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비 정규직
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페이지 : 정보준비중 | ISBN-10 : 8995577002
ISBN-13 : 9788995577004
비 정규직 중고
저자 가재산 | 출판사 조인스HR
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2004년 10월 20일 출간
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비정규직의 전략적 육성 방안과 활용 사례를 제시한 책. 지금까지의 인사관리가 정규직 사원에 초점을 맞추고 비정규직 사원에 대해서는 보조적으로 쓰이는 값싼 노동력 정도로 생각하고 지나치듯 관리해왔던 것을 비판하고, 합리적이고 효율적인 인사 경영을 위한 비정규직의 전략적 활용 방안을 제시하였다. 사용자와 근로자 쌍방이 상생하면서 효율적인 방향으로 대응할 수 있게 비정규직의 실상에 대해 자세히 소개하고, 분야별로 비정규직의 활성화를 위해 채용부터 퇴직까지의 실천적 사례를 풍부하게 제공하였다. 또한 인재파견이나 HR(Human Resources) 관련 아웃소싱 업체의 전략적인 활용방안과 사례도 포함하여 비정규직의 폭넓은 활성화를 위해 수록하였다.

저자소개

목차

Chapter1.비정규직에 대한 새로운 모색
1.비정규직에 대한 2분법적 논란의 위험
2.비정규직에 대한 7가지 패러독스
Chapter2.비정규직을 활성화 해야 하는 이유
1.비정규직이 증가할 수밖에 없는 이유
2.한국의 비정규직 현주소와 이슈들
3.인재 활용 다원화와 인재 포트폴리오
Chapter3.비정규직의 분야별 활성화 전략
1.보조 인력이 아닌 전략적 인재로의 활용
2.비정규직의 인재 육성과 교육
3.인재고용 포트폴리오 전략의 구사
4.커미트먼트에 의한 조직 활성화
5.비정규직의 지식경영과 학습조직의 접목
6.신뢰의 조직문화와 사회적 자본
Chapter4.상생과 발전을 위하여 달라져야 할 것들
1.안락 속에 위험이 있다는 위기 의식
2.현장 관리자의 인식과 발상의 전환
3.경쟁을 즐기는 신인사제도의 도입
4.인사부서의 기능과 역할의 새로운 변화
5.코소싱에 의한 상생 전략
Chapter5.전략적 활용을 위한 사용기업과 에이전트의 역할
1.인재파견
2.인적 자원 아웃소싱
Chapter6.비정규직 활용 사례(종합적인 비정규직 활용 사례)
1.A&D 신용정보 사례
2.GAP Japan(주) 사례
3.에버랜드 사례
4.종합적인 HR 서비스 기업 파소나 사례
Chapter7.분야별 비정규직 활용 사례
1.인재파견의 다양한 활용 사례
2.국민은행의 콜센터 운영 사례
3.디아지오코리아의 물류센터 운영 사례
4.한국 IBM 비즈니스 센터의 운영 사례
책을 마무리하면서

