를 들고 있다. 더불어 경영학 교과서에서 강조하는 검증된 방법 뿐만 아니라, 인사이트를 통해 발견한 기회를 재빨리 전략에 반영하고, 이 전략에 의거하여 필요한 자원을 투입하는 프로세스의 중요성을 강조하고 있다. 수 많은 기존의 연구와 사례를 통해 저자들의 논지는 훌륭히 back-up 되고 있다. Blue Ocean Strategy에서 이야기했듯이, 혁신은 뛰어난 기술을 요구하는 것도 아니고, 많은 자본을 필요로 하지도 않는다. Low End Market에서 비소비와의 경쟁을 벌일 수 있는 Item을 찾아내는 창조력과 열정적인 리더쉽이 가장 중요해 보인다. 이 책을 덮고 나서, "나는 어떻게 할 것인가?" 또 다시 잠시 생각해 본다....

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