책 속으로

출판사 서평

책 속 한 문장

회원리뷰

  • 경영학자이자 미래학자인 톰 피터스(Tom Peters)는 “향후 10∼15년 안에 현재 화이트칼라 직업의 90% 이상이 사라지...
    경영학자이자 미래학자인 톰 피터스(Tom Peters)는 “향후 10∼15년 안에 현재 화이트칼라 직업의 90% 이상이 사라지거나 완전히 새로운 형태로 바뀔 것”이라고 예언한 바 있다. 산업 환경이 급변하고 기업 경쟁력의 원천이 신기술로 옮겨가는 속도가 점점 빨라지고 있는 사이 ‘일자리’에 대한 전통적인 규정들(예를 들어 일하는 기술, 방식, 장소, 시간 등)은 점점 무의미해지고, 새로운 형태의 일자리와 고용형태가 급속히 증가하고 있다. 누구나 이런 변화에 대해 감지하고 있기는 하지만, 아직도 우리는 이 변화된 일자리에 적절한 이름을 붙이지 못하고 있다. 다만, 쉴새없이 변하고 있는 일자리 모두를 뭉뚱그려 ‘지금까지와는 다른 일자리’라는 의미로, ‘비정규직’이라고 부르고 있을 뿐이다. 이 책은 그 낯선 이름에서 알 수 있듯이, 우리가 지금까지 정규직에 부수적인 존재로만 취급했던 비정규직에 대해 전혀 새로운 접근방식을 취한다. 비정규직에 대한 잘못된 선입견 저자는 우선 비정규직에 관한 논의에 내재되어 있는 이분법적 사고의 문제점을 지적한다. 정규직만이 바람직한 것이고 비정규직은 피해야 할 것, 좋지 못한 것으로 인식하는 한 비정규직에 대한 바람직한 해결방안은 제시될 수 없다는 것이다. 그런 의미에서 비정규직에 관한 잘못된 선입견에 대해 통렬히 비판하고 있다. 예컨대 비정규직은 인건비가 싸다든지, 로열티가 부족하고, 보조적 업무만 담당할 수 있다는 등의 인식이 그것이다. 돌이켜보면 그런 인식 자체가 비정규직에 대한 건설적인 논의를 지체시키고 비정규의 열악한 처우를 조장한 측면도 있을 것이다. 즉, 기업은 비정규직을 임시방편적으로 정규직에 보조적인 지위에만 활용함으로써 그들이 가진 인적자원을 최대한 활용하는 데 실패했다. 따라서 일자리가 그 사람의 경제사회적 지위를 규정하는 사회에서 비정규직에 대한 편견이 강하게 자리잡게 된 것이다. 최근 들어 비정규직 문제에 대해 활발한 논의가 진전되고 있기는 하지만, 비정규직 근로자들을 기업에서 어떻게 활용하고 그들의 가치를 최대한 발휘하도록 할 것인가에 대한 실용적인 지침서는 부족했던 것이 사실이다. 여기에 이 책의 첫번째 가치가 있다. 인재활용 다원화와 인재 포트폴리오 비정규직의 활용도를 높이기 위해서는 먼저 비정규직 고용에 대한 사고의 틀이 바뀌어야 한다. 기업은 단지 비용절감을 위한 임시방편이 아니라 글로벌 경쟁 상황에서 기술과 산업의 급속한 변화에 대응하기 위해서는 새로운 형태의 고용관행을 구축하고 인적자원관리 방식을 변화시켜야 한다는 것이다. 그런 의미에서 인재활용의 다원화를 통한 인재 포트폴리오 구성을 제안한다. 잘 알고 있는 바와 같이 포트폴리오란 리스크를 줄이면서 수익을 극대화하기 위해 시장 특성이 서로 다른 자산에 분산투자한다는 의미이다. 즉 인재 포트폴리오란 ‘사업 전략에 기반해 다양한 고용 형태의 인재를 최적의 형태로 조달, 배치, 육성하는 것’을 의미한다. 지금까지의 인사관리는 정규직과 일부 계약직 사원만을 대상으로 했던 것이 사실이다. 하지만, 앞으로는 인사관리의 시야가 넓어지지 않으면 안된다. 왜냐하면 미래의 조직은 경쟁 우위를 유지하는데 핵심 요소가 될 수 있는 소수의 지식근로자에 의해 좌우될 것이고, 지식근로자에게는 고용형태나 안정성보다는 프로패셔널화된 개인의 브랜드 가치 향상이 중요하게 여겨지기 때문이다. 따라서 기업들은 정규직 중심의 사고에서 벗어나 기업의 전략에 근거한 인재 포트폴리오를 계속 업데이트 시켜나가면서 관리해야만 하는 것이다. 비정규직 활성화를 위한 성과지향형 인사제도 구축 오늘날 비정규직은 정규직 못지않게 중요한 업무에 종사하거나 고유의 전문성을 지니고 정규직 이상의 성과를 내기도 한다. 따라서, 비정규직을 활용하고 있는 기업들은 정규직과 마찬가지로 비정규직에 대해서도 ‘채용→배치→양성→평가→보상→퇴출’에 이르는 고유의 인사관리 제도를 구축해야 한다. 우선 다양한 방식을 통해 인재를 선발하는 인프라를 확보하는 것이 시급하다. 지금까지는 비정규직이 이직률이 높고 단기적으로만 활용된다는 인식하에 비정규직 채용을 경시한 경향이 있지만, 기업 영역에서 행해지는 많은 업무가 비정규직에 의해 이루어진다는 점을 생각해보면 이들에 대한 채용도 전략적으로 이루어질 필요가 있다. 예컨대 비정규직에 특화된 독자적인 선발 기준과 절차를 세우거나, 전문성을 지닌 기업에 아웃소싱한다든지, 현장 감독자나 책임자들에게 권한을 위양하여 직접 선발하는 방식을 택함으로써 비정규직의 안정적 적응을 지원할 수 있다. 두번째로 비정규직에 대한 경력관리에도 새로운 접근이 필요하다. 즉, 정규직이나 비정규직에 대한 구분 없이 인력구성원 전체를 능력과 업무 성과에 대한 공헌도에 따라 구분하고 각각에 맞게 채용, 인력운용 및 경력관리를 실행하는 것이다. 예컨대 우리에게 잘 알려진 Levis 청바지를 생산하는 GAP Japan에서는 종업원의 성과를 능력과 모티베이션의 함수로 인식하고, 각 그룹에 해당하는 인재들에게 각기 다른 처우와 승진 기회를 제공함으로써 능력발휘도와 조직성과 기여도를 향상시키고 있다. 또한, 성과지향형 인사제도를 구축함으로써 비정규직 종업원에 대해서도 공정한 평가를 실시하고 보상하는 원칙을 마련해야 한다. 이 과정을 통해 비정규직에 대해서도 동기부여와 적절한 보상, 그리고 커리어 패스(Career Path)를 제공해줌으로써 스스로 소중한 인적 자산이라는 생각을 가지고 기업에 대해 애착심을 갖고 일에 몰입하도록 유인하는 것이다. 실제로 스타벅스의 경우는 파트타이머에게까지 학교 등록금을 지원해주고 있다. 마지막으로 퇴직관리에서도 ‘계약기간만 끝나면 우리와는 남남’이라는 식의 태도를 가질 것이 아니라, 꼭 필요한 인재에 대해서는 적극적으로 고용 연장과 정규직 전환 기회를 제공하고, 조직의 인사정책에 부합하지 않는 인력은 지속적으로 퇴출될 수 있도록 전략에 기반한 퇴직관리 시스템을 구축해야 한다. 인재 육성과 교육방법 비정규직은 정규직에 비해 이직률이 높고, 비교적 단기간 근무하며, 주로 비핵심적인 직무에 종사하기 때문에 교육이 이루어지지 않거나, 심지어 교육의 필요성에 대해서도 잘 느끼지 못하는 경우가 많았다. 하지만, 돌이켜 생각해보면 비정규직은 기술 습득이나 숙련 형성의 기회가 주어지지 않았기 때문에 늘 주변부적인 업무에 머무를 수밖에 없고, 빈번하게 직장을 옮기는 ‘저활용’ 상황이 발생했다고 볼 수도 있다. 따라서, 비정규직에 대한 전략적 활용도를 향상시키기 위해서는 지식과 숙련도를 높일 수 있도록 지속적인 교육과 육성 정책을 실시해야만 한다. 왜 우리에게는 아르바이트 점원에서 출발해 세계적인 패스트푸드 체인인 맥도널드의 최고 경영자에 오른 찰리 벨(Charlie Bell) 같은 인물이 생기지 않는가? 비정규직의 특성을 고려할 때 인재육성 교육은 다음과 같은 방식으로 진행되는 것이 바람직하다. 우선, 집합 교육보다는 현장 OJT를 중심으로, 이론보다는 실무와 실기 중심의 교육을 실시하는 것이 바람직하다. 왜냐면 비정규직들은 대부분 현장에서 근무하기 때문에 이들을 상대로 별도의 시간을 내어 집합 교육을 실시하기 어렵고, 이론에 치우친 교육은 제한된 시간내에 소기의 목표를 달성하기도 어렵기 때문이다. 또한 기존에 구축되어 있는 정보시스템 특히 사내 정보 통신망을 활용한 교육이 병행되는 것이 바람직하며, 가능한 한 자율적인 학습 조직을 구성함으로써 개별적 지식 축적이 조직의 지식으로 승화될 수 있도록 계획해야 한다. 커미트먼트에 의한 조직 활성화 비정규직 활용에서 중요한 또 한 가지 사항은 커미트먼트(Commitment), 즉 조직몰입도를 향상시킴으로써 조직을 활성화시켜야 한다는 것이다. 흔히 비정규직들은 정규직에 비해 조직몰입도가 부족한 것으로 알려져 있고 대부분의 경영자들은 그런 상황을 어쩔 수 없는 것으로 인식하는 경향이 크다. 하지만, 조직몰입도가 향상되지 않는 상황에서 비정규직의 활용도를 높이는 데에는 명확한 한계가 존재한다. 그렇다면 어떻게 해야 비정규직의 조직몰입도를 향상시킬 수 있을까? 우선 인재의 존엄과 가치를 인정하고, 개인이 성장해야 회사가 성장할 수 있다는 인식이 경영자와 비정규 근로자 모두에게 필요하다. 구체적으로는 물질적 동기부여 요인과 함께 명확한 비전과 가치를 제시하고, 개인별 성과 기여도에 대해 공정하게 평가하고 인정함으로써, 구성원간의 신뢰를 쌓고 공감과 설득의 문화를 형성해 나가야 한다. 특히 사내 인트라넷이나 정보시스템이 지나치게 비정규직에게 제한된 정보를 제공하거나 차별대우를 하게 될 경우에는 상호신뢰가 결여되어 조직활성화가 어렵고, 지식 공유를 통한 학습 분위기가 조성될 수 없을 것이다. 飛정규직을 향하여 이 책에서 언급한 모든 비정규직 활용 방안의 기초가 바로 경영진에 의해 주도되는 신뢰의 조직문화 구축에 있다고 강조한다. 신뢰는 조직 내외에 협력을 강화시켜 주고, 각종 비용을 절감시켜 주며, 구성원들이 최대한의 능력을 발휘할 수 있게 하여 고객만족과 시장 대응력을 높이는데 크게 기여할 수 있다. 하지만 아직까지도 비정규직에 대해서는 소중한 인적자원의 일원이라는 인식보다는 임시방편적이고 부수적인 인력이라는 인식이 팽배하며, 그 틀 안에서 인적자원을 운용하는 사례가 많다. 서문에 밝혀져 있듯이 이 책은 정규직 중심의 인사관리의 틀을 성과와 능력 중심으로 전면 수정하고 비정규직 스스로 의식과 능력을 향상시켜 상호 윈-윈(Win-win)할 수 있는 방안을 모색하였다. 이 책은 풍부한 실무 경험에서 우러나는 구체적인 비정규직 활용 사례를 제시하고 전략적 인적자원관리의 틀 속에서 비정규직 문제를 조망함으로써, 비정규직 활용에 대해 고민하는 경영자뿐 아니라 인적자원관리 시스템에 대한 재검토를 통해 기업 성과 향상을 모색하는 인사 담당자들에게도 유용한 통찰력을 제시해 준다. 더불어 인재파견이나 HR 아웃소싱 업체의 전략적인 활용 방안과 사례가 검토됨으로써 비정규직 활용에 대한 실용적인 지침서로도 활용될 수 있을 것이다. 이상우 (삼성경제연구소 연구원)

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